ĐỀ TÀI XÂY DỰNG KẾ HOẠCH KINH DOANH DỊCH VỤ HOMESTAY.doc

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
TRUNG TÂM ĐÀO TẠO E-LEARNING
---------***---------
CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
XÂY DỰNG KẾ HOẠCH KINH DOANH DỊCH VỤ
HOMESTAY TẠI CÔNG TY TNHH INCO VINA
ĐẾN NĂM 2025
Học và tên : Nguyễn Ái Nhi
Lớp: OD28
Ngành: Quản trị kinh doanh
Thời gian thực tập : 01/10/2018 – 30/11/2018
Giảng viên hướng dẫn : TS. Nguyễn Thị Thu Hường

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
------------o0o-------------
XÁC NHẬN CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP
Đơn vị thực tập: Công Ty TNHH INCO VINA
Có trụ sở tại: O14 Hoàng Quốc Việt, KDC Phú Mỹ - Vạn Phát Hưng, P. Phú Mỹ, Quận
7, TP. Hồ Chí Minh
Điện thoại: 028.3785.3227
Website: http://incovina.com.vn/en
Email: incovina@gmail.com
Xác nhận:
Anh/chị: Nguyễn Ái Nhi
Sinh ngày :24/10/1993
Số CMT: 250856518
Sinh viên lớp: OD28
Mã Sinh viên: 15C-42-40.1-02249
Có thực tập tại đơn vị (Công ty) trong khoảng thời gian: 01/10/2018 đến ngày
30/11/2018
Nhận xét:
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
……….Ngày…. tháng …. năm …..
Xác nhận của đơn vị thực tập
Chữ ký và dấu xác nhận của cơ quan

VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
TRUNG TÂM ĐÀO TẠO E – LEARNING
NHẬN XÉT CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
....Ngày…... Tháng…... Năm.....
Giảng viên hướng dẫn
(Ký, ghi rõ họ tên)

PHIẾU BÀI TẬP VẬN DỤNG TRƯỚC TỐT NGHIỆP
I. Yêu cầu
Anh/Chị hãy nêu từ 3 đến 5 vấn đề và giải pháp tương ứng có thể vận dụng tại doanh
nghiệp nơi anh/chị đang công tác hoặc thực tập.
II. Thông tin Sinh viên:
Họ và tên Sinh viên: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Mã Sinh viên: .......................................................................................................................................
Lớp: ...........................................................................................................................................
Ngành: .............................................................................................................
Đơn vị thực tập (hoặc công tác):
Cán bộ quản lý trực tiếp tại đơn vị thực tập (hoặc công tác):
Điện thoại:
Email:
Tên báo cáo thực tập tốt nghiệp:
III. Nội dung bài tập
STT
VẤN ĐỀ ĐÃ
GẶP
GiẢI PHÁP
ĐÃ NÊU
MÔN HỌC
LIÊN
QUAN
GiẢNG VIÊN
HD MÔN HỌC
LIÊN QUAN
KIẾN THỨC
THỰC TẾ
ĐÃ HỌC LIÊN
QUAN
1
Chưa quy trình
cụ thể và lập hồ
sơ cho các công
đoạn
Tăng cường
bộ phận
quản lý chất
lượng
Quản trị
chất lượng
(QT309)
ThS. Triệu
Đình Phương
Xây dựng hệ
thống lập, quy
chuẩn chất lượng
2
Chưa triển khai
các chương
trình đào tạo
nguồn nhân lực
Xây dựng
chương
trình đào
tạo nhân
lực
Quản trị
nguồn nhân
lực (QT304)
ThS. Nguyễn
Thu Trang
Mô hình đào tạo
quản lý nguồn
lực
3
Quy trình tuyển
dụng của công
ty còn thiếu một
số bước
Hoàn thiện
quy trình
tuyển dụng
nhân sự
Quản trị
nhân lực
(QT304)
ThS. Nguyễn
Thu Trang
Ứng dụng thực tế
các bước đầy đủ
trong tuyển dụng
nhân sự
Thứ 6 ngày 18 tháng 12 năm 2018

MỤC LỤC
XÁC NHẬN CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP
NHẬN XÉT CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
PHIẾU BÀI TẬP VẬN DỤNG TRƯỚC TỐT NGHIỆP
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH ẢNH
MỞ ĐẦU.....................................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài ......................................................................................1
2. Mục tiêu, phạm vi và nhiệm vụ nghiên cứu:.......................................................1
2.1. Mục tiêu nghiên cứu.....................................................................................1
2.2. Phạm vi nghiên cứu......................................................................................1
2.3. Nhiệm vụ nghiên cứu...................................................................................2
3. Phương pháp nghiên cứu.....................................................................................2
4. Kết cấu của Đề tài ...............................................................................................2
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN ................................................................3
1.1. Giới thiệu về ý tưởng kinh doanh ....................................................................3
1.1.1. Nguồn gốc hình thành ý tưởng..................................................................3
1.1.2. Cơ sở thực hiện ý tưởng............................................................................3
1.1.3. Sự độc đáo, mới lạ của ý tưởng.................................................................3
1.1.4. Sơ lược về tính khả thi của ý tưởng kinh doanh .......................................4
1.2. Tầm nhìn và sứ mệnh.......................................................................................4
1.2.1. Tầm nhìn ...................................................................................................4
1.2.2. Sứ mệnh ....................................................................................................4
1.3. Các sản phẩm của doanh nghiệp......................................................................4
1.4. Mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp .........................................................5
1.4.1. Mục tiêu ....................................................................................................5
1.4.2. Nhiệm vụ...................................................................................................5
1.5. Các yếu tố quyết định thành công....................................................................6
CHƯƠNG 2: KẾ HOẠCH MARKETING.................................................................7
2.1. Đánh giá công tác Marketing của doanh nghiệp..............................................7

2.1.1. Phân tích môi trường marketing của doanh nghiệp ..................................7
2.1.1.1. Môi trường vĩ mô. ..............................................................................7
2.1.1.2. Môi trường ngành.............................................................................10
2.1.2. Thị trường mục tiêu và định vị sản phẩm trên thị trường.......................11
2.1.2.1. Xác định thị trường mục tiêu ...........................................................11
2.1.2.2. Định vị thị trường.............................................................................12
2.1.3. Mục tiêu marketing .................................................................................12
2.1.4. Chiến lược Marketing hỗn hợp (Marketing – mix).................................14
2.1.4.1. Chiến lược sản phẩm........................................................................14
2.1.4.2. Chiến lược giá ..................................................................................15
2.1.4.3. Chiến lược phân phối .......................................................................19
2.1.4.4. Chiến lược xúc tiến bán (truyền thông marketing) ..........................20
2.2. Nội dung kế hoạch Marketing........................................................................21
2.2.1. Tổng quan kế hoạch Marketing ..............................................................21
2.2.2. Phân tích swot .........................................................................................23
2.2.2.1. Điểm mạnh - yếu:.............................................................................23
2.2.2.2. Cơ hội - thách thức:..........................................................................24
2.2.3. Chiến lược Marketing .............................................................................25
2.2.3.1. Thị trường mục tiêu..........................................................................25
2.2.3.2. Chiến lược sản phẩm........................................................................25
2.2.3.3. Chiến lược giá ..................................................................................27
2.2.3.4. Chiến lược phân phối .......................................................................28
2.2.3.5. Chiến lược xúc tiến bán ...................................................................28
CHƯƠNG 3: KẾ HOẠCH TÀI CHÍNH ..................................................................30
3.1. Đánh giá tài chính của doanh nghiệp.............................................................30
3.1.1. Doanh thu, chi phí, lợi nhuận..................................................................30
3.1.1.1. Doanh thu.........................................................................................30
3.1.1.2. Chi phí..............................................................................................31
3.1.1.3. Lợi nhuận .........................................................................................32
3.1.2. Dòng tiền và giá trị hiện tại thuần...........................................................33
3.2. Nội dung kế hoạch tài chính...........................................................................35

CHƯƠNG 4: KẾ HOẠCH NHÂN SỰ.....................................................................39
4.1. Giới thiệu về kế hoạch nhân sự......................................................................39
4.1.1. Kỹ năng ...................................................................................................39
4.1.2. Kiến thức.................................................................................................39
4.1.3. Đặc điểm tính cách..................................................................................40
4.1.4. Yêu cầu về ngoại hình và thể chất...........................................................40
4.2. Nội dung kế hoạch nhân sự............................................................................40
4.2.1. Xác định nhu cầu nhân sự .......................................................................40
4.2.2. Xác định cơ cấu tổ chức..........................................................................41
4.2.3. Xác định đội ngũ cán bộ quản lý chủ chốt..............................................44
CHƯƠNG 5: DỰ PHÒNG RỦI RO.........................................................................46
TÀI LIỆU THAM KHẢO 45

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1 : Độ tuổi của khách du lịch........................................................................11
Bảng 2.2: Xác định giá thành theo khoản mục chi phí .............................................18
Bảng 2.3: Bảng giá phòng.........................................................................................27
Bảng 3.1: Doanh thu dự án trong 4 năm hoạt động đầu tiên ....................................30
Bảng 3.2: Chi phí nhân viên......................................................................................31
Bảng 3.3: Báo cáo thu nhập dự trù trong 5 năm hoạt động ......................................32
Bảng 3.4: Phân tích các chỉ số tài chính ...................................................................32
Bảng 3.5: Báo cáo ngân lưu theo quan điểm tổng đầu tư TIPV ...............................34
Bảng 3.6: Kế hoạch đầu tư tài sản cố định................................................................35
Bảng 3.7: Tiến độ sử dụng vốn .................................................................................35
Bảng 3.8: Tổng nguồn vốn........................................................................................36
Bảng 3.9: Kế hoạch vay vốn .....................................................................................37
Bảng 3.10: Tiến độ rút vốn vay và trả lãi vay...........................................................38
Bảng 4.1: Xác định nhu cầu nhân sự.........................................................................40

DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 2.1: Kênh phân phối trong kinh doanh lữ hành................................................19
Hình 3.1: Cơ cấu sử dụng vốn...................................................................................36
Hình 3.2: Tổng sử dụng vốn của dự án.....................................................................37
Hình 4.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty ...............................................................41

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Homestay, một loại hình từ lâu đã phổ biến tại các nước khác trên thế giới và
hiện nay đã gia nhập vào Việt Nam. Dịch vụ homestay không những tăng thu nhập
kinh tế cho người bản địa mà còn góp phần giới thiệu cảnh quan du lịch Việt Nam
đến với quốc tế thông qua những du khách.
Nhưng với tình hình hiện nay, nhiều du khách mặc dù muốn trải nghiệm văn
hóa, lối sống cũng như cảnh quan thiên nhiên của Việt Nam. Nhưng họ lại phân vân
có nên đến và trải nghiệm Việt Nam hay không?. Lý do bởi vì người làm dịch vụ
homestay chưa thực sự chú ý đến các vấn đề nhạy cảm và thiết yếu nhất đó là nhà
vệ sinh. Theo báo thanhnien.vn, đoàn khảo sát mô hình homestay CBT (Community
Based Tourism) đã đến và khảo sát tình hình dịch vụ Homestay tại Mai Châu, Hòa
Bình, nơi mà nổi tiếng tại Việt Nam về dịch vụ homestay và phong cảnh, văn hóa
người bản địa. Tuy nhiên, theo đoàn khảo sát thì: Chỗ ở luộm thuộm, nhà vệ sinh thì
bí rị, nhà tắm chung bồn cầu hoặc không có nước nóng nhưng nhà nào cũng có dàn
karaoke hoành tráng. Hàng quán, ăn nhậu thả dàn, xe điện tấp nập, nhưng hàng lưu
niệm toàn đồ Trung Quốc... Giá ngủ qua đêm chỉ 20.000 đồng, bèo hơn cả ngủ lều
dã ngoại thì lấy đâu ra chất lượng. Toàn Tây ba lô và Việt ba lô. Các công ty lữ
hành không dám đưa khách đến.
Vì vậy, để góp phần khắc phục tình trạng dịch vụ homestay kém chất lượng,
làm ảnh hưởng đến ngành du lịch Việt Nam, em xin chọn đề tài: Xây dựng kế
hoạch kinh doanh dịch vụ HomeStay tại Công ty TNHH INCO VINA đến năm
2025 nhằm góp phần đưa dịch vụ Homestay phát triển tốt hơn, cùng cạnh tranh với
nền du lịch các nước bạn bè.
2. Mục tiêu, phạm vi và nhiệm vụ nghiên cứu:
2.1. Mục tiêu nghiên cứu
Tìm hiểu, phân tích dịch vụ Homestay tại Việt Nam, nhằm lên xây dựng kế
hoạch dịch vụ Homestay tại Công ty TNHH INCO VINA đến năm 2025
2.2. Phạm vi nghiên cứu
Thị trường du lịch homestay tại Việt Nam

