Nhận viết luận văn đại học, thạc sĩ trọn gói, chất lượng, LH ZALO=>0909232620 Tham khảo dịch vụ, bảng giá tại: https://vietbaitotnghiep.com/dich-vu-viet-thue-luan-van Chuyên đề công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, HAY. Chia sẻ cho các bạn sinh viên tài liệu tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh các bạn làm chuyên đề tốt nghiệp quản trị kinh doanh vào tải nhé.

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
MÁY CÔNG TRÌNH THĂNG LONG
SINH VIÊN THỰC HIỆN : TRƢƠNG KIM HOA
MÃ SINH VIÊN : A19593
CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI - 2015

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
MÁY CÔNG TRÌNH THĂNG LONG
Giáo viên hƣớng dẫn : Th.S Vƣơng Thị Thanh Trì
Sinh viên thực hiện : Trƣơng Kim Hoa
Mã sinh viên : A19593
Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh
HÀ NỘI - 2015
Thang Long University Library

3. LỜI CẢM ƠN
Trước hết em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới cô giáo Thạc sĩ Vương Thị
Thanh Trì đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình hoàn thành khóa luận
tốt nghiệp. Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến các thầy, cô giáo trong Khoa Kinh Tế -
Quản Lý đã tận tình truyền đạt những kiến thức quan trọng và bổ ích không chỉ là nền
tảng cho quá trình thực hiện khóa luận mà còn là hành trang cho chặng đường phía
trước.
Đồng thời em cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới các bác, các cô, các chú, các
anh chị trong công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long đã tạo điều kiện cho em có
cơ hội hoàn thành bài khóa luận này.
Do kiến thức và khả năng lý luận còn nhiều hạn chế nên khóa luận vẫn còn
những thiếu sót nhất định. Em rất mong nhận được những đóng góp của các thầy giáo,
cô giáo để khóa luận của em được hoàn thiện hơn.
Cuối cùng, em xin kính chúc các thầy giáo, cô giáo, Ban giám hiệu và các phòng
ban của trường đại học Thăng Long dồi dào sức khỏe và thành công trong sự nghiệp.
Hà Nội, ngày 27 tháng 6 năm 2015
Sinh viên
Trƣơng Kim Hoa

4. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Khóa luận tốt nghiệp này là do bản thân thực hiện có sự hỗ trợ
từ giáo viên hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của người khác.
Các dữ liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong Khóa luận là có nguồn gốc và được trích
dẫn rõ ràng.
Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này!
Hà Nội, ngày 27 tháng 6 năm 2015
Sinh viên
Trƣơng Kim Hoa
Thang Long University Library

5. MỤC LỤC
Trang
LỜI MỞ ĐẦU
CHƢƠNG 1.LÍ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP. ..................................................1
1.1.Tổng quan về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.........1
1.1.1.Các khái niệm cơ bản............................................................................................1
1.1.1.1.Khái niệm nguồn nhân lực. .................................................................................1
1.1.1.2.Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. ..........................................2
1.1.1.3.Sự cần thiết của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp…………................................................................................................................2
1.1.1.4.Sự giống và khác nhau giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. ..................3
1.1.2.Nguyên tắc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực...............................................3
1.1.3.Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. ............5
1.2.Các phƣơng pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 7
1.2.1.Phương pháp đào tạo và phát triển trong công việc............................................8
1.2.1.1.Phương pháp kèm cặp hướng dẫn tại chỗ...........................................................8
1.2.1.2.Phương pháp thực tập sinh. ................................................................................8
1.2.1.3.Phương pháp luân phiên công việc.....................................................................9
1.2.2.Phương pháp đào tạo và phát triển ngoài nơi làm việc.....................................10
1.2.2.1.Phương pháp hội nghị / thảo luận.....................................................................10
1.2.2.2.Phương pháp đào tạo theo mô hình ứng xử......................................................10
1.2.2.3.Đào tạo nhờ máy vi tính hỗ trợ. ........................................................................10
1.2.2.4.Bài thuyết trình..................................................................................................11
1.2.2.5.Phương pháp đào tạo xa nơi làm việc...............................................................11
1.3.Qui trình xây dựng chƣơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. .......11
1.3.1.Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển. ............................................................12
1.3.1.1.Phân tích nhu cầu đào tạo.................................................................................12
1.3.1.2.Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển. ...........................................................14
1.3.1.3.Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo. ...............................................................14
1.3.2.Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển.............................................................14
1.3.3.Lựa chọn đối tượng đào tạo và phát triển..........................................................15

6. 1.3.4.Xác định chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo và phát triển............15
1.3.5.Lựa chọn và đào tạo giáo viên. ...........................................................................15
1.3.6.Chi phí dự tính cho việc đào tạo và phát triển. ..................................................16
1.3.7.Thiết lập quy trình đánh giá................................................................................16
1.3.8.Đánh giá hiệu quả của phương pháp đào tạo....................................................17
1.4.Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp......................................................................................................18
1.4.1.Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp.................................................................18
1.4.1.1.Sự phát triển của khoa học – công nghệ. ..........................................................18
1.4.1.2.Sự hình thành các tổ chức học tập (learning organization)..............................18
1.4.1.3.Sự cạnh tranh trên thị trường............................................................................18
1.4.2.Các nhân tố bên trong doanh nghiệp. ................................................................18
1.4.2.1.Chiến lược phát triển của doanh nghiệp...........................................................18
1.4.2.2.Văn hóa của doanh nghiệp................................................................................19
1.4.2.3.Đặc thù sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. ..................................................19
1.5.Bài học kinh nghiệm từ sự thành công của các doanh nghiệp trong việc đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực. ..............................................................................19
1.5.1.Bài học từ chuỗi cửa hàng đồ ăn nhanh McDonald.........................................19
1.5.2.Bài học từ Motorola. ...........................................................................................21
CHƢƠNG 2.PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MÁY CÔNG TRÌNH
THĂNG LONG............................................................................................................23
2.1.Giới thiệu chung về công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long..................23
2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty Cổ phần máy công trình
Thăng Long...................................................................................................................23
2.1.2.Tình hình hoạt động của công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long trong
giai đoạn 2011-2013. ....................................................................................................25
2.1.3.Đặc điểm về cơ cấu tổ chức, bộ máy sản xuất kinh doanh của công ty............28
2.1.4.Đặc điểm nguồn nhân lực tại công ty.................................................................30
2.1.4.1.Cơ cấu lao động theo chức năng.......................................................................31
2.1.4.2.Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn. .....................................................32
2.1.4.3.Cơ cấu lao động theo tuổi. ................................................................................32
2.1.4.4.Cơ cấu lao động theo giới tính..........................................................................33
Thang Long University Library

7. 2.2.Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần
máy công trình Thăng Long. ......................................................................................34
2.2.1.Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. .............34
2.2.2.Thực trạng xác định mục tiêu đào tạo và phát triển..........................................36
2.2.3.Thực trạng lựa chọn đối tượng đào tạo và phát triển. ......................................37
2.2.4.Thực trạng xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
và phát triển. .................................................................................................................38
2.2.4.1.Xác định chương trình đào tạo..........................................................................38
2.2.4.2.Lựa chọn phương pháp đào tạo. .......................................................................39
2.2.5.Thực trạng lựa chọn đội ngũ giảng viên đào tạo...............................................40
2.2.6.Thực trạng chi phí đào tạo..................................................................................41
2.2.7.Thực trạng đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển. ..................42
2.2.8.Tình hình sử dụng lao động sau đào tạo tại công ty. ........................................44
2.3.Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long. .........................................................45
2.3.1.Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp.................................................................45
2.3.1.1.Sự phát triển của khoa học-công nghệ..............................................................45
2.3.1.2.Sự hình thành các tổ chức học tập (learning organization)..............................45
2.3.1.3.Sự cạnh tranh trên thị trường............................................................................45
2.3.2.Các nhân tố bên trong doanh nghiệp. ................................................................46
2.3.2.1.Chiến lược phát triển của công ty. ....................................................................46
2.3.2.2.Văn hóa của công ty. .........................................................................................46
2.3.2.3.Đặc thù sản phẩm dịch vụ của công ty..............................................................46
2.4.Đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần
máy công trình Thăng Long. ......................................................................................47
2.4.1.Thành công..........................................................................................................47
2.4.2.Hạn chế................................................................................................................47
CHƢƠNG 3.MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO
TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MÁY
CÔNG TRÌNH THĂNG LONG.................................................................................51
3.1.Định hƣớng về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần máy
công trình Thăng Long. ..............................................................................................51

8. 3.1.1.Phương hướng phát triển sản xuất kinh doanh của công ty Cổ phần máy công
trình Thăng Long trong giai đoạn 2015-2020.............................................................51
3.1.2.Phương hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty Cổ phần
máy công trình Thăng Long trong giai đoạn 2015-2020............................................53
3.2.Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long.....................................................54
3.2.1.Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực…………..................................................................................................................54
3.2.1.1.Sử dụng phương pháp phân tích công việc. ......................................................54
3.2.1.2.Sử dụng phương pháp “mô hình năng lực”......................................................57
3.2.2.Xác định mục tiêu đào tạo cho từng chương trình đào tạo...............................60
3.2.3.Đa dạng hóa hình thức và phương pháp đào tạo nguồn nhân lực...................61
3.2.3.1.Hình thức đào tạo..............................................................................................62
3.2.3.2.Phương pháp đào tạo. .......................................................................................63
3.2.4.Hoàn thiện các chỉ tiêu đánh giá, phương pháp đánh giá hiệu quả công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. ........................................................................63
3.2.5.Sử dụng người lao động sau đào tạo..................................................................67
3.2.6.Một số biện pháp khác.........................................................................................68
3.3.Một số kiến nghị về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty
Cổ phần máy công trình Thăng Long. ......................................................................68
3.3.1.Gia tăng số lượng lao động được cử đi đào tạo. ................................................68
3.3.2.Nâng cao năng lực quản lý của các cấp lãnh đạo trong công ty, đào tạo một
đội ngũ kỹ sư trẻ, có năng lực chuyên môn làm lực lượng kế thừa cho công ty. .....69
3.3.3.Đa dạng hóa nguồn chi phí cho đào tạo. ...........................................................69
KẾT LUẬN
PHỤ LỤC
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Thang Long University Library

9. DANH MỤC VIẾT TẮT
Kí hiệu viết tắt Tên đầy đủ
NSLĐ
THPT
TNHH MTV
VNĐ
Năng suất lao động
Trung học phổ thông
Trách nhiệm hữu hạn một thành viên
Việt Nam đồng

10. DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
Bảng 1.1. Bảng so sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực................................3
Bảng 1.2. Các phương pháp đào tạo và phát triển...........................................................7
Bảng 2.1. Một số ngành nghề kinh doanh của công ty .................................................24
Bảng 2.2. Tình hình hoạt động của công ty giai đoạn 2011-2013 ................................25
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo chức năng...................................................................31
Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn ..................................................32
Bảng 2.5.Cơ cấu lao động theo độ tuổi .........................................................................32
Bảng 2.6. Cơ cấu lao động theo giới tính......................................................................33
Bảng 2.7. Nhu cầu đào tạo trong giai đoạn 2011-2013 theo phòng ban .......................35
Bảng 2.8. Chi phí đào tạo 2011-2013............................................................................42
Bảng 2.9. Năng suất lao động bình quân trong giai đoạn 2011-2013...........................43
Bảng 3.1. Dự kiến nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần
máy công trình Thăng Long ..........................................................................................53
Bảng 3.2. Bản mô tả công việc......................................................................................56
Bảng 3.3. Bản tiêu chuẩn công việc ..............................................................................57
Bảng 3.4. Mô hình năng lực cho lãnh đạo, quản lý và đánh giá các chỉ tiêu năng lực .59
Bảng 3.5. Mô hình năng lực cho nhân viên và đánh giá các chỉ tiêu năng lực.............59
Bảng 3.6. Phiếu đánh giá năng suất lao động sau đào tạo.............................................64
Bảng 3.7. Bảng phiếu điều tra của nhân viên với chương trình đào tạo .......................65
Biểu đồ 2.1. Doanh thu của công ty 2011-2013............................................................26
Biểu đồ 2.2. Lợi nhuận của công ty 2011-2013 ............................................................27
Biểu đồ 2.3. Cơ cấu lao động được đào tạo trong công ty giai đoạn 2011-2013..........36
Sơ đồ 1.1. Quy trình xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.....12
Sơ đồ 2.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty ...............................................................28
Thang Long University Library

11. LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập những năm gần đây có thể thấy rõ sự cạnh
tranh đang diễn ra ngày càng khốc liệt. Điều này khiến các doanh nghiệp phải vận
dụng hết các nguồn lực sẵn có của chính mình để nhằm đạt được mục tiêu cuối cùng
đó chính là lợi nhuận. Trên thực tế việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp mấu chốt
chính là tạo ra được sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, sự khác biệt này được tạo
ra bởi con người. Do đó nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định đến sự thành bại của
doanh nghiệp. Đối với nước ta hiện nay, tuy có nguồn lực dồi dào song phần lớn trong
số họ lại chưa qua đào tạo bài bản, trình độ còn hạn chế. Bên cạnh đó, số lượng được
đào tạo cũng chưa đáp ứng được nhu cầu thực tiễn cả về số lượng, chất lượng và vấn
đề cập nhật kiến thức mới, công nghệ mới. Do vậy, muốn đưa đất nước phát triển kịp
với những nước tiến bộ trên thế giới thì mỗi doanh nghiệp cần phải đào tạo được một
đội ngũ nhân lực cao và phải sử dụng hiệu quả nhất đối với nguồn lực này.
Công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long đã có hơn 20 năm hoạt động trong
lĩnh vực sản xuất và cho thuê máy công trình. Tuy nhiên, những năm gần đây tình hình
hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty đang có dấu hiệu chững lại. Bên cạnh các
nguyên nhân khách quan do tình hình kinh tế trong nước đang gặp nhiều khó khăn
cùng với các nghị định, quy chế mới ban hành về sửa đổi luật doanh nghiệp. Nguyên
nhân thứ yếu có thể kể đến đó chính là nguồn nhân lực trong công ty vẫn chưa được
trang bị kiến thức chuyên sâu về những kĩ năng, nghiệp vụ để đáp ứng được những
yêu cầu trong công việc.
Trước những yêu cầu trên, em đã lựa chọn nghiên cứu đề tài: “Giải pháp chủ
yếu nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty
Cổ phần máy công trình Thăng Long” cho khóa luận tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài.
 Đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty
Cổ phần máy công trình Thăng Long.
 Hoàn thiện những lí luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
 Đánh giá những ưu nhược điểm trong công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long.
 Đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long.

12. 3. Nội dung nghiên cứu.
Tìm hiểu và đánh giá quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty
Cổ phần máy công trình Thăng Long từ đó có những giải pháp phù hợp với tình hình
của công ty nhằm nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực công ty
Cổ phần máy công trình Thăng Long trong thời gian tới.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu.
 Đối tượng nghiên cứu là thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực tại công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long.
 Phạm vi nghiên cứu là các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long trong giai đoạn 2011 – 2013.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu.
Khóa luận được nghiên cứu dựa trên việc sử dụng một số phương pháp chủ yếu
như:
 Phương pháp so sánh thống kê, phân tích số liệu thông qua các bảng biểu, báo
cáo tài chính, số liệu từ các phòng ban của công ty Cổ phần máy công trình
Thăng Long, phương pháp thu thập số liệu tại bàn.
 Sử dụng nhiều nguồn thông tin có liên quan như: giáo trình, sách, báo,
internet, phỏng vấn, phiếu điều tra.
Các thông tin đều được trích nguồn, dẫn dắt rõ ràng.
6. Kết cấu của khóa luận.
Khóa luận bao gồm 3 chương:
Chƣơng 1: Lí luận chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Phân tích đánh giá thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực tại công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long.
Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long.
Thang Long University Library

13. 1
CHƢƠNG 1.
LÍ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP.
1.1. Tổng quan về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
1.1.1. Các khái niệm cơ bản.
1.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực.
Có khá nhiều định nghĩa về nguồn nhân lực.
Theo Begg, Fishcher và Dornbusch: nguồn nhân lực là toàn bộ trình độ chuyên
môn mà con người tích lũy được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập
cao trong tương lai. Tuy vậy, cách hiểu này chỉ giới hạn trong trình độ chuyên môn
của con người và chưa đặt ra giới hạn về mặt phạm vi không gian của nguồn nhân lực.
Theo giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của PGS.TS Trần Kim Dung xuất bản
năm 2011: “Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của những cá
nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định”.
Theo giáo sư, viện sĩ Phạm Minh Hạc cho rằng, xét trên bình diện quốc gia hay
địa phương nguồn nhân lực được xác định là: “Tổng thể các tiềm năng lao động của
một nước hay một địa phương, tức là nguồn lao động được chuẩn bị ở các mức độ
khác nhau sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, người lao động có kĩ
năng (hay khả năng nói chung) bằng con đường đáp ứng được nhu cầu chuyển đổi cơ
cấu lao động, chuyển đổi cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa” .
Theo TS. Nguyễn Hữu Dũng, Viện trưởng Viện khoa học lao động và các vấn đề
xã hội, nguồn nhân lực được hiểu là “Tổng hòa trong thể thống nhất hữu cơ năng lực
của con người (thể lực, trí lực, nhân cách) và tính năng động xã hội của con người.
Tính thống nhất đó được thể hiện ở quá trình biến nguồn lực con người thành vốn con
người”.
Theo như bài giảng bộ môn Quản trị Nguồn nhân lực của ThS. Vương Thị Thanh
Trì và ThS. Lê Thị Hạnh (Trường Đại học Thăng Long) thì nguồn nhân lực của doanh
nghiệp là tất cả các thành viên trong tổ chức sử dụng kiến thức, kỹ năng, trình độ, kinh
nghiệm, hành vi đạo đức… để thành lập, phát triển và duy trì doanh nghiệp.
Như vậy, tổng hợp lại nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm những người lao
động làm việc trong tổ chức đó có thể chất, trình độ, kinh nghiệm... khác nhau tạo
thành một sức mạnh nhằm hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức không phân biệt vị trí,
tuổi tác, giới tính.

14. 2
1.1.1.2. Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Mục tiêu tổng quát của chức năng đào tạo huấn luyện được phản ánh qua ba
thành tố sau: đào tạo, giáo dục và phát triển.
Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kĩ năng
của một cá nhân đối với công việc hiện hành.
Giáo dục bao gồm các hoạt động nhằm cải tiến, nâng cao sự thuần thục, khéo léo
của một cá nhân một cách toàn diện theo một hướng nhất định nào đó vượt ra ngoài
công việc hiện hành. Các khóa hội thảo nhằm phát triển kĩ năng lãnh đạo nằm trong
lĩnh vực giáo dục này.
Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp
với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển.
Ba khái niệm trên đồng thời là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến
thức, học các kĩ năng mới và thay đổi các quan điểm hành vi và nâng cao khả năng
thực hiện công việc của các cá nhân. Điều đó cũng có nghĩa là giáo dục, đào tạo và
phát triển được áp dụng để làm thay đổi việc nhân viên biết gì, làm như thế nào và
quan điểm của họ với công việc hoặc mối quan hệ của họ với cấp trên và các đồng
nghiệp.
1.1.1.3. Sự cần thiết của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
Mục tiêu chung của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử
dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Do vậy
công tác đào tạo và phát triển cần được quan tâm đúng mức để:
 Đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Với sự cạnh tranh
khốc liệt trên thị trường hiện nay đòi hỏi doanh nghiệp cần phải có một đội
ngũ nhân lực chất lượng cao sẵn sàng đương đầu với những thử thách trong
tương lai và đứng vững được trên thị trường đầy biến động.
 Đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động. Hiện nay, nền kinh tế tri thức
phát triển đòi hỏi người lao động luôn phải học tập, cập nhật những kiến thức
mới đáp ứng nhu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh do vậy công tác đào
tạo và phát triển đáp ứng nhu cầu hoàn thiện bản thân của người lao động
trong doanh nghiệp.
 Tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Đối với một doanh nghiệp sự sáng
tạo của con người đóng vai trò quyết định để tạo ra sự khác biệt cho các sản
phẩm. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
chính là bước nền tảng để người lao động được bồi dưỡng kiến thức và phát
Thang Long University Library

