Giá 10k/5 lượt download Liên hệ page để mua: https://www.facebook.com/garmentspace Xin chào, Nếu bạn cần mua tài liệu xin vui lòng liên hệ facebook: https://www.facebook.com/garmentspace Tại sao tài liệu lại có phí ??? Tài liệu một phần do mình bỏ thời gian sưu tầm trên Internet, một số do mình bỏ tiền mua từ các website bán tài liệu, với chi phí chỉ 10k cho 5 lượt download tài liệu bất kỳ bạn sẽ không tìm ra nơi nào cung cấp tài liệu với mức phí như thế, xin hãy ủng hộ Garment Space nhé, đừng ném đá. Xin cảm ơn rất nhiều

1. BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÁ SPILIT
SINH VIÊN THỰC HIỆN : NGUYỄN VĂN HIẾU
MÃ SINH VIÊN : A16126
CHUYÊN NGÀNH : KẾ TOÁN-QTKD
HÀ NỘI – 2014

2. BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÁ SPILIT
Giáo viên hƣớng dẫn : Th.s Lê Thị Hạnh
Sinh viên thực hiện : Nguyễn Văn Hiếu
Mã sinh viên : A16126
Chuyên ngành : Kế toán-QTKD
HÀ NỘI – 2014
Thang Long University Library

3. LỜI CẢM ƠN
Trong suốt thời gian nghiên cứu và hoàn thiện khóa luận, em đã nhận được sự
hướng dẫn tận tình và giúp đỡ quý báu của các thầy cô giảng viên trường Đại học
Thăng Long và toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty cổ phần đá Spilit.
Trước hết em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các thầy cô giáo, giảng viên
trường Đại học Thăng Long, các thầy cô trong bộ môn Kinh tế đã giúp đỡ em trong
suốt quá trình học tập tại trường. Đặc biệt em xin gửi lời cảm ơn tới cô giáo, Thạc sỹ
Lê Thị Hạnh đã tận tình chỉ bảo, giúp đỡ em trong suốt quá trình làm khóa luận.
Đồng thời em cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới các bác, các cô, các chú, các
anh, các chị trong Công ty cổ phần đá Spilit đã tạo điều kiện cho em có cơ hội thực tập
và tìm hiểu thực tế tại công ty để em có thể hoàn thành khóa luận này.
Trong thời gian hoàn thiện khóa luận, mặc dù em đã có nhiều cố gắng xong
không thể tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, em rất mong nhận được sự đóng góp
quý báu từ thầy cô và các bạn.
Hà Nội, ngày tháng năm 2014
Sinh viên
Nguyễn Văn Hiếu

4. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Khóa luận tốt nghiệp này là do bản thân thực hiện có sự hỗ
trợ từ giáo viên hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của người
khác. Các dữ liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong Khóa luận là có nguồn gốc và được
trích dẫn rõ rang.
Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này!
Sinh viên
Nguyễn Văn Hiếu
Thang Long University Library

5. MỤC LỤC
Trang
LỜI MỞ ĐẦU
CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ...................................................7
1.1. Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức ...............................1
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực ..................................................................................1
1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực....................................................................1
1.1.3. Vai trò và chức năng của quản trị nguồn nhân lực ...........................................2
1.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ..................................................................3
1.2.1. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ...............................................3
1.2.2. Tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức .......4
1.2.3. Nguyên tắc của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.......................................6
1.3. Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.................................................6
1.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển ..............................................................8
1.3.2. Xác định mục tiêu đào tạo phát triển nguồn nhân lực.....................................11
1.3.3. Xác định đối tượng đào tạo................................................................................12
1.3.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo................12
1.3.5. Lựa chọn giáo viên đào tạo................................................................................15
1.3.6. Dự tính chi phí đào tạo phát triển nguồn nhân lực..........................................16
1.3.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo........................................................16
1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến đào tạo phát triển nguồn nhân lực .....................18
1.4.1. Môi trường công nghệ........................................................................................18
1.4.2. Môi trường chính trị - Pháp luật .......................................................................19
1.4.3. Môi trường kinh tế..............................................................................................19
1.4.4. Môi trường Văn hóa - Giáo dục.........................................................................19
1.4.5. Quan điểm của ban lãnh đạo và các nhà quản trị trong tổ chức về công tác
đào tạo phát triển..........................................................................................................20
1.4.6. Chính sách khuyến khích và xây dựng chương trình đào tạo:........................20

6. 2.1 Khái quát chung về Công ty CP Đá Spilit...........................................................21
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty CP Đá Spilit ..............................21
2.1.2. Đặc điểm cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp của công ty CP Đá Spilit............22
2.1.3. Chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban tại công ty CP Đá Spilit................23
2.1.4. Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty CP Đá Spilit:..............................25
2.1.5. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty CP Đá Spilit ...............................26
2.1.6. Đặc điểm về cơ cấu nguồn nhân lực của công ty CP Đá Spilit........................27
2.2. Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty CP Đá Spilit.33
2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển ............................................................33
2.2.2. Xác định mục tiêu của chương trình đào tạo....................................................35
2.2.3. Xác định đối tượng đào tạo................................................................................36
2.2.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo................37
2.2.5. Thực trạng chi và đầu tư cho đào tạo phát triển nguồn nhân lực...................40
2.2.6. Đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực................................41
2.3. Các nhân tố môi trƣờng tác động đến công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại công ty CP Đá Spilit .............................................................................45
2.3.1. Môi trường công nghệ ......................................................................................45
2.3.2. Môi trường chính trị pháp luật........................................................................45
2.3.3. Môi trường kinh tế...............................................................................................45
2.3.4. Môi trường văn hóa- giáo dục..............................................................................46
2.3.5. Quan điểm của ban lãnh đạo và các nhà quản trị trong tổ chức về công tác đào
tạo phát triển..................................................................................................................46
2.4. Những kết quả đạt đƣợc và hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại công ty CP Đá Spilit.................................................................................46
2.4.1. Kết quả đạt được:.................................................................................................46
2.4.2. Những hạn chế:..................................................................................................47
CHƢƠNG III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP ĐÁ SPILIT.................48
3.1. Phƣơng hƣớng phát triển của công ty trong thời gian tới................................48
Thang Long University Library

7. 3.1.1. Chiến lược sản xuất kinh doanh........................................................................48
3.1.2. Chiến lược trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực..................................48
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực tại công ty CP Đá Spilit.........................................................................................49
3.2.1. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo và phát triển. .........................49
3.2.2. Xác định mục tiêu chương trình đào tạo và phát triển.....................................51
3.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo phù hợp, công bằng và khách quan ...................52
3.2.4. Hoàn thiện chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo. ............52
3.2.5. Huy động và tăng cường chi phí cho công tác đào tạo và phát triển...............54
3.2.6. Xây dựng và thực hiện tốt chương trình đánh giá hiệu quả đào tạo...............54
3.2.7. Quản lý kết quả chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.............56

8. DANH MỤC VIẾT TẮT
Ký hiệu viết tắt Tên đầy đủ
ĐT Đào tạo
PTNNL Phát triển nguồn nhân lực
Thang Long University Library

9. DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ, CÔNG THỨC
Trang
Sơ đồ 1.1. Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực ..................................................3
Bảng 1.1. So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ........................................4
Sơ đồ 1.2. Sơ đồ phân tích nhu cầu đào tạo ....................................................................9
Sơ đồ 1.3. Sơ đồ phân tích nhu cầu nhân viên ..............................................................10
Sơ đồ 1.4. Quy trình xây dựng chương trình đạo tạo và phát triển nguồn nhân lực.....18
Sơ đồ 2.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty cổ phần Spilit........................................23
Bảng 2.1. Tổng kết tình hình hoạt động kinh doanh của công ty CP Đá Spilit trong 3
năm 2010-2012..............................................................................................................26
Biểu đồ 2.1. Phân bổ nguồn nhân lực tại công ty CP Đá Spilit trong giai đoạn 2010-
2012 ...............................................................................................................................28
Biểu đồ 2.2. Cơ cấu theo chất lượng lao động tại công ty CP Đá Spilit .......................29
Biểu đồ 2.3. Cơ cấu theo độ tuổi của nguồn nhân lực tại công ty CP Đá Spilit ...........31
Biểu đồ 2.4. Biểu đồ cơ cấu theo giới tính tại công ty CP Đá Spilit.............................33
Biểu đồ 2.5. Đối tượng tham gia đào tạo của công ty CP Đá Spilit qua 03 từ năm 2010-
2012 ...............................................................................................................................36
Bảng 2.2. Quy mô đào tạo theo các phương pháp đào tạo............................................38
Bảng 2.3. Chi phí bình quân cho một người được đào tạo............................................40
Bảng 2.4. Kết quả học tập của 2 nhóm đối tượng tham gia đào tạo trong 3 năm từ
2010- 2012.....................................................................................................................42
Bảng 2.5. Kết quả điều tra sự phù hợp giữa đào tạo với yêu cầu công việc tại công ty
CP Đá Spilit năm 2012 ..................................................................................................43
Bảng 3.1. Bảng đánh giá thực hiện công việc ...............................................................50
Bảng 3.2. Kế hoạch đào tạo trong năm 2013 của công ty CP Đá Spilit........................53
Bảng 3.3. Mô hình đánh giá của tiến sĩ Donald Kir Patrick..........................................55
Bảng 3.4. Bảng đánh giá kết quả đào tạo ......................................................................56

10. LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm vừa qua, cùng với tiến trình hội nhập của nước ta vào các
định chế khu vực và trên thế giới, với định hướng phát triển kinh tế đất nước từ nay
đến năm 2020, các doanh nghiệp đang phải đương đầu với nhiều thách thức lớn, một
trong số đó là khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài. Khả năng cạnh
tranh của đa phần các doanh nghiệp trong nước còn thấp trên thị trường quốc tế,
nguyên nhân chính ở đây không phải là do các doanh nghiệp Việt Nam thiếu vốn, công
nghệ mà do một nhân tố vô cùng quan trọng đó là nhân tố con người. Hầu hết các nhà
quản trị doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay đều đã nhận thức được một vấn đề sống
còn đối với doanh nghiệp của mình là con người. Họ tập trung tìm kiếm nhân tài,
những cán bộ giỏi và sẵn sang bỏ ra một mức chi phí rất cao cho công tác tuyển dụng
này. Nhưng hiệu quả thực sự mang lại thì chưa cao vì trong quá trình tuyển dụng họ có
thể sàng lọc ra được một số nhân sự giỏi, có trình độ chuyên môn cao, nhưng đây chỉ
là số ít, còn hầu hết chất lượng nhân sự trong doanh nghiệp lại không đồng đều và
chưa cao. Nguyên nhân chủ yếu của vấn đề này đó là do các doanh nghiệp mới chỉ tập
trung vào khâu tuyển dụng nhân sự mà chưa thực sự chú trọng tới công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực của mình.
Do đó việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp thông qua
công tác đào tạo và phát triển nhân sự đóng một vai trò rất quan trọng. Đặc biệt là
thông qua công tác đào tạo và phát triển nhân sự, doanh nghiệp sẽ nâng cao được chất
lượng nguồn nhân lực và tạo được sự ổn định về mặt nhân sự của mình để có thể nâng
cao năng lực cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước cũng như quốc tế.
Là một công ty hoạt động trong lĩnh vực khai thác và chế biến khoáng sản,
Công ty CP Đá Spilit cần phải đảm bảo nguồn lao động năng động, sáng tạo và tác
phong làm việc chuyên nghiệp. Tuy nguồn nhân lực hiện nay tại công ty vẫn đảm bảo
nguồn cung về số lượng, đáp ứng được yêu cầu công việc hiện tại nhưng do năng lực
và trình độ còn chưa cao dẫn đến hiệu quả hoạt động của nguồn nhân lực còn chưa
thực sự thể hiện đúng tiềm năng vốn có. Vì vậy, công ty cần hiểu rõ thực trạng về chất
lượng nguồn nhân lực hiện tại, từ đó xây dựng nên những chính sách, chương trình
đào tạo và phát triển sao cho phù hợp với những mục tiêu mà công ty đề ra trong ngắn
hạn và lâu dài.
Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề cùng với thời gian tìm hiểu thực tế
tại Công ty CP Đá Spilit em đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại Công ty CP Đá Spilit” làm đề tài khóa luận.
Thang Long University Library