2
2.3. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Đánh giá thực trạng du lịch homestay tại TPHCM: Đánh giá mức độ hài
lòng của du khách đối với các loại hình dịch vụ HomeStay.
- Xây dựng mô hình du lịch homestay tại Công ty TNHH INCO VINA:
Các cơ sở căn cứ để phát triển du lịch homestay
3. Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu như đã trình bày ; tùy vào mục đích, đối
tượng và nội dung nghiên cứu cụ thể của từng yêu cầu báo cáo đã sử dụng các
phương pháp sau : phương pháp nghiên cứu, so sánh tương quan, tổng hợp, thống
kê, dự báo …
4. Kết cấu của Đề tài
Ngoài phần mở đầu, danh mục bảng, biểu đồ, hình, phụ lục, tài liệu tham
khảo, và kết luận. Kết cấu chính của Đề tài bao gồm 3 chương:
Chương 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN
Chương 2: KẾ HOẠCH MARKETING
Chương 3: KẾ HOẠCH TÀI CHÍNH
Chương 4: KẾ HOẠCH NHÂN SỰ
Chương 5: PHÒNG NGỪA VÀ GIẢM THIỂU RỦI RO

3
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN
1.1. Giới thiệu về ý tưởng kinh doanh
1.1.1. Nguồn gốc hình thành ý tưởng
Năm 2017 là một năm thành công rực rỡ của nền du lịch Việt Nam. Lượng
khách du lịch quốc tế tăng gần 30% so với năm 2016, đưa Việt Nam vào danh sách
các quốc gia có tốc độ tăng trưởng du lịch nhanh nhất thế giới, đặc biệt đứng đầu
Châu Á về tốc độ này. Nhờ đó doanh thu từ ngành du lịch đã đóng góp khoảng 7%
GDP trong năm vừa qua.
Ngoài ra, Việt Nam còn dành được một số danh hiệu đáng tự hào trong
ngành du lịch như: “Nhà điều hành tour du lịch trọn gói hàng đầu thế giới” được
bình chọn cho Công ty Vietravel, Hãng hàng không quốc gia Việt Nam được xếp
hạng “Hãng hàng không hàng đầu thế giới về bản sắc văn hóa”; Khu nghỉ dưỡng
InterContinental Danang Sun Peninsula Resort Đà Nẵng lần thứ ba đạt danh hiệu
“Khu nghỉ dưỡng sang trọng bậc nhất thế giới”…
Những thành tựu trên chính là những điểm sáng ấn tượng thu hút ngày càng
nhiều khách du lịch tìm đến nước ta, trong đó Thành phố Hồ Chính chính là một
vùng đất du lịch vô cùng tiềm năng với dịch vụ Homestay.
1.1.2. Cơ sở thực hiện ý tưởng
Theo thống kê từ Booking.com (trang web hàng đầu thế giới về du lịch trực
tuyến và các dịch vụ liên quan), TP.HCM hiện hiện trong top 3 cả nước về thời gian
lưu trú. Cụ thể, thời gian lưu trú trung bình của khách quốc tế đến TP.HCM là 3,5
ngày, so với 2,8 ngày ở Nha Trang và 2,6 ngày ở Đà Nẵng. Hiện nay, thay vì lựa
chọn các khách sạn xa xỉ, khách du lịch trong nước lẫn quốc tế đang rất thích thú
với các homestay có phong cách riêng, không chỉ gần gũi, thoải mái, mà chất lượng
homestay cũng không hề thua kém các khách sạn, nhà nghỉ khác trong khi giá cả lại
cạnh tranh hơn nhiều.
1.1.3. Sự độc đáo, mới lạ của ý tưởng
 Tạo ra một không gian xen kẽ văn hóa truyền thống, cổ điển của Việt Nam
với các tiện nghi của cuộc sống hiện tại.

4
 Đến với Homestay, du khách sẽ được thư giãn nghỉ ngơi trong một không
gian xanh, sạch, yên tĩnh, đầy đủ tiện nghi, có/hoặc liên kết các dịch vụ để đáp ứng
nhu cầu vui chơi, thư giãn, nghỉ dưỡng.. cũng như tìm hiểu văn hóa, truyền thống
của Nha Trang và Việt Nam.
 Homestay có những góc riêng được trang trí lãng mạn, dễ thương, sẵn sàng
phục vụ nhu cầu chụp ảnh lưu niệm.
 Có một không gian sân vườn chung, được chú trọng để tạo không khí trong
lành, hoà mình cùng thiên nhiên cho du khách.
1.1.4. Sơ lược về tính khả thi của ý tưởng kinh doanh
 Công ty đã có kinh nghiệm, am hiểu địa bàn, có mối quan hệ với các cá
nhân/nhóm/công ty... tại địa phương.
 Nhân viên tâm huyết, nhiệt tình, trung thực, đạo đức, có kiến thức, kinh
nghiệm sống và thời gian để tập trung phát triển dự án kinh doanh này.
1.2. Tầm nhìn và sứ mệnh
1.2.1. Tầm nhìn
Trở thành thương hiệu Homestay nổi tiếng tại thành phố HCM với những ấn
tượng tốt đẹp trong lòng du khách trong 5 năm tới, đặc biệt là giới trẻ trong nước
cũng như khách du lịch quốc tế.
1.2.2. Sứ mệnh
 Tiếp đón, phục vụ chu đáo du khách nghỉ dưỡng tại Homestay, sự hài lòng
của khách hàng cũng chính là mục tiêu to lớn nhất.
 Tạo nên một khối đoàn kết, yêu thương giữa toàn thể thành viên của
Homestay, từ đó đem lại kết quả làm việc tối ưu nhất.
 Hòa quyện không gian văn hóa truyền thống, cổ điển của Việt Nam với cuộc
sống tiện nghi hiện tại, nhằm để lại ấn tượng tốt đẹp trong lòng du khách khi đến
nghỉ dưỡng tại Homestay.
1.3. Các sản phẩm của doanh nghiệp
 Khu phòng đôi: Dành cho 2 người với phòng vệ sinh khép kín.
 Khu phòng tập thể: Dành cho 4-8 người, thiết kế theo kiểu giường tầng, dùng
chung khu vực vệ sinh với nhau.

5
 Khu dạng “tổ ong”: Đây chính là điểm mạnh của Homestay. Với thiết kế
phòng nhỏ, chỉ dành cho 1 người ở, phục vụ 2 nhu cầu chính là ngủ và vệ sinh.. với
các vật liệu đẹp, sạch, sang trọng và một khu vườn chung để thư giãn… tốt hơn
nhiều so với các phòng trọ đang cho thuê hiện nay.
 Ngoài ra sẽ có khu vực bếp chung, sân chung,các trang thiết bị dùng chung
(máy giặt, tivi, máy tính..)… được thiết kế hài hòa, trang nhã cho du khách cảm
giác thoải mái như đang ở nhà.
1.4. Mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp
1.4.1. Mục tiêu
- Tiếp tục khai thác thị trường khách du lịch quốc tế có thu nhập khá cao và
cao. Cũng như những năm trước thị trường khách du lịch mục tiêu của công ty vẫn
là thị trường khách du lịch người Nhật, Đức, Nga,...
- Trong năm tới và các năm sau công ty vẫn chú trọng duy trì và phát triển
thị trường khách du lịch nói trên. Đồng thời củng cố và mở rộng thị trường khách
du lịch sang các thị trường du lịch khác mà công ty coi là nguồn khách tiềm năng
trong tương lai của công ty như: thị trường khách Trung Quốc, thị trường khách du
lịch người Mỹ, thị trường các nước Bắc Âu, thị trường Đông Âu cũ. Ngoài ra làm
sao thu hút được các Việt kiều ở tất cả các nước trở về Việt Nam.
- Trong năm tới bên cạnh thị trường khách du lịch quốc tế, thị trường khách
du lịch nội địa cũng được công ty phát triển. Thu hút khách du lịch nội địa bằng các
sản phẩm du lịch phong phú và phù hợp với mục đích đi du lịch của người dân. Mở
thêm các tuyến điểm du lịch ở nước ngoài cho người dân có nhu cầu đi du lịch ở
nước ngoài, thiết kế các tour, tuyến điểm du lịch mang tính chất kết hợp được nhiều
điểm du lịch tại các nước trong khu vực vào một chương trình du lịch.
1.4.2. Nhiệm vụ
- Tổ chức xây dựng và thực hiện các kế hoạch kinh doanh của công ty,
bảo toàn và phát triển vốn kinh doanh có hiệu quả, góp phần vào sự phát triển của
nền kinh tế và đất nước.
- Luôn tìm kiếm, tạo mối quan hệ tốt với khách hàng.
- Tập trung giữ vững và phát triển thị trường trong nước, từng bước
phát triển ra các thị trường trọng điểm ở nước ngoài.

6
- Bảo vệ những cơ sở vật chất, tài sản của công ty.
- Nâng cao chất lượng doanh số bán, tăng mức lợi nhuận, không ngừng
chăm lo đời sống vật chất tinh thần của toàn bộ nhân viên.
- Thực hiện nghĩa vụ nộp thuế ngân sách nhà nước.
1.5. Các yếu tố quyết định thành công
 Đầu tư vào khách sạn đòi hỏi vốn cao, thời gian thu hồi vốn dài,cạnh tranh
với quá nhiều nhà cung cấp.Trong khi đầu tư vào Homestay tại TP.HCM lại có
nhiều lợi thế:
 Vốn hợp lý với quy mô nhỏ.
 Là hình thức kết hợp giữa Mô hình “Khu nghỉ dưỡng-Resot” với “Nhà trọ”,
tạo ra một khu “Nhà trọ cao cấp” hoặc là một “Resot thu nhỏ” với giá cả hợp lý, tạo
lợi thế cạnh tranh hơn so với số đông đang kinh doanh khách sạn, nhà nghỉ tại Nha
Trang.
 Thời gian có doanh thu sau đầu tư nhanh, khoảng 4 đến 6 tháng.
 Ý tưởng kinh doanh riêng: cho thuê phòng nhỏ, gọn, sạch sẽ, tiện nghi...
thích hợp cho những khách ở lâu dài, cần được riêng tư, yên tĩnh, được tận hưởng
các tiện nghi, mà vẫn tiết kiệm chi phí như khi thuê trọ bên ngoài.