15. 3
huy khả năng sáng tạo của mình nhằm giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh
tranh trên thị trường.
1.1.1.4. Sự giống và khác nhau giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Theo giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của PGS.TS Trần Kim Dung xuất bản
năm 2011, thì: “Điểm tương đồng giữa đào tạo và phát triển là chúng đều có các
phương pháp tương tự, được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao
kiến thức, kỹ năng thực hành. Tuy nhiên, đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú
trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp các cá nhân có ngay các kĩ năng cần
thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại. Còn phát triển nhân viên nhằm chú trọng lên
các công việc tương lai trong tổ chức, doanh nghiệp”.
Bảng 1.1. Bảng so sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo Phát triển
Hƣớng đến Công việc hiện tại Công việc hiện tại và tương lai
Áp dụng Nhân viên yếu về kĩ năng Cá nhân, nhóm và tổ chức
Thời gian Ngay lập tức Dài hạn
Yêu cầu Bắt buộc Tự nguyện
(Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Kinh tế
TP.HCM, tr.190-191)
Việc phân biệt sự giống và khác nhau giữa đào tạo và phát triển nhằm giúp nhà
quản trị có những điều chỉnh thích hợp trong kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực. Ví dụ trong ngắn hạn cần chú trọng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực
nhằm nâng cao năng suất lao động của doanh nghiệp, còn trong dài hạn doanh nghiệp
cần ưu tiên cho kế hoạch phát triển nguồn nhân lực để nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh
so với các đối thủ trên thị trường.
1.1.2. Nguyên tắc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Nhằm đạt được kết quả tốt nhất, công tác đào tạo và phát triển cần tuân thủ
những nguyên tắc nhất định trong quá trình đào tạo bao gồm: coi trọng khả năng phát
triển của con người, coi trọng giá trị riêng của mỗi con người, nguyên tắc kết hợp lợi
ích của người lao động với lợi ích của tổ chức, chú trọng công tác đào tạo và phát triển
trong tổ chức.
 Nguyên tắc 1: Coi trọng khả năng phát triển của con người. Mỗi con người
đều có khả năng hoàn thiện, sáng tạo và phát triển khả năng của mình trong
điều kiện thuận lợi. Do vậy, doanh nghiệp nên coi trọng nguyên tắc này và tạo

16. 4
điều kiện thuận lợi nhất để cho người lao động được tự do sáng tạo, điều này
có thể góp phần hoàn thiện hệ thống sản xuất.
 Nguyên tắc 2: Coi trọng giá trị riêng của mỗi con người. Bởi mỗi người là một
thực thể phức tạp, độc lập với nhau. Bản thân mỗi người có những ý tưởng,
sáng kiến của riêng mình và họ đều có thể đóng góp những sáng kiến riêng
của mình để góp phần hoàn thiện doanh nghiệp vì lợi ích chung.
 Nguyên tắc 3: Kết hợp lợi ích của người lao động với lợi ích của doanh
nghiệp. Hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích của
người lao động. Sự phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc vào nguồn lực
của doanh nghiệp đó. Khi nhu cầu của người lao động được thừa nhận và đảm
bảo thì họ sẽ phấn đấu. Do vậy, phát triển nguồn nhân lực bao gồm:
 Động viên, khuyến khích người lao động cống hiến và đóng góp cho doanh
nghiệp.
 Thu hút và sử dụng tốt những người có đủ năng lực và trình độ.
 Đạt được những giá trị lớn nhất, thông qua sản phẩm của những người lao
động làm ra để bù lại những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển họ.
Bên cạnh đó, người lao động cũng có những mong mỏi thông qua công tác đào
tạo và phát triển đó là ổn định để phát triển, có những cơ hội tiến bộ, thăng tiến trong
công việc, có được những vị trí làm việc thuận lợi mà ở đó có thể đóng góp cống hiến
được nhiều nhất, được cung cấp những thông tin về đào tạo có liên quan đến họ. Khi
nhu cầu cơ bản của người lao động trong doanh nghiệp được chấp nhận sẽ đảm bảo họ
cống hiến hết mình cho doanh nghiệp.
 Nguyên tắc 4: Đào tạo nguồn nhân lực là một nguồn đầu tư sinh lợi đáng kể.
Vì nguồn nhân lực đóng vai trò chủ chốt trong công ty, do vậy đào tạo nguồn
nhân lực là cách duy nhất để đạt được sự phát triển của doanh nghiệp một cách
hiệu quả nhất nhằm tăng lợi thế cạnh tranh trước những công ty đối thủ.
Kết luận: Trong tất cả các hoạt động của các lĩnh vực khác nói chung và hoạt
động của doanh nghiệp nói riêng, điều cốt lõi để đi đến mục tiêu như đã đề ra ban đầu
một cách hiệu quả nhất chính là phải đặt ra cho mình một quy chuẩn, nguyên tắc
chung để từ đó xác định những gì mình đã đạt được và chưa đạt được. Việc áp dụng 4
quy tắc trên của doanh nghiệp trong vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có thể
coi như bộ khung để xây dựng các chương trình, phương pháp đào tạo cho phù hợp với
tính chất của từng nguyên tắc. Từ đó mục tiêu đào tạo của doanh nghiệp đã đề ra sẽ đi
đúng hướng và sớm đạt được kết quả.
Thang Long University Library

17. 5
1.1.3. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Ngày nay đào tạo được coi như một khoản đầu tư vào nguồn vốn nhân lực của tổ
chức. Các nghiên cứu cho thấy hiệu quả của những nhân viên mới được đào tạo ngang
bằng với những nhân viên có kinh nghiệm. Đồng thời việc đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực trong hiện tại và tương lai gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài và bền vững
của tổ chức.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được coi như một vũ khí chiến lược của
doanh nghiệp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trước các đối thủ.
 Đối với doanh nghiệp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp:
 Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc. Nếu người lao
động được học tập đào tạo bài bản điều này sẽ giúp họ thực hiện công việc
nhanh chóng cùng với đó họ có thể đề xuất nhiều sáng kiến hơn, như vậy
đồng nghĩa với việc năng suất lao động sẽ tăng và hiệu quả sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp sẽ ngày càng được nâng cao.
 Nâng cao chất lượng thực hiện công việc sẽ góp phần làm giảm bớt sự giám
sát của doanh nghiệp đồng thời cũng làm giảm bớt áp lực với người lao
động. Cả người lao động và doanh nghiệp đều có lợi, người lao động được
tự chủ hơn trong công việc còn doanh nghiệp có điều kiện để giảm bớt nhân
sự ở bộ máy giám sát. Những giám sát viên này sẽ được luân chuyển đến
những bộ phận khác để thực hiện những công việc đang đòi hỏi nhiều nhân
lực hơn.
 Nâng cao tính ổn định và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đào tạo và
phát triển giúp cho doanh nghiệp có cơ hội nâng cao tính ổn định và năng
lực cạnh tranh của mình. Sự ổn định của doanh nghiệp được quyết định bởi
nhiều nhân tố, trong đó nguồn nhân lực là nhân tố có ảnh hưởng rất lớn tới
sự ổn định của toàn bộ doanh nghiệp. Vì nguồn nhân lực là nhân tố giúp các
nhân tố khác có thể hoạt động một cách nhịp nhàng, thông qua đó làm cho
hoạt động của doanh nghiệp không gặp cản trở đồng thời tạo nên tính ổn
định trong doanh nghiệp.
 Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Trong bối cảnh nền kinh tế
ngày càng phát triển không ngừng nhờ những đổi mới khoa học, công nghệ.
Điều này đòi hỏi chất lượng nguồn nhân lực cũng phải được nâng cao. Vậy
chỉ có đào tạo và phát triển mới giúp cho nguồn nhân lực duy trì và nâng
cao chất lượng giúp cho doanh nghiệp đáp ứng được chất lượng nguồn nhân
lực theo kịp với sự thay đổi của nền kinh tế như hiện nay.

18. 6
 Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ khoa học kĩ thuật và quản lý vào doanh
nghiệp. Việc áp dụng khoa học công nghệ vào trong sản xuất kinh doanh là
đòi hỏi tất yếu với các doanh nghiệp hiện nay và việc áp dụng khoa học
công nghệ vào sản xuất kinh doanh chỉ có thể được thực hiện khi có đội ngũ
nhân lực đủ trình độ thực hiện. Muốn thực hiện được điều này nguồn nhân
lực của công ty phải thông qua quá trình đào tạo và phát triển.
 Tạo ra lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển là một
trong những giải pháp chiến lược nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Đây là điều tất yếu nếu như một
doanh nghiệp muốn nâng cao khả năng cạnh tranh và vị thế của mình trên
thị trường.
 Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được
thể hiện ở các mặt sau:
 Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp nhờ có hoạt động
đào tạo mà mức độ hài lòng của người lao động với công việc cũng tăng.
 Khi chất lượng lao động được cải thiện kéo theo doanh thu của doanh
nghiệp cũng tăng theo do vậy mức lương của người lao động cũng sẽ được
cải thiện.
 Tạo ra sự thích ứng của người lao động với công việc hiện tại cũng như
trong tương lai. Chính sự đào tạo và phát triển nhân lực một cách bài bản đã
cung cấp cho người lao động những kiến thức chuyên môn giúp họ thích
ứng được với công việc hiện tại và những đòi hỏi trong tương lai.
 Tạo nên tính chuyên nghiệp cho người lao động trong tổ chức. Những
nguyện vọng và nhu cầu của người lao động sẽ được đáp ứng tốt hơn. Điều
này giúp người lao động có chỗ đứng và vị thế trên thị trường lao động và
được hưởng những chế độ đãi ngộ phù hợp với khả năng của họ.
 Giúp người lao động có một cái nhìn mới, cách tư duy mới trong công việc
của họ, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của họ.
Vậy có thể thấy rằng việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp là nhu cầu tất yếu của cả doanh nghiệp và người lao động, do vậy việc đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần được chú trọng đầu tư về mọi
mặt.
Thang Long University Library

19. 7
1.2. Các phƣơng pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Trên thế giới hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển. Các
phương pháp đào tạo rất đa dạng và phù hợp với từng đối tượng từ sinh viên thực tập,
công nhân sản xuất trực tiếp đến các cấp quản trị.
Bảng 1.2. Các phương pháp đào tạo và phát triển
Phƣơng pháp
Áp dụng cho Thực hiện tại
Cấp quản trị và
chuyên viên
Công
nhân
Cả
hai
Tại nơi
làm việc
Ngoài nơi
làm việc
1.Dạy kèm - - X X O
2.Trò chơi kinh doanh X O O O X
3.Điển cứu quản trị X O O O X
4.Hội nghị / thảo luận X O O O X
5.Mô hình ứng xử X O O O X
6.Huấn luyện tại bàn
giấy
X O O O X
7.Thực tập sinh X O O X O
8.Đóng kịch X O O O X
9.Luân phiên công việc - - X X O
10.Giảng dạy theo thứ
tự từng chương trình
- - X O X
11.Giảng dạy nhờ máy
vi tính hỗ trợ - CAI
- - X O X
12.Bài thuyết trình
trong lớp
- - X O X
13.Đào tạo tại chỗ O X O X O
14.Đào tạo học nghề O X O X O
15.Dụng cụ mô phỏng O X O O X
16.Đào tạo xa nơi làm
việc
O X O O X
(Nguồn: R. Wayne Mondy and Robert M. Noe (2005), “Human Resources
Management”, Pearson/Prentice Hall, p. 280)
Ghi chú:
- : Áp dụng cho cả hai cấp quản trị và công nhân