11. 2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Hiểu rõ những lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp.
Phân tích thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công
ty CP Đá Spilit.
Đánh giá những ưu điểm và hạn chế còn tồn tại trong công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực tại Công ty CP Đá Spilit.
Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại
Công ty CP Đá Spilit.
3. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực tại Công ty CP Đá Spilit giai đoạn 2010-2012.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu của đề tài
Phương pháp nghiên cứu đó là sử dụng kênh thông tin sơ cấp và kênh thông tin
thứ cấp cho bài viết.
Các thông tin đều được trích nguồn, dẫn dắt.
5. Nội dung khóa luận
Khóa luận bao gồm 3 chương:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp
Chƣơng 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty CP Đá Spilit
Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực tại Công ty CP Đá Spilit

12. 1
CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức
Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công
hay không thành công trong phát triển kinh tế - xă hội của quốc gia do vậy tất cả
các nước trên thế giới đều quan tâm đến phát triển nguồn nhân lực.
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Thuật ngữ nguồn nhân lực (hurman resourses) xuất hiện vào thập niên 80
của thế kỷ XX khi mà có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con
người trong kinh tế lao động. Nếu như trước đây phương thức quản trị nhân viên
(personnel management) với các đặc trưng coi nhân viên là lực lượng thừa hành,
phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi phí tối thiểu thì từ
những năm đến nay với phương thức mới, quản lý nguồn nhân lực (hurman
resourses management) với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt
hơn để người lao động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn
có của họ thông qua tích lũy tự nhiên trong quá trình lao động phát triển.
Có khá nhiều những định nghĩa khác nhau về "nguồn nhân lực" như định
nghĩa của PGSTS Trần Kim Dung: “quản lí nguồn nhân lực bao gồm từ hoạch định,
tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút,
sử dụng và phát triển người lao động trong các tổ chức”. Hay như định nghĩa của
giáo sư Phạm Minh Hạc: “Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên
ngoài của mỗi cá nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự
thành công, đạt được mục tiêu của tổ chức”.
Có những định nghĩa khác nhau tuỳ theo giác độ tiếp cận nghiên cứu, từ đó
ta có thể rút ra được một định nghĩa chung nhất là: “Nguồn nhân lực là tất cả các
thành viên trong tổ chức sử dụng kiến thức, kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm, hành vi
đạo đức… để thành lập, phát triển và duy trì doanh nghiệp”.
1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Các doanh nghiệp đều có các nguồn lực, bao gồm tiền bạc, vật chất, thiết bị
và con người cần thiết để tạo ra hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra thị
trường. Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng các thủ tục và quy trình về cung
cấp nguyên vật liệu và thiết bị nhằm đảm bảo việc cung cấp đầy đủ chúng khi cần
thiết. Tương tự như vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến qui trình quản lý
con người – một nguồn lực quan trọng của họ.
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản lý
Thang Long University Library

13. 2
có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên của doanh
nghiệp. Theo như nhà quản trị chiến lược nguồn nhân lực Jefferey A.Mello thì: “Quản
trị nguồn nhân lực là việc thiết kế và sử dụng hệ thống nhân sự chính thức trong tổ
chức, đảm bảo việc sử dụng tài năng con người có kết quả và năng suất cao vào việc
hoàn thành các mục tiêu của tổ chức”.
Mục tiêu chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực là nhằm đảm bảo đủ số lượng
người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và
vào đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
Tóm lại, khái niệm chung chất nhất của quản lí nhân lực được hiểu như sau:
"Quản trị nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo
mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã
đặt ra của tổ chức đó".
1.1.3. Vai trò và chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng để doanh nghiệp hoạt động một
cách hiệu quả. Thứ nhất là vai trò hành chính, QTNLL cung cấp các thủ tục hành chính
như kế hoạch công tác, đánh giá quá trình thực hiện và hệ thống trả thù lao, hợp đồng
lao động, bảo hiểm xã hội, phúc lợi xã hội,…để khuyến khích sự cam kết của nhân viên
với tổ chức. Thứ hai là vai trò hỗ trợ, QTNLL giúp lập kế hoạch chiến lược của tổ chức,
giúp nhân viên quản lý khủng hoảng, giải đáp các thắc mắc khiếu nại của nhân viên.
Thứ ba là vai trò tác nghiệp, QTNNL tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh
nghiệp, giúp xây dựng, triển khai chương trình và chính sách nguồn nhân lực, bên cạnh
đó là tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực. Cuối cùng là vai trò chiến lược, QTNNL là
quá trình liên kết hợp nhất chiến lược nguồn nhân lực và mục tiêu của tổ chức.

14. 3
Sơ đồ 1.1. Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực
1.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.1. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển là một trong những chức năng quan trọng nhất trong công
tác quản trị nguồn nhân lực nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của
tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và phát triển trong
môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay.
Đào tạo: Là quá trình được hoạch định và tổ chức nhằm trang bị kiến thức và
kỹ năng cho nhân viên nhằm phục vụ cho nhu cầu công việc hiện tại.
Phát triển: Là quá trình chuẩn bị và bồi dưỡng năng lực cần thiết cho tổ chức
trong tương lai và phù hợp với nguyện vọng của nhân viên.
Đào tạo nguồn nhân lực bao gồm không chỉ đào tạo nội bộ được thực hiện bên
trong một doanh nghiệp, mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác của phát
triển và đào tạo nguồn nhân lực được thực hiện từ bên ngoài như: đào tạo sau đại học,
ngoại ngữ, tin học, nâng cao tay nghề, dạy nghề, bồi dưỡng và nâng cao các kỹ năng,
bồi dưỡng và nâng cao nghiệp vụ, học tập và trao đổi kinh nghiệm, đào tạo chuyên
sâu, chuyên đề, lý luận chính trị, đào tạo tại nước ngoài,…
Các doanh nghiệp tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để:
Chuẩn bị và bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống. Sự bù đắp và bổ sung
Chiến lƣợc công ty
Thu hút lực lƣợng lao động hiệu quả
- Hoạch định nguồn nhân lực
- Phân tích công việc
- Dự báo
- Chiêu mộ
- Lựa chọn
Duy trì lực lƣợng lao động
hiệu quả
- Thù lao
- Tương quan lao động
- Sa thải
Phát triển lực lƣợng lao động
hiệu quả
- Đào tạo & Phát triển NNL
- Đánh giá
Thang Long University Library

15. 4
này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi chảy.
Chuẩn bị cho những người lao động thực hiện được những trách nhiệm và
nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu: cơ cấu, thay đổi về luật pháp, chính
sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo ra.
Hoàn thiện khả năng người lao động (nhiệm vụ hiện tại cũng như nhiệm vụ
tương lai một cách có hiệu quả).
Chúng ta có thể phân biệt giáo dục, đào tạo, phát triển như sau:
Giống nhau: Cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới.
Làm thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc
của các cá nhân.
Khác nhau:
Bảng 1.1. So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo Phát triển
1. Hướng đến Công việc hiện tại Công việc tương lai
2. Áp dụng Nhân viên yếu về kỹ năng Cá nhân, nhóm và tổ chức
3. Thời gian Ngay lập tức Dài hạn
4. Mục đích
Khắc phục sự thiếu hụt về kiến
thức và kĩ năng hiện tại
Chuẩn bị cho tương lai
5. Yêu cầu Bắt buộc Tự nguyện
1.2.2. Tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức
Đào tạo phát triển đem lại lợi ích nhiều mặt cho doanh nghiệp như:
Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc: Đào tạo phát triển
giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và chất lượng, hiệu quả thực hiện công
việc như: làm việc nhanh chóng và chính xác hơn, sáng tạo trong công việc, giảm
nguyên vật liệu thừa, giảm tai nạn lao động... Một lực lượng lao động được đào tạo tốt
sẽ là việc có hiệu quả, góp phần giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận, giảm chi phí trong
những hoạt động của mình.
Đào tạo phát triển làm tăng niềm tin và động lực làm việc của nhân viên: Công
nhân viên trong doanh nghiệp cấp bậc khác nhau, cương vị, bối cảnh khác nhau nhưng
số đông ai cũng mong muốn được bồi dưỡng, tự hoàn thiện, từ đó phát huy tiềm năng
của mình để hướng tới một tương lai tốt đẹp hơn. Đây là một đặc trưng của nền kinh tế