7
CHƯƠNG 2: KẾ HOẠCH MARKETING
2.1. Đánh giá công tác Marketing của doanh nghiệp
2.1.1. Phân tích môi trường marketing của doanh nghiệp
2.1.1.1. Môi trường vĩ mô.
 Môi trường kinh tế và nhân khẩu.
Nền kinh tế của thị trường đã mở đường cho sự phát triển của nền kinh tế
Việt Nam. Nền kinh tế đã có những dấu hiệu đáng mứng, với tỷ lệ phát triển hàng
năm trên dưới 8,5%, nền kinh tế Việt Nam có thể được đánh giá là đang phát triển
sôi động.
Kinh tế phát triển vùng với thu nhập của người dân được nâng cao, kéo theo
nhu cầu cần được nghỉ ngơi giải trí cũng tăng thêm.
Việt Nam có một thị trường lao động hết sức rộng lớn và chưa được khai
thác triệt để. Quan trọng hơn, đây là thị trường có chất lượng cao, với những lao
động có trình độ cao, khéo léo. Với ngành du lịch, một nghành đòi hỏi có lượng lao
động lớn, có trình độ cao thì đây là một trong những thuận lợi lớn.
Việt Nam nằm ở khu vực Đông Nam á, khu vực hiện đang diễn ra các hoạt
động du lịch sôi nổi, Việt Nam có vị trí thuận lợi cho giao thông và giao lưu quốc
tế, thuận lợi trong việc sớm hoà nhập với thế giới và khu vực về du lịch.
Một khó khăn đăt ra với kinh doanh du lịch và đặc biệt là kinh doanh lữ hành
là tình trạng còn lạc hậu của cơ sở hạ tầng. Đây là một trong những trở ngại lớn để
phát triển du lịch.
Chúng ta mởi mở cửa, ngành du lịch Việt Nam mới phát triển mạnh vãon
năm gần đây. Do vậy kinh nghiệm kinh doanh nói chung và kinh doanh du lịch nói
riêng của chúng ta còn chưa có. Bên cạnh đó chúng ta còn thiếu nhiều cán bộ quản
lý có năng lực thực sự và có kinh nghiệm trong quản lý du lịch. Đây là một trong
những khó khăn rất lớn và không phải ngày một ngày hai chúng ta có thể khắc phục
được.
 Môi trường chính trị và pháp luật
Việt Nam có nền chính trị ổn định, thuận lợi cho sự phát triển kinh tế nói
chung và ngành du lịch nói riêng. Nền kinh tế - chính trị ổn định, Việt Nam đang

8
trở thành điểm du lịch hấp dẫn thu hút khách nước ngoài. Việt Nam đang dần trở
thành "Điểm đến thuận thiện nhất của thiên niên kỷ mới".
Cùng với chính sách mở cửa, Đảng và Nhà nước ta đã tạo điều kiện cho các
doanh nghiệp tự chủ và phát triển trong khuôn khổ luật pháp của Nhà nước.
Đảng và Nhà nước ta đã xác định được tầm quan trọng của ngành du lịch với
sự phát triển của đất nước trong thời kỳ đổi mới,t trong thời gian qua Đảng và Nhà
nước đã có nhiều chính sách khuyến khích để phát triển du lịch. Tổng cục Du lịch
Việt Nam đã được thành lập với chức năng quản lý Nhà nước về du lịch. Hoạt động
kinh doanh du lịch được mở rộng và quy về các cơ sở du lịch ở các địa phương
quản lý du lịch nhằm đảm bảo cho sự phát triển của ngành du lịch.
Sau khi luật về quảng cáo được ban hành, các chính sách về kiểm soát giá,
chống độc quyền v.v.v cũng có những tác động tích cực đến sự phát triển du lịch,
đặc biệt là kinh doanh lữ hành du lịch.
 Môi trường kỹ thuật và sinh thái.
Về mặt kỹ thuật thì chúng ta còn có nhiều hạn chế. Nhưng với một nghành
du lịch sử dụng hàm lượng lao động cao như du lịch thì khó khăn này không phải là
một rào cản lớn. Hiện nay chúng ta đang hiện đại hoá hệ thống kỹ thuật trong quá
trình công nghiệp hoá hiện đại đất nước. Cùng với quá trình hoà nhập với quốc tế và
khu vực thì vấn đề kỹ thuật sẽ dần được cải thiện. Môi trường sinh thái đóng vai trò
quan trọng trong kinh doanh du lịch lữ hành.
Môi trường sinh thái tạo nên tài nguyên du lịch tự nhiên, hơn nữa môi trường
sinh thái trong lành là điều kiện tiên trong việc thu hút khách du lịch. Việt Nam là
một nước giàu tài nguyên du lịch tự nhiên, bờ biển nước ta trải dài theo đất nước,
với rất nhiều bãi biển đẹp như: Trà Cổ, Sầm Sơn, Đồ Sơn v.v.v những địa danh nổi
tiếng như Cát Bà, Hạ Long với trên 300 hòn đảo lớn nhỏ) Phong Nha - Kẻ Bàng
v.v.v.
Khí hậu nước ta không quá khắc nghiệt, nếu chưa muốn nói là thuận lợi đối
với khách du lịch. Bên cạnh đó chúng ta có nguồn nước khoáng và rừng khá phong
phú. Rừng Việt Nam với 9,3 triệu ha (18% diện tích toàn quốc) với nhiều loại động

9
thực vật và phong phú không chỉ có ý nghĩa về kinh tế, sinh thái mà còn có ý nghĩa
lớn đối với du lịch.
 Môi trường văn hoá xã hội
- Đặc điểm của nền văn hoá.
Đối với du lịch, văn hoá xã hội không chỉ là môi trường mà còn là tài
nguyên. Việt Nam có một nền văn hoá phát triển mạng đậm bản sắc dân tộc. Con
người Việt Nam thân thiện, cởi mở, dễ hoà đồng với mọi người, phải nói là điều
kiện thuận lợi cho phát triển nghệ thuật hơn là khoa họcm đây là một tring những
điểm thuận lợi cho sự phát triển của du lịch.
Nền văn hoá cổ Việt Nam để lại nhiều những công trình văn hoá, kiến trúc
độc đáo như Cổ Loa, Thánh đại Mỹ Sơn, Cố đô Huế, vv.v. Là những tài nguyên du
lịch văn hoá rất thấp hấp dẫn và đặc trưng. Đến nay cả nước đã có hơn 1000 di tích
được Nhà nước chính thức xếp hạng trong đó có Cố Đô Huế, Phố cố Hội An, Thành
địa Mỹ Sơn đã được UNESCO sếp hạng vào danh mục các di sản văn hoá của nhân
loại.
Cùng với các di tích đó là các lễ hội cổ truyền, các lễ hội của các dân tộc như
hội đấu trâu Tây Nguyên, ném còn, hát đối đáp của các dân tộc miền núi phía Bắc
v.v.v Văn hoá Việt Nam thực sự là một tài nguyên cần khai thác.
Theo một nhà nghiên cứu về nhân chủng học Tom - Uy thì thống kê lịch sử
phát triển của loại người từ khi có con người tới nay, có 33 nền văn hoá lớn trong
đó văn hoá Việt Nam là một trong những số đó.
- Các xu hướng của xã hội.
Cần chú trọng hơn nữa cuộc sống của con người, khi đã thoả mãn được
những nhu cầu sơ cấp thì con người ta sẽ quan tâm tới các nhu cầu cao cấp, cũng
như những hàng hoá, dịch vụ có chất lượng cao hơn.
Xu hướng gia tăng của nhu cầu về các dịch vụ thiết yếu như thiết yếu như ăn
ở đi lại. …
Vai trò ngày càng tăng của phụ nữ, một mặt làm tăng sốn lượng lao động nữ
cần thiết cho hoạt động du lịch, mặt khác làm tăng thêm thu nhập cho gia đình.

10
Ở Việt Nam quan điểm về ngành dịch vụ và du lịch đang phát triển theo xu
hướng thuận lợi cho kinh doanh coi dịch vụ và du lịch là một ngành như các ngành
khác. Tuy nhiên quan điểm khinh rẻ, miệt thị vẫn còn tồn tại ở một số bộ phận nhỏ
dân cư.
2.1.1.2. Môi trường ngành
Mặc dù công ty hoạt động tại TPHCM và các tỉnh phía Nam nhưng do đặc
điểm các chương trình du lịch có xu hướng xuyên việt nên chúng ta cũng cần xem
xét các Công ty khác không chỉ trên địa bàn TP.HCM.
Chính sách mở cửa đã tạo thuận lợi cho chúng ta thu hút được một số lượng
lớn khách du lịch quốc tế với Việt Nam. Với những tài nguyên du lịch, lịch sử, văn
hoá, khách du lịch quốc tế nhiều người thực sự ngưỡng mộ và mong muốn tới Việt
Nam.
Ngày nay, khi mà những nhu cầu thiết yếu của cuộc sống còn là mối quna
tâm thì con người ta có nhu cầu đi du lịch nhiều hơn. Khách du lịch quốc tế đến
Việt Nam ngày một tăng lên. Với vị trí trung tâm của miền Nam, TP.HCM là đầu
mối của các chương trình du lịch. Hầu hết các chương trình du lịch ở miền Nam đều
qua HCM, mặt khác HCM lại có sân bay quốc tế Tân Sơn Nhất hàng năm đón rất
nhiều khách trong đó có khách du lịch, đây chính là thị trường của công ty. Cùng
với sự phát triển của khách du lịch trong cả nước, thị trường du lịch miền Nam cũng
đang phát triển mạnh mẽ.
Hiện nay trên địa bản HCM có khoảng hơn 150 đơn vị kinh doanh lữ hành,
trong đó có cả tư nhân và Nhà nước. Có thể kể ra các Công ty như: Công ty du lịch
Việt Nam - Vinatour Công ty du ịch Việt Nam tại HCM, Công ty du lịch HCM,
Công ty du lịch cựu chiến binh, Công ty du lịch tre xanh, Công ty du lịch và tiếp thị
GTVT….
Trong số các Công ty và chi nhánh tại HCM cần phải kể đến các Công ty
mạnh như Vinatour, Công ty du lịch Việt Nam tại HCM, Công ty du lịch Bến
Thành, Sài Gòn tourism.
Với một số lượng đông đảo các Công ty du lịch như vậy, chắc chắn là cạnh
tranh sẽ diểna khá gay gắt.

11
Các cở sở cung cấp sản phẩm du lịch có ý nghĩa quan trọng đối với Công ty
lữ hành. Sản phẩm của lữ hành là các chương trình du lịch, các chương trình này
dựa trên cơ sở các sản phẩm của các cơ sở cung cấp. Các cơ sở cung cấp ở đây bao
gồm các cơ sở kinh doanh lưu trú, vận chuyển, ăn uông, vui chơi giải trí hàng lưu
niệm.
Hiện nay trên địa bàn TP.HCM, hệ thống các cơ sở phục vụ lưu trú rất đa
dạng và phong phú, từ khách sạn 5 sao cho đến các nhà nghỉ, từ sang trọng cho đến
bình dân… Nhìn chung các cơ sở phục vụ lưu trú đều được xây dựng có thiết kế tốt,
trang thiết bị hiện đại hài hoà..
Cùng với sự phát triển của kinh doanh lưu trú, các lọai hình kinh doanh khác
phục vụ khách du lịch cũng rất phát triển, đội ngũ xe du lịch phát triển không ngừng
đáp ứng được nhu cầu càng cao của du khách. Bên cạnh đó thì đường sắt, hàng
không cũng tích cực tham gia vào vận chuyển du lịch, lưu lượng taxi đông đảo,
phục vụ tốt cũng góp phần tạo điều kiện để khuyến khích tới du lịch.
2.1.2. Thị trường mục tiêu và định vị sản phẩm trên thị trường
2.1.2.1. Xác định thị trường mục tiêu
Khách hàng được phỏng vấn đều được rải đều qua các độ tuổi. trong đó
độ tuổi từ 25-40 chiếm tỷ lệ cao nhất 51%. Đây là độ tuổi không quá già cũng
không quá trẻ thuộc vào giai đoạn có được sự thành công và tiền bạc nên nhu cầu
đi du lịch để hưởng thụ và giảm bớt căng thẳng trong công việc là phổ biến. Độ
tuổi kế tiếp là độ tuổi trẻ từ 18-24 chiếm 28,3% . Đây là độ tuổi trẻ năng động
luôn muốn tìm hiểu thế giới và những vùng đất mới. Kế tiếp là độ tuổi từ 41-60
với 17.3% người được khảo sát. Thấp nhất trong cuộc nghiên cứu là nhóm độ
tuổi trên 60 chiếm 1.7%.
Bảng 2.1 : Độ tuổi của khách du lịch
Độ tuổi Số người Tỉ lệ %
18-24 17 28,3
25-40 31 51,7
41-60 11 17,3