20. 8
O : Không áp dụng
X : Áp dụng
Các phương pháp trên được chia thành hai nhóm: đào tạo trong công việc và đào
tạo ngoài công việc. Nội dung dưới đây sẽ chỉ trình bày một số phương pháp chủ yếu
thuộc hai nhóm phương pháp này.
1.2.1. Phương pháp đào tạo và phát triển trong công việc.
Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá
trình làm việc. Tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp, ở các chức vụ khác nhau, từ
thấp nhất đến cao nhất, trong quá trình làm việc đều rút ra được những kinh nghiệm
làm việc cho mình để thực hiện công việc tốt hơn. Việc đào tạo thường được phân
công theo kế hoạch đào tạo giữa người hướng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có kĩ
năng cao với những nhân viên có trình độ lành nghề thấp.
1.2.1.1. Phương pháp kèm cặp hướng dẫn tại chỗ.
Đây là phương pháp được áp dụng để đào tạo công nhân kĩ thuật, nhân viên văn
phòng lẫn các quản trị gia trên cơ sở một người đang làm việc tại công ty kèm cho
những nhân viên mới tuyển vào. Cá nhân được gọi là học viên vừa là người theo sát
cấp trên của mình. Ngoài cơ hội quan sát cách thức và phương pháp giải quyết công
việc của cấp trên, bên cạnh đó để được kết quả cao như mong muốn, người hướng dẫn
phải có kiến thức toàn diện về những công việc có mối liên hệ trực tiếp tới các mục
tiêu của cơ quan.
 Ưu điểm: đơn giản, ít tốn kém, dễ tổ chức, có thể đào tạo nhiều người cùng
một lúc. Trong quá trình đào tạo học viên đồng thời tạo ra sản phẩm, doanh
nghiệp không cần các phương tiện chuyên biệt như phòng học, đội ngũ cán bộ
giảng dạy riêng.
 Nhược điểm: khả năng của người được chỉ định đào tạo còn hạn chế dẫn đến
việc truyền đạt những kĩ năng và kiến thức đến học viên không thực sự hiệu
quả, chưa có sự tương tác tốt giữa các cấp quản trị với các nhân viên mới.
1.2.1.2. Phương pháp thực tập sinh.
Đây thực chất là chương trình thực hành của các sinh viên. Hiện nay, phương
pháp này được áp dụng khá phổ biến trong các doanh nghiệp. Trong phương pháp này
sinh viên vừa có thể vừa đi học, vừa có thể thực tập tại một doanh nghiệp nào đó để
học hỏi thêm tính thực tế thương trường. Bên cạnh đó thông qua phương pháp này nhà
quản trị có thể quan sát và tìm ra được những ứng viên tiềm năng cho một công việc
cụ thể nào đó. Từ đó, họ sẽ đưa ra quyết định tuyển chọn những sinh viên có tiềm năng
này sau khi chương trình thực tập kết thúc.
Thang Long University Library

21. 9
 Ưu điểm:
 Đối với sinh viên thực tập: họ sẽ được làm quen với công việc thực tế, bên
cạnh đó có họ có thể kiểm nghiệm lại những lý thuyết đã được học ở trường
và học hỏi được những kinh nghiệm thực tế trong cách giải quyết công việc.
 Đối với nhà quản trị: họ có thể kiểm tra được trình độ thực tế của các sinh
viên thông qua các công việc được giao từ đó có thêm những thông tin cụ
thể về ứng viên, điều này là một lợi thế so với việc phỏng vấn tuyển dụng
thông thường.
 Nhược điểm:
 Việc tuyển thêm các nhân viên thực tập có thể gây mất chi phí, thời gian
trong thời gian đầu do phải hướng dẫn công việc cho các sinh viên mới thực
tập.
 Gây ảnh hưởng đến hệ thống nhân sự hiện tại.
1.2.1.3. Phương pháp luân phiên công việc.
Đây là phương pháp luân chuyển nhân viên hoặc cấp quản trị từ công tác này
sang công tác khác nhằm mục đích giúp nhân viên có thêm kiến thức và kinh nghiệm
tại các vị trí khác nhau. Những kiến thức, kinh nghiệm thu được trong giai đoạn luân
chuyển công việc rất cần thiết, giúp họ có thể đảm nhận các công việc khác ở cấp cao
hơn.
 Ưu điểm:
 Giúp học viên được đào tạo đa kĩ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ dàng
thích nghi với các công việc khác nhau trong doanh nghiệp.
 Giúp cho học viên kiểm tra, phát hiện các điểm mạnh, điểm yếu của mình
từ đó có kế hoạch đầu tư phát triển cho công việc sau này của mình.
 Tăng tích lũy kinh nghiệm và giảm sự nhàm chán đối với công việc.
 Nhược điểm:
 Trong giai đoạn đầu mới luân chuyển công tác, nhân viên không có kĩ năng
tại vị trí mới điều này có thể ảnh hưởng đến tiến độ cũng như hiệu quả của
công việc.
 Thời gian ở lại một công việc hay một vị trí quá ngắn có thể làm cho học
viên không hiểu đầy đủ về công việc.
 Dễ tạo áp lực do phải thường xuyên luân chuyển công việc.

22. 10
1.2.2. Phương pháp đào tạo và phát triển ngoài nơi làm việc.
Đào tạo ngoài nơi làm việc là phương pháp tổ chức cho cán bộ nhân viên tham
gia các chương trình đào tạo bên ngoài tại các trường đại học, các trung tâm tư vấn đào
tạo.
1.2.2.1. Phương pháp hội nghị / thảo luận.
Đây là phương pháp huấn luyện mà trong đó các học viên có chung một mục
đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề. Phương pháp này sẽ diễn ra dưới sự điều
khiển của một cấp quản trị. Người này có nhiệm vụ tổ chức và duy trì cuộc thảo luận
được diễn ra một cách trôi chảy và tránh những ý kiến đi quá xa vấn đề cần thảo luận.
Trong quá trình thảo luận, nhà quản trị lắng nghe và cho phép các thành viên phát biểu
giải quyết vấn đề. Khi họ không giải quyết được vấn đề, nhà quản trị sẽ đóng vai trò
như một người điều khiển sinh hoạt học tập.
 Ưu điểm: Các thành viên tham gia không nhận thấy mình đang được huấn
luyện, đào tạo mà họ sẽ có cảm giác như mình đang tham gia giải quyết các
vấn đề khó khăn trong công việc hàng ngày của mình.
 Nhược điểm: nhà quản trị của cuộc thảo luận phải là người có kiến thức và kĩ
năng toàn diện để có được những đánh giá chính xác nhất.
1.2.2.2. Phương pháp đào tạo theo mô hình ứng xử.
Phương pháp này được tiến hành bằng cách sử dụng một băng video được soạn
thảo để minh họa cho các học viên về các tình huống diễn ra thông qua đó các học
viên sẽ thấy các nhà quản trị đã vận dụng những kiến thức, kĩ năng giao tiếp để xử lý
tình huống đó như thế nào. Các tình huống trên thường được xây dựng dựa trên những
khó khăn thực tế mà doanh nghiệp thường gặp phải, thông qua phương pháp đào tạo
này có thể giúp các học viên học hỏi những kĩ năng, kiến thức thông qua video từ đó
liên hệ thực tế để xử lý tình huống khi gặp phải.
 Ưu điểm: Giúp học viên có được kinh nghiệm, kĩ năng để xử lý tình huống khi
gặp phải tại chính doanh nghiệp của mình
 Nhược điểm: Chi phí cho việc dàn dựng video: máy móc, diễn viên, ý tưởng
kịch bản…
1.2.2.3. Đào tạo nhờ máy vi tính hỗ trợ.
Đây là phương pháp phổ biến ở các nước phát triển. Học viên sẽ được đào tạo
thông qua hệ thống máy tính đã được lập trình sẵn chương trình học. Máy sẽ trả lời
mọi thắc mắc của người học, đồng thời hướng dẫn người học sử dụng những tài liệu
sẵn có để bổ sung kiến thức.
 Ưu điểm: Học viên có thể chủ động thời gian học của mình.
Thang Long University Library

23. 11
 Nhược điểm: Tốn kém chi phí và thời gian vì việc xây dựng một chương trình
đào tạo trên máy phải mất 200 giờ soạn giáo trình để phục vụ cho một giờ học
của học viên.
1.2.2.4. Bài thuyết trình.
Đây là phương pháp khá phổ biến hiện nay, thông qua người thuyết trình các
kiến thức và thông tin mới sẽ được truyền đạt đến các học viên. Khi gặp phải một vấn
đề khó mọi người cùng thảo luận và đưa ra ý kiến đóng góp.
 Ưu điểm: Học viên được trang bị kiến thức thông qua nội dung của bài thuyết
trình.
 Nhược điểm: Chi phí cho các thiết bị nghe nhìn: máy chiếu, loa, điều khiển
slide…
1.2.2.5. Phương pháp đào tạo xa nơi làm việc.
Phương pháp này gần giống như phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng. Điểm
khác nhau ở đây là các dụng cụ gần như giống hệt máy móc tại nơi sản xuất. Máy móc
thiết bị thường được đặt ở hành lang hay một phòng riêng biệt cách xa nơi làm việc.
 Ưu điểm: so với phương pháp đào tạo tại chỗ, người học không làm gián đoạn
hay trì trệ dây chuyền sản xuất. Học viên được tiếp cận với máy móc thật có
thêm kinh nghiệm làm việc thực tế.
 Nhược điểm: Tốn kém chi phí cho máy móc, thiết bị và thời gian đào đạo.
Ngoài các phương pháp nêu trên, công ty có thể khuyến khích các cán bộ học
thêm các khóa đặc biệt mở tại các trường đại học dưới nhiều hình thức: học tại chức,
học ngoài giờ làm, học hàm thụ…
Nhận xét: Hiện nay, có rất nhiều các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực, mỗi phương pháp lại có những ưu khuyết điểm riêng. Do vậy để đạt được
mục tiêu trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các doanh nghiệp cần tìm hiểu
thật kĩ các phương pháp trên từ đó chọn ra phương pháp thích hợp với tình hình nhân
lực, loại hình ngành nghề kinh doanh cũng như tình hình tài chính của mình.
1.3. Qui trình xây dựng chƣơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Để tiến hành chương trình đào tạo và phát triển cần tuân theo một quy trình nhất
định nhằm đảm bảo tính đồng bộ và hiệu quả. Một quy trình đào tạo hợp lí cần phải có
các bước kiểm soát và đánh giá lại ở từng khâu nhằm đảm bảo tính chính xác tránh
những sai sót trong quá trình vận hành.