16. 5
thị trường và xã hội thương nghiệp hiện đại, các nhà quản lí phải thừa nhận và coi
trọng đặc trưng này. Nhu cầu tự trọng, tự thể hiện bản thân một khi được thoả mãn sẽ
chuyển đổi thành động lực sâu sắc và bền bỉ thúc đẩy công tác, nâng cao ý chí của
người lao động trong doanh nghiệp.
Nắm vững kiến thức và kĩ năng chuyên môn khiến cho cá nhân tự tin và lạc
quan về công việc, điều này giúp cá nhân vượt qua những căng thẳng trong công việc
và góp phần tạo nên bầu không khí làm việc tích cực.
Đào tạo phát triển còn kích thích sự yêu thích công việc và mở ra cho mỗi cá
nhân những cơ hội thăng tiến đòi hỏi sự phát huy hết tiềm năng, năng lực cá nhân. Khi
tinh thần làm việc, hợp tác trong doanh nghiệp bị suy giảm, thành tích nghiệp vụ
không cao, nếu kịp thời có phương án đào tạo phát triển phù hợp sẽ cải thiện được tình
trạng này và mang lại lợi ích rất lớn.
Đào tạo phát triển nguồn nhân lực góp phần ổn định tổ chức: Đào tạo phát
triển chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lí, chuyên môn kế cận: giúp cho nhân viên có được
những kĩ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lí,
chuyên môn khi cần thiết.
Đào tạo phát triển nguồn nhân lực trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc
tốt hơn: Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm
việc, các chương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ nhanh
thích ứng với môi trường làm việc mới.
Đào tạo phát triển nguồn nhân lực tạo điều kiện áp dụng tiến bộ khoa học kĩ
thuật vào doanh nghiệp: Việc đào tạo phát triển tạo ra một lực lượng lao động lành
nghề, linh hoạt và có khả năng thích nghi với những thay đổi về quy trình công nghệ,
kĩ thuật và môi trường kinh doanh.
Trong thời đại mà công nghệ thông tin và các nguồn tri thức phát triển như vũ
bão cùng với xu hướng giao lưu hợp tác toàn cầu như ngày nay, một nhu cầu tất yếu là
doanh nghiệp phải thường xuyên cập nhật và thay đổi, đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực giúp doanh nghiệp tránh khỏi tình trạng lạc hậu, tạo điều kiện áp dụng các
tiến bộ kĩ thuật, áp dụng các phương pháp quản lí mới.
Việc đào tạo phát triển giúp rút ngắn thời gian học hỏi của người lao động và
giám sát người lao động: Khi một nhân viên mới vào làm việc hoặc khi một nhân viên
hiện tại được giao công việc mới, thời gian để họ làm quen với công việc là đều khá
quan trọng. Ngày nay khi cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt thì doanh nghiệp càng
mong muốn nhân viên hoàn thành công việc trong thời gian ngắn nhất và đào tạo phát
triển là giải pháp ưu việt.
Thang Long University Library

17. 6
Khi nắm được kiến thức, kĩ năng để thực hiện công việc, cá nhân có thể làm
việc một cách độc lập mà không cần đến sự giám sát thường trực của cấp trên. Khi đó
người quản lí có thể dành nhiều thời gian cho những công việc mang tính chiến lược
hơn là cho những công việc phụ hàng ngày.
1.2.3. Nguyên tắc của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải dựa trên các nguyên tắc sau:
- Nguyên tắc coi trọng khả năng phát triển của con người: Con người sống hoàn toàn
có năng lực để phát triển, mọi người trong doanh nghiệp đều có khả năng phát triển và
sẽ cố gắng thường xuyên phát triển để giữ vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng
như các cá nhân. Con người luôn có sự thích nghi cao đối với điều kiện, khi ngoại
cảnh liên tục thay đổi, tri thức khoa học phát triển thì nhu cầu phát triển về mặt trí tuệ
con người là một vấn đề tất yếu.
- Nguyên tắc coi trọng giá trị riêng của mỗi người: Mỗi người là một con người cụ
thể, khác với những người khác và đều có khả năng sáng tạo và đóng góp sáng kiến.
- Nguyên tắc kết hợp lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức:
Những mục tiêu của tổ chức và phát triển nguồn nhân lực bao gồm động viên, khuyến
khích mọi thành viên cố gắng tăng cường sự đóng góp của họ cho tổ chức, thu hút và
sử dụng tốt những người có đủ năng lực trình độ đạt được giá trị lớn nhất thông qua
những sản phẩm của người lao động làm ra để bù lại những chi phí đã bỏ ra cho đào
tạo và phát triển. Mặt khác những mong muốn của người lao động qua đào tạo phát
triển là: ổn định để phát triển, có những cơ hội tiến bộ, thăng chức, có những vị trí làm
việc thuận lợi mà ở đó có thể đóng góp, cống hiến được nhiều nhất, được cung cấp
những thông tin về đào tạo có liên quan đến họ. Khi nhu cầu cơ bản của họ được thừa
nhận và đảm bảo, các thành viên trong tổ chức sẽ phấn khởi làm việc.
- Nguyên tắc coi trọng công tác đào tạo phát triển trong tổ chức: Đào tạo phát triển
nguồn nhân lực là phương tiện để đạt được sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất.
Để hoạt động đào tạo và phát triển đạt được hiệu quả cao, mỗi doanh nghiệp
đều phải xây dựng cho mình một tiến trình đào tạo khoa học, phù hợp vợi tình hình cụ
thể của doanh nghiệp.
1.3. Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo là một quá trình học tập làm cho người lao động tiếp thu được các kiến
thức, kỹ năng đặc biệt nhằm thực hiện những công việc cụ thể.
Phát triển là một quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc
mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức, nhằm nâng cao khả năng

18. 7
trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công việc tốt hơn.
Tóm lại: Đào tạo và phát triển là một tiến trình liên tục, là sự nâng cao khả năng
quản trị bằng cách truyền đạt và trang bị những kỹ năng cần thiết để thích ứng với sự
thay đổi của môi trường.
Chất lượng của hệ thống giáo dục, đào tạo và phát triển có ảnh hưởng vô cùng
to lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội một quốc gia. Ở tầm vi mô, đào tạo được xem
như là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng mục tiêu chiến lược của tổ chức. Ngày nay
chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất
của các doanh nghiệp trên toàn thế giới.
Để đảm bảo cho khả năng cạnh tranh, các doanh nghiệp cần phải xây dựng
được một lực lượng lao động có đủ trình độ, đủ khả năng để thực thi hữu hiệu và
nhanh chóng mọi quyết định mang tính chiến thuật cũng như chiến lược của mình.
Việc thiếu lao động có khả năng đó sẽ là một yếu tố bất lợi gây trở ngại và tổn thất cho
công việc kinh doanh của doanh nghiệp. Trong điều kiện nền giáo dục quốc gia không
còn đủ sức đáp ứng được yêu cầu về số lượng, chất lượng lao động do các doanh
nghiệp đặt ra ngày càng cao và đa dạng. Các doanh nghiệp buộc phải tự tiến hành đào
tạo lấy nguồn lao động cho mình và đây là một xu thế tất yếu.
Thế giới đang ở vào giai đoạn thông tin, trình độ giáo dục, học vấn kiến thức
tổng quát của xã hội ngày càng nâng cao dẫn đến việc phải đào thải các nhân viên
không theo kịp thời đại. Điều này đã buộc các công ty ngày càng phải quan tâm hơn
đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty. Nhiều công ty trên
thế giới đã xem chiến lược phát triển nhân sự như là một cấu thành không thể thiếu
trong chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp. Một chương trình đào tạo và huấn
luyện nhân viên tốt sẽ thoả mãn được các mục đích sau:
Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên
thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu.
Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng
thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị cần được trang bị các phương
pháp quản lý sao cho phù hợp với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật và
môi trường kinh doanh.
Giúp giải quyết các vấn đề tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà
quản trị giải quyết các vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa cá nhân và giữa công đoàn với
các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả.
Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thường gặp nhiều khó
Thang Long University Library

19. 8
khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức.
Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển giúp
cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế
cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.
Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Được trang bị những kỹ năng
chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được
nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thử thách cao hơn,
có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.
1.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển
Với thời đại bùng nổ công nghệ thông tin như hiện nay thì công tác đào tạo
đang chiếm một vị trí vô cùng quan trọng và luôn được các doanh nghiệp quan tâm
hàng đầu. Sự bùng nổ này đã tác động đến dây chuyền sản xuất, phương thức quản lý,
nếp sống, quan điểm của con người. Và cũng chính sự thay đổi này mà các cấp lãnh
đạo càng trang bị cho mình các kiến thức và kỹ năng để đáp ứng với sự thay đổi này.
Do đó nhu cầu đào tạo và phát triển càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. còn giúp
cho nhân viên định hướng rõ nghề nghiệp của mình.
Đây là một quá trình mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải thực hiện, tuy
nhiên nhu cầu đao tạo của mỗi doanh nghiệp hoàn toàn khác nhau vì mỗi doanh
nghiệp đều có những mục tiều khác nhau, do đó nhu cầu đào tạo và phát triển cũng
khác nhau. Trước khi thực hiện đào tạo phát triển, để phục vụ đắc lực cho doanh
nghiệp, công việc phải làm trước tiên là phân tích xem có tất yếu phải đào tạo phát
triển không, nói cách khác bước này chính là xác định tính cần thiết của hoạt động đào
tạo.
Bước này chính là việc xác định khi nào? bộ phận nào? cần phải đào tạo kỹ
năng nào cho loại lao động nào và bao nhiêu người? Nhu cầu đào tạo được xác định
dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kĩ năng cần
thiết cho việc thực hiện công việc và phân tích trình độ kiến thức, kỹ năng hiện có của
người lao động. Trong giai đoạn này doanh nghiệp cần phải:
Thứ nhất là tìm hiểu mục tiêu chung của doanh nghiệp và mục tiêu đặt ra cho
từng phòng ban trong doanh nghiệp. Tiếp theo cần phải xác định khoảng cách giữa kết
quả công việc mong muốn và kết quả thực tế mà nhân viên đạt được: Nhân viên còn
có khả năng đáp ứng đến đâu các đòi hỏi của thị trường? Cuối cùng cần tìm hiểu
nguyên nhân gây ra khoảng cách này, có thể có các nguyên nhân cần đào tạo như:
Thiếu kĩ năng, thực hiện công việc không tốt, do yêu cầu của công nghệ mới, sản
phẩm mới, công việc mới, hay do yêu cầu của khách hàng, do các tiêu thức để đánh
giá kết quả công việc cao lên.

20. 9
Như vậy chúng ta có thể thấy bản chất của xác định nhu cầu đào tạo là như sau:
Nhu cầu đào tạo = Thành tích công tác lí tưởng - Thành tích công tác thực tế
Sơ đồ 1.2. Sơ đồ phân tích nhu cầu đào tạo
(Nguồn: Slide bàigiảng “Quảntrịnhânlực” –Th.SLê Thị Hạnh– Đại học Thăng Long)
Các cấp độ phân tích nhu cầu đào tạo trong tổ chức
Phân tích nhu cầu của doanh nghiệp: liên quan đến việc xác định tính phù hợp
của hoạt động đào tạo phát triển với chiến lược kinh doanh của tổ chức, xác định các
nguồn lực sẵn có, sự đồng tình - ủng hộ của các cấp lãnh đạo, của đồng nghiệp đối với
các hoạt động đào tạo.
Phân tích mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: bao gồm mục tiêu ngắn hạn và
dài hạn, đó là nhân tố đóng vai trò quyết định nhu cầu đào tạo tổng thể. Thông qua
phân tích hoàn cảnh bên ngoài như: sự biến đổi kinh tế kĩ thuật ảnh hưởng đến nhu cầu
đào tạo, phân tích tình hình doanh nghiệp và các bộ phận của nó trên đường đạt đến
mục tiêu dự kiến, thấy rõ nhu cầu đào tạo ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp đối
với công nhân viên.
Phân tích công việc: để đào tạo nhằm đúng người, đúng việc, phải hiểu rõ yêu
cầu và quy phạm chức danh của từng vị trí, hiểu rõ công nhân viên muốn hoàn thành
công việc có hiệu quả thì cần những điều kiện gì để có sự bồi dưỡng tương ứng. Phân
tích nhu cầu công việc bao gồm việc xác định tầm quan trọng của công việc và các
trình độ, kĩ năng, kỹ xảo cần phải chú trọng trong công tác đào tạo để người lao động
thực hiện tốt công việc đó. Bởi vậy, phân tích nhiệm vụ có thể giúp cho việc bồi
dưỡng, xác định triển khai bồi dưỡng bằng hình thức và phương thức nào.
Phân tích nhu cầu đào tạo của nhân viên: công việc này sẽ giúp cho việc xác
định ai là người cần được đào tạo.
Mứcđộhiệnthực Nhu cầu đàotạo Trạngtháilítưởng
Kỹthuật, kiếnthức và
nănglực hiệncócủanhân
viên
Hiệuquảthànhtíchcông
tácthựctếcủanhânviên
Kỹthuật, kiếnthức và
nănglực cầncócủanhân
viên
Hiệuquảthànhtíchcông
táclítưởngcủanhân viên
Thang Long University Library