12
Trên 60 1 1,7
(Nguồn: Sở du lịch TPHCM)
Đây là yếu tố then chốt quyết định việc kinh doanh homestay của bạn thành
công hay thất bại. Bởi đặc điểm nhóm tính cách, tuổi tác, của khách hàng tiềm năng
sẽ quyết định bạn lựa chọn vị trí địa lý mở homestay ở đâu, các bạn trang trí
homestay như thế nào để khách của bạn ở một lần là không muốn về nữa.
Đa phần, những khách hàng tiềm năng ở homestay là các bạn trẻ tuổi từ
khoảng 18 đến 30 tuổi. Đặc điểm chung của nhóm người này là luôn thích sự mới lạ
và độc đáo. Đây cũng chính là hai từ khóa cho việc thiết kế homestay của mình.
Công ty có thể lựa chọn họa tiết, cách trang trí theo phong cách cổ điển hoặc
hiện đại nhưng phải mang lại một nét riêng, độc nhất không thể lẫn vào bất cứ đâu.
Giữa thời buổi nhà nhà làm homestay, người người kinh doanh homestay thì sự
khác biệt của bạn phù hợp với yêu cầu của nhóm khách hàng tiềm năng thì sẽ là
điểm mạnh để hái ra tiền.
2.1.2.2. Định vị thị trường
Về các nhóm nghề nghiệp, nhóm khách là công nhân viên, nhân viên
chiếm tỷ lệ cao nhất (43,3%). Đặc điểm của nhóm khách này là có việc làm và
thu nhập ổn định. Họ thường đi du lịch vào dịp cuối tuận và Lễ, tết. Đặc biệt,
nhóm khách thuộc viên chức nhà nước doanh chiếm một tỷ lệ khá cao (18,3%);
đây là những người làm việc trí óc thường xuyên nên nhu cầu đi du lịch của
họ nhằm mục đích nghỉ ngơi, ăn uống là chính do đó cần phải chú trọng vào chất
lượng dịch vụ ăn uống, lưu trú và cảnh quan, vệ sinh môi trường để phục vụ tốt
hơn cho nhóm đối tượng chính này. Kế đến là nhóm khách thuộc sinh viên, nội
trợ cũng chiếm một tỷ lệ không nhỏ (16,7%), cho du thu nhập của họ phụ thuộc
vào người khác nhưng họ vẫn có nhu cầu đi du lịch, giải trí, thư giãn, họ có
nhiều thời gian nên có thể đi du lịch bất cứ thời gian nào nếu họ sắp xếp được
lịch trình.
2.1.3. Mục tiêu marketing
a. Tối đa hóa mức độ tiêu dùng (Maximize Consumption)

13
Việc xác lập mục tiêu này của marketing dựa trên 1 giả định là khi con người
càng mua sắm và tiêu dùng nhiều hơn thì họ càng thấy hạnh phúc hơn.
Những người làm marketing cho rằng marketing tạo điều kiện dễ dàng và
kích thích tiêu dùng tối đa nhờ đó sẽ thúc đẩy sản xuất, tạo ra nhiều công ăn việc
làm và đem lại sự thịnh vượng tối đa. Theo quan điểm này thì “càng nhiều càng
tốt”. Tuy nhiên nhiều người tỏ ra nghi ngờ luận điểm tiêu dùng càng tăng có nghĩa
là con người càng hạnh phúc hơn.
b. Tối đa hóa sự thỏa mãn của người tiêu dùng (Maximize Consumer
Satisfaction)
Theo quan điểm marketing, doanh nghiệp chỉ có thể thành đạt các mục tiêu
kinh doanh của mình dựa trên những nỗ lực nhằm gia tăng sự thỏa mãn của khách
hàng. Nhưng trên thực tế, việc gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng luôn gặp phải
những trở ngại khó vượt qua do bị chi phối bởi nhiều yếu tố tác động trái chiều
nhau. Với nguồn lực giới hạn, mỗi doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh phải cố
gắng sử dụng hợp lý để đáp ứng yêu cầu của các nhóm lợi ích khác nhau và việc gia
tăng sự thỏa mãn của nhóm người này có thể làm phương hại đến lợi ích của nhóm
người khác. Ngoài ra, việc gia tăng lợi ích của người tiêu dùng đòi hỏi doanh
nghiệp phải bỏ thêm chi phí trên cơ sở nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực,
điều mà không phải bao giờ cũng có thể thực hiện được.
c. Tối đa hóa sự lựa chọn của người tiêu dùng (Maximize Choice)
Mục tiêu này được đưa ra nhằm gia tăng sự đa dạng của sản phẩm và khả
năng lựa chọn của người mua với hàm ý rằng người tiêu dùng có nhiều khả năng
hơn để lựa chọn, do đó họ có thể tìm mua đúng loại hàng nào thỏa mãn được ước
muốn của họ, làm cho họ cảm thấy hài lòng nhất. Tuy nhiên, ở đây vẫn có vấn đề là
giá thành của món hàng có thể tăng lên, phải mất nhiều thời gian hơn để khảo sát,
đánh giá các loại sản phẩm cạnh tranh trước khi đi đến một quyết định mua. Và có
nhất thiết số loại sản phẩm nhiều hơn sẽ làm tăng khả năng lựa chọn thực tế không?
Một số người cho rằng hiện nay trên thị trường, mỗi loại hàng hóa có quá nhiều
nhãn hiệu, song giữa chúng lại có quá ít sự khác biệt. Thêm vào đó khi người ta có
quá nhiều thứ để chọn lựa thì việc chọn lựa sẽ trở nên khó khăn hơn. Vì thế, công
việc của người làm marketing là biết xác định các loại sản phẩm (product lines) có

14
cấu trúc hợp lý và khéo léo kết hợp chúng trong một danh mục sản phẩm (product
mix) nhằm tạo cơ hội cho khách hàng có thể chọn mua đúng những gì họ mong
muốn để thỏa mãn nhu cầu.
d. Tối đa hóa chất lượng cuộc sống (Maximize Life Quality)
Nhiều người cho rằng, các vấn đề marketing sẽ được giải quyết một cách
toàn diện và triệt để hơn nếu người làm marketing đứng trên quan điểm marketing
xã hội và hệ thống marketing lấy việc nâng cao chất lượng cuộc sống làm mục tiêu
cơ bản cho hoạt động của mình. Tuy nhiên, chất lượng cuộc sống là một tiêu chuẩn
kho đo lường, bị chi phối bởi số lượng, chất lượng, sự sẵn có và giá cả sản phẩm
cũng như chất lượng của khung cảnh văn hóa và môi trường tự nhiên trong đó
người ta tiêu dùng sản phẩm.
Khi hoạch định chiến lược marketing, các mục tiêu này sẽ được thể hiện
thành các mục tiêu cụ thể hơn: tăng doanh số bán, đa đạng hóa sản phẩm, dẫn đầu
chất lượng sản phẩm, tăng thị phần,…
2.1.4. Chiến lược Marketing hỗn hợp (Marketing – mix)
2.1.4.1. Chiến lược sản phẩm
a. Sản phẩm và sản phẩm du lịch:
Để nghiên cứu chính sách sản phẩm trước hết ta đề cập tới khái niệm sản
phẩm. Theo Phillip Kotler thì " Sản phẩm là bất cứ cái gì có thể đưa vào thị trường
để tạo sự chú ý, mua sắm hay tiêu thụ, nhằm thoả mãn một nhu cầu hay một ý
muốn. Nó có thể là những vật thể, những dịch vụ của con người, những địa điểm,
những tổ chức và những ý nghĩa ". Sản phẩm đem lại giá trị lợi ích cho con người.
Người mua hàng hoá, hay dịch vụ chính là mua giá trị lợi ích mà sản phẩm đó đem
lại cho họ.
Còn "Sản phẩm du lịch là toàn bộ những hàng hoá và dịch vụ cung ứng cho
khách du lịch trong quá trình đi du lịch - nhằm thoả mãn nhu cầu của họ".
Sản phẩm của kinh doanh lữ hành là những chương trình du lịch
(Tour) cung ứng cho khách du lịch. Chương trình này bao gồm nhiều loại hàng hoá
và dịch vụ khác nhau của nhiều cơ sở cung cấp hàng hoá và dịch vụ du lịch như
khách sạn, nhà hàng, các điểm vui chơi giải trí, đối với người làm Marketing thì giá
trị sản phẩm là giá trị của những nhân tố đầu vào cho việc sản xuất sản phẩm.

15
Nhưng đối với khách hàng (ở đây là khách du lịch) thì giá trị của sản phẩm là
sự cảm nhận của khách sau khi tiêu dùng. Tuy nhiên, khách du lịch có đặc điểm tâm
lý khác nhau nên việc đánh giá sản phẩm của Công ty là khác nhau. Do đó, thoả
mãn tốt nhất nhu cầu của khách là phương pháp tốt nhất nâng cao giá trị sản phẩm
du lịch.
b. Vị trí của chính sách sản phẩm:
Theo quan điểm Marketing thì sản phẩm du lịch mang tính đa ngành và tổng
hợp những cái nhằm đáp ứng nhu cầu mong muốn của khách du lịch. Xuất phát từ
đặc thù của sản phẩm du lịch chủ yếu là các dịch vụ và được cấu thành từ các yếu
tố tự nhiên như tài nguyên du lịch, cơ sở vật chất kỹ thuật, lao động tại một điểm
hoặc cơ sở nào đó do vậy việc xác định chu kỳ sống của sản phẩm và việc xuất hiện
sản phẩm mới là rất khó khăn. Vì vậy chính sách sản phẩm trở nên quan trọng.
Chính sách sản phẩm trong du lịch là nhằm đa dạng hoá sản phẩm thông qua việc tổ
hợp các yếu tố cấu thành và nâng cao sự thích ứng của sản phẩm hay hàng hoá, dịch
vụ du lịch nhằm thoả mãn cao nhất nhu cầu của du khách.
2.1.4.2. Chiến lược giá
Quá trình ra quyết định về giá chịu ảnh hưởng của rất nhiều các nhân tố, căn
cứ vào khả năng điều chỉnh của doanh nghiệp các nhân tố này được chia làm hai
nhóm: các yếu tố nội tại của công ty và các yếu tố bên ngoài thị trường.
Các yếu tố nội tại của công ty bao gồm:
- Các mục tiêu Makerting: các mục tiêu Makerting đóng vai trò định
hướng trong việc xác định vai trò và nhiệm vụ của giá cả. Giá chỉ trở thành một
công cụ Makerting hữu hiệu nếu nó phục vụ đắc lực cho chiến lược về thị trường
mục tiêu và định vị hàng hoá mà công ty đã lựa chọn. Một công ty thường theo đuổi
một trong các mục tiêu cơ bản sau: Tối đa hoá lợi nhuận hiện hành; dẫn đầu về tỷ
phần thị trường; dẫn đầu về chất lượng sản phẩm; an toàn đảm bảo sống sót; các
mục tiêu khác. Mỗi một mục tiêu đòi hỏi các quyết định về giá riêng, phương thức
họat động Marketing.
- Chi phí (chi phí cố định, chi phí biến đổi....).

16
Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến chính sách giá bao gồm:
- Thị trường và nhu cầu (áp lực giá thị trường, sự cảm nhận của khách
về giá, quan hệ giá cung cầu, độ co dãn của cầu theo giá).
- Giá của các đối thủ cạnh tranh.
- Các yếu tố khác như môi trường kinh tế, pháp luật...

