การเรียนรู้สู่การเขียน From learning to writing
•
2 likes•519 views
การเรียนรู้สู่การเขียน เคล็ดลับในการเขียนบทความ ตั้งเป้าหมายที่เป็นไปได้ (เช่น เดือนละ 1 หรือ 2 บทความ) กระตุ้นตนเองให้ขยันเขียนเข้าไว้ (ว่าต้องทำให้สำเร็จให้จงได้) กำหนดเส้นตาย (อย่าให้มีข้อแก้ตัวบ่อยนัก) File presentation at 16th HA National Forum, Impact Convention Center, Maungthong Thanee. on March 12, 2015
Report
Share
Report
Share
Download to read offline
Recommended
คณะกรรมการบริหาร Board of directors
คณะกรรมการบริหาร
คำว่า Board of Directors หรือที่นิยมเรียกย่อ ๆ ว่า Board หมายถึง คณะกรรมการบริหาร หรือเรียกทับศัพท์ว่า บอร์ด
ในบริษัทเอกชน จะมีการใช้หรือการกำหนด ต่างจากหน่วยงานของรัฐหรือรัฐวิสาหกิจ หรือหน่วยงานที่ไม่แสวงหากำไร
หรือแม้แต่ต่างประเทศเอง คำเดียวกัน ก็อาจจะใช้ในความหมายที่ต่างกัน เช่นในอเมริกา กับบางประเทศในยุโรป หรือในเอเชีย ที่ต้องดูคำขยายความเพิ่มเติม ถึงหน้าที่ของคณะกรรมการชุดนั้น ๆ หรือดูจากโครงสร้างองค์กรประกอบ
คณะกรรมการบริหาร (Board of Directors)
คือกลุ่มบุคคลที่มาจากการเลือกตั้งหรือได้รับการแต่งตั้ง เพื่อร่วมกันดูแลกิจกรรมของบริษัทหรือองค์กร
ชื่ออื่น ๆ ได้แก่ คณะกรรมการปกครอง คณะกรรมการผู้จัดการ คณะผู้สำเร็จราชการ คณะกรรมาธิการ และคณะกรรมการของผู้มาเยี่ยมเยือน (board of governors, board of managers, board of regents, board of trustees, และ board of visitors)
มักจะเรียกง่ายๆว่า คณะกรรมการ หรือ บอร์ด (the board)
Board of Directors is a body of elected or appointed members who jointly oversee the activities of a company or organization.
เมื่อคุณเบื่อเจ้านาย Do you hate your boss
เมื่อคุณเบื่อเจ้านาย
บทสรุปสำหรับผู้บริหาร
อย่าเพิ่งสิ้นหวัง ถ้าคุณเข้าไม่ได้กับเจ้านายของคุณ บทความนี้มีทางออก 5 ขั้นตอน ที่คุณสามารถใช้ เพื่อปรับปรุงสถานการณ์:
1. แสดงความเห็นอกเห็นใจ การวิจัยเกี่ยวกับพฤติกรรมและประสาทวิทยา แนะนำให้ระลึกถึงแรงกดดันที่มีผลต่อเจ้านายของคุณ ให้นำมาใช้เพื่อการสนับสนุนกันและกัน
2. ตรวจสอบบทบาทของคุณ พิจารณาพฤติกรรมที่คุณอาจมีในเชิงลบ และแสวงหาการฝึกอบรมหรือคำแนะนำ ที่จะช่วยให้คุณเปลี่ยนพฤติกรรมของคุณ
3. พูดคุยกับเจ้านายของคุณ เริ่มต้นด้วยการถามว่า คุณสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานและความสัมพันธ์ของคุณอย่างไร หากไม่เกิดผล ให้เปิดการสนทนาที่ตรงไปตรงมา เกี่ยวกับความผิดปกติในการติดต่อระหว่างกัน
4. ไปที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคล เป็นมาตรการสุดท้าย และถ้าคุณมีหลักฐานแสดงให้เห็นว่า เจ้านายของคุณไม่เหมาะสม ให้ทำการร้องเรียนอย่างเป็นทางการ
5. ลาออก ถ้าคุณไม่เห็นการเปลี่ยนแปลง ก็อาจถึงเวลาที่จะเริ่มต้นหางานใหม่
Do You Hate Your Boss?
by Manfred F.R. Kets de Vries
from Harvard Business Review, December 2016
At least half of all employees have quit a job at some point because of their supervisor. People complain of bosses who bully them, micromanage, steal credit, hoard information, and otherwise make them unhappy—which threatens their productivity and the organization’s success.
ห่วงโซ่การบันทึกทางธุรกรรม The truth about blockchain
THE TRUTH ABOUT BLOCKCHAIN
by Marco Iansiti and Karim R. Lakhani
from Harvard Business Review, January-February 2017
IF THERE’S TO BE A REVOLUTION, MANY BARRIERS WILL HAVE TO FALL.
IT WILL TAKE YEARS TO TRANSFORM BUSINESS, BUT THE JOURNEY BEGINS NOW.
ห่วงโซ่การบันทึกทางธุรกรรม
บทสรุปสำหรับผู้บริหาร
การทำสัญญา การทำธุรกรรม และการเก็บประวัติ เป็นโครงสร้างที่สำคัญในระบบเศรษฐกิจ แต่ยังไม่ทันกับโลกดิจิตอล ทำให้รู้สึกเสมือนติดในถนนช่วงชั่วโมงเร่งด่วนด้วยรถแข่งสูตร 1
แต่ Blockchain สัญญาว่าจะแก้ปัญหานี้ได้
Blockchain เป็นบัญชีแยกประเภทแบบเปิด ที่บันทึกการทำธุรกรรมได้อย่างปลอดภัย ถาวร และมีประสิทธิภาพมาก ตัวอย่างเช่น การโอนหุ้นในขณะนี้ใช้เวลาถึงสัปดาห์ แต่ด้วย Blockchain จะเกิดขึ้นในไม่กี่วินาที
Blockchain สามารถลดค่าใช้จ่ายของการทำธุรกรรมและกำจัดคนกลาง เช่นทนายความและนายธนาคาร และอาจปรับเปลี่ยนระบบเศรษฐกิจ แต่เช่นเดียวกับเทคโนโลยีอินเทอร์เน็ต การยอมรับจะต้องมีการประสานงานในวงกว้าง และใช้เวลาหลายปี
คนมาก่อนกลยุทธ์ People before strategy
คนมาก่อนกลยุทธ์
แม้ว่าผู้คนจะเป็นกลไกผลักดันความสำเร็จขององค์กร แต่ทุกการวิจัยแสดงให้เห็นว่า ผู้บริหารสูงสุด (Chief Executive Officer – CEO) ส่วนใหญ่ ไม่ค่อยได้ให้คุณค่าต่อการบริหารทรัพยากรบุคคล และหัวหน้าเจ้าหน้าที่ทรัพยากรมนุษย์ (Chief Human Resource Officer - CHRO) ไม่น่าแปลกใจเลยว่าการจัดการทุนมนุษย์ (managing human capital) จึงเป็นความท้าทายสำหรับบริษัทชั้นนำ
ผู้ประพันธ์กล่าวว่า จะต้องกำหนดและยกระดับบทบาทของ CHRO
CEO ควรจะระบุความคาดหวังของพวกเขาในสัญญาใหม่เป็นลายลักษณ์อักษรที่ มุ่งเน้นการมีส่วนร่วมของ CHRO ซึ่งเชี่ยวชาญเกี่ยวกับคนเก่ง (ทั้งภายในองค์กรและในการแข่งขัน) คือ: 1. การทำนายผลของกลยุทธ์ ด้านการใช้ทรัพยากรมนุษย์ 2. การวินิจฉัยปัญหาที่เกี่ยวข้องกับบุคลากร ที่ไม่ส่งผลดีต่อผลการดำเนินงานบริษัท และ 3. การกำหนดการปฏิบัติการในด้านบุคคลที่สร้างคุณค่า
และ CHRO ควรได้รับการประเมินผลงานจาก รายได้ ผลกำไร อัตราการรับรู้ตราสินค้า หรือส่วนแบ่งการตลาด
CEO รู้ดีว่าบริษัทของพวกเขาจะประสบความสำเร็จ ขึ้นอยู่กับทรัพยากรมนุษย์ของพวกเขา เพราะธุรกิจไม่ได้สร้างคุณค่า แต่เกิดจากการกระทำของมนุษย์
การวิจัยโดย McKinsey และจากการประชุมคณะกรรมการบริหาร ได้ตั้งข้อสังเกตว่า CEO ทั่วโลกเห็นว่า ทุนมนุษย์มีความท้าทายสูง แต่พวกเขาจัดอันดับทรัพยากรบุคคล เป็นลำดับที่แปดหรือเก้า ของงานที่สำคัญที่สุดในบริษัท
ความคิดนี้ต้องมีการเปลี่ยนแปลง
People Before Strategy:
A New Role for the CHRO
By Ram Charan, Dominic Barton, and Dennis Carey
From Harvard Business Review, July-August 2015
การทำธุรกิจครอบครัวให้ยั่งยืน Lessons from great family businesses
การทำธุรกิจครอบครัวให้ยั่งยืน
สถาบันธุรกิจของครอบครัวมีเพียง 30% ที่เป็นรุ่นที่สอง 12% เป็นรุ่นที่สาม และ 3% เป็นรุ่นที่สี่หรือมากกว่า คุณค่าของพวกเขาจะลดลงอย่างมีนัยสำคัญ เป็นผลมาจากการจัดการสืบทอดที่ไม่ดี
ผู้ประพันธ์ซึ่งทำงานกับบริษัทจัดหาผู้บริหาร Egon Zehnder ร่วมกับเครือข่ายธุรกิจของครอบครัวระหว่างประเทศ วิเคราะห์ 50 บริษัทครอบครัวชั้นนำ ผ่านการสัมภาษณ์ผู้บริหารที่เป็นคนในครอบครัวและไม่ใช่คนในครอบครัว พวกเขาค้นพบว่า บริษัทที่ประสบความสำเร็จมากที่สุด ทำสี่สิ่งที่ดีคือ (1) พวกเขาสร้างการกำกับดูแลที่ดี ในการแยกครอบครัวและธุรกิจ และสร้างความมั่นใจในการกำกับดูแลจากมืออาชีพ (2) พวกเขาระมัดระวังไม่ให้สูญเสียสิ่งที่ทำให้พวกเขาเป็นคนพิเศษ ที่ผู้ประพันธ์เรียกว่า "แรงดึงดูดของครอบครัว (family gravity)" (3) พวกเขาประเมินผู้นำในอนาคตสอดคล้องกับค่านิยมของบริษัท และเน้นที่ความสามารถ (4) พวกเขาปฏิบัติตามขั้นตอนการคัดเลือกผู้นำอย่างมีวินัย และให้การสนับสนุนกระบวนการบูรณาการของผู้นำคนใหม่เป็นอย่างดี
Leadership Lessons from Great Family Businesses
By Claudio Fernández-Aráoz, Sonny Iqbal, and Jörg Ritter
From Harvard Business Review, April 2015
ตัดสินใจให้ดีกว่าเดิม Make better decisions
ตัดสินใจให้ดีกว่าเดิม
ทุกคนตั้งแต่ผู้บริหารสูงสุดจนถึงคนงาน กระทำความผิดพลาดที่ป้องกันได้ ตัวอย่างเช่น การประเมินระยะเวลาที่ใช้ในการเสร็จสิ้นโครงการ หรือการมุ่งเน้นข้อมูลที่สนับสนุนมุมมองปัจจุบันของพวกเขามากเกินไป
มันเป็นเรื่องยากที่จะปรับสมองของมนุษย์ เพื่อยกเลิกรูปแบบที่นำไปสู่ความผิดพลาดดังกล่าว แต่มีวิธีการอื่นคือ เปลี่ยนสภาพแวดล้อมที่ส่งเสริมผู้ที่จะทำการตัดสินใจ ให้มีวิธีการตัดสินใจที่นำไปสู่ผลลัพธ์ที่ดีกว่าเดิมได้
ในบทความนี้ Beshears และ Gino เสนอกระบวนการห้าขั้นตอนในการบรรเทาผลกระทบจากอคติ และแรงจูงใจต่ำ ของการตัดสินใจ:
1. เข้าใจชนิดข้อผิดพลาดที่ผู้คนก่อ และปัจจัยที่มีผลกระทบต่อแรงจูงใจ
2. กำหนดปัญหา เพื่อตรวจสอบว่าเป็นปัญหาทางพฤติกรรมหรือไม่
3. การวินิจฉัยสาเหตุ
4. การปรับแต่งสภาพแวดล้อม เพื่อลดหรือบรรเทาผลกระทบเชิงลบของอคติและแรงจูงใจต่ำ
5. ทดสอบวิธีแก้ปัญหาที่นำเสนออย่างจริงจัง
Adapted from
Leaders as Decision Architect: Structure your organization’s work to encourage wise choices.