21. 10
Yêu cầu hiệu quả thành tích công tác mà công việc của chức vị quy định là tiêu
chuẩn đo lường nhu cầu đào tạo cá nhân, mức độ hiệu quả thành tích công tác thực tế
trước mắt của người lao động, là cơ sở để quyết định xem cá nhân đó có cần được đào
tạo hay không. Nếu có một khoảng cách tồn tại giữa hiệu quả thành tích thực tế thì có
nghĩa là phải tiến hành đào tạo đối với nhân viên đó. Nhân tố đánh giá hiệu quả thành
tích của nhân viên bao gồm thành tích thực tế trong công việc, chất lượng công việc,
phương pháp làm việc, hiệu suất làm việc,
Công việc tiếp theo là phân tích nguyên nhân dẫn đến khoảng cách tồn tại của
hiệu quả thành tích, có phải do thiếu trình độ, kĩ năng, khả năng hay là do các vấn dề
liên quan đến việc tạo động lực hoặc thiết kế công việc chưa hợp lí.
Bước tiếp theo cần xác định là người nào sẽ là người cần đào tạo và quyết định
cuối cùng là xác định người sẵn sàng để được đào tạo.
Sơ đồ 1.3. Sơ đồ phân tích nhu cầu nhân viên
(Nguồn: Giáo trình “quản trị nhân lực”- Tác giả Trần Kim Dung)
Phương pháp sử dụng trong việc đánh giá nhu cầu đào tạo có thể là:
Phỏng vấn
Quan sát
Sử dụng bảng hỏi
Sử dụng các kết quả trong biểu đánh giá công việc
Đây là giai đoạn đầu tiên và có ý nghĩa quan trọng đối với việc tổ chức hoạt
động đào tạo, bước tiếp theo là sẽ xem xét các yếu tố để lên kế hoạch và chuẩn bị cho
Vấn đề
hiệu quả
Phân tích
nguyên
nhân
Mục tiêu không rõ
Thiếu tri thức hoặc kĩ
năng
Thiếu điều kiện hoàn
cảnh
Thiếu ý nguyện và thái
độ
Tri thức
Kĩ thuật
Thái độ

22. 11
công tác đào tạo.
1.3.2. Xác định mục tiêu đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Mục tiêu nên được hiểu là những ước muốn cần đạt được và điều kiện để nó
xảy ra. Mục tiêu có vai trò như là những tiêu chuẩn để chống lại sự thực hiện cá nhân
riêng biệt và giúp cho chương trình đào tạo có thể được đo lương và đánh giá.
Những mục tiêu đặt ra cho việc đào tạo sẽ được giao cho người chịu trách
nhiệm đào tạo để họ có căn cứ xây dựng chương trình đào tạo đồng thời là căn cứ cụ
thể để đánh giá sự thành công của khoá đào tạo. Mục tiêu đào tạo phát triển có thể chia
làm nhiều cấp, từ mục tiêu tổng thể của một hoạt động đào tạo nào đó cho đến mục
tiêu cụ thể của mỗi môn học, càng xuống dưới càng cụ thể.
Xác định mục tiêu đào tào là việc xác định:
Các kĩ năng cụ thể sẽ được đào tạo
Thời gian đào tạo
Số người được đào tạo
Xác định ai là người đào tạo: cán bộ đào tạo là những người trong công ty hay
là thuê từ các tổ chức bên ngoài?
Tính thường xuyên trong việc tổ chức các lớp đào tạo
Tính hiệu quả của khóa đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo phải chú ý đến tôn chỉ của doanh nghiệp và xuất
phát từ góc độ công nhân viên, tức là có thể thực hiện được, viết thành văn bản rõ ràng
tường tận, không mang tính trừu tượng chung chung.
Khi đặt ra mục tiêu, mọi tổ chức đều cần phải tuân thủ nguyên tắc SMART
(viết tắt 5 chữ cái đầu của 5 từ tiếng anh):
Specific (Cụ thể): các mục tiêu đào tạo phải nêu một cách rõ ràng và chính xác
điều mà tổ chức mong muốn. Điều này có nghĩa là một chương trình đào tạo cụ thể
phải nêu được cả kết quả thực hiện công việc và các tiêu chuẩn thực hiện công việc,
chẳng hạn như phải làm việc gì và làm như thế nào?
Measurable (Đo lƣờng đƣợc): Mục đích của công tác đào tạo là giúp tổ chức
đo lường được thành công, tức là các mục tiêu phải viết ra sao cho tổ chức có thể đo
lường được một cách dễ dàng.
Achievable (Có thể đạt đƣợc): Các mục tiêu phải thể hiện một cách hợp lí
những gì mà học viên cần phải đạt được sau khi học xong. Ví dụ như không thể đặt
mục tiêu đậu trong kì thi cấp bằng lái xe ngay sau một hai ngày học cho một người vốn
chưa từng lái xe bao giờ. Mục tiêu đạt được cần rất nhiều yếu tố như: thời gian, tài
chính, người giảng dạy tốt, trang thiết bị,
Thang Long University Library

23. 12
Relevant (Có liên quan): các mục tiêu đào tạo phải có ý nghĩa về mặt nội dung
của chương trình đào tạo cần phải có ý nghĩa về mặt nội dung của chương trình đào tạo
lẫn công việc mà người học đảm nhiệm.
Timebound (Hạn định thời gian hợp lí): Mục tiêu đào tạo cần nêu rõ thời
gian mà nhân viên sẽ đạt được kết quả như mong muốn.
1.3.3. Xác định đối tƣợng đào tạo
Tại giai đoạn này tổ chức cần lựa chọn những người cụ thể để đào tạo, dựa trên
nghiên cứu và xác định nhu cầu, động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào
tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người.
1.3.4. Xây dựng chƣơng trình đào tạo và lựa chọn phƣơng pháp đào tạo
Sau khi đã xác định rõ mục tiêu các nhà quản trị cần tiến hành lựa chọn các
phương pháp và phương tiện đào tạo huấn luyện thích hợp để đảm bảo thực hiện được
các mục tiêu đã đề ra một cách hiệu quả và hợp lý nhất.
Hiện nay trên thế giới có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển được sử
dụng tuỳ vào từng điều kiện hoàn cảnh cụ thể. Tuy có thể ở những nơi khác nhau, tên
gọi của các phương pháp đào tạo huấn luyện có khác nhau nhưng cách đào tạo và nội
dung thường lại rất giống nhau.
Theo cách tổ chức:
Chính quy: Học viên thoát ly khỏi các công việc hàng ngày, do đó thời gian đào
tạo ngắn, nhưng chất lượng đào tạo cao hơn so với các hình thức đào tạo khác, tuy
nhiên số lượng người có thể tham gia rất hạn chế.
Tại chức: Nhân viên vừa đi làm, vừa tham gia các khoá đào tạo, thời gian thực
hiện chủ yếu là ngoài giờ làm việc như các lớp buổi tối hoặc trong một khoảng thời
gian làm việc thích hợp.
Lớp cạnh doanh nghiệp: Dùng để đào tạo nhân viên mới cho doanh nghiệp lớn.
Học viên sẽ học lý thuyết tại lớp, sau đó tham gia thực hành ngay tại các doanh
nghiệp.
Đào tạo này thường rất hiệu quả, học viên vừa nắm vững lý thuyết, vừa làm
quen với điều kiện làm việc.
Thời gian đào tạo ngắn, chi phí thấp.
Thích hợp chi doanh nghiệp lớn.
Theo địa điểm:
Tại nơi làm việc: Được thực hiện ngay trong quá trình làm việc giữa người
hướng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao với những nhân viên có trình

24. 13
độ tay nghề thấp.
Các dạng đào tạo phổ biến:
Dạng đào
tạo
Đối tƣợng,
mục đích đào
tạo
Đặc điểm
Kèm cặp,
hướng
dẫn tại
chỗ
- Đào tạo công
nhân trực tiếp và
quản trị gia và
chuyên viên
- Thích hợp
cho doanh nghiệp
nhỏ và nghề thủ
công
- Đơn giản, dễ tổ chức, đào tạo được nhiều người
cùng một lúc.
- Ít tốn kém.
- Học viên nắm bắt giải quyết vấn đề ngay trong
quá trình làm việc và đây là phương pháp đào tạo rất
hiệu quả trong việc truyền đạt kinh nghiệm và kỹ
năng quản lý, nhất là đối với các nhà quản trị trong
tương lai.
Luân
phiên thay
đổi công
việc
- Đào tạo công
nhân trực tiếp,
quản trị gia và
chuyên viên
- Đào tạo đa kỹ năng, tránh tình trạng trì trệ.
- Học viên dễ thích ứng các công việc khác nhau.
- Doanh nghiệp bố trí nhân viên linh hoạt hơn. Các
phòng ban hoạt động có hiệu quả hơn. Nhân viên có
khả năng thăng tiến cao hơn (do phát hiện được điểm
mạnh, điểm yếu của chính bản thân)
Đào tạo
học nghề
- Đào tạo công
nhân trực tiếp
- Phối hợp giữa lý thuyết với thực hành ngay tại nơi
sản xuất.
- Đây là phương pháp khá hiệu quả trong việc đào
tạo công nhân các nghề thủ công
- Học lý thuyết xen kẽ với thực hành
Ngoài nơi làm việc:
Ngoài nơi làm việc thường áp dụng các dạng đào tạo sau:
Dạng
đào tạo
Đối tƣợng đào
tạo
Đặc điểm
Nghiên
cứu tình
- Quản trị gia và - Phát triển kỹ năng ra quyết định
Thang Long University Library