17
c. Các nguyên tắc xác định giá:
Các chi phí phải được tập hợp đầy đủ và chính xác. Không bỏ xót và trùng
lắp, điều này có ý nghĩa quan trọng đối với các chương trình du lịch dài ngày.
Các đơn vị tiền tệ khi sử dụng để tính giá thành phải thống nhất, nếu các đơn
vị tiền tệ khác nhau thì phải qui đổi theo tỷ giá hiện hành trước khi lập bảng tính.
Chi phí được tính phải là chi phí gốc không được tính các khoản hoa hồng
mà công ty được hưởng từ phía các nhà cung cấp dịch vụ du lịch. Đảm bảo các chi
phí được tính là chi phí thực, không bị chồng chéo lên nhau.
d. Các phương pháp định giá trong kinh doanh lữ hành:
Xác định giá theo chi phí: giá này được tính trên tổng chi phí để sản xuất ra
sản phẩm ( bao gồm cả chi phí cố định và chi phí biến đổi ).
- Chi phí cố định: là những chi phí không thay đổi theo số lượng sản phẩm
sản xuất. Trong kinh doanh lữ hành với sản phẩm là chương trình du lịch
phục vụ khách tính cho đoàn khách thì chi phí cố định là những chi phí
không theo số lượng khách trong đoàn.
- Chi phí biến đổi: là những chi phí thay đổi theo số lượng sản phẩm sản xuất.
Trong kinh doanh lữ hành, chi phí biến đổi là những chi phí thay đổi theo số
lượng khách của mỗi đoàn.
Phương pháp này xác định giá thành bằng cách nhóm toàn bộ chi phí phát
sinh vào một khoản mục chủ yếu. Thông thường người ta lập bảng để xác định giá
thành của một chương trình du lịch và được thể hiện qua bảng 1.1:

18
Bảng 2.2: Xác định giá thành theo khoản mục chi phí
Số thứ tự Nội dung chi phí Chi phí biến đổi Chi phí cố định
1 Vận chuyển x
2 Khách sạn x
3 Ăn uống x
4 Phương tiện tham quan x
5 Vé tham quan x
6 Phí hướng dẫn viên x
7 Visa – Hộ chiếu x
8 Các chi phí thuê bao khác x
9 Tổng chi phí B A
Trên cơ sở những chi phí này người ta xây dựng giá thành cho một khách du
lịch ( Z )
Giá thành một khách
Z = B + A/N
Trong đó:
Z: là giá thành cho một khách.
B: Tổng chi phí biến đổi cho một khách.
A: Tổng chi phí cố định cho cả đoàn.
N: Số lượng khách
Khi xác định giá bán, người ta căn cứ vào giá thành, lợi nhuận và những
khoản chi phí khác (chi phí bán, thuế,…). Tất cả các yếu tố này tạo nên một hệ số
trội giá trên giá thành ( tỷ lệ lãi ) . Giả sử G: là giá bán cho một khách. Ta có:
G = Z ( 1 +  )
Mức phổ biến của  là từ 20% - 25%
Trên cơ sở tính giá này, ta còn có thể tính giá theo lịch trình của chuyến đi.

19
2.1.4.3. Chiến lược phân phối
a. Khái niệm:
Chính sách phân phối là các chính sách Marketing trong việc lựa chọn các
kênh phân phối, sử dụng và quan hệ với họ nhằm mục đích đạt được các mục tiêu
định trước. Kênh phân phối được hiểu là tập hợp những cá nhân, những tổ chức
tham gia vào việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ tới tận tay người tiêu dùng cuối cùng.
Sở dĩ các công ty nói chung và công ty lữ hành nói riêng cần tới kênh phân phối là
do khả năng hạn chế của họ trong việc trực tiếp liên hệ với khách hàng.
Chính sách phân phối sản phẩm của công ty là hệ thống các quan điểm chính
sách và giải pháp tổ chức các kênh, luồng, mạng lưới bán buôn, bán lẻ hàng hóa
nhằm bán được nhiều hàng, đạt kết quả cao nhất trong kinh doanh.
b. Hệ thống các kênh phân phối trong kinh doanh lữ hành:
Hệ thống các kênh phân phối trong kinh doanh lữ hành được tổng kết :
(1)
(2)
(3)
( (4)
(5)
Hình 2.1: Kênh phân phối trong kinh doanh lữ hành
- Kênh 1: Kênh ngắn, trực tiếp. Đây là kênh phân phối trực tiếp giữa khách và
công ty lữ hành. Thông thường tỷ trọng kênh này thường ít trong kinh doanh
du lịch quốc tế do khả năng hạn chế của công ty về vị trí, tài chính, kinh
nghiệm để tiếp xúc với khách du lích.
- Kênh 2: Kênh ngắn, gián tiếp. Đặc điểm của kênh này là chỉ có một trung
gian là các đại diện. Các đại lý bán lẻ ở đây chủ yếu là các điểm bán, điểm
gom khách cho công ty. Cũng như kênh trên, kênh này cũng có tỷ trọng nhỏ
trong kinh doanh lữ hành quốc tế do khả năng hạn chế của các công ty trong
Công
Ty
Lữ
Hành
Khách
Du
Lịch
Công
Ty
Gửi
Khách
Đại Lý
Bán Lẻ
Hay
Đại Diện
Của
CôngTy
Đại Lý
Du
Lịch
Bán
Buôn

20
việc liên hệ với các đại lý bán lẻ này. Trong kinh doanh nội địa đây là kênh
chủ yếu .
- Kênh 3, 4: Kênh dài, gián tiếp. Đặc điểm của kênh này là các chương trình
của công ty trở thành sản phẩm của một công ty lữ hành khác cung cấp cho
khách hàng. Các công ty có thể bán nguyên chương trình của công ty hoặc
ghép nối chương trình đó vào thành một bộ phận của chương trình của bản
thân mình. Đây là kênh phổ biến trong kinh doanh lữ hành quốc tế nhưng lại
chiếm một tỷ trọng nhỏ trong kinh doanh lữ hành nội địa.
- Kênh 5: Kênh dài. Nhưng trong hệ thống phân phối không có sự tham gia
của một công ty lữ hành (Tour-operator) nào khác. Các đại diện du lịch bán
buôn đôi khi còn là người bao thầu toàn bộ sản phẩm của công ty lữ hành.
Khác với các kênh trong kinh doanh hàng hóa, nhiều khi sản phẩm do công
ty cung cấp lại chính là một phần trong toàn bộ sản phẩm do những người trung
gian cung cấp cho khách du lịch. Có nghĩa là trong trường hợp này, bản thân công
ty lại là người cung cấp dịch vụ cho những chương trình của hãng lữ hành khác.
Điều này cho thấy, nhiều khi chính các công ty lữ hành lại có thể tự tìm tới chứ
không riêng gì việc ta tìm thấy tới họ.
2.1.4.4. Chiến lược xúc tiến bán (truyền thông marketing)
Các công ty tiếp thị không chỉ đòi hỏi việc thiết kế sản phẩm dịch vụ tốt, hấp
dẫn, đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng mà còn cần phải truyền thông tới những
khách hàng có trọng điểm của công ty nữa. Để làm được điều này, công ty thuê các
cơ sở quảng cáo thực hiện việc quảng cáo có hiệu quả, thiết kế các chương trình
kích thích mua thật hấp dẫn, giao dịch với quần chúng để phát triển hình ảnh của
công ty. Đối với mỗi công ty, vấn đề không phải là nên tuyên truyền hay không, mà
là truyền thông như thế nào cho hiệu quả. Hình thức của khuyếch trương là:
- Quảng cáo (Advertising): Đối với kinh doanh du lịch nói chung và lữ hành
nói riêng, các phương tiện được sử dụng chủ yếu là các phương tiện thông tin
đại chúng (thường chiếm một tỷ lệ nhỏ), các cuốn sách hướng dẫn du lịch,
tập gấp, pano áp phích và hiện đại hơn là mạng internet.
- Khuyến mại (Sale promotion): Khích lệ trong ngắn hạn kích thích người
mua. Các chính sách này được thực hiện đặc biệt để khuyến khích khách

21
hàng trong thời kỳ ngoài vụ. Cũng như lúc cạnh tranh đang diễn ra gay gắt.
Đôi khi các chính sách này cũng được thực hiện theo chu kỳ nhằm kích thích
khách hàng.
- Tuyên truyền (Publicity): Kích thích những nhu cầu mang tính phi cá nhân
về hàng hóa (như tài trợ cho các hoạt động thể thao và cộng đồng thực hiện
các hoạt động từ thiện…).
- Chào hàng, bán hàng cá nhân (Personal seling): Giới thiệu bằng miệng tới
một hoặc một nhóm khách hàng tương lai. Phương pháp này đã được sử
dụng nhiều đối với các hảng lữ hành các nước có nền du lịch phát triển,
nhưng chưa được thực hiện ở nước ta.
- Bài trí và trang trí ở cửa hàng: Có thể đi kèm với chính sách này là mở các
văn phòng đại diện, các chi nhánh của công ty tại những thị trường du lịch
khác nhau.
- Thư cá nhân: Cũng như bán hàng cá nhân, chính sách này ít được áp dụng
vào những công ty lữ hành nước ta, ở một số công ty lữ hành và khách sạn
nước ngoài, người quản lý thường xuyên thực hiện chính sách này.
2.2. Nội dung kế hoạch Marketing
2.2.1. Tổng quan kế hoạch Marketing
Giai đoạn
1:
Mục tiêu:
- Xây dựng
cơ sở 1, đi
vào hoạt
động.
- Thu đủ bù
chi, hạn chế
thiếu tiền
mặt.
- Tìm kiếm và thuê địa điểm phù
hợp: Gần trung tâm, đất và nhà có gia
chủ cùng ở, rộng rãi, đủ để xây dựng,
sửa chữa thêm... như kế hoạch.
- Xây dựng cơ sở.
- Xây dựng bộ máy hoạt động.
- Tiến hành truyền thông, maketing.
- Đi vào hoạt động và có doanh thu
đủ để chi. Cân đối các khoản, hạn
chế thiếu vốn lưu động (tiền mặt).
- Đẩy mạnh doanh thu vào các tháng
hè.
Kết quả dự kiến sau giai
đoạn 1:
- Thương hiệu được phổ biến
trên internet. Trở thành
Homestay mới nổi, được
nhiều khách trong và ngoài
nước biết đến.
- Lượng khách đặt phòng ổn
định.
- Dịch vụ cung cấp tốt. Không
để phàn nàn xấu xảy ra.
- Doanh thu đến tháng

22
12/2019 đủ dư để xây dựng
cơ sở 2 vào tháng 12/2019
Giai đoạn
2:
Mục tiêu:
- Xây dựng
cơ sở 2.
- Nguồn thu
ổn định cả 2
cơ sở.
 Duy trì hoạt động của cơ sở 1
tốt, tạo tiền đề cho hoạt động cơ sở 2.
 Phát triển cơ sở 2 (xây dựng từ
tháng 12/2019, đi vào hoạt động từ
1/2020).
 Hoạt động truyền thông của 2
cơ sở sẽ bổ sung cho nhau.
Kết quả dự kiến sau giai
đoạn 2:
- Đến tháng 1/2020: Dự án sẽ
có 2 cơ sở kinh doanh
Homestay.
- Đảm bảo doanh thu từ 2 cơ
sở ổn định và có dư.
- Tháng 12/2020 sẽ hoàn
100% vốn cho các nhà đầu tư.
Giai đoạn
3:
Mục tiêu:
Phát triển và
Kết thúc dự
án:
- Thu hồi
vốn cho các
Nhà đầu tư.
- Có phát
sinh lợi
nhuận cho
các nhà đầu
tư.
- Thanh lý
cơ sở vật
chất, tổng
kết dự án.
 Từ 1/2021 đến 12/2024: 2 cơ sở đi vào hoạt động ổn định, đã
thu hồi vốn và có doanh thu, chia lãi hàng năm cho các Nhà đầu tư.
 Sau 5 năm, kết thúc 1 cơ sở vào tháng 12/2023 và 1 cơ sở vào
12/2014.
 Thanh lý các cơ sở vật chất đã đầu tư từ nguồn vốn ban đầu.
Tiếp tục chia kinh phí đó cho các Nhà đầu tư.
 Tổng kết - Kết thúc dự án.
 Tùy vào ý kiến của các nhà đầu tư và hiệu quả của dự án, sẽ
tiếp tục mở rộng thêm các cơ sở vật chất tiếp theo hoặc thuê thêm và
duy trì 2 địa điểm kinh doanh hiện tại.