by John Beshears and Francesca Gino,
Harvard Business Review, May 2015
กลยุทธ์ กับคำนิยามของผู้บริหาร Strategy definition
กลยุทธ์ กับคำนิยามของผู้บริหาร
มันเป็นการง่าย ที่จะระบุว่าสิ่งใดไม่ใช่กลยุทธ์ มากกว่าระบุว่า กลยุทธ์คืออะไร
การมีวิสัยทัศน์ พันธกิจ การตั้งค่าเป้าหมาย และการระบุลำดับความสำคัญ ไม่ได้เป็นการสร้างพิมพ์เขียวทางยุทธวิธี
กลยุทธ์ทางธุรกิจที่แท้จริง ควรแนะนำผู้มีอำนาจในการตัดสินใจ ระบุลูกค้าหลักและตลาดเป้าหมาย และสร้างความแตกต่างของรูปแบบธุรกิจให้เหนือกว่าบรรดาคู่แข่ง
กลยุทธ์คืออะไร?
คำถามที่ว่า "กลยุทธ์คืออะไร?" ต้องใช้เวลาหลายชั่วโมงของการวิจัยในระดับปริญญาเอก และได้สร้างความขัดแย้งในหมู่นักคิดเรื่องการบริหารจัดการ บางที นี่อาจเป็นเหตุผลที่ทำให้ผู้บริหารจำนวนมากเกิดความสับสน
กลยุทธ์แตกต่างจาก วิสัยทัศน์ พันธกิจ เป้าหมาย เพราะ กลยุทธ์ คือผลลัพธ์จากการที่ผู้บริหารเลือก สถานที่จะแข่งขัน วิธีการที่จะชนะ เพื่อเพิ่มคุณค่าในระยะยาว (It is the result of choices executives make, on where to play and how to win, to maximize long-term value.)
Strategy: An Executive’s Definition
by Ken Favaro with Kasturi Rangan and Evan Hirsh
Recommended
คณะกรรมการบริหาร Board of directors
คณะกรรมการบริหาร
คำว่า Board of Directors หรือที่นิยมเรียกย่อ ๆ ว่า Board หมายถึง คณะกรรมการบริหาร หรือเรียกทับศัพท์ว่า บอร์ด
ในบริษัทเอกชน จะมีการใช้หรือการกำหนด ต่างจากหน่วยงานของรัฐหรือรัฐวิสาหกิจ หรือหน่วยงานที่ไม่แสวงหากำไร
หรือแม้แต่ต่างประเทศเอง คำเดียวกัน ก็อาจจะใช้ในความหมายที่ต่างกัน เช่นในอเมริกา กับบางประเทศในยุโรป หรือในเอเชีย ที่ต้องดูคำขยายความเพิ่มเติม ถึงหน้าที่ของคณะกรรมการชุดนั้น ๆ หรือดูจากโครงสร้างองค์กรประกอบ
คณะกรรมการบริหาร (Board of Directors)
คือกลุ่มบุคคลที่มาจากการเลือกตั้งหรือได้รับการแต่งตั้ง เพื่อร่วมกันดูแลกิจกรรมของบริษัทหรือองค์กร
ชื่ออื่น ๆ ได้แก่ คณะกรรมการปกครอง คณะกรรมการผู้จัดการ คณะผู้สำเร็จราชการ คณะกรรมาธิการ และคณะกรรมการของผู้มาเยี่ยมเยือน (board of governors, board of managers, board of regents, board of trustees, และ board of visitors)
มักจะเรียกง่ายๆว่า คณะกรรมการ หรือ บอร์ด (the board)
Board of Directors is a body of elected or appointed members who jointly oversee the activities of a company or organization.
เมื่อคุณเบื่อเจ้านาย Do you hate your boss
เมื่อคุณเบื่อเจ้านาย
บทสรุปสำหรับผู้บริหาร
อย่าเพิ่งสิ้นหวัง ถ้าคุณเข้าไม่ได้กับเจ้านายของคุณ บทความนี้มีทางออก 5 ขั้นตอน ที่คุณสามารถใช้ เพื่อปรับปรุงสถานการณ์:
1. แสดงความเห็นอกเห็นใจ การวิจัยเกี่ยวกับพฤติกรรมและประสาทวิทยา แนะนำให้ระลึกถึงแรงกดดันที่มีผลต่อเจ้านายของคุณ ให้นำมาใช้เพื่อการสนับสนุนกันและกัน
2. ตรวจสอบบทบาทของคุณ พิจารณาพฤติกรรมที่คุณอาจมีในเชิงลบ และแสวงหาการฝึกอบรมหรือคำแนะนำ ที่จะช่วยให้คุณเปลี่ยนพฤติกรรมของคุณ
3. พูดคุยกับเจ้านายของคุณ เริ่มต้นด้วยการถามว่า คุณสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานและความสัมพันธ์ของคุณอย่างไร หากไม่เกิดผล ให้เปิดการสนทนาที่ตรงไปตรงมา เกี่ยวกับความผิดปกติในการติดต่อระหว่างกัน
4. ไปที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคล เป็นมาตรการสุดท้าย และถ้าคุณมีหลักฐานแสดงให้เห็นว่า เจ้านายของคุณไม่เหมาะสม ให้ทำการร้องเรียนอย่างเป็นทางการ
5. ลาออก ถ้าคุณไม่เห็นการเปลี่ยนแปลง ก็อาจถึงเวลาที่จะเริ่มต้นหางานใหม่
Do You Hate Your Boss?
by Manfred F.R. Kets de Vries
from Harvard Business Review, December 2016
At least half of all employees have quit a job at some point because of their supervisor. People complain of bosses who bully them, micromanage, steal credit, hoard information, and otherwise make them unhappy—which threatens their productivity and the organization’s success.
ห่วงโซ่การบันทึกทางธุรกรรม The truth about blockchain
THE TRUTH ABOUT BLOCKCHAIN
by Marco Iansiti and Karim R. Lakhani
from Harvard Business Review, January-February 2017
IF THERE’S TO BE A REVOLUTION, MANY BARRIERS WILL HAVE TO FALL.
IT WILL TAKE YEARS TO TRANSFORM BUSINESS, BUT THE JOURNEY BEGINS NOW.
ห่วงโซ่การบันทึกทางธุรกรรม
บทสรุปสำหรับผู้บริหาร
การทำสัญญา การทำธุรกรรม และการเก็บประวัติ เป็นโครงสร้างที่สำคัญในระบบเศรษฐกิจ แต่ยังไม่ทันกับโลกดิจิตอล ทำให้รู้สึกเสมือนติดในถนนช่วงชั่วโมงเร่งด่วนด้วยรถแข่งสูตร 1
แต่ Blockchain สัญญาว่าจะแก้ปัญหานี้ได้
Blockchain เป็นบัญชีแยกประเภทแบบเปิด ที่บันทึกการทำธุรกรรมได้อย่างปลอดภัย ถาวร และมีประสิทธิภาพมาก ตัวอย่างเช่น การโอนหุ้นในขณะนี้ใช้เวลาถึงสัปดาห์ แต่ด้วย Blockchain จะเกิดขึ้นในไม่กี่วินาที
Blockchain สามารถลดค่าใช้จ่ายของการทำธุรกรรมและกำจัดคนกลาง เช่นทนายความและนายธนาคาร และอาจปรับเปลี่ยนระบบเศรษฐกิจ แต่เช่นเดียวกับเทคโนโลยีอินเทอร์เน็ต การยอมรับจะต้องมีการประสานงานในวงกว้าง และใช้เวลาหลายปี
คนมาก่อนกลยุทธ์ People before strategy
คนมาก่อนกลยุทธ์
แม้ว่าผู้คนจะเป็นกลไกผลักดันความสำเร็จขององค์กร แต่ทุกการวิจัยแสดงให้เห็นว่า ผู้บริหารสูงสุด (Chief Executive Officer – CEO) ส่วนใหญ่ ไม่ค่อยได้ให้คุณค่าต่อการบริหารทรัพยากรบุคคล และหัวหน้าเจ้าหน้าที่ทรัพยากรมนุษย์ (Chief Human Resource Officer - CHRO) ไม่น่าแปลกใจเลยว่าการจัดการทุนมนุษย์ (managing human capital) จึงเป็นความท้าทายสำหรับบริษัทชั้นนำ
ผู้ประพันธ์กล่าวว่า จะต้องกำหนดและยกระดับบทบาทของ CHRO
CEO ควรจะระบุความคาดหวังของพวกเขาในสัญญาใหม่เป็นลายลักษณ์อักษรที่ มุ่งเน้นการมีส่วนร่วมของ CHRO ซึ่งเชี่ยวชาญเกี่ยวกับคนเก่ง (ทั้งภายในองค์กรและในการแข่งขัน) คือ: 1. การทำนายผลของกลยุทธ์ ด้านการใช้ทรัพยากรมนุษย์ 2. การวินิจฉัยปัญหาที่เกี่ยวข้องกับบุคลากร ที่ไม่ส่งผลดีต่อผลการดำเนินงานบริษัท และ 3. การกำหนดการปฏิบัติการในด้านบุคคลที่สร้างคุณค่า
และ CHRO ควรได้รับการประเมินผลงานจาก รายได้ ผลกำไร อัตราการรับรู้ตราสินค้า หรือส่วนแบ่งการตลาด
CEO รู้ดีว่าบริษัทของพวกเขาจะประสบความสำเร็จ ขึ้นอยู่กับทรัพยากรมนุษย์ของพวกเขา เพราะธุรกิจไม่ได้สร้างคุณค่า แต่เกิดจากการกระทำของมนุษย์
การวิจัยโดย McKinsey และจากการประชุมคณะกรรมการบริหาร ได้ตั้งข้อสังเกตว่า CEO ทั่วโลกเห็นว่า ทุนมนุษย์มีความท้าทายสูง แต่พวกเขาจัดอันดับทรัพยากรบุคคล เป็นลำดับที่แปดหรือเก้า ของงานที่สำคัญที่สุดในบริษัท
ความคิดนี้ต้องมีการเปลี่ยนแปลง
People Before Strategy:
A New Role for the CHRO
By Ram Charan, Dominic Barton, and Dennis Carey
From Harvard Business Review, July-August 2015
การทำธุรกิจครอบครัวให้ยั่งยืน Lessons from great family businesses
การทำธุรกิจครอบครัวให้ยั่งยืน
สถาบันธุรกิจของครอบครัวมีเพียง 30% ที่เป็นรุ่นที่สอง 12% เป็นรุ่นที่สาม และ 3% เป็นรุ่นที่สี่หรือมากกว่า คุณค่าของพวกเขาจะลดลงอย่างมีนัยสำคัญ เป็นผลมาจากการจัดการสืบทอดที่ไม่ดี