25. 14
huống chuyên viên - Học viên tự phân tích các tình huống, trình bày
suy nghĩ và đưa ra cách giải quyết vấn đề.
Trò chơi
quản trị
- Quản trị gia và
chuyên viên
- Học viên được phân chia thành nhiều nhóm nhỏ,
mỗi nhóm đóng vai các thành viên của doanh nghiệp,
cùng xác định mục tiêu và đề ra quyết định tương
ứng.
- Phương pháp giảng dạy linh động, học viên học
cách phán đoán các yếu tố tác động đến hoạt động
của doanh nghiệp.
- Học viên có cơ hội giải quyết vấn đề, đề ra chiến
lược và chính sách kinh doanh phù hợp.
- Phát triển khả năng lãnh đạo và khuyến khích khả
năng hợp tác, làm việc tập thể.
- Chi phí đào tạo cao
- Hạn chế các lựa chọn để ra quyết định.
Phương
pháp hội
nghị
Quản trị gia và
chuyên viên
- Học viên trình bày ý kiến cá nhân và tham gia
thảo luận các ý kiến của các cá nhân khác.
- Phương pháp đào tạo sinh động.
- Học viên có cơ hội phát biểu ý kiến, phát triển khả
năng lãnh đạo, giao tiếp năng động và linh hoạt.
Liên hệ
với các
trường đại
học thông
qua các
khoá đào
tạo
- Tiếp tục đào tạo
các khoá chuyên
ngành
Các học viên phải học ngoài giờ (buổi tối hay tập
trung học mỗi đợt học)
Phương
pháp nhập
vai
- Tạo ra tình
huống giống như
thật để học viên
phải đóng vai trò
một nhân vật nào
- Phương pháp đào tạo thú vị, không tốn kém và rất
hữu ích để phát triển nhiều kỹ năng mới.
- Giúp học viên nhạy cảm với tình cảm của người
khác

26. 15
đó trong tình
huống
Phương
pháp
huấn
luyện theo
mô hình
mẫu
Nâng cao năng
lực quản lý
- Quản trị gia cấp thấp: học cách thức điều khiển,
quản lý nhân viên.
- Quản trị gia cấp trung: học cách thức giao tiếp.
- Các thành viên khác: cách thức trình bày khó
khăn, thiết lập mối quan hệ tin tưởng song phương.
Theo đối tƣợng học viên:
Đào tạo mới:
Áp dụng cho những người lao động chưa có trình độ lành nghề.
Đào tạo lại:
Áp dụng cho những người lao động đã có trình độ lành nghề, nhưng cần đổi
nghề do yêu cầu của doanh nghiệp, hoặc cập nhật hoá kiến thức mới.
Việc lựa chọn hình thức đào tạo nào để mang lại hiệu quả cao nhất phụ thuộc
vào các yêu cầu về quy mô đào tạo, mức độ phức tạp, nội dung cần đào tạo và điều
kiện trang bị kỹ thuật, tài chính... cụ thể trong từng doanh nghiệp.
1.3.5. Lựa chọn giáo viên đào tạo
Việc xác định giáo viên tham gia giảng dạy cũng là một bước khá quan trọng
trong tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Giáo viên có thể là những người
có trình độ, tay nghề ổn định trong doanh nghiệp, hay là những cán bộ lãnh đạo cấp
cao hoặc cũng có thể là những giáo viên, chuyên gia bên ngoài doanh nghiệp. Tổ chức
nên kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong tổ
chức, việc kết hợp này cho phép người học tiếp cận với những kiến thức mới, đồng
thời không xa rời thực tiễn doanh nghiệp. Các giáo viên cần phải được tập huấn để
nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo chung.
Chất lượng giảng dạy cao hay thấp của giáo viên là nhân tố quan trọng để
quyết định chất lượng đào tạo học viên. Bộ phận đào tạo phải xây dựng cho doanh
nghiệp một đội ngũ cán bộ giảng dạy có chất lượng cao để đảm bảo cho việc đào tạo
được thành công.
Thông thường có thể căn cứ vào những yêu cầu khác nhau mà cán bộ giảng dạy
đảm nhiệm những vai trò khác nhau như: giáo viên giảng dạy chuyên ngành, chuyên
Thang Long University Library

27. 16
gia kĩ thuật chuyên ngành, giáo sư và học giả của viện nghiên cứu khoa học, lãnh đạo
chủ quản các ban ngành, chuyên gia tư vấn công tác ở mọi phương diện, Những
người này có năng lực, kiến thức, kĩ năng và sở trường ở những phương diện khác
nhau, có thể hoàn thành được nhiệm vụ đào tạo.
Bước cuối cùng của giai đoạn này là doanh nghiệp thực thi kế hoạch, đảm bảo
các hoạt động đào tạo được tiến hành. Doanh nghiệp phải linh hoạt trong việc sử dụng
các hình thức cũng như phương pháp đào tạo, theo dõi tiến độ và sẵn sàng thay đổi khi
cần thiết.
Một khi kế hoạch đã rõ ràng và việc chuẩn bị hoàn tất, các hoạt động hoàn tất
sẽ bắt đầu.
1.3.6. Dự tính chi phí đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Các khoản chi phí này bao gồm lương trả cho các nhà quản lý trong thời gian đào
tạo các nhân viên của họ, tiền thù lao cho các nhân viên đào tạo, tiền công trả cho những
người hướng dẫn và các nhân viên phục vụ khác, tiền trả cho trung tâm đào tạo về các
khoản điện, phòng học, các khoản chi phí về tài liệu học tập, máy móc, sách vở…
Bảng kê các loại chi phí phát sinh từ công tác đào tạo như sau:
Trang thiết bị
Các thiết bị đào tạo: Máy tính, máy
phát hình
Các thiết bị huấn luyện:Thiết bị
viễn thông, Trang thiết bị huấn luyện
Cơ sở vật chất
Các phòng học
Văn phòng
Các trung tâm học tập
Nhân sự
Các giáo viên
Nhân viên
Người lập trình
Người thiết kế
Người đánh giá
Vật tƣ
Sách bài tập cho học viên
Bài giảng
Các chương trình
Các bài kiểm tra
Giấy
1.3.7. Đánh giá chƣơng trình và kết quả đào tạo
Đánh giá kết quả nhằm đạt các mục tiêu sau:
Đánh giá quá trình đào tạo phát triển có đạt được mục tiêu đề ra không.
Tìm hiểu phản ứng của người học đối với chương trình đào tạo như thế nào.

28. 17
Người học tiếp thu được những kiến thức và kĩ năng gì.
Những kết quả mà doanh nghiệp có được từ đào tạo.
So sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo để từ đó lựa chọn ra khoá
đào tạo tốt nhất.
Bên cạnh đó, đánh giá hiệu quả đào tạo còn bao gồm việc lưu giữ số liệu về đào
tạo, ghi ra những điểm cần cải thiện khi tổ chức những chương trình đào tạo trong
tương lai,
Để đánh giá một chương trình đào tạo cần phải đánh giá theo các nguyên tắc sau:
Thứ nhất, nguyên tắc tính mục tiêu là nguyên tắc quyết định đảm bảo cho hoạt
động đánh giá có được định hướng chính xác. Các nhân viên tham gia đánh giá phải có
nhận thức chung về quan điểm giá trị của tổ chức, điều đó yêu cầu nhân viên đánh giá
không được quên mục đích đào tạo và yêu cầu cơ bản của đánh giá.
Thứ hai, nguyên tắc tính phù hợp lẫn nhau: công tác đánh giá phải phù hợp với
tư liệu chủ đề, phù hợp với phương châm giảng dạy, trình độ người được bồi dưỡng.
Thứ ba, việc đánh giá phải khả thi tức là phải dễ thực hiện, thao tác và tiếp thu,
phí tổn và thời gian cần thiết cho đánh giá phải hợp lý
Thứ tư, đánh giá phải là một quá trình liên tục, thường kì.
Thứ năm, đánh giá phải đảm bảo tính khách quan tức là nhân viên đánh giá khi
kiểm tra, trắc nghiệm, đánh giá nhất định phải giữ thái độ thực sự cầu thị, bỏ mọi
phỏng đoán chủ quan, phản ánh chân thực hiệu quả khách quan của đào tạo.
Người đảm nhận công tác đánh giá có thể là:
Tự bản thân người lao động.
Tập thể người lao động.
Thủ trưởng cơ quan.
Bộ phận quản lý nguồn nhân lực và chuyên gia quản lý nhân sự.
Các chuyên gia đánh giá (chủ yếu đánh giá thực hiện các chương trình, dự án
của cơ quan và cá nhân có liên quan).
Các phương pháp để đánh giá chương trình đào tạo
Sử dụng phiếu câu hỏi: là cách thông thường nhất để biết được thông tin phản
hồi của những người được đào tạo đối với các khoá đào tạo.
Sử dụng các bài trắc nghiệm hoặc các bài kiểm tra để đánh giá được chất lượng
Thang Long University Library

29. 18
khoá đào tạo.
Phỏng vấn: Các chương trình có thể được đánh giá bằng cách lấy ý kiến của
học viên và giáo viên sau khoá đào tạo để có được các thông tin phản hồi nhằm rút
kinh nghiệm cho các khoá đào tạo sau. Việc phỏng vấn này có thể được thực hiện một
cách chính thức hoặc phi chính thức.
Như vậy, đánh giá kết quả đào tạo còn bao gồm cả việc đánh giá ảnh hưởng của
chương trình đào tạo đến kết quả làm việc sau này của người học, cũng như ảnh
hưởng đến kết quả chung của tổ chức.
Chúng ta cũng có thể tổng hợp lại trình tự xây dựng một chương trình đào tạo
phát triển bằng sơ đồ dưới đây:
Sơ đồ 1.4. Quy trình xây dựng chƣơng trình đạo tạo và phát triển nguồn nhân lực
(Nguồn: Slide bài giảng “Quản trị nhân lực” – Th.S Lê Thị Hạnh – Đại học Thăng Long)
1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động cần thiết, lâu dài và có
tính chiến lược, đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp chịu ảnh hưởng
của những yếu tố sau:
1.4.1. Môi trƣờng công nghệ
Nền kinh tế thế giới đang phát triển với tốc độ cao với sự bùng nổ của cách
Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo
Lựa chọn đối tượng đào tạo
Xác định chương trình đào tạo, lựa chọn phương
pháp
Lựa chọn giáo viên đào tạo
Dự tính chi phí đào tạo
Thiết lập quy trình đánh giá