24. 12
Sơ đồ 1.1. Quy trình xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo
Lựa chọn đối tượng đào tạo
Xác định chương trình đào tạo và
lựa chọn phương pháp đào tạo
Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Dự tính chi phí đào tạo
Thiết lập quy trình đánh giá
(Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Kinh tế
TP. HCM)
1.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển.
Xác định nhu cầu đào tạo có thể nói là bước rất quan trọng trong việc hiện thực
hóa mục tiêu của doanh nghiệp. Hiểu một cách đơn giản nhất, xác định nhu cầu đào
tạo là quá trình thu thập và phân tích thông tin nhằm làm rõ nhu cầu cần cải thiện kết
quả thực hiện công việc và xác định đào tạo hiện có phải là giải pháp nâng cao hiệu
quả làm việc, khả năng phát triển với từng cán bộ nhân viên cụ thể.
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển bao gồm các quá trình: phân tích nhu cầu
đào tạo, xác định nhu cầu đào tạo và phát triển, xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo.
1.3.1.1. Phân tích nhu cầu đào tạo.
Phân tích nhu cầu đào tạo là quá trình mang tính hệ thống nhằm xác định và sắp
xếp các mục tiêu, phân tích và định lượng các nhu cầu sẽ quyết định mức độ ưu tiên
cho các quyết định đào tạo.
Các quy
trình
đánh giá
được
xác định
phần
nào bởi
sự có
thể đo
lường
được
các mục
tiêu
Đánh
giá
lại
nếu
cần
thiết
Thang Long University Library

25. 13
Nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi nhân viên không đủ các kĩ năng cần thiết
để thực hiện công việc. Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo, cần thực hiện các
nghiên cứu sau:
 Doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào (phân tích doanh
nghiệp)?
 Đội ngũ lao động cần có những kĩ năng nào để thực hiện tốt các công việc
(Phân tích tác nghiệp)?
 Điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp là gì (Phân
tích nhân viên)?
Phân tích doanh nghiệp.
Phân tích doanh nghiệp bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức như năng
suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, vắng mặt, tỉ lệ thuyên chuyển,
kỉ luật lao động… sẽ giúp cho nhà quản trị xác định những vấn đề cơ bản của doanh
nghiệp và sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo.
Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, doanh nghiệp cần xác định được
những chức vụ sẽ trống. Nếu sử dụng biện pháp đề bạt nội bộ, doanh nghiệp cần có dự
kiến các chương trình đào tạo để giúp nhân viên có được các kỹ năng theo yêu cầu của
công việc. Nếu doanh nghiệp có chính sách tuyển chọn bên ngoài, doanh nghiệp cần
nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường lao động và các biện pháp để có thể tuyển chọn được
nhân viên với các phẩm chất mong đợi.
Trong phân tích môi trường tổ chức cần đánh giá đầy đủ quan điểm, tình cảm và
niềm tin của nhân viên đối với tổ chức và tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ
đến những điểm không tốt trong môi trường tổ chức.
Phân tích tác nghiệp.
Xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt
công việc. Theo Cherrington: Phân tích tác nghiệp hơi giống với phân tích công việc,
tuy nhiên phân tích tác nghiệp là định hướng nhân viên không phải là định hướng công
việc. Phân tích tác nghiệp sẽ chú trọng xác định xem nhân viên cần làm gì để thực hiện
công việc tốt.
Phân tích nhân viên.
Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng cá nhân và kỹ năng
nghề nghiệp của nhân viên. Loại phân tích này chú trọng lên các năng lực và các đặc
tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào
tạo và những kĩ năng, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá
trình đào tạo, phát triển.

26. 14
1.3.1.2. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển.
Việc xác định nhu cầu đào tạo được căn cứ vào bảng phân tích công việc, tình
hình thực hiện công việc của doanh nghiệp. Nhu cầu đào tạo và phát triển của mỗi
nhân viên là khác nhau do kiến thức, trình độ và vị trí mà họ đảm nhiệm là không
giống nhau. Do vậy cần xây dựng một chương trình đào tạo cho phù hợp với từng cá
nhân, tuy nhiên không có một qui trình đào tạo nào đáp ứng được mọi yêu cầu cụ thể.
Doanh nghiệp sẽ xây dựng chương trình đào tạo dựa trên cơ sở sự dung hòa mong
muốn của cá nhân với mục tiêu của doanh nghiệp. Cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo
và phát triển: phân tích mục tiêu, kế hoạch, chiến lược, chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức
của doanh nghiệp.
1.3.1.3. Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo.
Sau khi phân tích nhu cầu đào tạo doanh nghiệp sẽ xác định trực tiếp số lượng
nhân viên tham gia đào tạo.
Phương pháp này tương đối phức tạp, lâu nhưng chính xác. Sau khi xác định
được nhu cầu nhân viên cần có ở kỳ triển vọng, cần xác định nhu cầu bổ sung nhân
viên bao gồm:
 Nhu cầu tăng để phát triển sản xuất bằng nhu cầu cần có trừ đi số đã có.
 Nhu cầu thay thế cho những người mất sức lao động, nghỉ hưu, thuyên
chuyển...
 Nhu cầu thay thế.
 Nhu cầu bổ sung chính là nhu cầu đào tạo.
 Nhu cầu tuyển sinh đào tạo bao giờ cũng lớn hơn (hoặc tối thiểu là bằng)
nhu cầu đào tạo do phải trừ bớt đi lượng rơi rớt trong đào tạo.
Tuy nhiên việc xác định nhu cầu đào tạo vẫn cần có sự chỉ thị và đồng tình từ
phía ban giám đốc do Ban giám đốc là những người hiểu rõ mục tiêu hướng tới của
công ty.
1.3.2. Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển.
Sau khi đã xác định được nhu cầu đào tạo, bước tiếp theo doanh nghiệp cần làm
đó chính là xác định mục tiêu đào tạo. Mục tiêu đào đạo chính là kết quả đạt được của
hoạt động đào tạo. Mục tiêu đào tạo thường hướng đến ba mục tiêu chính:
 Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào
tạo (kĩ năng mềm, tiếp nhận sự chuyển giao công nghệ của các thiết bị).
 Số lượng và cơ cấu học viên phải phù hợp với tình hình hoạt động của công ty,
tránh đào tạo tràn lan, dàn trải gây lãng phí thời gian và tiền của.
Thang Long University Library

27. 15
 Thời gian đào tạo được xác định phụ thuộc vào từng nội dung của các khóa
học thông thường với những khóa học ngắn sẽ mất từ 2 – 4 tuần, những khóa
học dài sẽ mất khoảng từ 3 – 6 tháng.
Việc xác định mục tiêu đào đạo sẽ góp phần nâng cao hiệu quả của công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực. Các mục tiêu được đặt ra cần phải cụ thể, rõ ràng, đo
lường được, có tính khả thi (áp dụng phương pháp thiết lập mục tiêu thông minh
SMART) mới có thể đảm bảo công tác đánh giá được chính xác.
1.3.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo và phát triển.
Sau khi đề ra các mục tiêu cụ thể của mình, doanh nghiệp sẽ tiến hành lựa chọn
nguồn nhân lực có đủ năng lực, phẩm chất để đào tạo. Việc lựa chọn đối tượng đào tạo
dựa trên các yếu tố:
 Nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động: yếu tố này dựa trên những
mong muốn người lao động về những yêu cầu trong công việc như việc trau
dồi kiến thức, nâng cao trình độ chuyên môn trong công việc
 Tác dụng của việc đào tạo đối với người lao động: đối với những lao động
muốn nâng cao thành tích trong công việc cũng là đối tượng được nhắm đến
của chương trình đào tạo, phát triển.
 Triển vọng nghề nghiệp của từng người: dựa trên yếu tố này doanh nghiệp
nắm bắt được những khả năng chưa được khai thác của người lao động từ đó
có kế hoạch đào tạo, phát triển theo đúng khả năng vốn có của người lao động.
1.3.4. Xác định chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo và phát triển.
Chương trình đào đạo chính là hệ thống các môn học, kĩ năng cần thiết được xây
dựng dựa trên yêu cầu công việc. Thông qua một chương trình đào tạo có thể thấy
được những kiến thức, kĩ năng nào cần được dạy và mỗi kĩ năng được đào tạo trong
khoảng thời gian bao lâu.
Chương trình đào tạo sẽ phải được xây dựng cụ thể về số môn học sẽ được cung
cấp trong chương trình, số tiết, số giờ, giáo trình, tài liệu, học phí cho từng môn.
Sau khi xây dựng được chương trình đào tạo, doanh nghiệp sẽ căn cứ vào tình
hình tài chính, cơ sở vật chất để lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp. Doanh
nghiệp có thể chọn một phương pháp hoặc kết hợp nhiều phương pháp. Tuy nhiên, các
phương pháp này phải sát với chương trình đào tạo, chi phí phải thấp nhất và mang lại
hiệu quả cao nhất.
1.3.5. Lựa chọn và đào tạo giáo viên.
Doanh nghiệp có thể lựa chọn hai phương án:

28. 16
 Lựa chọn những công nhân lành nghề, những người có kinh nghiệm trong
doanh nghiệp tham gia giảng dạy. Phương án này vừa tiết kiệm chi phí vừa
cung cấp cho học viên những kỹ năng thực hiện công việc có tính sát với thực
tế của doanh nghiệp. Tuy nhiên phương án này cũng còn những hạn chế như:
khó cập nhật những thông tin, kiến thức mới đồng thời có thể ảnh hưởng đến
công việc mà người được lựa chọn làm giáo viên đảm nhiệm.
 Lựa chọn giáo viên từ cơ sở đào tạo bên ngoài (giảng viên của các trường đại
học, công ty đào tạo, trung tâm đào tạo…). Khi sử dụng phương án này có thể
đảm bảo thông tin, kiến thức được cung cấp được cập nhật theo kịp sự tiến bộ
của ngành nghề. Tuy nhiên phương án này cũng có những nhược điểm là chi
phí thuê ngoài cao, không sát với thực tế của doanh nghiệp, khả năng thực
hiện thấp.
Dù lựa chọn thực hiện phương án nào thì giáo viên cũng cần phải được tập huấn
để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo nói chung.
1.3.6. Chi phí dự tính cho việc đào tạo và phát triển.
Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo. Chi phí đào tạo
bao gồm các chi phí cho học viên, chi phí cho việc đào tạo, chi phí cho giáo viên.
Chi phí cho học viên là những chi phí phải trả trong quá trình học viên học việc,
chi phí này bao gồm: những khoản tiền cho học viên trong thời gian học việc, chi phí
nguyên vật liệu dùng cho học tập, giá trị hàng hóa bán do gia công không đúng khi
thực tập, giá trị sản lượng bị giảm xuống do hiệu quả làm việc thấp của những học
viên học nghề…
Những chi phí về đào tạo bao gồm: tiền lương của những người quản lý trong
thời gian họ quản lý bộ phận học việc, tiền thù lao cho giáo viên hay những nhân viên
đào tạo và bộ phận giúp việc của họ, những dụng cụ giảng dạy như: máy chiếu, tài
liệu, sách báo, bài kiểm tra, chương trình học tập…
1.3.7. Thiết lập quy trình đánh giá.
Sau khi kết thúc khóa học, cần đánh giá kết quả mà chương trình đào tạo đã đạt
được về cả mặt số lượng và chất lượng. Các giai đoạn đánh giá:
 Giai đoạn 1: Xác định mục tiêu đặt ra có đạt hay không? (có 2 phương pháp).
 Phương pháp 1: kiểm tra kiến thức, kinh nghiệm của học viên sau khóa học.
 Phương pháp 2: dùng phiếu đánh giá
 Giai đoạn 2: tiến hành thu thập thông tin về kết quả học tập của các học viên
sau đào tạo.
Thang Long University Library