ผู้ประพันธ์ซึ่งทำงานกับบริษัทจัดหาผู้บริหาร Egon Zehnder ร่วมกับเครือข่ายธุรกิจของครอบครัวระหว่างประเทศ วิเคราะห์ 50 บริษัทครอบครัวชั้นนำ ผ่านการสัมภาษณ์ผู้บริหารที่เป็นคนในครอบครัวและไม่ใช่คนในครอบครัว พวกเขาค้นพบว่า บริษัทที่ประสบความสำเร็จมากที่สุด ทำสี่สิ่งที่ดีคือ (1) พวกเขาสร้างการกำกับดูแลที่ดี ในการแยกครอบครัวและธุรกิจ และสร้างความมั่นใจในการกำกับดูแลจากมืออาชีพ (2) พวกเขาระมัดระวังไม่ให้สูญเสียสิ่งที่ทำให้พวกเขาเป็นคนพิเศษ ที่ผู้ประพันธ์เรียกว่า "แรงดึงดูดของครอบครัว (family gravity)" (3) พวกเขาประเมินผู้นำในอนาคตสอดคล้องกับค่านิยมของบริษัท และเน้นที่ความสามารถ (4) พวกเขาปฏิบัติตามขั้นตอนการคัดเลือกผู้นำอย่างมีวินัย และให้การสนับสนุนกระบวนการบูรณาการของผู้นำคนใหม่เป็นอย่างดี
Leadership Lessons from Great Family Businesses
By Claudio Fernández-Aráoz, Sonny Iqbal, and Jörg Ritter
From Harvard Business Review, April 2015
ตัดสินใจให้ดีกว่าเดิม Make better decisions
ตัดสินใจให้ดีกว่าเดิม
ทุกคนตั้งแต่ผู้บริหารสูงสุดจนถึงคนงาน กระทำความผิดพลาดที่ป้องกันได้ ตัวอย่างเช่น การประเมินระยะเวลาที่ใช้ในการเสร็จสิ้นโครงการ หรือการมุ่งเน้นข้อมูลที่สนับสนุนมุมมองปัจจุบันของพวกเขามากเกินไป
มันเป็นเรื่องยากที่จะปรับสมองของมนุษย์ เพื่อยกเลิกรูปแบบที่นำไปสู่ความผิดพลาดดังกล่าว แต่มีวิธีการอื่นคือ เปลี่ยนสภาพแวดล้อมที่ส่งเสริมผู้ที่จะทำการตัดสินใจ ให้มีวิธีการตัดสินใจที่นำไปสู่ผลลัพธ์ที่ดีกว่าเดิมได้
ในบทความนี้ Beshears และ Gino เสนอกระบวนการห้าขั้นตอนในการบรรเทาผลกระทบจากอคติ และแรงจูงใจต่ำ ของการตัดสินใจ:
1. เข้าใจชนิดข้อผิดพลาดที่ผู้คนก่อ และปัจจัยที่มีผลกระทบต่อแรงจูงใจ
2. กำหนดปัญหา เพื่อตรวจสอบว่าเป็นปัญหาทางพฤติกรรมหรือไม่
3. การวินิจฉัยสาเหตุ
4. การปรับแต่งสภาพแวดล้อม เพื่อลดหรือบรรเทาผลกระทบเชิงลบของอคติและแรงจูงใจต่ำ
5. ทดสอบวิธีแก้ปัญหาที่นำเสนออย่างจริงจัง
Adapted from
Leaders as Decision Architect: Structure your organization’s work to encourage wise choices.
by John Beshears and Francesca Gino,
Harvard Business Review, May 2015
กลยุทธ์ กับคำนิยามของผู้บริหาร Strategy definition
กลยุทธ์ กับคำนิยามของผู้บริหาร
มันเป็นการง่าย ที่จะระบุว่าสิ่งใดไม่ใช่กลยุทธ์ มากกว่าระบุว่า กลยุทธ์คืออะไร
การมีวิสัยทัศน์ พันธกิจ การตั้งค่าเป้าหมาย และการระบุลำดับความสำคัญ ไม่ได้เป็นการสร้างพิมพ์เขียวทางยุทธวิธี
กลยุทธ์ทางธุรกิจที่แท้จริง ควรแนะนำผู้มีอำนาจในการตัดสินใจ ระบุลูกค้าหลักและตลาดเป้าหมาย และสร้างความแตกต่างของรูปแบบธุรกิจให้เหนือกว่าบรรดาคู่แข่ง
กลยุทธ์คืออะไร?
คำถามที่ว่า "กลยุทธ์คืออะไร?" ต้องใช้เวลาหลายชั่วโมงของการวิจัยในระดับปริญญาเอก และได้สร้างความขัดแย้งในหมู่นักคิดเรื่องการบริหารจัดการ บางที นี่อาจเป็นเหตุผลที่ทำให้ผู้บริหารจำนวนมากเกิดความสับสน
กลยุทธ์แตกต่างจาก วิสัยทัศน์ พันธกิจ เป้าหมาย เพราะ กลยุทธ์ คือผลลัพธ์จากการที่ผู้บริหารเลือก สถานที่จะแข่งขัน วิธีการที่จะชนะ เพื่อเพิ่มคุณค่าในระยะยาว (It is the result of choices executives make, on where to play and how to win, to maximize long-term value.)
Strategy: An Executive’s Definition
by Ken Favaro with Kasturi Rangan and Evan Hirsh
ก้าวสู่ความเป็นเลิศ Introduction to performance excellence
ก้าวสู่ความเป็นเลิศ
เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ
ช่วยองค์กรต่าง ๆ ปรับปรุงการปฏิบัติงาน ขีดความสามารถ และผลลัพธ์การดำเนินงาน
สื่อสารและแบ่งปันความรู้ระหว่างองค์กร
เป็นเครื่องมือที่ทำให้องค์กร มีความเข้าใจเรื่องการบริหารจัดการสู่ความเป็นเลิศ
Adapted from Baldrige Performance Excellence Program, 2015
แนวทางการเขียนข้อคิดเห็น Comment guidelines 2015
แนวทางการเขียนข้อคิดเห็น
วัตถุประสงค์ของรายงานป้อนกลับ
เพื่อเพิ่มคุณค่าให้กับองค์กรผู้สมัคร
ระบุจุดแข็งและโอกาสพัฒนา ที่องค์กรผู้สมัครสามารถใช้ประโยชน์ ในการปรับปรุงองค์กรให้สมบูรณ์มากขึ้นต่อไป
ข้อคิดเห็นมี 2 ประเภท
1. จุดแข็ง (Strength) ในกรณีของกระบวนการ (Process) คือ ADLI และผลลัพธ์ (Result) คือ LeTCI ที่องค์กรทำได้ตามเกณฑ์ที่กำหนด
2. โอกาสพัฒนา (Opportunity For Improvement - OFI) ในกรณีที่องค์กรทำได้ไม่ครอบคลุม หรือ ไม่ครบถ้วน
Adapted from 2015 Comment Guidelines (PDF),
Baldrige Performance Excellence Program, Examiner Resource Center
การสร้างทีม Team building
การสร้างทีม
Douglas McGregor ตั้งข้อสังเกตว่า ผู้บริหารส่วนใหญ่ในองค์กรดำเนินการโดยใช้สมมติฐานทฤษฎี X (คนมีพื้นเพไม่น่าไว้วางใจและขี้เกียจ) แต่ความจริง ผู้คนควรได้รับการพิจารณาโดยใช้สมมติฐานทฤษฎี Y (คนเป็นสิ่งที่ดีและต้องการความรับผิดชอบ)
นักประพันธ์อื่น ๆ เช่น Chris Argyris และ Abraham Maslow กล่าวว่า องค์กรคล้ายระบบของมนุษย์ จึงมีความจำเป็นในการช่วยให้ผู้คน บรรลุศักยภาพของพวกเขา และมีความเป็นตัวเอง
ผลการดำเนินงานของทีมที่มีประสิทธิผล
ไม่เพียงการให้ข้อคิดเห็นสะท้อนกลับ แต่ควรช่วยให้หน่วยงานมีการพัฒนาไปสู่การมีประสิทธิผลมากขึ้น มีการทำงานร่วมกันของหน่วยในการแก้ปัญหา เพื่อให้บรรลุเป้าหมายองค์กร
ในการพิมพ์ครั้งใหม่นี้ ได้เพิ่มบทที่เกี่ยวกับทีมข้ามวัฒนธรรม เพื่อเน้นความท้าทายที่หลายองค์กรเผชิญอยู่ และบทที่เกี่ยวกับทีมนวัตกรรมชั้นนำ ในสภาพแวดล้อมการแข่งขันในทุกวันนี้
Team Building: Proven Strategies for Improving Team Performance (5th Edition)
By W. Gibb Dyer Jr., Jeffrey H. Dyer, and William G. Dyer
5 หลักกลยุทธ์ Strategic five
5 หลักกลยุทธ์
เพื่อสะท้อนให้เห็นถึงจุดมุ่งหมายเชิงกลยุทธ์ คำถามที่ควรใช้ในการถามคืออะไร?
Ken Favaro กล่าวว่า ผู้บริหารส่วนใหญ่มักจะย้อนกลับไปที่ประเด็นกว้าง ๆ เช่น จุดมุ่งหมาย และแผนต่าง ๆ
แต่การฟื้นตัวของ IBM ในปีทศวรรษที่ 1990 แสดงให้เห็นถึงการแก้ปัญหาทางยุทธศาสตร์ที่สำคัญห้าประการ ซึ่งเป็นส่วนสำคัญของบริษัทในการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ และใช้สร้างความผูกพันกับลูกค้า
ห้าหลักการขององค์กร
เมื่อพูดถึงกลยุทธ์ ผู้บริหารมักจะกล่าวถึง วิสัยทัศน์ พันธกิจ จุดมุ่งหมาย แผน หรือชุดของเป้าประสงค์ (a vision, a mission, a purpose, a plan, or a set of goals) ซึ่งเรียกว่า ห้าหลักการขององค์กร (The corporate five)
แต่ละหลักการมีความสำคัญของ การทำให้สำเร็จ (execution) อย่างไม่ต้องสงสัย แต่ไม่ควรจะเข้าใจผิดกับหลักกลยุทธ์ เพราะหลักการขององค์กร เป็นการช่วยทำให้กลยุทธ์เป็นจริง
แต่พวกเขามักจะเข้าใจผิดว่าเป็นกลยุทธ์ ซึ่งอาจสร้างความเสียหายตามมาได้
ห้าหลักกลยุทธ์ขององค์กร
ก่อนที่จะได้ ห้าหลักการขององค์กร ต้องตอบห้าคำถามพื้นฐานที่เรียกว่า “ห้าหลักกลยุทธ์“ (The strategic five):
1. ธุรกิจที่คุณทำอยู่คืออะไร? (What business or businesses should you be in?)
2. คุณจะเพิ่มคุณค่าให้กับธุรกิจของคุณอย่างไร? (How do you add value to your businesses?)
3. ใครคือลูกค้าเป้าหมายสำหรับธุรกิจของคุณ? (Who are the target customers for your businesses?)
4. อะไรคือคุณค่าของคุณที่ให้กับกลุ่มลูกค้าเป้าหมายเหล่านั้น? (What are your value propositions to those target customers?)
5. ความสามารถที่จำเป็นเพื่อเพิ่มคุณค่าให้กับธุรกิจของคุณ และใช้สร้างความแตกต่างของคุณค่าคืออะไร? (What capabilities are essential to adding value to your businesses and differentiating their value propositions?)