30. 19
mạng khoa học kỹ thuật. Để tiến kịp với sự phát triển của thế giới các doanh nghiệp
phải có chiến lược đào tạo con người nắm bắt được những thành tựu mới nhất của
công nghệ, sử dụng được công nghệ với hiệu quả cao.
Mặt khác người lao động để duy trì được cuộc sống của mình cũng phải không
ngừng nâng cao tay nghề của mình để đáp ứng được yêu cầu của công việc. Từ đó làm
cho kết quả đào tạo và phát triển của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao với sự cố gắng,
nỗ lực của cả doanh nghiệp và người lao động.
1.4.2. Môi trƣờng chính trị - Pháp luật
Môi trường chính trị ổn định giúp cho doanh nghiệp và người lao động yên tâm
sống, làm việc và học tập tốt hơn. Lúc đó công tác đào tạo nguồn nhân lực sẽ đạt được
hiệu quả cao.
Chủ trương chính sách của Nhà nước có ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động
của doanh nghiệp nói chung cũng như công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
nói riêng. Nhà nước có nhiều công cụ để thực hiện mục tiêu phát triển kinh tế xã hội,
thực hiện công bằng xã hội trong đó có chính sách về tạo việc làm cho người lao động
góp phần xoá đói giảm nghèo.
Những chính sách này đã được thể qua bằng pháp luật giúp các doanh nghiệp
dễ dàng thực hiện làm cho đời sống của người lao động ngày càng được nâng cao.
1.4.3. Môi trƣờng kinh tế
Đất nước ta đang trong giai đoạn chuyển sang nền kinh tế thị trường với sự hội
nhập ngày càng sâu rộng, nhu cầu của người dân ngày càng cao. Một trong những nhu
cầu đó là mong muốn có thu nhập cao hơn, vị trí tốt hơn trong xã hội thì việc nâng cao
kiến thức, tay nghề chuyên môn là cần thiết hơn bao giờ hết. Nguồn kinh phí hỗ trợ
cho đào tạo có tác dụng kích thích họ tham gia đào tạo, học tập.
1.4.4. Môi trƣờng Văn hóa - Giáo dục
Môi trường văn hóa trong và ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng ít nhiều đến
công tác đào tạo của doanh nghiệp. Nếu tất cả mọi người trong xã hội đều coi trọng
việc học, nâng cao trình độ hiểu biết thì số lượng lao động mong muốn được học tập
sẽ nâng lên nhiều hơn từ đó làm cho kết quả đào tạo đạt hiệu quả cao.
Nếu hệ thống Giáo dục - đào tạo xã hội tốt nó sẽ cung cấp cho các doanh
nghiệp những lao động những lao động có chất lượng cao, có trình độ và kỹ năng thực
hiện công việc thì doanh nghiệp sẽ đào tạo ít và kết quả đào tạo sẽ có hiệu quả cao
hơn.
Và ngược lại, nếu hệ thống giáo dục và đào tạo xã hội không phát triển, lực
Thang Long University Library

31. 20
lượng lao động tuyển vào trong doanh nghiệp trình độ cũng không cao lúc đó doanh
nghiệp sẽ tốn nhiều chi phí cho đào tạo và kết quả đào tạo đạt được cũng không cao.
1.4.5. Quan điểm của ban lãnh đạo và các nhà quản trị trong tổ chức về công tác
đào tạo phát triển.
Đây là nhân tố quan trọng bởi vì khi các nhà quản trị nhận thấy được tầm quan
trọng của đào tạo phát triển trong doanh nghiệp thì họ sẽ có những chính sách đầu tư,
khuyến khích thích đáng cho nguồn nhân lực trong lĩnh vực quản trị của mình. Điều
đó sẽ cổ vũ, động viên cán bộ công nhân viên tham gia nhiệt tình, có ý thức và đem lại
hiệu quả cao cho công tác đào tạo phát triển.
Những nhà lãnh đạo, đặc biệt trong lĩnh vực quản trị nhân sự phải là những
người có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm để tổ chức thực hiện chương tình
công tác đào tạo phát triển.
Do vậy, cán bộ chuyên trách trong tổ chức phải được lựa chọn kĩ lưỡng, đủ tiêu
chuẩn đặt ra để có thể đáp ứng yêu cầu công việc và phải khơi dậy lòng ham muốn
học hỏi nâng cao tình độ của nhân viên.
1.4.6. Chính sách khuyến khích và xây dựng chƣơng trình đào tạo:
Chính sách khuyến khích và xây dựng chương trình đào tạo có ảnh hưởng rất
lớn đến kết quả đào tạo. Doanh nghiệp nào làm tốt việc này sẽ góp phần nâng cao
được chất lượng đào tạo, từ đó nâng cao hiệu quả công việc của người lao động.
Việc khuyến khích cán bộ công nhân viên tham gia đào tạo, nâng cao trình độ
chuyên môn nghiệp vụ được các doanh nghiệp quy định cụ thể về chế độ cho người
được cử đi học như: tiền lương, học phí, tiền ăn theo ca, các chi phí khác có liên quan.
Đối với chính sách xây dựng chương trình đào tạo cũng phải được các doanh
nghiệp chú ý, doanh nghiệp phải đảm bảo sau mỗi khóa đào tạo người lao động phải
vận dụng được tối đa những kiến thức đã học, từng bước nâng cao thu nhập, chức vụ
cho người được đào tạo.

32. 21
CHƢƠNG II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÁ SPILIT
2.1. Khái quát chung về Công ty CP Đá Spilit
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty CP Đá Spilit
Công ty cổ phần Đá Spilít thành lập ngày 13 tháng 04 năm 2009 với giấy phép
đăng ký kinh doanh số 2801330959 do Phòng đăng ký kinh doanh Sở Kế hoạch và
Đầu tư tỉnh Thanh Hóa cấp lần đầu, thay đổi lần thứ 03 ngày 01 tháng 03 năm 2012.
Tên đầy đủ : Công ty Cổ Phần Đá Spilit
Tên tiếng anh : Stone Company Spilit
Tên viết tắt : Spilit
Trụ sở chính : Xóm Tam Quy 3, xã Hà Tân, huyện Hà Trung, tỉnh Thanh Hóa
Điện thoại : 037.3621880
Fax : 037.3621880
Website : spilit.com.vn
Vốn điều lệ đăng ký: 30.000.000.000 đồng
Vốn thực góp : 25.000.000.000 đồng
Vốn điều lệ ban đầu của công ty là 1.200.000.000 VNĐ, bao gồm 4 cổ đông: 2
cá nhân là ông Đoàn Quốc Tuấn, ông Nguyễn Văn Phái, 2 tổ chức là Công ty cổ phần
Khoáng sản Hòa Bình và công ty Hợp tác xã Công nghiệp Tân Sơn. Ngành nghề kinh
doanh chính là khai thác quặng kim loại màu, khai thác các loại khoáng sản, dịch vụ
khoan nổ mìn, khai thác đá, sản xuất đá xẻ và hoàn thiện đá xẻ. Giám đốc và người đại
diện theo pháp luật của Công ty là ông Nguyễn Văn Phái.
Ngày 07 tháng 04 năm 2010 Công ty cổ phần Đá Spilít thay đổi lại đăng ký
kinh doanh và tăng vốn của công ty từ 1.200.000.000 VNĐ lên 3.500.000.000 VNĐ,
đồng thời thay đổi người đại diện theo pháp luật và giám đốc công ty là ông Trần Quế
Lâm.
Ngày 05 tháng 05 năm 2011 Công ty cổ phần Đá Spilít thay đổi lại đăng ký
kinh doanh để thay đổi vốn điều lệ của công ty từ 3.500.000.000 VNĐ lên
30.000.000.000 VNĐ, đồng thời đăng ký thêm một số ngành nghề sản xuất kinh doanh
như lắp đặt hệ thống điện, bảo dưỡng, sửa chữa ôtô và xe có động cơ khác, sản xuất
vật liệu xây dựng từ đất sét, sản xuất xi măng, vôi, thạch cao…
Thang Long University Library

33. 22
Quá trình tăng vốn:
Ngày 29 tháng 03 năm 2010, Công ty cổ phần Đá Spilít tiến hành đại hội đồng
cổ đông thông qua việc tăng vốn của công ty từ 1.200.000.000 VNĐ lên 3.500.000.000
VNĐ bằng hình thức phát hành riêng lẻ cho 4 cổ đông, với giá phát hành là 10.000
đồng/cổ phiếu, theo Nghị quyết đại hội đồng cổ đông số 02/QĐ ngày 29/03/2010.
Ngày 22 tháng 04 năm 2011, Công ty cổ phần Đá Spilít tiến hành đại hội đồng
cổ đông thông qua việc tăng vốn của công ty từ 3.500.000.000 VNĐ lên
30.000.000.000 VNĐ bằng hình thức phát hành riêng lẻ cho 3 cổ đông, với giá phát
hành là 10.000 đồng/cổ phiếu, theo Nghị quyết đại hội đồng cổ đông số 02/QĐ ngày
22/04/2011.
Đến ngày 30 tháng 06 năm 2011, Công ty cổ phần Khoáng sản Hòa Bình góp
4.125.000.000 đồng. Ngày 01 tháng 07 năm 2011, Công ty tiến hành họp Đại Hội
đồng cổ đồng thông qua việc kết thúc đợt phát hành theo quyết định số 03/2011/QĐ
của ĐHCD ngày 22/04/2011, tính đến ngày hết 30/06/2011 tổng số vốn thực góp là
7.625.000.000 đồng; đồng thời thông qua việc phát hành 1.737.500 cổ phiếu tương
đương 17.375.000.000 đồng mệnh giá cho Bà Đỗ Thị Cẩm Thúy với giá phát hành
10.000 đồng/cổ phiếu, nâng số vốn thực góp từ 7.625.000.000 đồng lên
25.000.000.000 đồng. Để mở rộng quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh thì công ty
cần thường xuyên bổ sung nguồn vốn góp bằng hình thức phát hành cổ phiếu.
Kể từ khi thành lập đến nay, Công ty CP Đá Spilit luôn phát triển một cách
vững chắc, điều này có được là do ban lãnh đạo công ty Spilit luôn chú trọng đến các
vấn đề:
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đầu tư chiều sâu, nâng cao hiệu quả của
bộ máy quản lý điều hành.
Cải tiến nâng cao năng suất sản xuất các loại sản phẩm, đảm bảo chất lượng,
kiểu mẫu khi đến tay người tiêu dùng.
Không ngừng cải tiến các mẫu mã sản phẩm cho phù hợp với từng vùng miền,
từng công trình cụ thể, và tiếp tục nghiên cứu nhằm tạo ra các sản phẩm có tính cạnh
tranh cao.
Tập trung nâng cao khả năng bán hàng, ngoài sản phẩm chế tác từ đá sẽ tiến
hành phân phối đá vỏ cho các nhà máy xi măng trên các địa bàn lân cân.
2.1.2. Đặc điểm cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp của công ty CP Đá Spilit
Hiện nay Công ty Cổ phần Đá SPILIT được tổ chức và hoạt động theo Luật
Doanh nghiệp số 60/2005/QH11 đã được Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa

34. 23
Việt Nam khóa XI kỳ họp thứ 08 thông qua ngày 29/11/2005. Cơ sở của hoạt động
quản trị và điều hành của Công ty Cổ phần Đá SPILIT là Điều lệ tổ chức và hoạt động.
Sơ đồ 2.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty cổ phần Spilit
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
2.1.3. Chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban tại công ty CP Đá Spilit
Đại hội đồng cổ đông: bao gồm 4 cổ đông: 2 cá nhân là ông Đoàn Quốc Tuấn,
HỘI ĐỒNG QUẢN
TRỊ
GIÁM ĐỐC
BAN KIỂM SOÁT
Phòng
Kinh
Doanh
Phòng Kỹ
Thuật- Vật
Tư
Phòng Tài
Chính- Kế
Toán
Phòng
Thiết Kế
và Sản
Xuất
Phòng Tổ
Chức
Hành
Chính
Đội Khai
Thác
Đội Vận
Tải
Xưởng
Sản Xuất
Đội Thiết
Kế
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
Thang Long University Library