29. 17
Đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo là việc kiểm tra xem sau khi đào tạo
các học viên đã áp dụng các kiến thức đã học được vào trong thực tế để thực hiện công
việc như thế nào? Hoặc có thể thống kê năng suất lao động, sự thuyên chuyển trong
công việc…
 Phương pháp đánh giá bao gồm:
 Phân tích thực nghiệm: chọn hai nhóm thực hiện, ghi lại kết quả thực hiện
công việc của mỗi nhóm lúc trước khi áp dụng chương trình đào tạo. Chọn
một nhóm tham gia vào quá trình đào tạo, nhóm còn lại vẫn thực hiện công
việc bình thường. Sau thời gian đào tạo ghi lại kết quả thực hiện công việc
cả về số lượng lẫn chất lượng giữa hai nhóm.
 Phân tích, so sánh kết quả thực hiện công việc giữa hai nhóm với chi phí
đào tạo sẽ cho phép xác định mức độ hiệu quả của chương trình đào tạo.
 Đánh giá hiệu quả theo 4 vấn đề cơ bản:
 Phản ứng: cần đánh giá phản ứng của học viên đối với chương trình đào
tạo. Họ có cảm thấy hài lòng với chương trình đào tạo không? Nội dung
chương trình đào tạo có phù hợp với nội dung công việc thực tế hay không?
 Hành vi: hành vi của người được đào tạo có thay đổi gì so với kết quả tham
dự khóa học hay không?
 Học thuộc: kiểm tra xem các học viên đã nắm vững những nguyên tắc, kỹ
năng, các vấn đề theo yêu cầu của khóa đào tạo chưa?
 Mục tiêu: đây là vấn đề cơ bản quan trọng nhất. Kết quả cuối cùng của học
viên có đạt được mục tiêu đào tạo hay không?
1.3.8. Đánh giá hiệu quả của phương pháp đào tạo.
Đánh giá hiệu quả của phương pháp đào tạo thông qua chất lượng lao động được
đào tạo. Việc đánh giá này thông qua các chỉ tiêu như: sự thực hiện công việc, sự
chênh lệch năng suất trước và sau đào tạo, chất lượng sản phẩm, mức độ hoàn thành
nhiệm vụ được giao… của người lao động sau khi được đào tạo so với trước khi được
đào tạo.
Đánh giá thông qua ý kiến của giảng viên, người học, các bên liên quan về kiến
thức, cách tổ chức đào tạo được sử dụng trong chương trình đào tạo.
Tóm lại: Để xây dựng nên một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
có thể ứng dụng và đem lại hiệu quả tốt cần phải làm tốt tất cả các bước từ việc xác
định nhu cầu đến thiết lập quy trình đánh giá quá trình đào tạo và phát triển. Tuy
nhiên, trong quá trình xây dựng chương trình cần phải có sự liên kết, kiểm tra giữa các
quy trình cũng như đánh giá lại các bước trong quá trình xây dựng nếu cần thiết để

30. 18
đảm bảo chương trình đáp ứng đúng mục tiêu đã đặt ra và kết quả đạt được sau khi đào
tạo và phát triển.
1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp.
1.4.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp.
1.4.1.1. Sự phát triển của khoa học – công nghệ.
Ngày nay, cùng với sự tiến bộ của xã hội, ngày càng nhiều những phát minh
khoa học được nghiên cứu và ứng dụng vào cuộc sống và hoạt động sản xuất kinh
doanh. Điều này đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kĩ năng
mới. Vì vậy, doanh nghiệp luôn phải trang bị, cập nhật những kiến thức mới nhất cho
đội ngũ lao động của mình nhằm giúp họ thích ứng với những thay đổi của khoa học
công nghệ. Đối với các doanh nghiệp sản xuất hiện nay, máy móc đang dần thay thế
con người trong các công đoạn sản xuất nhưng lại đòi hỏi về chất lượng cũng như kiến
thức kỹ năng để vận hành các máy móc.
1.4.1.2. Sự hình thành các tổ chức học tập (learning organization).
Học tập là chìa khóa để con người trở nên khác biệt, có bản sắc và mở rộng khả
năng sáng tạo và cống hiến. Đó cũng là chìa khóa để một doanh nghiệp không ngừng
lớn mạnh về năng lực, đóng góp vào sự phát triển chung của tổ chức. Trong nền kinh
tế tri thức, nguồn nhân lực chất lượng cao và tài sản tri thức là nguồn lực quan trọng
bậc nhất tạo nên sức cạnh tranh của cá nhân và tổ chức.
Tạo dựng một tổ chức học tập chính là một bước đi chiến lược trong việc thúc
đẩy luôn luôn mở rộng đường biên tri thức và năng lực của tổ chức hướng đến các tầm
nhìn của tổ chức. Hơn nữa, việc hướng doanh nghiệp thành “tổ chức học tập” sẽ giúp
doanh nghiệp không ngừng gia tăng tài sản tri thức, đóng góp vào sự đổi mới và sáng
tạo vượt bậc một cách bền vững.
1.4.1.3. Sự cạnh tranh trên thị trường.
Muốn đứng vững được trên thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay đòi hỏi
doanh nghiệp cần phải tạo ra được lợi thế cạnh tranh. Chính con người là yếu tố tạo
nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp do vậy doanh nghiệp cần chú trọng vào việc
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ.
1.4.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp.
1.4.2.1. Chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
Mục tiêu phát triển chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp tác động mạnh mẽ
đến công tác phát triển nguồn nhân lực. Doanh nghiệp không phải lúc nào cũng mở
rộng quy mô, hay có những chiến lược phát triển kinh doanh để lại hiệu quả. Do vậy
Thang Long University Library

31. 19
các mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp đã đặt ra được cụ thể hóa bằng
các chiến lược nhân sự phù hợp với chiến lược phát triển của công ty. Thông qua các
chiến lược phát triển của doanh nghiệp các hình thức đào tạo, phương thức đào tạo, số
lượng đào tạo nhiều hay ít, bộ phận nào sẽ có người được cử đi đào tạo, kinh phí đào
tạo… sẽ được tính toán kĩ lưỡng sao cho phù hợp với chiến lược đã đề ra của doanh
nghiệp.
1.4.2.2. Văn hóa của doanh nghiệp.
Nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, đặc biệt là những doanh nghiệp vừa và
nhỏ chưa thật sự chú trọng tới nhân tố gắn kết, phát triển con người, chính là yếu tố
văn hóa doanh nghiệp. Vì vậy sự phát triển của họ chỉ dừng lại ở một mức nào đó, và
ít tạo được dấu ấn riêng cho mình. Muốn phát triển bền vững trong nền kinh tế thị
trường và xu hướng toàn cầu hóa hiện nay, đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng
được nền văn hóa đặc trưng cho mình. Chỉ khi đó, họ mới phát huy được tiềm năng
của mọi cá nhân, góp phần thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp.
1.4.2.3. Đặc thù sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp.
Đối với các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh các máy móc thiết bị việc trau dồi
kiến thức về những đổi mới cải tiến của máy móc là việc rất quan trọng vì điều này
ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của công ty. Chính vì vậy, để nắm bắt được những
cải tiến thiết bị, máy móc doanh nghiệp cần tổ chức những khóa đào tạo ngắn hạn cho
đội ngũ lao động.
1.5. Bài học kinh nghiệm từ sự thành công của các doanh nghiệp trong việc đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Trên thế giới đã có rất nhiều công ty thành công với mô hình đào tạo, phát triển
nhân viên chuyên nghiệp như chuỗi cửa hàng đồ ăn nhanh Mcdonald, tập đoàn
Motorla, công ty Tire Plus... Tại Việt Nam trong những năm gần đây cũng bắt đầu ứng
dụng những mô hình đào tạo, phát triển nhân lực chuyên nghiệp như trên thế giới có
thể kể đến như tập đoàn FPT với hệ thống trường đại học FPT chuyên đào tạo các
chuyên viên, lập trình viên, kĩ thuật viên cho công ty, tập đoàn Tae Kwang Vina…
1.5.1. Bài học từ chuỗi cửa hàng đồ ăn nhanh McDonald.
Tại McDonald – chuỗi cửa hàng bán thức ăn nhanh trên toàn thế giới với 31.000
cửa hàng trên 119 quốc gia, tất cả nhân viên đều phải được đào tạo trong thời gian từ
3- 6 tháng. Sau khi được cấp chứng chỉ, nhân viên đủ điều kiện làm việc trong bất kỳ
cửa hàng nào của McDonald.