From: How Leaders Mistake Execution for Strategy
(and Why That Damages Both)
by Ken Favar
กลยุทธ์ หรือ การทำให้สำเร็จ อะไรสำคัญกว่ากัน Strategy or execution
กลยุทธ์ หรือ การทำให้สำเร็จ อะไรสำคัญกว่ากัน
โดย Ken Favaro with Kasturi Rangan and Evan Hirsh
บริษัทมักจะตำหนิเรื่องการทำให้สำเร็จได้ไม่ดี ทำให้มีผลการดำเนินการต่ำกว่าเป้าหมาย
แต่จากประสบการณ์ของ Toyota และสายการบิน Southwest Airlines แสดงให้เห็นว่า การเลือกพื้นฐานเกี่ยวกับ สนามที่จะแข่งขัน และวิธีการที่จะชนะ อยู่เหนือกว่าการทำให้สำเร็จ
ทำให้บริษัทที่มีรากฐานกลยุทธ์ทางธุรกิจที่แข็งแกร่ง ประสบความสำเร็จได้ในระยะยาว
กลยุทธ์ไม่ใช่คำขวัญ
กลยุทธ์ เป็นการเลือกสนามที่จะแข่งขัน และวิธีการที่จะชนะ เพื่อการเพิ่มคุณค่าในระยะยาว
การทำให้สำเร็จ คือผลิตผลจากบริบทของการเลือกเหล่านั้น
คนส่วนใหญ่ยอมรับว่า คุณไม่สามารถบรรลุผลที่ดีหากไม่มีการทำให้สำเร็จที่ดี ในทำนองเดียวกัน คนส่วนใหญ่มีความเห็นว่า การมีกลยุทธ์ที่ดีเพียงอย่างเดียว ไม่ใช่สูตรสำหรับความสำเร็จ
แต่การสรุปที่ไม่ถูกต้องนี้ จะทำให้การทำให้สำเร็จมีความสำคัญมากกว่ากลยุทธ์
Strategy or Execution: Which Is More Important?
by Ken Favaro with Kasturi Rangan and Evan Hirsh
ข้อสังเกต การจัดการความรู้ Maruay 17th ha forum
ความรู้ การเรียนรู้ และการสร้างนวัตกรรม
ข้อสังเกต การจัดการความรู้
ต้องมุ่งเน้นที่ความรู้ที่บุคลากรต้องใช้ในการปฏิบัติงาน เพื่อการปรับปรุง กระบวนการ ผลิตภัณฑ์ และบริการ (processes, products, and services)
และใช้ นวัตกรรม (innovation) เพื่อเพิ่ม คุณค่า (value) ให้แก่ลูกค้าและองค์กร
My presentation at 17th HA National Forum Meeting on March 9, 2016 at Sapphire Room 101, Impact Forum, Maungthong Thani
เมื่อข้อมูลเปลี่ยนโลกการแข่งขัน The new deal on data
เมื่อข้อมูลเปลี่ยนโลกการแข่งขัน
เทคโนโลยีสารสนเทศ เป็นผลิตภัณฑ์ที่มีการปฏิวัติอย่างรวดเร็ว
แต่ก่อนเป็นเพียงชิ้นส่วนเครื่องจักรกลและไฟฟ้า ต่อมาได้กลายเป็นระบบที่ซับซ้อนในรูปแบบนับไม่ถ้วน ประกอบด้วยฮาร์ดแวร์ เซ็นเซอร์ การจัดเก็บข้อมูล หน่วยประมวลผลขนาดเล็ก และมีการเชื่อมต่อ
ผลิตภัณฑ์เชื่อมต่อแบบฉลาด (smart, connected products) มีความเป็นไปได้โดยการปรับปรุงการประมวลผล อุปกรณ์ขนาดจิ๋ว และระบบเครือข่ายไร้สายที่เชื่อมต่ออย่างแพร่หลาย ทำให้เกิดเป็นยุคใหม่ของการแข่งขัน
คลื่นลูกแรกของ IT ในช่วงปี1960 ถึง 1970 เป็นกิจกรรมอัตโนมัติในแต่ละห่วงโซ่มูลค่า มีการใช้คอมพิวเตอร์เพื่อช่วยการออกแบบและใช้วางแผนทรัพยากรการผลิต
ระบบอินเทอร์เน็ตที่มีการเชื่อมต่อที่ไม่แพงและแพร่หลาย เป็นคลื่นลูกที่สองของ IT เป็นการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงในช่วงปี 1980 ถึงปี 1990
ขณะนี้เป็นคลื่นลูกที่สามของ IT เพราะส่วนหนึ่งของสินค้าเองมีเซ็นเซอร์ ตัวประมวลผล ซอฟแวร์ และมีการเชื่อมต่อในผลิตภัณฑ์ควบคู่ไปกับระบบคลาวด์ โดยข้อมูลจะถูกจัดเก็บและมีการวิเคราะห์การทำงานของผลิตภัณฑ์
คลื่นลูกที่สามของการเปลี่ยนแปลงด้าน IT มีศักยภาพใหญ่ที่สุด ทำให้เกิดนวัตกรรมมากยิ่งขึ้น กำไรจากการผลิตและการเติบโตทางเศรษฐกิจ มากกว่าสองคลื่นก่อนหน้านี้
The new deal on data
How Smart, Connected Products Are Transforming Competition
By Michael E. Porter and James E. Heppelmann
มนุษย์กับสมองกล Man and machine
มนุษย์กับสมองกล
ผู้ประพันธ์ได้ตรวจสอบกรณีของบุคลากรที่มีความรู้ ทำงานร่วมกันกับสมองกลในงานที่ต้องพึ่งพาอาศัยกัน พวกเขาพบว่า คนที่ฉลาด สามารถใช้ห้าวิธี ที่ทำให้เกิดความสงบสุขร่วมกับเครื่องจักร
บางคน ก้าวขึ้น (step up) ไปสู่ระดับของความรู้ความเข้าใจที่สูงขึ้น ที่เครื่องกลไม่สามารถทำได้ บางคน ก้าวหลีก (step aside) โดยใช้รูปแบบของปัญญาที่เครื่องสมองกลขาด บางคน ก้าวเข้าไป (step in) เพื่อตรวจสอบและปรับปรุงการตัดสินใจของคอมพิวเตอร์ บางคน ก้าวแคบ (step narrowly) เป็นการเข้าสู่อาณาจักรที่แคบมากของความเชี่ยวชาญ และบางส่วน ก้าวไปข้างหน้า (step forward) โดยการสร้างเครื่องกลรุ่นต่อไป และหาวิธีการใหม่เพื่อเพิ่มจุดแข็งของมนุษย์
Beyond Automation: Strategy for remaining gainfully employed in the era of very smart machine
by Thomas H. Davenport and Julia Kirby
การปรับเปลี่ยนเกณฑ์ Changes in 2015 2016 criteria
การปรับเปลี่ยนเกณฑ์ 2015-2016
การเปลี่ยนแปลงในปีนี้เริ่มต้นด้วยชื่อหนังสือ กรอบความเป็นเลิศแบบ Baldrige: แนวทางอย่างเป็นระบบระบบเพื่อปรับปรุงการผลการดำเนินการขององค์กร
เพื่อเน้นมุมมองอย่างเป็นระบบ รวมถึงค่านิยมหลักและแนวคิดของเกณฑ์ และระบบการให้คะแนน ที่จะช่วยแสดงวุฒิภาวะขององค์กร
แผนภาพใหม่
แผนภาพได้รับการออกแบบใหม่ เพื่อเน้นระบบของ Baldrige
โครงสร้างที่เชื่อมต่อกัน (interlocking structure) สะท้อนให้เห็นถึงลักษณะที่เชื่อมต่อกันของทั้งระบบ
โครงร่างองค์กร (Organizational Profile) อยู่ที่พื้นหลัง สัมผัสกับทุกแง่มุมของทุกระบบการปฏิบัติงานขององค์กร
การบูรณาการ (integration) เน้นว่าไม่มีระบบใดสามารถทำงานได้อย่างอิสระ
ค่านิยมและแนวคิดหลัก (core values and concepts) เป็นพื้นฐานของระบบการนำ และการจัดการผลการดำเนินการ
Changes in 2015-2016 Criteria: the leading edge of validated leadership and performance practice
From the Baldrige Excellence Framework 2015-2016:
A systems approach to improving your organization’s performance
ตัวตน ครอบครัว การงาน และชุมชน Work + home + community + self
ตัวตน ครอบครัว การงาน และชุมชน
ทุกคนดิ้นรน เพื่อการทำงานที่มีความหมาย มีความสุขในชีวิตครอบครัว มีส่วนร่วมในชุมชน และมีชีวิตส่วนตัวที่น่าพอใจ แต่การทำให้การทำงาน/ชีวิตสมดุล (work/life balance) ไม่ใช่คำตอบ คุณต้องทำให้ทั้งสี่ด้านมีการบูรณาการ (integration) ด้วยสามหลักการคือ: เป็นจริง เป็นทั้งหมด และเป็นนวัตกรรม (Be real, be whole, and be innovative) และใช้วิธีการฝึกทักษะที่สำคัญ เช่น:
วงกลมสี่วง (Four circles) ที่ใช้เปรียบเทียบความสำคัญ ความสนใจที่คุณทุ่มเทให้กับมัน และดูการทับซ้อนกัน
ถ่ายโอนความเก่ง (Talent transfer) ที่ตรวจสอบทักษะของคุณ จากคำปรึกษาของเพื่อนร่วมงาน และวิธีการที่อาจจะนำมาใช้ เพื่อการบรรลุเป้าหมาย
รวมแหล่งในการแก้ปัญหา (Crowdsourcing) ที่รวบรวมแนวทางสำหรับแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นจากเพื่อน จากความคิดสร้างสรรค์ และการทดสอบ
โดยแนวทางนี้ จะทำให้ผู้บริหารสามารถตอบสนองต่อสิ่งต่าง ๆ ได้ดีขึ้น และเกิดความวุ่นวายที่น้อยลง
Work + Home + Community + Self: Skills for integrating every part of your life
by Stewart D. Friedman
Harvard Business Review, Spring 2015
วิวัฒนาการความคิดการออกแบบ Evolution of design thinking
วิวัฒนาการความคิดการออกแบบ
เป็นที่ชัดเจนว่า การออกแบบที่ฉลาด นำไปสู่ความสำเร็จของหลายผลิตภัณฑ์ บริษัทต่าง ๆ ได้นำการออกแบบไปใช้กับงานอื่น ๆ เพื่อประสบการณ์ของลูกค้า กลยุทธ์ และระบบนิเวศทางธุรกิจ
ในขณะที่การออกแบบถูกนำมาใช้ในบริบทที่ซับซ้อนมากขึ้น มีอุปสรรคที่เกิดใหม่คือความขัดแย้งของ การยอมรับ "สิ่งประดิษฐ์ (designed artifact)" กับ สภาพที่เป็นอยู่ (status quo) นั่นคือ การต่อต้านการสร้างนวัตกรรม
ในการแก้ปัญหาดังกล่าว Tim Brown ผู้บริหารสูงสุดของ IDEO และอดีตคณบดีของ Rotman กล่าวว่า ให้ใช้ความคิดการออกแบบ ในการสร้างนวัตกรรม
Design thinking isn’t just for product developers anymore. The approach is being used to support change management, strategic reinvention, and complex problem solving at the highest levels.