35. 24
ông Nguyễn Văn Phái, 2 tổ chức là Công ty cổ phần Khoáng sản Hòa Bình và công ty
Hợp tác xã Công nghiệp Tân Sơn. Đại Hội đồng cổ đông họp thường kì một năm một
lần để giải quyết một số vấn đề chính như:
+ Tổng kết tình hình sản xuất kinh doanh qua một năm tài chính.
+ Biểu quyết về chiến lược và các kế hoạch phát triển Công ty trong những thời gian tới.
+ Giải quyết những vấn đề quan trọng khác liên quan đến đường lối phát triển.
+ Bầu ra ban kiểm soát và hội đồng quản trị của Công ty
Hội đồng quản trị: Tính đến thời điểm tháng 12/2012, Hội đồng quản trị bao
gồm 05 thành viên, trong đó bà Đỗ Thị Cẩm Thúy là chủ tịch hội đồng quản trị và là
người điều hành cao nhất trong Công ty. Hội đồng quản trị là cơ quan cao nhất của
Công ty Cổ phần Đá Spilit, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề
liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty, phù hợp với các quy định của Pháp luật
trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông quyết định.
Ban kiểm soát: là tổ chức do Đại hội đồng cổ đông bổ nhiệm và bãi miễn với
nhiệm kỳ không quá 05 năm. Ban kiểm soát sẽ có quyền hạn và trách nhiệm theo quy
định tại Điều 123 Luật Doanh nghiệp và Điều lệ Công ty, trong đó chức năng chính của
Ban kiểm soát là thay mặt cổ đông để kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong quản lý, điều
hành hoạt động kinh doanh, trong ghi chép sổ sách kế toán và báo cáo tài chính của
Công ty.
Giám đốc: là người có quyền hành cao nhất, đại diện cho Công ty theo pháp
luật, điều hành mọi hoạt động hàng ngày của công ty, đồng thời chịu trách nhiệm trước
Hội đồng quản trị về việc thực hiện quyền lợi và nghĩa vụ của mình.
Các phòng ban chức năng: có chức năng tham mưu và giúp việc cho Bộ máy
quản lý, trực tiếp hoạt động và điều hành theo chức năng chuyên môn và chỉ đạo của
Bộ máy quản lý như: Phòng Kỹ thuật – Vật tư, Phòng Kinh doanh, Phòng Kế toán-
Tài chính, Phòng Thiết kế và Sản xuất, Phòng Tổ chức hành chính.
Ngoài ra công ty còn có một số đơn vị:
Đội khai thác: Có nhiệm vụ trực tiếp tham gia vào quá trình khai thác các loại
đá quặng nằm trong danh mục khai thác của công ty.
Đội vận tải: Có nhiệm vụ chuyên chở các loại nguyên vật liệu, vật tư, đá,
khoáng sản,… từ đại điểm khai thác về kho và ngược lại.
Xưởng sản xuất: Có nhiệm vụ chế biến các loại khoáng sản, sản xuất xi măng,
vôi, thạch cao, sản xuất vật liệu xây dựng từ đất sét (sản xuất gạch), sản xuất phân

36. 25
bón,…
Đội thiết kế: Có nhiệm vụ tạo dựng và thiết kế ra các thành phẩm hỗ trợ cho
phòng thiết kế và sản xuất hoàn thành tốt công việc của mình.
2.1.4. Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty CP Đá Spilit:
Công ty cổ phần Đá Spilit kinh doanh các ngành nghề sau:
Khai thác đá, cát, sỏi, đất sét.
Cắt tạo dáng và hoàn thiện đá.
Lắp đặt hệ thống điện.
Bảo dưỡng, sửa chữa ô tô và xe có động cơ khác.
Sản xuất vật liệu xây dựng từ đất sét (Sản xuất gạch).
Khai thác và chế biến các loại khoáng sản.
Sản xuất xi măng, vôi và thạch cao (Sản xuất vôi).
Khai thác quặng kim loại khác không chứa sắt (Khai thác và chế biến các loại
khoáng sản trừ quặng uranium, quặng thorinum, quặng sắt, crom và khoáng sản Nhà
nước cấm).
Xây dựng công trình đường sắt và đường bộ.
Khai thác và thu gom than cứng.
Hoạt động dịch vụ hỗ trợ khai thác mỏ và quặng khác (Dịch vụ khoan nổ mìn).
Sản xuất phân bón và hợp chất Nito (Sản xuất phân lân hữu cơ sinh học).
Xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng khác (Xây dựng công trình thủy lợi).
Bán phụ tùng và các bộ phận phụ trợ của xe ô tô và xe có động cơ khác.
Vận tải hàng hóa bằng đường bộ, đường thủy nội địa.
Khai thác và thu gom than non.
Trồng rừng và chăm sóc rừng.
Bán buôn ô tô và xe có động cơ khác.
Đại lý, mô giới, đấu giá (không bao gồm mô giới, đấu giá bất động sản).
Lắp đặt hệ thống cấp, thoát nước, lò sưởi và điều hòa không khí.
Thang Long University Library

37. 26
2.1.5. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty CP Đá Spilit
Bảng 2.1. Tổng kết tình hình hoạt động kinh doanh của công ty CP Đá Spilit
trong 3 năm 2010-2012
(Đơn vị tính: vnđ)
Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
1. Doanh thu thuần 10.092.047.110 12.242.025.200 12.625.208.680
2. Giá vốn hàng bán 7.994.259.195 10.594.238.009 10.751.285.462
3. Lợi nhuận gộp 2.097.787.915 1.647.787.191 1.873.923.218
4. Chi phí kinh doanh 1.145.102.472 1.460.980.560 1.159.401.610
5. Lợi nhuận kế toán trước thuế 952.685.443 186.806.631 714.521.608
6. Lợi nhuận sau thuế TNDN 714.514.082 140.104.974 589.429.479
(Nguồn: phòng tài chính kế toán)
Do đặc thù của công ty là sản xuất kinh doanh nên doanh thu chủ yếu là từ các
chế phẩm của khoáng sản như: Đá, than, kim loại,… Doanh thu thuần của công ty tăng
dần trong 3 năm từ 2010-2012, đáng chú ý là trong giai đoạn 2010-2011 doanh thu
thuần đã tăng lên là 2.149.978.090 vnđ tương ứng 21,3%, do trong giai đoạn này công
ty ký kết được nhiều hợp đồng lớn như hợp đồng bán đá bó vỉa xanh đen cho Công ty
TNHH Xây dựng Huy Hoàng, hợp đồng bán xi măng cho công ty CP Đầu Tư Xây
Dựng và Thương Mại Thành Đạt,… Trong giai đoạn 2011-2012 doanh thu thuần chỉ
tăng 383.183.480 vnđ tương đương với 3,13%, doanh thu thuần vẫn tăng nhưng tăng ít
hơn so với giai đoạn 2010-2011. Nguyên nhân là do trong năm 2012 công ty vẫn ký
kết được một số hợp đồng lớn nhưng việc tìm kiếm khách hàng mới ngày càng khó
khăn nên công ty chỉ duy trì được mức tăng nhẹ doanh thu thuần. Nhìn chung đây là
một tín hiệu đáng mừng của công ty bởi trong thời kỳ kinh tế còn đang gặp khó khăn
như hiện nay mà công ty không chịu tác động quá lớn, doanh thu năm sau vẫn cao hơn
doanh thu năm trước. Điều này có được là nhờ Ban lãnh đạo của công ty có tầm nhìn
xa, đã đưa ra những quyết định sáng suốt, giúp công ty ngày càng phát triển hơn.
Giá vốn hàng bán năm 2012 là 10.751.285.462 tăng lên so với năm 2011 là
157.047.453 vnđ tương đương với 1,48%, trong khi đó giá vốn hàng bán năm 2011 tăng
lên so với năm 2010 là 2.599.978.805 vnđ tương ứng với 32,5%. Giá vốn hàng bán đã
tăng mạnh trong giai đoạn 2010-2011, nguyên nhân do công ty ký kết được nhiều hợp
đồng mới nên có nhiều đơn hàng sản xuất mới, đòi hỏi số lượng nguyên vật liệu đầu vào
cũng tăng lên. Trong khi đó giá thành nguyên liệu đầu vào tăng do chịu tác động bởi tình
trạng lạm phát dẫn tới giá vốn hàng bán tăng lên. Sang đến giai đoạn 2011-2012 tốc độ

38. 27
tăng giá vốn hàng bán chỉ còn 1,48% do công ty đã tìm kiếm được nguồn cung cấp
nguyên vật liệu đầu vào ổn định hơn, nên giá vốn hàng bán cũng ít biến động hơn.
Trong giai đoạn 2010-2011 do tốc độ tăng của doanh thu thuần không theo kịp
so với tốc độ tăng của giá vốn hàng bán (21,3% so với 32,5%) nên lợi nhuận gộp năm
2011 đã giảm so với năm 2010 là 450.000.724 vnđ. Nhưng sang đến giai đoạn 2011-
2012 thì tốc độ tăng của giá vốn hàng bán là 1,48% lại thấp hơn so với tốc độ tăng của
doanh thu thuần là 3,13%, bởi vậy sang đến năm 2012 lợi nhuận gộp đã tăng lên so với
năm 2011 là 226.236.027 vnđ tương đương với 13,7%.
Chi phí kinh doanh của công ty biến động không đều trong 3 năm 2010-2012,
trong năm 2011 chi phí kinh doanh tăng lên 315.878.088 đồng tương ứng với 27,6%
so với năm 2010, nguyên nhân do trong năm 2011 công ty ký kết nhiều hợp đồng mới
nên cũng phát sinh thêm một số chi phí như: chi đầu tư máy móc thiết bị, trả lương cho
nhân viên làm thêm giờ, chi phí tiếp khách,... Sang đến giai đoạn 2011-2012 thì chi phí
kinh doanh lại giảm 301.578.950 đồng tương ứng với 20,6% nguyên nhân do trong
năm 2012 số lượng đơn đặt hàng đã ít đi nên công ty đã cắt giảm được một số chi phí
không cần thiết.
Lợi nhuận kế toán trước thuế của công ty trong 3 năm 2010-2012 có sự biến
động không ngừng, trong 2 năm 2010-2011 lợi nhuận kế toán trước thuế đã giảm đột
ngột là 765.878.812 vnđ tương ứng với 80,4%, nguyên nhân do năm 2011 lợi nhuận
gộp của công ty giảm mạnh trong khi đó chi phí kinh doanh lại tăng lên. Nhưng sang
đến năm 2012 thì lợi nhuận kế toán trước thuế lại tăng lên 527.714.977 vnđ tương ứng
với 282,5%, nguyên nhân do công ty đã dần khắc phục được tình hình khó khăn và đi
vào ổn định, lợi nhuận gộp đã tăng lên, chi phí kinh doanh lại giảm nên lợi nhuận kế
toán trước thuế đã tăng lên trở lại.
Nhìn chung, tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2010-
2012 có nhiều biến động. Nhưng toàn thể ban lãnh đạo và nhân viên công ty đã có
những cố gắng để khắc phục khó khăn dần đưa công ty trở lại đà phát triển. Đây là tín
hiệu mừng và ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên cần phát huy.
2.1.6. Đặc điểm về cơ cấu nguồn nhân lực của công ty CP Đá Spilit
Tính đến năm 2012 công ty CP Đá Spilit có 86 nhân viên, trong đó hơn 70%
nhân lực của công ty đã được qua đào tạo tại các trường chính quy, các trường dạy
nghề chuyên nghiệp. Lực lượng nguồn nhân lực của công ty đều là những người năng
động và có năng lực, có sáng tạo.
Về phân bổ nguồn nhân lực: quy mô nguồn nhân lực tại công ty CP Đá Spilit là
vừa phải, được chia thành 3 nhóm.
Thang Long University Library