23
 Truyền thông - Marketing online và offline cho lần đầu ra mắt với các
chương trình giảm giá ưu đãi.
 Lên kế hoạch tặng quà lưu niệm cho khách hàng và đối tác.
 Liên kết với các dịch vụ khác nhằm tăng doanh thu và quảng báo thương
hiêụ: các tour du lịch, dịch vụ thuê xe, kinh doanh cà phê/nước uống, buffet …
trong khuôn viên.
2.2.2. Phân tích swot
2.2.2.1. Điểm mạnh - yếu:
Tất cả các chiến lược chính sách có hiệu quả phải được xây dựng trên cơ sở
phân tích kỹ lưỡng tình hình nội bộ công ty, xác định rõ những điểm mạnh và điểm
yếu. Việc phân tích thường gặp khó khăn, thiếu tính khách quan vì nhiều lý do khác
nhau. Để có thể khai thác tốt nhất những thời cơ và hạn chế đến mức thấp nhất
những rủi ro, các nhà quản lý cần thiết phải vận dụng tối đa sức mạnh và khắc phục
những điểm yếu của chính bản thân công ty. Công ty cũng không nằm ngoài quỹ
đạo trên. Qua sự phân tích ở trên ta có thể thấy được điểm mạnh - yếu của công ty
TNHH INCO VINA. Đánh giá điều này giúp cho công ty phát huy được những
điểm mạnh và hạn chế bớt những điểm yếu:
a. Điểm mạnh:
Công ty TNHH INCO VINA là một công ty lữ hành có nhiều kinh nghiệm
trong kinh doanh du lịch. Vì vậy công ty có các điểm mạnh sau:
+ Sản phẩm của công ty có chất lượng cao.
+ Công ty đã tạo được uy tín đối với khách du lịch quốc tế.
+ Đội ngũ lao động có trình độ cao.
+ Có quan hệ chặt chẽ với nhiều hãng du lịch quốc tế.
+ Có quan hệ tốt với các cơ quan liên quan.
+ Công ty đã nối mạng Internet và một số mạng phổ biến ở Việt Nam.
+ Đã có một vị trí nhất định trên thị trường du lịch.
b. Điểm yếu :
Tuy nhiên công ty vẫn tồn tại một số điểm yếu sau:
+ Cán bộ quản lý nhìn chung còn chưa đáp ứng được sự đòi hỏi của quá trình
đổi mới quản lý, tổ chức những hoạt động kinh doanh lữ hành.

24
+ Đối với thị trường nội địa thì khách du lịch chưa thực sự biết đến hình ảnh
của công ty.
+ Công ty chưa tập trung chuyên sâu cho công tác tuyên truyền, quảng cáo thu
hút khách hàng bằng hình thức mới.
+ Chương trình Tour của công ty chưa tạo được nhiều điểm nhấn.
+ Các chương trình Tour của công ty vào mùa cao điểm chưa được phong phú,
đa dạng.
+ Ngân quỹ cho hoạt động Makerting - Mix còn hạn hẹp.
2.2.2.2. Cơ hội - thách thức:
Sau khi phân tích môi trường kinh doanh của công ty Công ty TNHH INCO
VINA ta thấy có những cơ hội và những thách thức đe doạ có thể ảnh hưởng đến
hoạt động kinh doanh ở công ty đó là:
a. Cơ hội:
+ Thị trường du lịch đang và sẽ còn tăng trưởng nhanh.
+ Thị trường của công ty khá rộng. Đặc biệt là tiềm năng của công ty là tương
đối lớn.
+ Các thủ tục hành chính (hàng rào ngăn cản với khách du lịch) đang dần được
tháo gỡ.
+ Kinh doanh lữ hành ngày càng được sự quan tâm của các bên hữu quan đặc
biệt là nhà nước.
b. Thách thức:
+ Các đối thủ cạnh tranh đang có xu hướng nâng cao chất lượng sản phẩm dần
trở thành đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ của công ty.
+ Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của công ty là: Công ty Du lịch Việt Nam tại
HCM, Sài Gòn Tourist, Công ty Du lịch Bến Thành....đang phát triển khá
mạnh mẽ.
+ Sự đe doạ của việc tham gia thị trường của các công ty du lịch nước ngoài.
+ Chính sách về kinh doanh lữ hành thay đổi có thể gây khó khăn cho kinh
doanh của công ty.
Tóm lại để có được những thành công trong kinh doanh một trong những
điều kiện tiên quyết đối với các nhà quản lý là cần hiểu điều kiện, hoàn cảnh kinh

25
doanh của công ty mình. Từ đó xác định đúng đắn các chiến lược và có những
chính sách phù hợp để thực hiện các chiến lược đó. Vì vậy cần phải phân tích những
cơ hội Marketing và những vấn đề trở ngại chính là cơ sở để khởi động và duy trì
doanh nghiệp một cách thành công. Không thể có được một sự đầu tư mới nếu thiếu
những phân tích thị trường và tính khả thi.
2.2.3. Chiến lược Marketing
2.2.3.1. Thị trường mục tiêu
Đối với công ty thì thị trường du lịch mà công ty chọn làm mục tiêu trong nước
là thị trường Thành phố Hồ Chí Minh. Tại Thành phố Hồ Chí Minh, thị trường được
phân chia như sau:
- Thị trường tổ chức: thị trường này bao gồm các lọai hình tổ chức doanh nghiệp,
cơ quan, đoàn thể xã hội… thị trường này có quy mô rất rộng và sức tăng
trưởng ngày càng cao. Các doanh nghiệp, cơ quan cùng với công đoàn thường
trích quỹ tổ chức cho công nhân viên mình đi du lịch ít nhiều mỗi năm một lần
để khích lệ tinh thần làm việc, tạo mối quan hệ đoàn kết gắn bó trong nội bộ.
Ngoài ra, những lúc hội họp, khen thưởng tổng kết kinh doanh cuối năm, hội
nghị khách hàng… cũng thường có kết hợp đi du lịch. Khách hàng này mỗi lần
mua sản phẩm vói số lượng khoảng vài chục người, vài trăm người, nhìn chung
là số lượng lớn.. Để khai thác tốt thị trường này, quan trọng nhất là tìm hiểu về
đặc điểm nhu cầu và hành vi mua của các tổ chức để có chiến lược Marketing
hữu hiệu.
- Thị trường trung niên: khách hàng trong độ tuổi này hầu hết là có gia đình và
con cái, họ có mức thu nhập ổn định. Các loại hình họ thường chọn là du lịch
nghĩ dưỡng, tham quan, văn hóa lễ hội.
- Thị trường thanh niên: đặc điểm tâm lý khách hàng trong độ tuổi này là năng
động thích tìm hiểu, khám phá… do đó loại hình này thích hợp với họ là khám
phá tìm hiểu thiên nhiên, văn hóa, giải trí, dã ngoại…
Trong kinh doanh lữ hành, hoạt động nghiên cứu thị trường để tìm ra nguồn
khách cho mình là điều quan trọng mạng tính sống còn đối với doanh nghiệp.
2.2.3.2. Chiến lược sản phẩm

26
+ Diện tích các phòng trong homestay phải đám bảo đủ không gian cho du
khách. Homestay thiết kế phòng ốc cần có đầy đủ không gian cho du khách. Tối
thiểu phòng đơn phải rộng trên 8m vuông. Còn phòng đôi 2 giường trở lên thì phải
trên 10m vuông.
Nội thất homestay được lên bản kế hoạch thiết kế một cách chi tiết. Không
gian bên trong của homestay là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công. Thiết
kế homestay nên chia thành nhiều phòng, mỗi phòng thì chia ra làm các kiểu thiết
kế nội thất các nhau. Như vậy, nhằm phục vụ cho từng nhóm khách du lịch.
+ Trang thiết bị tiện nghi, có phương án phòng chống cháy nổ: Các phòng ốc
cần đáp ứng được các tiện nghi cơ bản như giường nệm sạch sẽ, trang bị quạt, đèn.
Phòng tắm thì cần có các vật dụng như khăn tắm, xà bông, bàn chải cũng phải được
trang bị đầy đủ.
Đặc biệt là mỗi phòng cần trang bị các thiết bị phòng chống cháy nổ.
+ Niêm yết bảng giá: Luật du lịch quy định rất rõ ràng rằng: Bất cứ homestay
nào muốn đi vào hoạt động đều phải có bảng niêm yết giá dịch vụ công khai để du
khách có thể dễ dàng lựa chọn loại hình dịch vụ. Bên cạnh đó, việc niêm yết giá
cũng là một cách để chống lại tình trạng chặt chém khách du lịch.
Tính thời vụ của sản phẩm:
- Tính thời vụ được thể hiện qua các kỳ nghỉ, dịp lễ, Tết (Ví dụ: Lễ giải phóng
miền Nam 30/4, Lễ Quốc Khánh 2/9, Tết Âm lịch, …).
- Vào từng thời điểm cụ thể thì công ty có hỗ trợ các chương trình Tour vào
mùa cao điểm hoặc thấp điểm được thể hiện qua từng đối tượng khách hàng
như sau:
+ Đối với khách Inbound:
Mùa cao điểm vào thời gian từ tháng 11 – tháng 3 năm sau.
(Thời gian này là kỳ nghỉ của du khách nước ngoài).
Những ngày tháng còn lại là mùa thấp điểm.
+ Đối với khách hàng Outbound và Domestic: Cả hai đối tượng này thường có
mùa cao điểm và thấp điểm như nhau.
Mùa cao điểm vào mùa hè từ tháng 05 đến tháng 08, Lễ, Tết.

27
(Đây là thời gian các gia đình có con em đi học được nghỉ nên cho con em đi
du lịch).
Những ngày tháng còn lại là mùa thấp điểm.
2.2.3.3. Chiến lược giá
Bảng 2.3: Bảng giá phòng
Giá cả sản phẩm lữ hành rất đa dạng và dễ dàng điều chỉnh thay đổi mà vẫn
bảo đảm có lãi. Giá thành một sản phẩm lữ hành phụ thuộc vào các yếu tố như số
lượng những dịch vụ thành phần của sản phẩm, tiêu chuẩn chất lượng của mỗi dịch
vụ. Sự thay đổi một trong những yếu tố này sẽ làm tăng hay giảm giá thành sản
phẩm. Trước khi tiêu dùng sản phẩm thì khách hàng khó mà đánh giá được các yếu
tố này mà chỉ cảm nhận được giá trị này có xứng hay không xứng sau khi tiêu dùng.
Vì vậy đối với sản phẩm lữ hành, giá thấp không phải là yếu tố chính trong việc
quyết định mua sản phẩm, giá thấp thường có xu hướng làm khách đánh giá thấp
sản phẩm hơn. Công ty thực hiện các chính sách như sau:
- Giảm giá cho những khách hàng quen, trung thành, khách đoàn có số lượng
lớn.