คำอธิบายเกณฑ์รายหัวข้อ 2016 criteria category and item commentary
คำอธิบายเกณฑ์รายหัวข้อ
การนำเสนอนี้ ดัดแปลงมาจากเอกสาร 2015–2016 Baldrige Excellence Framework: Criteria Category and Item Commentary (http://www.nist.gov/baldrige/publications/upload/2015_2016_Category_and_Item_Commentary_BNP.pdf ) ของ Baldrige Award Program และหนังสือ เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ ปี 2559-2560
องค์กรต่าง ๆ ได้นำเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ (Thailand Quality Award: TQA) ที่มีต้นแบบมาจาก Baldrige Excellence Framework มาใช้ประโยชน์
ไม่ว่าจะนำมาเป็นกรอบในการบริหารองค์กร หรือนำมาประเมินองค์กร เพื่อส่งเข้าสมัครรับรางวัลต่าง ๆ เช่น TQA, PMQA, SEPA หรือขอการรับรอง HA, EdPEX
องค์กรควรทำความเข้าใจเกณฑ์ ไม่เพียงแค่ ทำอะไร (What), อย่างไร (How) เท่านั้น แต่ควรเข้าใจให้ถึงแก่นว่า ทำไปทำไม (Why) ด้วย เช่นเดียวกับการไปดูงานองค์กรอื่นซึ่งมีผลงานที่ดี
Adapted from 2015–2016 Baldrige Excellence Framework: Criteria Category and Item Commentary and TQA Criteria 2559-2560
อธิบายเกณฑ์ด้วยแผนภาพ Criteria by diagrams
อธิบายเกณฑ์ด้วยแผนภาพ
แผนภาพที่ได้จัดทำนี้ ดัดแปลงมาจาก:
2015–2016 Baldrige Performance Excellence Framework (manufacturing, service, small business, nonprofit, government)
2015–2016 Baldrige Performance Excellence Framework, Criteria Category and Item Commentary
แผนภาพเหล่านี้ เป็นแนวความคิดส่วนตัวของบุคคลคนเดียว ซึ่งไม่ได้หมายความถึง ถูก หรือ ผิด โดยสิ้นเชิง
ดังนั้น ผู้นำไปใช้ประโยชน์สามารถนำไปดัดแปลงได้เลย ไม่ต้องอ้างอิงหรือขออนุญาตแต่ประการใด แต่ต้องรับผิดชอบเอง
Diagrams are adapted from:
2015–2016 Baldrige Performance Excellence Framework
(manufacturing, service, small business, nonprofit, government)
2015–2016 Baldrige Performance Excellence Framework, Criteria Category and Item Commentary
การเปลี่ยนแปลงเกณฑ์ Changes to the 2017–2018 Baldrige excellence framework
การเปลี่ยนแปลงเกณฑ์ Baldrige 2017-2018
คือการสร้างความเข้มแข็งสองเรื่องที่สำคัญ เพื่อให้กับองค์กรประสบความสำเร็จในระยะยาว และทำเกณฑ์ให้มีตรรกะมากขึ้นจากมุมมองของผู้ใช้
สองเรื่องนี้คือ ความปลอดภัยในโลกไซเบอร์ (Cybersecurity) และ การจัดการความเสี่ยงขององค์กร (Enterprise Risk Management: ERM)
from 2017–2018 Baldrige Excellence Framework
10 ขั้นตอนการเขียนรายงาน 10 steps to an award application
10 ขั้นตอนการเขียนรายงาน
การเขียนรายงาน (Application Writing)
หลายองค์กรที่เข้าร่วมโครงการ ค้นพบว่า การเขียนรายงาน เป็นกระบวนการประเมินตนเองที่ยิ่งใหญ่
นอกจากนี้ การส่งรายงานสมัครเข้ารับรางวัล เป็นวิธีที่ยอดเยี่ยมและราคาไม่แพง ที่จะได้รับข้อเสนอแนะที่มีคุณค่า แทนที่จะเสียค่าใช้จ่ายหลายพันดอลลาร์ให้กับบริษัทที่ปรึกษา
ดังนั้นคำถามจึงกลายเป็น "องค์กรของเราควรส่งรายงานเข้าสมัครหรือไม่?" และ "ถ้าเราเขียนรายงาน กลยุทธ์ที่ดีที่สุดเพื่อเพิ่มมูลค่าให้กับองค์กรของเราจากกระบวนการนี้ คืออะไร?“
ข้อเสนอแนะ 10 ข้อต่อไปนี้ จะช่วยเริ่มต้นให้กับคุณ:
1. จัดโครงสร้าง (Get organized)
2. สร้างแผนการเขียนโดยรวม (Create an overall writing plan)
3. เขียนตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานตามไปด้วย (Write the performance results metrics as you go)
4. เน้นปัจจัยสำคัญทางธุรกิจ (Focus on business factors)
5. ทำความเข้าใจแนวทาง และการนำไปปฏิบัติ (Understand approach and deployment)
6. ทำความเข้าใจเกี่ยวกับการให้คะแนน สำหรับแนวทางและการนำไปปฏิบัติ (Understand the scoring for approach and deployment)
7. เข้าใจช่วงคะแนนผลลัพธ์ (Understand the scoring bands)
8. ทำความเข้าใจเกี่ยวกับบูรณาการ การเชื่อมโยง และวุฒิภาวะ (Understand integration, linkage and maturity)
9. จดจำผู้ชมของคุณ (Remember your audience)
10. เรียนรู้ให้มากที่สุดเท่าที่เป็นไปได้ (Learn as much as possible)
Adapted from
10 Steps To a Baldrige Award Application
by C.W. Russ Russo
กลยุทธ์เพื่อสิทธิที่จะชนะ The right to win
กลยุทธ์เพื่อสิทธิที่จะชนะ
การประกาศว่าคุณ มีสิทธิที่จะชนะ (right to win) อาจดูเหมือนหยิ่ง จนกว่าคุณจะทำได้ เพราะนั่นคือ สิ่งที่บริษัทที่ประสบความสำเร็จทำมาอย่างต่อเนื่อง โดยการสร้างความผูกพันในตลาด ที่พวกเขามีโอกาสประสบความสำเร็จมากที่สุด
บางบริษัทเปลี่ยนแปลงตัวเองใหม่ทั้งหมดในครั้งเดียว แต่พวกเขาได้มีการกำหนดกลยุทธ์ที่สอดคล้องกัน ผ่านการแยกตัวเองจากคู่แข่ง
บทความนี้ นำเสนอสี่ค่ายหลักของกลยุทธ์ และผลกระทบ
ความเข้าใจที่ชัดเจนในทฤษฎี ทำให้คุณมีทางเลือกมากขึ้น เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์และบริการที่นำเสนอ การกำหนดลูกค้าเป้าหมาย และวิธีการที่ดีที่สุดที่จะได้รับ สิทธิที่จะชนะ
The Right to Win
by Cesare Mainardi with Art Kleiner
มุมมองใหม่ของฝ่ายทรัพยากรบุคคล Rethinking HR
มุมมองใหม่ของฝ่ายทรัพยากรบุคคล
ผู้ประพันธ์แสดงขั้นตอนพื้นฐานแต่มีประสิทธิภาพ ที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคล สามารถนำไปใช้ได้คือ:
กำหนดหัวข้อ ผู้บริหารสูงสุดไม่ค่อยมีความเชี่ยวชาญในประเด็นสถานที่ทำงาน ทีมงานทรัพยากรบุคคล สามารถแสดงสิ่งที่พวกเขาควรจะดูแลด้านบุคลากรเช่น การปลด การสรรหา การจัดการที่มีความยืดหยุ่นในการทำงาน การบริหารจัดการประสิทธิภาพในการทำงาน และเหตุผลว่าทำไม
มุ่งเน้นที่นี่และตอนนี้ หมายถึงการระบุความท้าทายใหม่ ๆ ด้านบุคลากรอย่างต่อเนื่อง และการออกแบบเครื่องมือที่ใช้จัดการอย่างเหมาะสม
มีความรู้ทางธุรกิจ ฝ่ายทรัพยากรบุคคล ต้องมีความคิดวิเคราะห์อย่างดี เพื่อช่วยบริษัทรู้ข้อมูลอย่างรอบด้านของบุคลากรทั้งหมด
เน้นผลประโยชน์ทางการเงิน ฝ่ายทรัพยากรบุคคลมักจะไม่คำนวณผลตอบแทนการลงทุนของพวกเขา แต่การแจงค่าใช้จ่ายและผลประโยชน์เชิงปริมาณ จะช่วยความสามารถในการตัดสินใจทางธุรกิจ
เลิกทำเรื่องที่เสียเวลา งานที่ทำโดยมากมักจะขาดผลกระทบ เว้นแต่ผู้บริหารระดับสูงจะเป็นคนนำและปรับเปลี่ยนวัฒนธรรม มิฉะนั้นฝ่ายทรัพยากรบุคคล จะเป็นเพียงผู้สนับสนุนการริเริ่ม ที่ไม่สามารถบังคับหรือวัดผลได้
Why We Love To Hate HR... And What HR Can Do About IT
by Peter Cappelli
From Harvard Business Review, July-August 2015
The author outlines some basic but powerful steps the HR leaders can take:
Set the agenda. CEO are rarely experts on workplace issues, so the HR team can show them what they should care about-such as layoffs, recruiting, flexible work arrangements, and performance management-and why.
Focus on here and now. This means continually identifying new challenges and designing tools to meet them.
Acquire business knowledge. HR needs first-rate analytic minds to help companies make sense of all their employee data.
Highlight financial benefits. HR departments don’t usually calculate ROI for their programs, but quantifying costs and benefits turns talent decisions into business decisions.
Walk away from time wasters. Often programs lack impact unless top executives lead them, transforming the culture. Otherwise HR is just a booster for initiatives it can neither enforce nor measure.
การจัดเตรียมรายงาน How to prepare application report
การจัดเตรียมรายงาน
แม้ว่าคุณไม่ได้คาดหวังว่าจะได้รับรางวัล การส่งรายงานก็มีประโยชน์มาก
การพัฒนาโครงการ การเขียนรายงาน ควรได้รับการสนับสนุนจากผู้นำระดับสูง
การเขียนรายงานที่เป็นมิตรกับผู้ตรวจประเมิน ทำให้คุณได้รับคะแนนที่คุณสมควรได้รับ
Adapted from:
How To Prepare An Excellence Award Application
by Glenn W. Bodinson
การประเมินภายในตามแนวทาง EdPEx for internal assessment
การประเมินภายในตามแนวทาง EdPEx
เกณฑ์คุณภาพการศึกษาเพื่อการดำเนินการที่เป็นเลิศ
(Educational Criteria for Performance Excellence - EdPEx)
เป็นเกณฑ์ที่ใช้ในการประเมินองค์กรการศึกษาในภาพรวม
อยู่บนกรอบของการดำเนินงานที่มุ่งสู่ความเป็นเลิศ
สามารถใช้ประเมินได้ทั้งระดับคณะและสถาบัน
เป็นเกณฑ์ความเป็นเลิศเดียวกันกับระบบอื่นๆ ที่ได้มีการริเริ่มใช้ในภาคส่วนต่าง ๆ ได้แก่ PMQA, SEPA, HA, TQA
วัตถุประสงค์ในการใช้เกณฑ์ EdPEx
พัฒนาเกณฑ์ให้เหมาะกับบริบทของสถาบันอุดมศึกษาไทย
ส่งเสริมเครือข่ายการพัฒนาคุณภาพ เพื่อการแลกเปลี่ยนเรียนรู้แนวปฏิบัติที่ดี การจัดระดับเทียบเคียง และดำเนินงานที่เป็นเลิศของสถาบันอุดมศึกษาไทย ในการก้าวสู่ความเป็นเลิศอย่างก้าวกระโดด
ส่งเสริมสนับสนุนให้สถาบันอุดมศึกษา พัฒนาคุณภาพการศึกษา ระบบการบริหารจัดการ ด้วยเกณฑ์ EdPEx ที่สามารถเทียบได้ในระดับสากล
EdPEx for internal assessment
ทำไมโรงพยาบาลต้องมีการแข่งขัน Health care needs real competition
ทำไมโรงพยาบาลต้องมีการแข่งขัน
ระบบการดูแลสุขภาพของสหรัฐไม่มีประสิทธิภาพ ไม่น่าเชื่อถือ และมีราคาแพง การแก้ปัญหามีหลายทาง แต่วิธีที่ดีที่สุดคือ ระบบการดูแลสุขภาพต้องมีการแข่งขันมากขึ้น
ผู้ประพันธ์ยืนยันว่า ผู้ให้การดูแลสุขภาพและผู้จ่ายเงิน ต้องหยุดการต่อสู้กัน และหันมาแข่งขันกันด้วยกลยุทธ์หลักคือ การเน้นที่คุณค่า
ผู้มีส่วนได้เสียทั้งหมดในอุตสาหกรรมการดูแลสุขภาพได้แก่ หน่วยงานกำกับดูแล ผู้ให้บริการ บริษัทประกัน นายจ้างและผู้ป่วย ควรมีบทบาทในการสร้างการแข่งขันและเปลี่ยนแปลงในเชิงบวก
โดยมี 5 ตัวเร่งปฏิกิริยาความคืบหน้าคือ ให้ผู้ป่วยเป็นศูนย์กลางของการดูแลรักษา สร้างทางเลือกที่คุ้มค่า หยุดการเน้นที่ปริมาณ สร้างมาตรฐานวิธีการชำระเงินตามคุณค่า และทำให้ข้อมูลเกี่ยวกับผลลัพธ์การดูแลรักษามีความโปร่งใส
Health care needs real competition.