39. 28
Biểu đồ 2.1. Phân bổ nguồn nhân lực tại công ty CP Đá Spilit trong
giai đoạn 2010-2012
(ĐVT: Người)
Số lượng nhân viên Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
 Nhân viên kinh doanh 6 5 6
 Nhân viên phòng ban 37 35 37
 Nhân viên xưởng đội 42 42 43
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
Nhóm nhân viên kinh doanh: Có sự biến động nhẹ số lượng nhân viên kinh
doanh trong 3 năm từ 2010-2012, năm 2010 công ty có 6 nhân viên sang năm 2011 do
có 1 nhân viên nghỉ việc nên chỉ còn 5 nhân viên. Năm 2012 công ty đã tuyển được
nhân viên mới thay thế nhân viên đã nghỉ việc để đảm bảo cho vị trí công việc còn
trống. Tỷ trọng nhân viên kinh doanh chỉ chiếm từ 6-7% trong tổng số đội ngũ nhân
viên của công ty. Chủ yếu họ có vai trò nghiên cứu thị trường, xác định thị trường tiềm
năng và thị trường mục tiêu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh với các đối thủ cạnh
tranh trên thị trường. Đây đồng thời cũng là lực lượng lao động trẻ, nhiệt tình, xông
xáo của công ty.
Đội ngũ nhân viên làm việc tại phòng ban: bao gồm nhân viên phòng kỹ
thuật vật tư, phòng tài chính kế toán, phòng thiết kế và sản xuất, phòn tổ chức hành
chính. Đây là những nhân viên có nghiệp vụ chuyên môn quản lí của từng bộ phận
phòng ban, có đầy đủ khả năng tin học, ngoại ngữ được đào tạo khá bài bản, có
nhiều kinh nghiệm, làm việc có hiệu quả. Số lượng nhân viên phòng ban tương đối
ổn định, năm 2010 có 37 nhân viên nhưng sang năm 2011 thì số nhân viên giảm 2
người, trong đó 1 người đã nghỉ hưu và 1 người chuyển công tác. Nhưng sang năm
2012 để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra hiệu quả thì công ty đã
7%
44
%
49
%
Năm 2012
6%
43
%
51
%
Năm 2011
7%
44
%
49%
Năm 2010

40. 29
đề bạt tăng chức cho một nhân viên để thay thế cho nhân viên đã nghỉ hưu (trưởng
phòng tổ chức hành chính), cùng với đó công ty đã tuyển dụng thêm 2 nhân viên
mới bổ sung vị trí 2 nhân viên còn trống nên công ty lại có 37 nhân viên thuộc
nhóm phòng ban. Nhân viên thuộc nhóm phòng ban chiếm tỷ trọng khoảng 43-44%
trên tổng số đội ngũ nhân viên của công ty, chỉ đứng sau nhóm nhân viên xưởng
đội, bởi nhân viên phòng ban là những người trực tiếp quản lý, lập kế hoạch khai
thác, sản xuất, giải quyết công văn giấy tờ,… nên cần số lượng đông đảo nhóm
nhân viên này.
Nhóm nhân viên làm việc tại các xưởng đội như: đội khai thác, đội thiết kế, đội
vận tại, đội sản xuất có trách nhiệm tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất và vận
chuyển thành phẩm. Đây là nhóm nhân viên chiếm tỷ lệ cao nhất trong công ty lần
lượt là 49%, 51%, 49% trên tổng số lao động trong 3 năm từ 2010-2012, do đặc điểm
là công ty khai thác và chế biến khoáng sản nên số lượng nhân viên làm việc tại các
xưởng đội phải đông đảo. Số lượng nhân viên phân xưởng tương đối ổn định, chỉ có
năm 2012 tăng thêm 1 người do công ty cần bổ sung thêm nhân viên thuộc đội sản
xuất để gia tăng năng suất làm việc.
Về chất lượng nguồn nhân lực:
Biểu đồ 2.2. Cơ cấu theo chất lƣợng lao động tại công ty CP Đá Spilit
(ĐVT: Người)
Số lượng nhân viên Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
 THPT, trung cấp 33 33 33
 Đại học, cao đẳng 49 46 49
 Trên đại học 3 3 4
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
38
%
57
%
5%
Năm 2012
40
%56
%
4%
Năm 2011
39
%
58
%
3%
Năm 2010
Thang Long University Library

41. 30
Thông qua biểu đồ 2.2 cơ cấu theo chất lượng nhân viên trong doanh nghiệp, ta
thấy nhân viên thuộc diện tốt nghiệp THPT và Trung cấp chiếm số lượng ít hơn so với
những nhân viên tốt nghiệp cao đẳng – đại học nhưng vẫn chiếm tỉ trọng khá cao, với
33 người trong cả 3 năm từ 2010-2012 tương ứng với 39%, 40%, 38% tổng lao động
toàn công ty. Đây chủ yếu là những công nhân ở đội khai thác, đội vận tải và xưởng
sản xuất, họ làm những công việc không cần đòi hỏi trình độ học vấn và kiến thức
chuyên môn cao. Nhóm nhân viên này không có sự biến động nhiều về số lượng lao
động bởi họ là lực lượng tham gia trực tiếp vào việc khai thác và sản xuất nên công ty
luôn quan tâm tới điều kiện làm việc, duy trì khối lượng công việc, trả lương đầy đủ
cho nhân viên và đảm bảo an toàn cho lực lượng lao động này.
Công ty CP Đá Spilit đang có một nguồn nhân lực có tri thức tương đối cao và
là những nhân lực có chuyên môn nhất định. Số lượng nhân lực tốt nghiệp cao đẳng và
đại học trong 3 năm từ 2010-2012 chiếm tỷ lệ lớn trong doanh nghiệp tương ứng với
49, 46, 49 người, chiếm lần lượt 58%, 56%, 57% tổng lao động hiện có của công ty.
Chủ yếu nhân lực thuộc nhóm này là nhân viên phòng ban với nhân viên kinh doanh,
do yêu cầu của công việc đòi hỏi kiến thức chuyên sâu, kỹ năng nghiệp vụ xử lý văn
bản giấy tờ tốt và có năng lực nên công ty chỉ tuyển những người có bằng cấp vào các
vị trí này. Có sự giảm nhẹ tỷ lệ lao động thuộc nhóm này trong năm 2011 do một số
nhân viên nghỉ hưu và chuyển công tác. Đến năm 2012 công ty đã tuyển thêm 3 nhân
viên để bổ sung vào vị trí những nhân viên đã nghỉ việc.
Nguồn nhân lực có trình độ học vấn trên đại học là những người nắm giữ vị trí
cao trong công ty bao gồm: 1 giám đốc, 1 trưởng phòng tài chính kế toán, 1 trưởng
phòng kinh doanh, do những vị trí này đòi hỏi nguồn nhân lực phải có tầm nhìn và
nắm vững kiến thức chuyên môn và cần có kinh nghiệm lâu năm để có thể lãnh đạo và
quản lý công ty một cách hiệu quả. Trong năm 2012 số lượng nguồn nhân lực trình độ
trên đại học của công ty đã tăng thêm 1 người, đó là một nhân viên thuộc phòng tổ
chức hành chính đã được công ty hỗ trợ đi học thạc sĩ từ năm 2010, đến năm 2012 đã
hoàn thành khóa học và được công ty bổ nhiệm lên làm trưởng phòng tổ chức hành
chính. Nguồn nhân lực có trình độ trên đại học tuy chiếm tỷ trọng rất ít trong công ty,
chỉ chiếm lần lượt 3%, 4%, 5% trong 3 năm từ 2010-2012 trên tổng số lao động của
công ty, nhưng lại có vai trò rất quan trọng với công ty. Họ là những nhà quản trị,
những người đề ra phương hướng sản xuất kinh doanh cho công ty.Những lao động
thuộc nhóm này luôn được công ty chú trọng phát triển và đề bạt vào những vị trí quan
trọng. Có sự tăng dần tỷ lệ nhóm lao động này, đây là một tín hiệu tốt với công ty bởi
thể hiện công ty đang rất quan tâm tới nguồn nhân lực chất lương cao.
Về độ tuổi nguồn nhân lực:

42. 31
Biểu đồ 2.3. Cơ cấu theo độ tuổi của nguồn nhân lực tại
công ty CP Đá Spilit
(ĐVT: Người)
Số lượng nhân viên Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
 Dưới 30 49 49 52
 Từ 30- 45 27 25 26
 Trên 45 9 9 8
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
Lao động tại công ty ở độ tuổi dưới 30 luôn chiếm tỉ lệ cao nhất, từ năm 2010
đến 2012 số lượng lần lượt là 49, 49, 52 người lần lượt chiếm 58%, 59%, 61% tổng số
lao động toàn công ty. Trong năm 2012 số lao động ở độ tuổi dưới 30 tăng thêm 3
người, đây là những nhân viên mới tuyển dụng của công ty để thay thế những nhân
viên đã nghỉ việc trong năm 2011. Phần lớn những người ở độ tuổi này tập trung vào
nhóm nhân viên xưởng đội, họ là những người trực tiếp tham gia vào hoạt động khai
thác và chế biến khoáng sản. Công việc này đòi hỏi cần phải có lực lượng lao động
trẻ, năng động, có sức khỏe, có nhiệt huyết, có sáng tạo cao. Đây cũng là độ tuổi lao
động lý tưởng mà các doanh nghiệp luôn muốn hướng tới. Việc công ty duy trì một
đội ngũ lao động ổn định trong thời gian qua cho thấy công ty đã có những định
hướng tốt cho việc xác định nguồn nhân lực, cơ cấu lao động trẻ, nhiệt huyết, gắn bó
với công ty.
Nhóm tuổi từ 30 – 45 tuổi chiếm tỷ lệ khá cao từ năm 2010-2012 lần lượt là 27,
25, 26 người chiếm lần lượt 32%, 30%, 30% trên tổng số lao động trong 3, chủ yếu lao
động nhóm này nằm trong khối phòng ban, nắm giữ những vị trí quan trọng trong
công ty. Nhóm tuổi này về cơ bản họ đều có kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm
làm việc lâu năm, độ tuổi họ không quá cao, vẫn có khả năng cống hiến và gắn bó lâu
61
%
30
%
9%
Năm 2012
59
%
30
%
11%
Năm 2011
58
%
32
%
10
%
Năm 2010
Thang Long University Library