32. 20
Ray Kroc- người đồng sáng lập thương hiệu thức ăn nhanh - McDonald’s từng
nói “Nếu chúng ta muốn đi bất cứ nơi nào, chúng ta phải có tài năng và tôi sẽ đầu tư
vào tài năng”. Ông đã lập trường ĐH Hamburger để hiện thực hóa điều này.
Năm 1961, chỉ 6 năm sau khi thành lập thương hiệu McDonald’s, Fred Turner -
cựu Chủ tịch cấp cao của McDonald’s và Ray Kroc đã thành lập trường ĐH
Hamburger trong tầng hầm của một nhà hàng McDonald’s ở Elk Grove Village,
Illinois.
Ngay thời điểm đó, trường Đại học này đã xác định nhiệm vụ của họ là trở thành
chuyên gia trong việc phát triển tài năng vì đây là điểm mấu chốt quan trọng trong việc
xây dựng và phát triển nguồn nhân lực ở bất kỳ doanh nghiệp hay tổ chức nào. Đặc
biệt trong lĩnh vực dịch vụ - một ngành công nghiệp không khói phức tạp, tài năng
lãnh đạo càng được chú trọng. ĐH Hamburger đào tạo đội ngũ lãnh đạo cho toàn bộ hệ
thống McDonald’s của họ trên toàn cầu và các sinh viên bản xứ hay du học sinh đến
đây không phải để học chế biến thức ăn đơn thuần mà là học cách trở thành những nhà
lãnh đạo và phương thức kinh doanh lĩnh vực dịch vụ, nhà hàng.
Từ lớp học đầu tiên chỉ có 15 sinh viên tốt nghiệp vào tháng 02/1961, đến nay
mỗi năm, ĐH Hamburger có hơn 5.000 sinh viên theo học và đã có 90.000 nhà quản lý
nhà hàng, chủ cửa hàng nhượng quyền,…“bước” ra từ “lò” đào tạo và phát triển tài
năng kinh doanh này.
Một trong những chương trình đào tạo được áp dụng ở ĐH Hamburger là kết hợp
những bài tập gắn liền với những chiếc hamburger kéo dài cả tuần, đào tạo các sinh
viên với nhiều nội dung chủ yếu dựa trên phương pháp thực hành, hiểu được giá trị
món ăn, cách chế biến đúng kiểu McDonald’s, cách phục vụ đặc trưng là thế nào và
làm sao để trở thành một nhà lãnh đạo tài năng trong lĩnh vực dịch vụ, nhà hàng.
Những gì sinh viên nơi đây học và thực hành đều là những tình huống có thật
diễn ra trong thực tế với rất nhiều kiểu mua hàng, nhiều đối tượng khách hàng trực
tiếp, qua điện thoại hoặc những tình huống rủi ro như bốc cháy trong nhà bếp, nhân
viên làm sai quy trình,… Người quản lý phải nhanh chóng xử lý và đôi khi phải sử
dụng cảm giác của mình - một bài học rất khó hình dung và phải có trải nghiệm. Rất
nhiều sinh viên hào hứng với việc được đào tạo một cách trực quan sinh động liên tục
như thế và chỉ kéo dài trong một thời gian vừa đủ trước khi người học nhàm chán.
Trong tình hình kinh tế khó khăn, có vẻ việc đầu tư cho nguồn nhân lực là điều
xa xỉ đối với các doanh nghiệp, hơn nữa đây còn là một sự đặt cược mà kết quả của nó
không thể nhận biết ngay lập tức như việc kinh doanh một món hàng. Tuy nhiên, thay
vì trông chờ vào vận mệnh, một nhà lãnh đạo tài năng và bản lĩnh sẽ dễ dàng thấy rằng
đây là cuộc đặt cược mà bạn có thể kiểm soát được kết quả, mang đến thành công bền
Thang Long University Library

33. 21
vững. Nhờ sớm nhận thức được điều này ngay từ những ngày đầu thành lập và mạnh
dạn “đặt cược”, mà giờ đây, McDonald’s đang sở hữu những nhân tài gắn bó đã 20, 30
năm - thâm niên hiếm thấy ở bất kỳ tập đoàn nào khác.
Bản thân mỗi cá nhân đôi khi cũng cần đặt cược vào tài năng của mình để xây
dựng sự nghiệp. Brett Turner, Charlie Bell, Jim Skinner,… tất cả đã bước lên đỉnh cao
rực rỡ của sự thành công trong kinh doanh, trở thành những nhà lãnh đạo, giám đốc
điều hành từ căn bếp của các cửa tiệm McDonald’s. Chính nơi đây đã dạy cho họ rất
nhiều điều bổ ích về cách làm việc và điều hành nhóm cùng với những định hướng rõ
ràng cho tương lai, sự quyết tâm, nỗ lực, giúp họ từng bước đạt được những thành tựu
trong sự nghiệp.
Tất cả những con người đáng học hỏi đó, thành công liệu có đến với họ dễ dàng
và tự nhiên? Chắc chắn không! Vì chính họ đã mạnh dạn đặt cược vào tài năng của
mình. ĐH Hambuger hiện đặt trụ sở ở khắp nơi trên thế giới từ Mỹ, Brazil, Anh, Thụy
Sĩ, Úc, Nhật, gần đây nhất là Thượng Hải và Vệt Nam.
1.5.2. Bài học từ Motorola.
Công ty Motorola của Mỹ đã từng phải đối mặt với một tình thế hết sức khó
khăn. Năm 1982, doanh số bán hàng của Motorola ngang bằng với Texas Instruments,
nhà sản xuất chất bán dẫn lớn nhất thế giới. Nhưng chỉ 5 năm sau, doanh số bán chất
bán dẫn của Texas Instruments đã tụt xuống hàng thứ 4 và các sản phẩm điện tử khác
của công ty đã bị bao vây và cạnh tranh quyết liệt với các đối thủ cạnh tranh nước
ngoài. Khác với các công ty khác thường tìm cách sa thải nhân viên hàng loạt hay
đóng của một số nhà máy để cơ cấu lại hoạt động sản xuất kinh doanh,
Robert.W.Galvin cho rằng các nhân viên của họ vẫn có thể đảm bảo được một chút lợi
thế cạnh tranh cần thiết. Vào năm 1984, Galvin đã yêu cầu phải dành ít nhất 1,5% tiền
lương của mỗi nhà quản trị cho việc đào tạo. Năm 1992, Motorola đã chi 120 triệu
USD tương đương với 3,6% quỹ lương đào tạo, đảm bảo bình quân mỗi năm một nhân
viên có được 36 giờ đào tạo. Năm 1993, tạp chí Fortune đã gọi Motorola là “tiêu
chuẩn vàng” trong việc đào tạo và phát triển nhân viên công ty.
Các công nhân ở nhà máy Motorola được học thiết kế trên máy tính, robot và sản
xuất theo yêu cầu của khách hàng không chỉ từ sổ tay hay bài giảng, mà còn qua cả
việc sáng tạo và chế ra những chi tiết nhựa trang trí. Không chỉ nhân viên mà cả nhà
cung ứng cũng được đào đạo. Các giảng viên không phải là những giáo sư mà là
những kĩ sư, các nhà khoa học và những quản trị gia giàu kinh nghiệm được tuyển
chọn nghiêm ngặt và được đào tạo cách dạy dựa vào thực hành, chú trọng vào việc làm
thế nào để cho các học viên học qua việc làm. Motorola tính toán rằng 1$ chi cho đào
tạo sẽ đem lại 30$ nâng cao năng suất trong 3 năm. Từ năm 1987 đến 1993, công ty đã

34. 22
cắt giảm chi phí được 3,3 triệu USD do công nhân được đào tạo để đơn giản hóa các
quy trình sản xuất và cải tiến chất lượng nhằm giảm bớt phế phẩm. Doanh số bán hàng
trên mỗi nhân viên đã tăng gấp đôi và lợi nhuận tăng lên 47%.
Năm 1995, Motorola đã có doanh số bán hàng là 22,2 tỷ USD, đã chi 150 triệu
USD để đảm bảo tối thiểu 40 giờ đào tạo cho mỗi nhân viên trong số 132.000 nhân
viên của mình và dành 4% quỹ lương cho đào tạo. Con trai của Galvin hiện là chủ tịch
Motorola, Christopher cũng cam kết đào tạo và phát triển nhân viên. Vào cuối thập
niên 90, mỗi công nhân có từ 80 đến 100 giờ đào tạo mỗi năm, ngân sách đào tạo hằng
năm tăng đến 300 triệu USD. Các nhân viên và các nhà quản lý đều có thể lựa chọn
trong số 600 giáo trình được giảng dạy tại đại học Motorola ở Schaumburg, Illinois và
ở 13 địa điểm khác trên thế giới. Rõ ràng là các nhà quản trị Motorola tin rằng tính
sáng tạo và khả năng thích nghi là hết sức quan trọng để thành công trên thị trường
toàn cầu cạnh tranh mạnh mẽ và họ cho rằng đào tạo có thể góp phần quan trọng vào
sự thành công đó.
Tóm tắt chƣơng 1: Nội dung chương 1 tập trung làm rõ các vấn đề cơ bản gồm
khái niệm về nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các phương pháp
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Những lý thuyết được nêu ra trong chương 1 sẽ
là tiền đề để phân tích rõ hơn về thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long trong chương 2. Từ đó chương 3 sẽ đề
xuất những giải pháp giải quyết những tồn tại trong đào tạo, phát triển của công ty Cổ
phần máy công trình Thăng Long.
Thang Long University Library

35. 23
CHƢƠNG 2.
PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MÁY CÔNG TRÌNH
THĂNG LONG.
2.1. Giới thiệu chung về công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long.
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Cổ phần máy công trình
Thăng Long.
Thông tin chung.
Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN MÁY CÔNG TRÌNH THĂNG LONG.
Địa chỉ: cụm công nghiệp Khắc Niệm, phường Khắc Niệm, thành phố Bắc Ninh,
tỉnh Bắc Ninh.
Địa chỉ văn phòng: 108 Ngô Gia Tự, p. Đức Giang, q. Long Biên, Hà Nội.
Tên giao dịch: THĂNG LONG COMA JSC.
Giấy phép kinh doanh: 0101394992 – ngày cấp: 25/08/2003.
Loại hình công ty: công ty cổ phần.
Vốn điều lệ: 20 tỷ đồng.
Ngành nghề kinh doanh: cho thuê, sản xuất, kinh doanh lắp ráp các loại ô tô, máy
công trình xây dựng.
Giám đốc: Hồ Thị Thu Quỳnh.
Điện thoại: 02413717222, fax: 02413717167.
Quá trình hình thành và phát triển.
Công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long được thành lập và đi và hoạt động
từ năm 1993, trải qua quá trình phát triển với nhiều lần thay đổi và điều chỉnh các điều
lệ công ty đã có những thay đổi lần cuối vào tháng 08/2003. Tính đến thời điểm này
công ty hoạt động dựa trên giấy phép kinh doanh được cấp vào 25/08/2003. Công ty
Cổ phần máy công trình Thăng Long là một trong những doanh nghiệp uy tín hàng đầu
Việt Nam trong lĩnh vực kinh doanh, cho thuê và sản xuất phụ tùng các loại ô tô, thiết
bị máy công trình, đặc biệt là các loại cần cẩu, máy xúc, xe lu, xe ủi và nhiều loại thiết
bị khác của các hãng lớn như: KOMATSU, HITACHI, KOBELCO, TADANO,
KATO, SUMIMOTO, CATERPILAR, DAEWOO, HUYNDAI, SAMSUNG… Tất cả
các loại máy móc trên được nhập khẩu trực tiếp từ Nhật Bản, Hàn Quốc, Mĩ và một số
nước Châu Âu.
Trong cơ chế thị trường cạnh tranh khốc liệt, trong những năm đầu đi vào hoạt
động công ty đã gặp không ít khó khăn. Tuy nhiên, sau hơn 20 năm hoạt động trên thị