by Leemore S. Dafny and Thomas H. Lee
from Harvard Business Review, December 2016
Competition improves quality and efficiency, spurs innovation, and drives down costs in many sectors. Health care should be no exception.
ผู้นำที่มีความเห็นอกเห็นใจ Compassionate leadership.pdf
ผู้นำส่วนใหญ่ถูกบังคับให้เดินบนเส้นทางที่ยากลำบากนั่นคือ สร้างนวัตกรรมอย่างล้นหลาม แต่ให้มีกำไรด้วย สร้างแรงบันดาลใจให้บุคลากรทำงานที่ดี แต่ให้พวกเขารับผิดชอบต่อผลงานของพวกเขาเอง ส่งเสริมวัฒนธรรมที่ดึงดูดคนเก่ง แต่ไม่สนใจช่วยเหลือในเรื่องการสร้างผลผลิต
แม้แต่ผู้นำที่มีเจตนาที่ดีที่สุด ก็มักจะเจอปัญหาการสร้างสมดุลระหว่างสิ่งที่ดีสำหรับธุรกิจและสิ่งที่ดีสำหรับพนักงาน การแบ่งขั้วนี้ ทำให้การเป็นทั้งผู้นำที่มีประสิทธิภาพและเป็นผู้นำที่มีความเห็นอกเห็นใจเป็นเรื่องยาก
ไม่ใช่ว่าอำนาจทำให้ความเห็นอกเห็นใจน้อยลง แต่การที่ต้องมีความรับผิดชอบและความกดดันมากขึ้น อาจทำให้สมองของเรากลับมาทำงานอีกครั้ง และบังคับให้เราเลิกใส่ใจคนอื่น แต่เหตุการณ์ไม่จำเป็นต้องเป็นเช่นนี้
เพราะผู้นำที่ทุ่มเทให้กับงาน โดยให้ความสำคัญกับความเป็นอยู่ที่ดีของทีมและด้วยความเห็นอกเห็นใจ จะได้รับรางวัลที่มีความสำคัญคือ ความพึงพอใจในงานที่ดีขึ้น ความสัมพันธ์ที่ดีขึ้นกับเพื่อนร่วมทีม และผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ดีขึ้น
Most leaders are forced to walk a thin line: innovate abundantly, but keep us in the black. Inspire your people to do good work, but hold them accountable for their performance. Foster a culture that attracts talent, but don’t give an inch when it comes to productivity.
Even those who lead with the best of intentions often struggle to strike a balance between what’s good for the business and what’s good for their people. This dichotomy makes it difficult to be both an effective leader and a compassionate leader.
It’s not that power makes people want to be less empathetic; it’s that taking on greater responsibilities and pressure can rewire our brains and, through no fault of our own, force us to stop caring about other people as much as we used to. But it does not have to be this way.
But leaders who put in the work to prioritize the well-being of their teams and lead with compassion will be rewarded where it matters: with better job satisfaction, better relationships with their teammates, and better business outcomes.
537 มหาสุตโสมชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ...
ว่าด้วย พระเจ้าสุตโสมทรงทรมานพระยาโปริสาท
พระศาสดา เมื่อประทับอยู่ ณ พระเชตวันมหาวิหาร ทรงพระปรารภพระอังคุลิมาลเถระ ตรัสพระธรรมเทศนานี้ ดังนี้.
การบังเกิดและการบรรพชาของพระอังคุลิมาลเถระนั้น บัณฑิตพึงทราบโดยพิสดารตามนัยที่ท่านพระอรรถกถาจารย์กล่าวไว้แล้ว ในอรรถกถาอังคุลิมาลสูตร.
ในเรื่องนี้จะได้กล่าวความตั้งแต่พระอังคุลิมาลเถระนั้นได้กระทำความสวัสดีแก่หญิงผู้มีครรภ์หลงด้วยทำความสัตย์แล้ว จำเดิมแต่นั้นมา ก็ได้อาหารสะดวกขึ้น เจริญวิเวกอยู่ ในกาลต่อมา ก็ได้บรรลุพระอรหัต เป็นพระอรหันต์มีชื่อปรากฏนับเข้าในภายในพระมหาเถระ ๘๐ องค์
ในกาลนั้น ภิกษุทั้งหลายสนทนากันในโรงธรรมว่า ดูก่อนท่านผู้มีอายุทั้งหลาย น่าอัศจรรย์ จริงๆ หนอ พระผู้มีพระภาคเจ้าทรงทรมานพระองคุลิมาล ผู้เป็นมหาโจร มีฝ่ามืออันชุ่มด้วยเลือด ร้ายกาจเห็นปานนั้น โดยไม่ต้องใช้ทัณฑะหรือศัสตรา ทำให้หมดพยศได้ ทรงกระทำกิจที่ทำได้โดยยาก ธรรมดาว่า พระพุทธเจ้าทั้งหลาย ย่อมเป็นผู้กระทำกิจที่ทำได้ยาก อย่างน่าอัศจรรย์.
พระศาสดาประทับอยู่ในพระคันธกุฎี ได้ทรงสดับถ้อยคำของภิกษุเหล่านั้นด้วยทิพโสต ก็ทรงทราบว่า เราไปวันนี้จักมีอุปการะมาก พระธรรมเทศนาจักเป็นไปอย่างใหญ่หลวงดังนี้ จึงเสด็จออกจากพระคันธกุฎี เสด็จไปยังธรรมสภาด้วยพุทธลีลาอันหาที่เปรียบมิได้ ประทับนั่งบนอาสนะอันประเสริฐที่พวกภิกษุจัดไว้ถวาย แล้วตรัสถามว่า ดูก่อนภิกษุทั้งหลาย บัดนี้พวกเธอสนทนากันด้วยเรื่องอะไร เมื่อภิกษุเหล่านั้นกราบทูลให้ทรงทราบแล้ว.
จึงตรัสว่า ดูก่อนภิกษุทั้งหลาย เราผู้ได้บรรลุปรมาภิสมโพธิญาณ ทรมานพระองคุลิมาลได้ในบัดนี้ ไม่น่าอัศจรรย์เลย เมื่อครั้งเรายังบำเพ็ญบุรพจริยาแม้ตั้งอยู่ในประเทศญาณก็ทรมานพระองคุลิมาลนี้ได้ ตรัสดังนี้แล้วทรงดุษณีภาพ
เมื่อภิกษุเหล่านั้นกราบทูลอาราธนา จึงทรงนำอดีตนิทานมาแสดงดังต่อไปนี้
More Related Content
Viewers also liked
ก้าวสู่ความเป็นเลิศ Introduction to performance excellence
ก้าวสู่ความเป็นเลิศ
เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ
ช่วยองค์กรต่าง ๆ ปรับปรุงการปฏิบัติงาน ขีดความสามารถ และผลลัพธ์การดำเนินงาน
สื่อสารและแบ่งปันความรู้ระหว่างองค์กร
เป็นเครื่องมือที่ทำให้องค์กร มีความเข้าใจเรื่องการบริหารจัดการสู่ความเป็นเลิศ
Adapted from Baldrige Performance Excellence Program, 2015
แนวทางการเขียนข้อคิดเห็น Comment guidelines 2015
แนวทางการเขียนข้อคิดเห็น
วัตถุประสงค์ของรายงานป้อนกลับ
เพื่อเพิ่มคุณค่าให้กับองค์กรผู้สมัคร
ระบุจุดแข็งและโอกาสพัฒนา ที่องค์กรผู้สมัครสามารถใช้ประโยชน์ ในการปรับปรุงองค์กรให้สมบูรณ์มากขึ้นต่อไป
ข้อคิดเห็นมี 2 ประเภท
1. จุดแข็ง (Strength) ในกรณีของกระบวนการ (Process) คือ ADLI และผลลัพธ์ (Result) คือ LeTCI ที่องค์กรทำได้ตามเกณฑ์ที่กำหนด
2. โอกาสพัฒนา (Opportunity For Improvement - OFI) ในกรณีที่องค์กรทำได้ไม่ครอบคลุม หรือ ไม่ครบถ้วน
Adapted from 2015 Comment Guidelines (PDF),
Baldrige Performance Excellence Program, Examiner Resource Center
การสร้างทีม Team building
การสร้างทีม
Douglas McGregor ตั้งข้อสังเกตว่า ผู้บริหารส่วนใหญ่ในองค์กรดำเนินการโดยใช้สมมติฐานทฤษฎี X (คนมีพื้นเพไม่น่าไว้วางใจและขี้เกียจ) แต่ความจริง ผู้คนควรได้รับการพิจารณาโดยใช้สมมติฐานทฤษฎี Y (คนเป็นสิ่งที่ดีและต้องการความรับผิดชอบ)
นักประพันธ์อื่น ๆ เช่น Chris Argyris และ Abraham Maslow กล่าวว่า องค์กรคล้ายระบบของมนุษย์ จึงมีความจำเป็นในการช่วยให้ผู้คน บรรลุศักยภาพของพวกเขา และมีความเป็นตัวเอง
ผลการดำเนินงานของทีมที่มีประสิทธิผล
ไม่เพียงการให้ข้อคิดเห็นสะท้อนกลับ แต่ควรช่วยให้หน่วยงานมีการพัฒนาไปสู่การมีประสิทธิผลมากขึ้น มีการทำงานร่วมกันของหน่วยในการแก้ปัญหา เพื่อให้บรรลุเป้าหมายองค์กร
ในการพิมพ์ครั้งใหม่นี้ ได้เพิ่มบทที่เกี่ยวกับทีมข้ามวัฒนธรรม เพื่อเน้นความท้าทายที่หลายองค์กรเผชิญอยู่ และบทที่เกี่ยวกับทีมนวัตกรรมชั้นนำ ในสภาพแวดล้อมการแข่งขันในทุกวันนี้
Team Building: Proven Strategies for Improving Team Performance (5th Edition)
By W. Gibb Dyer Jr., Jeffrey H. Dyer, and William G. Dyer
5 หลักกลยุทธ์ Strategic five
5 หลักกลยุทธ์
เพื่อสะท้อนให้เห็นถึงจุดมุ่งหมายเชิงกลยุทธ์ คำถามที่ควรใช้ในการถามคืออะไร?