28
- Giảm giá một số chương trình Tour nội địa nhằm kích cầu.
- Tặng thêm suất miễn phí giành cho đối tượng khách đoàn.
- Chiết khấu huê hồng.
2.2.3.4. Chiến lược phân phối
Mục tiêu của chính sách phân phối là bảo đảm cho sản phẩm du lịch được
đưa đúng đối tượng, đúng thời gian, đúng địa điểm và đúng chương trình du lịch.
Một chính sách phân phối trong kinh doanh lữ hành hợp lý sẽ làm cho hoạt động
kinh doanh an toàn, mở rộng thị trường, tăng thị phần thị trường đồng thời giảm sự
cạnh tranh và đảm bảo quá trình lưu thông hàng hoá nhanh nhất và đạt hiệu quả cao.
Công ty phân phối các sản phẩm của mình thông qua các kênh phân phối.
- Kênh phân phối trực tiếp: là kênh mà Công ty bán thẳng sản phẩm cho khách
hàng không thông qua trung gian.
- Kênh trực tiếp lưu động: gồm tất cả đội ngũ nhân viên kinh doanh của Công
ty, công việc của họ là tìm kiếm, thương lượng và ký hợp đồng Tour với khách
mà chủ yếu là các thị trường tổ chức.
- Kênh gián tiếp cố định: bao gồm hệ thống các đại lý tiêu thụ có hợp tác và hỗ
trợ qua lại với Công ty trong những năm qua. Các đại lý bán sản phẩm cho
khách hàng và hưởng hoa hồng trên sản phẩm.
2.2.3.5. Chiến lược xúc tiến bán
Xúc tiến quảng cáo hay còn gọi là khuyếch trương là tập hợp các công cụ
được sử dụng để lôi kéo cầu. Thực chất của xúc tiến quảng cáo là giải quyết các vấn
đề về giao tiếp. Khuyếch trương chủ yếu hướng vào khách du lịch với mục đích phổ
biến một hình ảnh tốt đẹp về chương trình du lịch và tạo ra ý muốn đi du lịch của
khách hàng. Mục tiêu duy nhất của tất cả các chương trình khuyếch trương là tạo ra
mức tiêu thụ như mong muốn.
Hàng năm chí phí cho hoạt động khuyếch trương quảng cáo của công ty
chiếm khoảng 2% tổng doanh thu. Hàng năm công ty Công ty TNHH INCO VINA
đã có những ấn phẩm với nội dung phong phú, giới thiệu sản phẩm du lịch về đất
nước con người Việt Nam, tour, tuyến điểm mới và khả năng cung cấp các dịch vụ
cho khách du lịch. Những việc làm này tuy qui mô còn nhỏ bị hạn chế bởi kinh phí
còn hạn hẹp, nhưng là những nhân tố tích cực góp phần tăng nhanh lượng khách du

29
lịch quốc tế vào Việt Nam. Những hoạt động của chính sách giao tiếp khuyếch
trương của công ty cụ thể như sau:
+ Hàng năm công ty thường gửi thư hợp tác tới những hãng du lịch quốc tế ở
các nước nhằm tìm kiếm bạn hàng. Tuy nhiên mức độ thành công của
phương pháp này chưa cao do tỷ lệ trả lời thư thấp. Một cách khác có hiệu
quả hơn là công ty tìm cách tiếp xúc trực tiếp với chủ hãng khi họ đang ở
Việt Nam. Đây là cách hữu hiệu hơn nhưng khá khó khăn trong việc tìm
kiếm thông tin khi nào những người này xuất hiện ở Việt Nam.
+ Công ty không sử dụng phương tiện thông tin đại chúng trong nước để quảng
cáo cho các dịch vụ của mình. Điều này làm cho một số khách hàng có nghe
nói đến tên gọi của công ty nhưng không biết cách giao dịch, hay tìm hiểu
các chương trình du lịch của công ty như thế nào.

30
CHƯƠNG 3: KẾ HOẠCH TÀI CHÍNH
3.1. Đánh giá tài chính của doanh nghiệp
3.1.1. Doanh thu, chi phí, lợi nhuận
3.1.1.1. Doanh thu
+ Công suất dự án:
2 giường: 30 phòng
1 giường: 48 phòng
Công suất phục vụ:
+ Năm 2020: 50%
+ Năm 2021: 60%
+ Năm 2022,...: 100%
Hoạt động khác
Chiếm 10% doanh thu từ homestay
+ Đơn giá dịch vụ:
- 2 giường: 550,000 đồng/đêm
- 1 giường: 400,000 đồng/đêm
+ Doanh thu dự án:
Bảng 3.1: Doanh thu dự án trong 4 năm hoạt động đầu tiên
Năm 2020 2021 2022 2023
Doanh thu hoạt
động nhà hàng
5,429,592,000 7,126,339,500 7,482,656,475 7,856,789,299
Công suất 40% 50% 50% 50%
Mức tăng giá 1.10 1.16 1.22 1.28
Doanh thu từ hoạt
động khách sạn
7,084,665,000 8,926,677,900 9,373,011,795 9,841,662,385
Công suất 50% 60% 60% 60%
Doanh thu hoạt
động khác
708,466,500 892,667,790 937,301,180 984,166,238
Tổng doanh thu 13,222,723,500 16,945,685,190 17,792,969,450 18,682,617,922

31
3.1.1.2. Chi phí
+ Chi phí nhân công trực tiếp:
Bảng 3.2: Chi phí nhân viên
Chức danh Số
lượng
Mức
lương
CB/thán
g
Phụ cấp
& tăng ca
Mức
lương/nă
m
Tổng cộng BHYT,
BHXH
(21%)
Quản lý homestay 1 8,000 4,000 156,000 156,000 20,160
Kế toán 1 4,000 2,000 78,000 78,000 10,080
Hành chính nhân
sự
1 4,000 2,000 78,000 78,000 10,080
Lễ tân 2 3,000 2,000 65,000 130,000 15,120
Nhân viên trực
phòng
10 3,000 1,000 52,000 520,000 75,600
Nhân viên tạp vụ 2 3,000 1,000 52,000 104,000 15,120
Bảo vệ 4 3,000 1,000 52,000 208,000 30,240
Nhân viên phục
vụ nhà hàng
5 3,000 1,000 52,000 260,000 37,800
Bếp trưởng 1 4,000 3,000 91,000 91,000 10,080
Nhân viên nhà
bếp
5 3,000 1,000 52,000 260,000 37,800
Tổng cộng 1,885,000 262,080
Chi phí bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội: chiếm 21% mức lương cơ bản.
Mức tăng lương: 5%/năm.
+ Chi phí bảo trì máy móc thiết bị nhà xưởng: chiếm 5% giá trị MMTB, nhà xưởng.
+ Chi phí quản lý bán hàng: chiếm 10% doanh thu bán hàng.
+ Chi phí khác: chiếm 1% doanh thu

32
3.1.1.3. Lợi nhuận
Thời gian hoạt động 20 năm từ năm 2020 đến năm 2038.
Thuế thu nhập doanh nghiệp: 22% lợi nhuận ròng.
Bảng 3.3: Báo cáo thu nhập dự trù trong 5 năm hoạt động
Năm 2020 2021 2022 2023
Hạng mục 1 2 3 4
Doanh thu hoạt động 13,222,723,500 16,945,685,190 17,792,969,450 18,682,617,922
Chi phí 7,997,508,132 9,255,526,026 9,527,010,058 9,812,068,291
EBIT 5,225,215,368 7,690,159,164 8,265,959,392 8,870,549,631
Lãi vay 2,837,214,994 2,512,175,124 2,172,722,752 1,840,476,630
EBT 2,388,000,373 5,177,984,040 6,093,236,640 7,030,073,001
Thuế TNDN (22%) 525,360,082 1,139,156,489 1,340,512,061 1,546,616,060
EAT 1,862,640,291 4,038,827,551 4,752,724,579 5,483,456,940
Phân tích các chỉ số tài chính:
Bảng 3.4: Phân tích các chỉ số tài chính
Tổng doanh thu 535,300,410,200
Tổng EBIT 300,871,312,923
Tổng EBT 287,286,466,892
Tổng EAT 224,083,444,176
Hệ số EBT / doanh thu 0.54
Hệ số EAT / doanh thu 0.42
Doanh thu bình quân 26,765,020,510
Lợi nhuận trước thuế bình quân 14,364,323,345
Lợi nhuận sau thuế bình quân 11,204,172,209
Ghi chú:
EBIT: Lợi nhuận trước thuế chưa bao gồm lãi vay
EBT: Lơi nhuận trước thuế đã bao gồm lãi vay
EAT: Lợi nhuận sau thuế.
Tổng doanh thu sau 20 năm hoạt động: 535,300,410,200 đồng.
Tổng lợi nhuận trước thuế: 287,286,466,892 đồng.
Tổng lợi nhuận sau thuế: 224,083,444,176 đồng.

33
Doanh thu bình quân/năm hoạt động 26,765,020,510 đồng.
Lợi nhuận trước thuế bình quân: 14,364,323,345 đồng.
Lợi nhuận sau thuế bình quân: 11,204,172,209 đồng.
Hệ số EBT/doanh thu là 0.54 thể hiện 1 đồng doanh thu tạo ra 0.54 đồng lợi
nhuận trước thuế.
Hệ số EAT/doanh thu là 0.42 thể hiện 1 đồng doanh thu tạo ra 0.42 đồng lợi
nhuận sau thuế.
3.1.2. Dòng tiền và giá trị hiện tại thuần
Phân tích hiệu quả dự án hoạt động trong vòng 20 năm với suất chiết khấu là
WACC = 18.07 % được tính theo giá trị trung bình có trọng số chi phí sử dụng vốn
của các nguồn vốn.
WACC= %D.rd + %E.re
Ghi chú:
D: vốn vay
E: Vốn CSH
re: suất sinh lợi vốn chủ sở hữu
rd: lãi suất danh nghĩa.
Báo cáo ngân lưu theo quan điểm tổng đầu tư TIPV:

34
Bảng 3.5: Báo cáo ngân lưu theo quan điểm tổng đầu tư TIPV
Năm 2020 2021 2022 2023
NGÂN LƯU
VÀO
- 13,222,723,500 16,945,685,190 17,792,969,450
Doanh thu - 13,222,723,500 16,945,685,190 17,792,969,450
NGÂN LƯU RA 33,270,581,000 5,242,504,893 6,500,522,787 6,772,006,819
Đầu tư ban đầu 33,270,581,000
Chi phí nhân viên 2,078,213 2,182,123 2,291,229
Chi phí
BHYT,BHXH
(21%)
288,943 303,390 318,560
Chi phí nguyên
liệu
2,714,796,000 3,563,169,750 3,741,328,238
Chi phí quản lý 1,322,272,350 1,694,568,519 1,779,296,945
Chi phí bảo trì 1,070,842,153 1,070,842,153 1,070,842,153
Chi phí khác 132,227,235 169,456,852 177,929,694
Ngân lưu ròng
trước thuế
(33,270,581,000) 7,980,218,607 10,445,162,403 11,020,962,631
Thuế TNDN 525,360,082 1,139,156,489 1,340,512,061
Ngân lưu ròng
sau thuế
(33,270,581,000) 7,454,858,525 9,306,005,914 9,680,450,570
Ngân lưu tích lũy (33,270,581,000) (25,815,722,475) (16,509,716,561) (6,829,265,991)
Vòng đời hoạt động của dự án là 20 năm không tính năm xây dựng
Dòng tiền vào bao gồm: tổng doanh thu hằng năm; thu hồi vốn lưu động.
Dòng tiền ra gồm: Đầu tư ban đầu; chi phí lương; chi phí BHYT,BHXH; chi
phí quản lý; chi phí bán hàng; chi phí bào trì thiết bị; chi phí khác.
Trong những năm xây dựng, ngân lưu ròng dự án âm là do chưa có nguồn
ngân lưu vào. Từ năm dự án bắt đầu đi vào hoạt động, ngân lưu ròng dự án tăng dần
theo từng năm.
Với chi phí sử dụng vốn bình quân WACC=18.07%, giá trị hiện tại ròng
NPV = 18,531,320,032 đồng.
Suất sinh lợi nội tại IRR= 28.9%