36. 24
trường, với nỗ lực không ngừng của ban lãnh đạo công ty, đội ngũ kĩ sư, cán bộ công
nhân viên, công ty đã tạo được uy tín lớn với các nhà đầu tư, khách hàng trong và
ngoài nước. Hàng hóa, sản phẩm của công ty đã và đang có mặt trên hầu hết các công
trình trọng điểm ở cả trong và ngoài nước.
Năm 2004, do nhu cầu phát triển của thị trường, bằng những kinh nghiệm và
nguồn lực đạt được, công ty đã xây dựng nhà máy sản xuất chế tạo tại KCN Khắc
Niệm, thành phố Bắc Ninh, tỉnh Bắc Ninh. Nhà máy được hoạt động dựa trên dây
chuyền, thiết bị công nghệ cao cấp của Nhật Bản và Hàn Quốc chuyên sản xuất, lắp
ráp phụ tùng máy công trình phục vụ nhu cầu trong nước cũng như xuất khẩu.
Trong tương lai, công ty cổ phần máy công trình Thăng Long sẽ tiến hành mở
rộng phạm vi hoạt động của mình trên cả nước, trước hết là mở thêm văn phòng đại
diện tại thành phố Hồ Chí Minh và một nhà máy sản xuất tại tỉnh Bình Dương.
Một số ngành nghề kinh doanh chủ yếu.
Công ty cổ phần máy công trình Thăng Long hiện đang hoạt động trong lĩnh vực
kinh doanh, sản xuất láp ráp ô tô, cho thuê máy móc, thiết bị công trình xây dựng.
Công ty cũng tham gia vào các dự án xây dựng
Bảng 2.1. Một số ngành nghề kinh doanh của công ty
STT Tên ngành Mã ngành
1. Bán buôn ô tô và xe có động cơ khác 4511
2. Bảo dưỡng sửa chữa ô tô và xe có động cơ khác 45200
3. Bán phụ tùng, các bộ phận phụ trợ của ô tô 4530
4. Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy khác 4659
5. Cho thuê xe có động cơ 7710
6. Sản xuất phương tiện, thiết bị vận tải khác 30990
7. Sản xuất plastic và cao su tổng hợp dạng nguyên sinh 2013
8. Xây dựng công trình kĩ thuật dân dụng 42900
9. Xây dựng công trình công ích 42200
10. Xây dựng công trình đường sắt và đường bộ 4210
11. Sản xuất linh kiện điện tử 26100
12. Sản xuất thiết bị truyền thông 26300
13. Sản xuất sản phẩm điện dân dụng 26400
14. Sản xuất thiết bị đo lường, điều tra, định hướng, điều
khiển
26510
Thang Long University Library

37. 25
STT Tên ngành Mã ngành
15. Sản xuất mô tơ, máy phát, biến thế điện, thiết bị phân
phối và điều khiển điện
2710
16. Sản xuất dây cáp, sợi cáp quang học 27310
17. Sản xuất đồ điện dân dụng 27500
18. Sản xuất phụ tùng, bộ phận phụ trợ cho xe có động cơ
và động cơ xe
29300
19. Lắp đặt máy móc và thiết bị công nghiệp 33200
20. Cho thuê máy móc, thiết bị và đồ dùng hữu hình khác 7730
(Nguồn: Phòng hành chính-tổng hợp)
Trong đó ngành nghề cho thuê máy móc, thiết bị và đồ dùng hữu hình (mã
ngành: 7730), bán phụ tùng các bộ phận phụ trợ ô tô (mã ngành: 4530) và ngành sản
xuất phụ tùng, bộ phận phụ trợ cho xe có động cơ (mã ngành: 29300) chiếm tỉ trọng
cao trong tổng doanh thu của công ty.
2.1.2. Tình hình hoạt động của công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long trong
giai đoạn 2011-2013.
Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty đang có chiều hướng đi xuống và
không ổn định trong những năm gần đây.
Bảng 2.2. Tình hình hoạt động của công ty giai đoạn 2011-2013
(Đơn vị: VNĐ)
2011 2012 2013
Doanh thu 36.877.730.273 18.108.001.614 22.305.759.949
Chi phí 37.122.453.851 17.964.870.863 23.687.548.799
Lợi nhuận (244.723.578) 143.130.751 (1.381.788.850)
(Nguồn: Phòng Hành chính-tổng hợp)
Tình hình doanh thu

38. 26
Biểu đồ 2.1. Doanh thu của công ty 2011-2013
Doanh thu của công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long có sự sụt giảm trong
3 năm gần đây. Năm 2012, doanh thu của công ty giảm 18.769.728.659 đồng, tương
ứng giảm 51%. Con số trên cho thấy sự sụt giảm doanh thu của công ty trong năm
2012 là rất lớn nguyên nhân của việc này là do trong năm 2012 kinh tế biến động,
nhiều công trình dừng thi công mà công ty lại kinh doanh trong lĩnh vực đặc thù về
xây dựng là cung cấp và cho thuê máy công trình nên việc bán cũng như cho thuê máy
công trình gặp nhiều khó khăn, lượng khách hàng kí hợp đồng với công ty giảm. Sang
đến năm 2013, doanh thu của công ty có tăng 4.197.758.335 đồng tương ứng với mức
tăng 23%. Công ty đã kí kết thêm được những hợp đồng mới tại các dự án xây dựng
khu đô thị, nghỉ dưỡng tại thành phố Quảng Ninh, cùng với đó công ty cũng nhận
được những đơn đặt hàng sản xuất ô tô con và ô tô tải từ các công trình xây dựng.
Điều này phản ánh đội ngũ lao động trong công ty đã cố gắng nỗ lực hết mình trong
việc giải quyết khó khăn của công ty. Các phòng ban kinh doanh đã nỗ lực tìm kiếm
khách hàng cho công ty.
Tình hình lợi nhuận.
Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Doanh thu 36877730273 18108001614 22305759949
,0
5000000000,0
10000000000,0
15000000000,0
20000000000,0
25000000000,0
30000000000,0
35000000000,0
40000000000,0
Thang Long University Library

39. 27
Biểu đồ 2.2. Lợi nhuận của công ty 2011-2013
Lợi nhuận của công ty trong những năm gần đây không ổn định. Năm 2011 lợi
nhuận là (244.723.578) mặc dù doanh thu trong công ty trong năm đạt được là
36.877.730.273. Nguyên nhân do các khoản chi phí giá vốn hàng bán, chi phí tài
chính, chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp trong công ty khá lớn do vậy
doanh thu không đủ để bù lại khoản chi phí mà công ty đã bỏ ra trước đó.
Năm 2012, lợi nhuận của công ty tăng 387.854.329 đồng tương ứng mức tăng
158,49%. Do trong năm này công ty đã tập trung đẩy mạnh tiến độ hoàn thiện các sản
phẩm dở dang của năm 2011 do vậy làm giảm giá vốn hàng bán. Công ty đã chú trọng
hơn vào vấn đề tìm giá cả đầu vào nhằm đảm bảo nguồn hàng ổn định. Công ty đã cắt
giảm việc sử dụng vay ngắn hạn và dài hạn chủ yếu sử dụng vốn chủ sở hữu giúp giảm
áp lực trong việc trả lãi vay và những rủi ro lãi suất. Việc tái cơ cấu bộ phận sản xuất
đã giúp tiết kiệm được các chi phí. Tất cả những nỗ lực trên của công ty đã góp phần
làm giảm chi phí trong năm do vậy năm 2012 công ty kinh doanh đạt hiệu quả hơn so
với năm 2011.
Năm 2013, tình hình lợi nhuận của công ty lại sụt giảm nghiêm trọng, lợi nhuận
cả năm là (1.381.788.850) đồng. Nguyên nhân do tình hình lạm phát trong năm 2013
tăng mạnh khiến giá cả nguyên vật liệu tăng, làm cho giá vốn hàng bán của công ty
tăng 47,33%. Cùng với đó, các chi phí kho bãi bảo dưỡng máy móc trong kho tăng cao
và các chi phí quản lý tăng nên tổng chi phí trong năm cao. Mức tăng lợi nhuận không
đủ để bù lại những chi phí bỏ ra nên kéo theo lợi nhuận trong năm giảm mạnh.
Tóm lại: Qua những phân tích về tình hình hoạt động của công ty Cổ phần máy
công trình Thăng Long, có thể thấy rõ tình hình kém ổn định trong kinh doanh của
Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Lợi nhuận (244.723.578) 143.130.751 (1.381.788.850)
(1600000000,0)
(1400000000,0)
(1200000000,0)
(1000000000,0)
(800000000,0)
(600000000,0)
(400000000,0)
(200000000,0)
,0
200000000,0
400000000,0

40. 28
công ty trong những năm gần đây dẫn đến doanh thu và lợi nhuận không cao. Thực
trạng này cho thấy nguồn nhân lực trong công ty làm việc chưa thực sự hiệu quả.
Nguyên nhân có thể do trình độ chuyên môn của người lao động chưa được nâng cao,
những kiến thức mới vẫn chưa được cập nhật đến người lao động. Từ đó, công ty cần
có những giải pháp đào tạo và phát triển nhằm hoàn thiện đội ngũ nhân lực để mang
lại hiệu quả kinh doanh cho công ty.
2.1.3. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức, bộ máy sản xuất kinh doanh của công ty.
Sơ đồ 2.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty
(Nguồn: Phòng hành chính-tổng hợp)
Đại hội đồng cổ đông.
Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của công ty Cổ phần
máy công trình Thăng Long, quyết định những vấn đề quan trọng liên quan đến hoạt
động của công ty. Đại hội đồng cổ đông có quyền quyết định mức cổ tức thanh toán
hàng năm cho mỗi loại cổ phần phù hợp với luật doanh nghiệp, quyết số lượng thành
viên trong hội đồng quản trị, bầu hoặc bãi miễn thay thế các thành viên trong hội đồng
quản trị, quyết định lương, thưởng của các thành viên trong hội đồng quản trị, thông
Đại hội đồng cổ đông
Hội đồng quản trị
Ban giám đốc
Ban kiểm soát
Phòng
hành
chính
–tổng
hợp
Phòng
kế
toán
Phòng
kinh
doanh
Phòng
kĩ
thuật-
sản
xuất
Phòng
công
nghệ
Thang Long University Library