Ken Favaro กล่าวว่า ผู้บริหารส่วนใหญ่มักจะย้อนกลับไปที่ประเด็นกว้าง ๆ เช่น จุดมุ่งหมาย และแผนต่าง ๆ
แต่การฟื้นตัวของ IBM ในปีทศวรรษที่ 1990 แสดงให้เห็นถึงการแก้ปัญหาทางยุทธศาสตร์ที่สำคัญห้าประการ ซึ่งเป็นส่วนสำคัญของบริษัทในการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ และใช้สร้างความผูกพันกับลูกค้า
ห้าหลักการขององค์กร
เมื่อพูดถึงกลยุทธ์ ผู้บริหารมักจะกล่าวถึง วิสัยทัศน์ พันธกิจ จุดมุ่งหมาย แผน หรือชุดของเป้าประสงค์ (a vision, a mission, a purpose, a plan, or a set of goals) ซึ่งเรียกว่า ห้าหลักการขององค์กร (The corporate five)
แต่ละหลักการมีความสำคัญของ การทำให้สำเร็จ (execution) อย่างไม่ต้องสงสัย แต่ไม่ควรจะเข้าใจผิดกับหลักกลยุทธ์ เพราะหลักการขององค์กร เป็นการช่วยทำให้กลยุทธ์เป็นจริง
แต่พวกเขามักจะเข้าใจผิดว่าเป็นกลยุทธ์ ซึ่งอาจสร้างความเสียหายตามมาได้
ห้าหลักกลยุทธ์ขององค์กร
ก่อนที่จะได้ ห้าหลักการขององค์กร ต้องตอบห้าคำถามพื้นฐานที่เรียกว่า “ห้าหลักกลยุทธ์“ (The strategic five):
1. ธุรกิจที่คุณทำอยู่คืออะไร? (What business or businesses should you be in?)
2. คุณจะเพิ่มคุณค่าให้กับธุรกิจของคุณอย่างไร? (How do you add value to your businesses?)
3. ใครคือลูกค้าเป้าหมายสำหรับธุรกิจของคุณ? (Who are the target customers for your businesses?)
4. อะไรคือคุณค่าของคุณที่ให้กับกลุ่มลูกค้าเป้าหมายเหล่านั้น? (What are your value propositions to those target customers?)
5. ความสามารถที่จำเป็นเพื่อเพิ่มคุณค่าให้กับธุรกิจของคุณ และใช้สร้างความแตกต่างของคุณค่าคืออะไร? (What capabilities are essential to adding value to your businesses and differentiating their value propositions?)
From: How Leaders Mistake Execution for Strategy
(and Why That Damages Both)
by Ken Favar
กลยุทธ์ หรือ การทำให้สำเร็จ อะไรสำคัญกว่ากัน Strategy or execution
กลยุทธ์ หรือ การทำให้สำเร็จ อะไรสำคัญกว่ากัน
โดย Ken Favaro with Kasturi Rangan and Evan Hirsh
บริษัทมักจะตำหนิเรื่องการทำให้สำเร็จได้ไม่ดี ทำให้มีผลการดำเนินการต่ำกว่าเป้าหมาย
แต่จากประสบการณ์ของ Toyota และสายการบิน Southwest Airlines แสดงให้เห็นว่า การเลือกพื้นฐานเกี่ยวกับ สนามที่จะแข่งขัน และวิธีการที่จะชนะ อยู่เหนือกว่าการทำให้สำเร็จ
ทำให้บริษัทที่มีรากฐานกลยุทธ์ทางธุรกิจที่แข็งแกร่ง ประสบความสำเร็จได้ในระยะยาว
กลยุทธ์ไม่ใช่คำขวัญ
กลยุทธ์ เป็นการเลือกสนามที่จะแข่งขัน และวิธีการที่จะชนะ เพื่อการเพิ่มคุณค่าในระยะยาว
การทำให้สำเร็จ คือผลิตผลจากบริบทของการเลือกเหล่านั้น
คนส่วนใหญ่ยอมรับว่า คุณไม่สามารถบรรลุผลที่ดีหากไม่มีการทำให้สำเร็จที่ดี ในทำนองเดียวกัน คนส่วนใหญ่มีความเห็นว่า การมีกลยุทธ์ที่ดีเพียงอย่างเดียว ไม่ใช่สูตรสำหรับความสำเร็จ
แต่การสรุปที่ไม่ถูกต้องนี้ จะทำให้การทำให้สำเร็จมีความสำคัญมากกว่ากลยุทธ์
Strategy or Execution: Which Is More Important?
by Ken Favaro with Kasturi Rangan and Evan Hirsh
ข้อสังเกต การจัดการความรู้ Maruay 17th ha forum
ความรู้ การเรียนรู้ และการสร้างนวัตกรรม
ข้อสังเกต การจัดการความรู้
ต้องมุ่งเน้นที่ความรู้ที่บุคลากรต้องใช้ในการปฏิบัติงาน เพื่อการปรับปรุง กระบวนการ ผลิตภัณฑ์ และบริการ (processes, products, and services)
และใช้ นวัตกรรม (innovation) เพื่อเพิ่ม คุณค่า (value) ให้แก่ลูกค้าและองค์กร
My presentation at 17th HA National Forum Meeting on March 9, 2016 at Sapphire Room 101, Impact Forum, Maungthong Thani
เมื่อข้อมูลเปลี่ยนโลกการแข่งขัน The new deal on data
เมื่อข้อมูลเปลี่ยนโลกการแข่งขัน
เทคโนโลยีสารสนเทศ เป็นผลิตภัณฑ์ที่มีการปฏิวัติอย่างรวดเร็ว
แต่ก่อนเป็นเพียงชิ้นส่วนเครื่องจักรกลและไฟฟ้า ต่อมาได้กลายเป็นระบบที่ซับซ้อนในรูปแบบนับไม่ถ้วน ประกอบด้วยฮาร์ดแวร์ เซ็นเซอร์ การจัดเก็บข้อมูล หน่วยประมวลผลขนาดเล็ก และมีการเชื่อมต่อ
ผลิตภัณฑ์เชื่อมต่อแบบฉลาด (smart, connected products) มีความเป็นไปได้โดยการปรับปรุงการประมวลผล อุปกรณ์ขนาดจิ๋ว และระบบเครือข่ายไร้สายที่เชื่อมต่ออย่างแพร่หลาย ทำให้เกิดเป็นยุคใหม่ของการแข่งขัน
คลื่นลูกแรกของ IT ในช่วงปี1960 ถึง 1970 เป็นกิจกรรมอัตโนมัติในแต่ละห่วงโซ่มูลค่า มีการใช้คอมพิวเตอร์เพื่อช่วยการออกแบบและใช้วางแผนทรัพยากรการผลิต
ระบบอินเทอร์เน็ตที่มีการเชื่อมต่อที่ไม่แพงและแพร่หลาย เป็นคลื่นลูกที่สองของ IT เป็นการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงในช่วงปี 1980 ถึงปี 1990
ขณะนี้เป็นคลื่นลูกที่สามของ IT เพราะส่วนหนึ่งของสินค้าเองมีเซ็นเซอร์ ตัวประมวลผล ซอฟแวร์ และมีการเชื่อมต่อในผลิตภัณฑ์ควบคู่ไปกับระบบคลาวด์ โดยข้อมูลจะถูกจัดเก็บและมีการวิเคราะห์การทำงานของผลิตภัณฑ์
คลื่นลูกที่สามของการเปลี่ยนแปลงด้าน IT มีศักยภาพใหญ่ที่สุด ทำให้เกิดนวัตกรรมมากยิ่งขึ้น กำไรจากการผลิตและการเติบโตทางเศรษฐกิจ มากกว่าสองคลื่นก่อนหน้านี้
The new deal on data
How Smart, Connected Products Are Transforming Competition
By Michael E. Porter and James E. Heppelmann
มนุษย์กับสมองกล Man and machine
มนุษย์กับสมองกล
ผู้ประพันธ์ได้ตรวจสอบกรณีของบุคลากรที่มีความรู้ ทำงานร่วมกันกับสมองกลในงานที่ต้องพึ่งพาอาศัยกัน พวกเขาพบว่า คนที่ฉลาด สามารถใช้ห้าวิธี ที่ทำให้เกิดความสงบสุขร่วมกับเครื่องจักร
บางคน ก้าวขึ้น (step up) ไปสู่ระดับของความรู้ความเข้าใจที่สูงขึ้น ที่เครื่องกลไม่สามารถทำได้ บางคน ก้าวหลีก (step aside) โดยใช้รูปแบบของปัญญาที่เครื่องสมองกลขาด บางคน ก้าวเข้าไป (step in) เพื่อตรวจสอบและปรับปรุงการตัดสินใจของคอมพิวเตอร์ บางคน ก้าวแคบ (step narrowly) เป็นการเข้าสู่อาณาจักรที่แคบมากของความเชี่ยวชาญ และบางส่วน ก้าวไปข้างหน้า (step forward) โดยการสร้างเครื่องกลรุ่นต่อไป และหาวิธีการใหม่เพื่อเพิ่มจุดแข็งของมนุษย์
Beyond Automation: Strategy for remaining gainfully employed in the era of very smart machine
by Thomas H. Davenport and Julia Kirby
การปรับเปลี่ยนเกณฑ์ Changes in 2015 2016 criteria
การปรับเปลี่ยนเกณฑ์ 2015-2016
การเปลี่ยนแปลงในปีนี้เริ่มต้นด้วยชื่อหนังสือ กรอบความเป็นเลิศแบบ Baldrige: แนวทางอย่างเป็นระบบระบบเพื่อปรับปรุงการผลการดำเนินการขององค์กร
เพื่อเน้นมุมมองอย่างเป็นระบบ รวมถึงค่านิยมหลักและแนวคิดของเกณฑ์ และระบบการให้คะแนน ที่จะช่วยแสดงวุฒิภาวะขององค์กร
แผนภาพใหม่
แผนภาพได้รับการออกแบบใหม่ เพื่อเน้นระบบของ Baldrige
โครงสร้างที่เชื่อมต่อกัน (interlocking structure) สะท้อนให้เห็นถึงลักษณะที่เชื่อมต่อกันของทั้งระบบ
โครงร่างองค์กร (Organizational Profile) อยู่ที่พื้นหลัง สัมผัสกับทุกแง่มุมของทุกระบบการปฏิบัติงานขององค์กร
การบูรณาการ (integration) เน้นว่าไม่มีระบบใดสามารถทำงานได้อย่างอิสระ
ค่านิยมและแนวคิดหลัก (core values and concepts) เป็นพื้นฐานของระบบการนำ และการจัดการผลการดำเนินการ
Changes in 2015-2016 Criteria: the leading edge of validated leadership and performance practice
From the Baldrige Excellence Framework 2015-2016:
A systems approach to improving your organization’s performance
ตัวตน ครอบครัว การงาน และชุมชน Work + home + community + self
ตัวตน ครอบครัว การงาน และชุมชน
ทุกคนดิ้นรน เพื่อการทำงานที่มีความหมาย มีความสุขในชีวิตครอบครัว มีส่วนร่วมในชุมชน และมีชีวิตส่วนตัวที่น่าพอใจ แต่การทำให้การทำงาน/ชีวิตสมดุล (work/life balance) ไม่ใช่คำตอบ คุณต้องทำให้ทั้งสี่ด้านมีการบูรณาการ (integration) ด้วยสามหลักการคือ: เป็นจริง เป็นทั้งหมด และเป็นนวัตกรรม (Be real, be whole, and be innovative) และใช้วิธีการฝึกทักษะที่สำคัญ เช่น:
วงกลมสี่วง (Four circles) ที่ใช้เปรียบเทียบความสำคัญ ความสนใจที่คุณทุ่มเทให้กับมัน และดูการทับซ้อนกัน
ถ่ายโอนความเก่ง (Talent transfer) ที่ตรวจสอบทักษะของคุณ จากคำปรึกษาของเพื่อนร่วมงาน และวิธีการที่อาจจะนำมาใช้ เพื่อการบรรลุเป้าหมาย
รวมแหล่งในการแก้ปัญหา (Crowdsourcing) ที่รวบรวมแนวทางสำหรับแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นจากเพื่อน จากความคิดสร้างสรรค์ และการทดสอบ
โดยแนวทางนี้ จะทำให้ผู้บริหารสามารถตอบสนองต่อสิ่งต่าง ๆ ได้ดีขึ้น และเกิดความวุ่นวายที่น้อยลง
Work + Home + Community + Self: Skills for integrating every part of your life
by Stewart D. Friedman
Harvard Business Review, Spring 2015
วิวัฒนาการความคิดการออกแบบ Evolution of design thinking
วิวัฒนาการความคิดการออกแบบ
เป็นที่ชัดเจนว่า การออกแบบที่ฉลาด นำไปสู่ความสำเร็จของหลายผลิตภัณฑ์ บริษัทต่าง ๆ ได้นำการออกแบบไปใช้กับงานอื่น ๆ เพื่อประสบการณ์ของลูกค้า กลยุทธ์ และระบบนิเวศทางธุรกิจ
ในขณะที่การออกแบบถูกนำมาใช้ในบริบทที่ซับซ้อนมากขึ้น มีอุปสรรคที่เกิดใหม่คือความขัดแย้งของ การยอมรับ "สิ่งประดิษฐ์ (designed artifact)" กับ สภาพที่เป็นอยู่ (status quo) นั่นคือ การต่อต้านการสร้างนวัตกรรม
ในการแก้ปัญหาดังกล่าว Tim Brown ผู้บริหารสูงสุดของ IDEO และอดีตคณบดีของ Rotman กล่าวว่า ให้ใช้ความคิดการออกแบบ ในการสร้างนวัตกรรม
Design thinking isn’t just for product developers anymore. The approach is being used to support change management, strategic reinvention, and complex problem solving at the highest levels.