35
Thời gian hoàn vốn: 4 năm 5 tháng (không tính thời gian xây dựng)
Qua phân tích, giá trị NPVTIPV >0, suất sinh lợi IRRTIPV > WACC= 18.07%.
Điều này thể hiện dự án khả thi về mặt tài chính theo quan điểm tổng đầu tư. Bên
cạnh đó thời gian hoàn vốn là 4 năm 8 tháng (không bao gồm năm xây dựng) cho
thấy dự án có thời gian hoàn vốn nhanh.
3.2. Nội dung kế hoạch tài chính
Kế hoạch đầu tư tài sản cố định
Dự án được bắt đầu xây dựng từ quý I năm 2019 đến quý IV năm 2019. Kế
hoạch đầu tư dự án được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 3.6: Kế hoạch đầu tư tài sản cố định
Kế hoạch đầu tư
Tổng
cộng
Quý
I/2019
Quý
II/2019
Quý
III/2019
Quý
IV/2019
Dự phòng 100% 30% 30% 30% 10%
Xây dựng 100% 10% 30% 30% 30%
Thiết bị 100% 20% 30% 30% 20%
Hệ thống M&E 100% 10% 30% 30% 30%
Giá trị quyền sử dụng đất 100% 100%
Tiến độ sử dụng vốn cố định
Dự án được xây dựng từ quý I năm 2019 đến quý IV năm 2019. Tiến độ xây
dựng dự án được thể hiện chi tiết qua bảng sau:
Bảng 3.7: Tiến độ sử dụng vốn
Đơn vị : 1,000 đồng
Phân chia theo
dòng tiền
Tổng cộng Quý I/2019 Quý II/2019 Quý III/2019 Quý IV/2019
Dự phòng 1,670,313,393 501,094,018 501,094,018 501,094,018 167,031,339
Xây dựng 5,788,575,050 578,857,505 1,736,572,515 1,736,572,515 1,736,572,515
Thiết bị 15,628,268,000 3,125,653,600 4,688,480,400 4,688,480,400 3,125,653,600
Hệ thống M&E 2,843,425,040 284,342,504 853,027,512 853,027,512 853,027,512
Giá trị quyền sử
dụng đất
7,340,000,000 7,340,000,000 - - -
Tổng cộng 33,270,581,483 11,829,947,627 7,779,174,445 7,779,174,445 5,882,284,966

36
Nguồn vốn thực hiện dự án
Với tổng mức đầu tư là 33,270,581,000 đồng thì nguồn vốn bao gồm:
+ Vốn vay: 23,289,407,038 đồng chiếm 70% tổng mức đầu tư dự án.
+ Vốn chủ sở hữu: 9,981,174,445 đồng chiếm 30% tổng mức đầu tư dự án.
Bảng 3.8: Tổng nguồn vốn
Đơn vị: 1000 đồng.
Tổng
nguồn
vốn
Tổng cộng Quý I/2019 Quý II/2019 Quý III/2019 Quý IV/2019 Tỷ lệ
Vốn vay 23,289,407,038 1,848,773,182 7,779,174,445 7,779,174,445 5,882,284,966 70%
Vốn chủ
sở hữu
9,981,174,445 9,981,174,445 30%
Tổng
cộng
33,270,581,483 11,829,947,627 7,779,174,445 7,779,174,445 5,882,284,966 100%
Hình 3.1: Cơ cấu sử dụng vốn

37
Hình 3.2: Tổng sử dụng vốn của dự án
Kế hoạch vay vốn
Với tổng mức đầu tư 33,270,581,000 đồng. Trong đó: Vốn chủ sở
hữu 30% tổng mức đầu tư dự án tương ứng 9,981,174,445 đồng, Vốn vay:
70% tổng mức đầu tư tương ứng 23,289,407,038 đồng.
Nguồn vốn vay dự kiến vay trong thời gian 120 tháng với lãi suất
dự kiến 12%/năm. Thời gian ân hạn trả vốn gốc là 12 tháng và thời gian trả
nợ là 108 tháng.
Bảng 3.9: Kế hoạch vay vốn
Tỷ lệ vốn vay 70%
Tổng vốn cố
định
Số tiền vay 23,289,407,038 ngàn đồng
Thời hạn vay 120 tháng
Ân hạn 12 tháng
Lãi vay 12% /năm
Thời hạn trả nợ 108 tháng

38
Tiến độ rút vốn vay và trả lãi vay được trình bày ở bảng sau:
Bảng 3.10: Tiến độ rút vốn vay và trả lãi vay
Đơn vị: 1000 đồng
STT Ngày Dư nợ đầu kỳ
Vay nợ trong
kỳ
Lãi phát sinh
trong kỳ
Trả
nợ
Trả
gốc
Trả
Lãi
Dư nợ cuối kỳ
0 1/1/2019 - 1,848,773,182 - - 1,848,773,182
1 2/1/2019 1,848,773,182 18,842,291 - 1,867,615,473
2 3/1/2019 1,867,615,473 17,192,296 - 1,884,807,769
3 4/1/2019 1,884,807,769 7,779,174,445 19,209,548 - 9,683,191,761
4 5/1/2019 9,683,191,761 95,505,453 - 9,778,697,214
5 6/1/2019 9,778,697,214 99,662,339 - 9,878,359,553
6 7/1/2019 9,878,359,553 7,779,174,445 97,430,396 - 17,754,964,394
7 8/1/2019 17,754,964,394 180,954,706 - 17,935,919,099
8 9/1/2019 17,935,919,099 182,798,956 - 18,118,718,056
9 10/1/2019 18,118,718,056 5,882,284,966 178,705,164 - 24,179,708,186
10 11/1/2019 24,179,708,186 246,434,286 - 24,426,142,472
11 12/1/2019 24,426,142,472 240,915,378 - 24,667,057,850
12 1/1/2020 24,667,057,850 251,401,247 - 24,918,459,097
Kế hoạch hoàn trả vốn vay
Nguồn vốn vay là 23,289,407,038 đồng.
Thời gian ân hạn: 12 tháng. Trong thời gian này, chủ đầu tư được ân hạn cả
tiền gốc và tiền lãi. Tiền lãi phát sinh trong thời gian ân hạn được tính vào dư nợ
cuối kỳ.
Sau thời gian ân hạn, chủ đầu tư sẽ tiến hành trả nợ cho ngân hàng. Phương
thức hoàn trả vốn vay: Trả gốc đều và tiền lãi tính theo dư nợ đầu kỳ.
. Đóng góp vào sự phát triển và tăng trưởng của nền kinh tế quốc dân nói
chung và của khu vực nói riêng. Nhà nước và địa phương có nguồn thu ngân sách từ
Thuế GTGT, Thuế Thu nhập doanh nghiệp. Tạo ra công ăn việc làm cho người lao
động và thu nhập cho chủ đầu tư;
Qua phân tích về hiệu quả đầu tư, dự án còn rất khả thi qua các thông số tài
chính như NPVTIPV= 18,531,320,032 đồng; Suất sinh lời nội bộ là: IRR = 28.90 %;
thời gian hoà vốn sau 4 năm 8 tháng. Điều này cho thấy dự án mang lại lợi nhuận
cao cho nhà đầu tư, niềm tin lớn khi khả năng thanh toán nợ vay cao và thu hồi vốn

39
đầu tư nhanh. Thêm vào đó, dự án còn đóng góp rất lớn cho ngân sách Nhà Nước và
giải quyết một lượng lớn lực lượng lao động cho cả nước.
CHƯƠNG 4: KẾ HOẠCH NHÂN SỰ
4.1. Giới thiệu về kế hoạch nhân sự
4.1.1. Kỹ năng
- Viết thạo và nói tiếng Anh lưu loát.
- Khả năng giao tiếp tốt, biết cách diễn đạt vấn đề một cách rõ ràng, mạch lạc.
- Có khả năng ứng phó tốt, giải quyết khéo léo các khiếu nại và than phiền
của khách, tìm kiếm được những giải pháp tốt nhất cho các sự việc phát sinh.
- Có khả năng chú ý đến các chi tiết khi làm công việc đặt phòng và tính toán
tiền nong.
- Khả năng tổ chức công việc.
- Nắm được các kỹ năng tính toán.
- Kỹ năng máy tính văn phòng.
- Khả năng ghi nhớ các chi tiết.
4.1.2. Kiến thức
- Đối với Lễ tân: được đào tạo về nghiệp vụ lễ tân; Có kiến thức cơ bản
về kế toán, thanh toán, thống kê, marketing và hành chính văn phòng; thành thạo Vi
tính văn phòng; yêu cầu biết 2 ngoại ngữ (thành thạo Anh văn, Ngoại ngữ còn lại
phải sử dụng được); Có kiến thức cơ bản về tình hình chính trị, kinh tế, xã hội, an
ninh, tuyên truyền quảng cáo…
- Đối với các bộ phận khác: yêu cầu hiểu biết về công việc ứng tuyển,
thành thạo Anh văn, các yêu cầu về kiến thức khác.
- Có khả năng giao tiếp với khách và kỹ năng bán hàng.
- Nắm vững những quy định, các văn bản pháp quy của ngành du lịch và
các cơ quan quản lý liên quan đến khách và kinh doanh khách sạn.
- Biết rõ các danh thắng, điểm du lịch của địa phương, các dịch vụ phục vụ
khách trong và ngoài homestay.
- Nắm được một số quy tắc về ngoại giao, lễ nghi, phong tục tập quán, tâm
lý khách của một số quốc gia.

40
4.1.3. Đặc điểm tính cách
- Thật thà, trung thực.
- Năng động, nhanh nhẹn, tháo vát và linh họat trong cách xử lý tình huống.
- Cởi mở và hiếu khách, thân ái, lịch sự, tôn trọng và sẵn sàng giúp đỡ khách.
- Nhiệt tình trong công việc và biết thuyết phục khách.
- Có tính đồng đội trong công việc, luôn sẵn sàng hỗ trợ và giúp đỡ các nhân viên
trong bộ phận
- Luôn đúng giờ, chính xác và nhạy cảm với yêu cầu của khách thuộc những thành
phần khác nhau và đến từ những nền văn hóa khác nhau.
4.1.4. Yêu cầu về ngoại hình và thể chất
- Sức khỏe tốt.
- Ngoại hình cân đối (không có dị hình, không mắc bệnh truyền nhiễm ).
- Hình thức ưa nhìn, có duyên.
- Có kỹ năng giao tiếp tốt.
- Trang phục gọn gàng, sạch sẽ.
4.2. Nội dung kế hoạch nhân sự
4.2.1. Xác định nhu cầu nhân sự
Bảng 4.1: Xác định nhu cầu nhân sự
Bộ phận
Số
lượng
Trình độ chuyên môn/nghiệp vụ
Trình độ ngoại ngữ
(Anh Văn)
Thạc
Sỹ
Đại
Học
Cao
Đẳng
Trung
Cấp
A B C
Đại
Học
Ban Giám Đốc 2 2 1 1
Phòng Marketing kinh
doanh
7 3 2 2 2 2 3
Phòng tài chính kế
toán
3 2 1 2 1
Phòng điều hành Tour 3 1 2 1 2
Phòng tổ chức sự kiện 2 1 1 2

41
Phòng tổ chức hành
chính
2 2 2
Hướng dẫn viên 5 3 2 2 3
Tổng cộng 24 9 11 4 2 11 10 1
4.2.2. Xác định cơ cấu tổ chức
Giám Đốc
Phó Giám Đốc
Hình 4.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty
 Giám đốc:
- Đề ra các quyết định cho việc vận hành bộ máy hoạt động, hợp tác tổ chức du
lịch, xây dựng lựa chọn mục tiêu xác thực với hoàn cảnh của công ty, quyết
định việc kinh doanh dài hạn và trực tiếp chỉ đạo nhân viên thực hiện công việc
được giao.
- Có quyền phân công, bổ nhiệm cán bộ cấp dưới, quyết định các hình thức khen
thưởng và kỷ luật.
Phòng
Kế Toán
Phòng
Marketing
Kinh doanh
Phòng
Điều Hành
Tour
Phòng
Tổ Chức
Sự Kiện
Phòng
Tổ Chức
Hành chính
Cộng
Tác
Viên
Cộng
Tác
Viên
Cộng
Tác
Viên
Hướng
Dẫn
Viên
Hướng
Dẫn
Viên

ĐỀ TÀI XÂY DỰNG KẾ HOẠCH KINH DOANH DỊCH VỤ HOMESTAY.doc

ĐỀ TÀI XÂY DỰNG KẾ HOẠCH KINH DOANH DỊCH VỤ HOMESTAY.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to ĐỀ TÀI XÂY DỰNG KẾ HOẠCH KINH DOANH DỊCH VỤ HOMESTAY.doc

Similar to ĐỀ TÀI XÂY DỰNG KẾ HOẠCH KINH DOANH DỊCH VỤ HOMESTAY.doc (20)

More from Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562

More from Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

ĐỀ TÀI XÂY DỰNG KẾ HOẠCH KINH DOANH DỊCH VỤ HOMESTAY.doc