คำอธิบายเกณฑ์รายหัวข้อ 2016 criteria category and item commentary
คำอธิบายเกณฑ์รายหัวข้อ
การนำเสนอนี้ ดัดแปลงมาจากเอกสาร 2015–2016 Baldrige Excellence Framework: Criteria Category and Item Commentary (http://www.nist.gov/baldrige/publications/upload/2015_2016_Category_and_Item_Commentary_BNP.pdf ) ของ Baldrige Award Program และหนังสือ เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ ปี 2559-2560
องค์กรต่าง ๆ ได้นำเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ (Thailand Quality Award: TQA) ที่มีต้นแบบมาจาก Baldrige Excellence Framework มาใช้ประโยชน์
ไม่ว่าจะนำมาเป็นกรอบในการบริหารองค์กร หรือนำมาประเมินองค์กร เพื่อส่งเข้าสมัครรับรางวัลต่าง ๆ เช่น TQA, PMQA, SEPA หรือขอการรับรอง HA, EdPEX
องค์กรควรทำความเข้าใจเกณฑ์ ไม่เพียงแค่ ทำอะไร (What), อย่างไร (How) เท่านั้น แต่ควรเข้าใจให้ถึงแก่นว่า ทำไปทำไม (Why) ด้วย เช่นเดียวกับการไปดูงานองค์กรอื่นซึ่งมีผลงานที่ดี
Adapted from 2015–2016 Baldrige Excellence Framework: Criteria Category and Item Commentary and TQA Criteria 2559-2560
อธิบายเกณฑ์ด้วยแผนภาพ Criteria by diagrams
อธิบายเกณฑ์ด้วยแผนภาพ
แผนภาพที่ได้จัดทำนี้ ดัดแปลงมาจาก:
2015–2016 Baldrige Performance Excellence Framework (manufacturing, service, small business, nonprofit, government)
2015–2016 Baldrige Performance Excellence Framework, Criteria Category and Item Commentary
แผนภาพเหล่านี้ เป็นแนวความคิดส่วนตัวของบุคคลคนเดียว ซึ่งไม่ได้หมายความถึง ถูก หรือ ผิด โดยสิ้นเชิง
ดังนั้น ผู้นำไปใช้ประโยชน์สามารถนำไปดัดแปลงได้เลย ไม่ต้องอ้างอิงหรือขออนุญาตแต่ประการใด แต่ต้องรับผิดชอบเอง
Diagrams are adapted from:
2015–2016 Baldrige Performance Excellence Framework
(manufacturing, service, small business, nonprofit, government)
2015–2016 Baldrige Performance Excellence Framework, Criteria Category and Item Commentary
การเปลี่ยนแปลงเกณฑ์ Changes to the 2017–2018 Baldrige excellence framework
การเปลี่ยนแปลงเกณฑ์ Baldrige 2017-2018
คือการสร้างความเข้มแข็งสองเรื่องที่สำคัญ เพื่อให้กับองค์กรประสบความสำเร็จในระยะยาว และทำเกณฑ์ให้มีตรรกะมากขึ้นจากมุมมองของผู้ใช้
สองเรื่องนี้คือ ความปลอดภัยในโลกไซเบอร์ (Cybersecurity) และ การจัดการความเสี่ยงขององค์กร (Enterprise Risk Management: ERM)
from 2017–2018 Baldrige Excellence Framework
10 ขั้นตอนการเขียนรายงาน 10 steps to an award application
10 ขั้นตอนการเขียนรายงาน
การเขียนรายงาน (Application Writing)
หลายองค์กรที่เข้าร่วมโครงการ ค้นพบว่า การเขียนรายงาน เป็นกระบวนการประเมินตนเองที่ยิ่งใหญ่
นอกจากนี้ การส่งรายงานสมัครเข้ารับรางวัล เป็นวิธีที่ยอดเยี่ยมและราคาไม่แพง ที่จะได้รับข้อเสนอแนะที่มีคุณค่า แทนที่จะเสียค่าใช้จ่ายหลายพันดอลลาร์ให้กับบริษัทที่ปรึกษา
ดังนั้นคำถามจึงกลายเป็น "องค์กรของเราควรส่งรายงานเข้าสมัครหรือไม่?" และ "ถ้าเราเขียนรายงาน กลยุทธ์ที่ดีที่สุดเพื่อเพิ่มมูลค่าให้กับองค์กรของเราจากกระบวนการนี้ คืออะไร?“
ข้อเสนอแนะ 10 ข้อต่อไปนี้ จะช่วยเริ่มต้นให้กับคุณ:
1. จัดโครงสร้าง (Get organized)
2. สร้างแผนการเขียนโดยรวม (Create an overall writing plan)
3. เขียนตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานตามไปด้วย (Write the performance results metrics as you go)
4. เน้นปัจจัยสำคัญทางธุรกิจ (Focus on business factors)
5. ทำความเข้าใจแนวทาง และการนำไปปฏิบัติ (Understand approach and deployment)
6. ทำความเข้าใจเกี่ยวกับการให้คะแนน สำหรับแนวทางและการนำไปปฏิบัติ (Understand the scoring for approach and deployment)
7. เข้าใจช่วงคะแนนผลลัพธ์ (Understand the scoring bands)
8. ทำความเข้าใจเกี่ยวกับบูรณาการ การเชื่อมโยง และวุฒิภาวะ (Understand integration, linkage and maturity)
9. จดจำผู้ชมของคุณ (Remember your audience)
10. เรียนรู้ให้มากที่สุดเท่าที่เป็นไปได้ (Learn as much as possible)
Adapted from
10 Steps To a Baldrige Award Application
by C.W. Russ Russo
กลยุทธ์เพื่อสิทธิที่จะชนะ The right to win
กลยุทธ์เพื่อสิทธิที่จะชนะ
การประกาศว่าคุณ มีสิทธิที่จะชนะ (right to win) อาจดูเหมือนหยิ่ง จนกว่าคุณจะทำได้ เพราะนั่นคือ สิ่งที่บริษัทที่ประสบความสำเร็จทำมาอย่างต่อเนื่อง โดยการสร้างความผูกพันในตลาด ที่พวกเขามีโอกาสประสบความสำเร็จมากที่สุด
บางบริษัทเปลี่ยนแปลงตัวเองใหม่ทั้งหมดในครั้งเดียว แต่พวกเขาได้มีการกำหนดกลยุทธ์ที่สอดคล้องกัน ผ่านการแยกตัวเองจากคู่แข่ง
บทความนี้ นำเสนอสี่ค่ายหลักของกลยุทธ์ และผลกระทบ
ความเข้าใจที่ชัดเจนในทฤษฎี ทำให้คุณมีทางเลือกมากขึ้น เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์และบริการที่นำเสนอ การกำหนดลูกค้าเป้าหมาย และวิธีการที่ดีที่สุดที่จะได้รับ สิทธิที่จะชนะ
The Right to Win
by Cesare Mainardi with Art Kleiner
มุมมองใหม่ของฝ่ายทรัพยากรบุคคล Rethinking HR
มุมมองใหม่ของฝ่ายทรัพยากรบุคคล
ผู้ประพันธ์แสดงขั้นตอนพื้นฐานแต่มีประสิทธิภาพ ที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคล สามารถนำไปใช้ได้คือ:
กำหนดหัวข้อ ผู้บริหารสูงสุดไม่ค่อยมีความเชี่ยวชาญในประเด็นสถานที่ทำงาน ทีมงานทรัพยากรบุคคล สามารถแสดงสิ่งที่พวกเขาควรจะดูแลด้านบุคลากรเช่น การปลด การสรรหา การจัดการที่มีความยืดหยุ่นในการทำงาน การบริหารจัดการประสิทธิภาพในการทำงาน และเหตุผลว่าทำไม
มุ่งเน้นที่นี่และตอนนี้ หมายถึงการระบุความท้าทายใหม่ ๆ ด้านบุคลากรอย่างต่อเนื่อง และการออกแบบเครื่องมือที่ใช้จัดการอย่างเหมาะสม
มีความรู้ทางธุรกิจ ฝ่ายทรัพยากรบุคคล ต้องมีความคิดวิเคราะห์อย่างดี เพื่อช่วยบริษัทรู้ข้อมูลอย่างรอบด้านของบุคลากรทั้งหมด
เน้นผลประโยชน์ทางการเงิน ฝ่ายทรัพยากรบุคคลมักจะไม่คำนวณผลตอบแทนการลงทุนของพวกเขา แต่การแจงค่าใช้จ่ายและผลประโยชน์เชิงปริมาณ จะช่วยความสามารถในการตัดสินใจทางธุรกิจ
เลิกทำเรื่องที่เสียเวลา งานที่ทำโดยมากมักจะขาดผลกระทบ เว้นแต่ผู้บริหารระดับสูงจะเป็นคนนำและปรับเปลี่ยนวัฒนธรรม มิฉะนั้นฝ่ายทรัพยากรบุคคล จะเป็นเพียงผู้สนับสนุนการริเริ่ม ที่ไม่สามารถบังคับหรือวัดผลได้
Why We Love To Hate HR... And What HR Can Do About IT
by Peter Cappelli
From Harvard Business Review, July-August 2015
The author outlines some basic but powerful steps the HR leaders can take:
Set the agenda. CEO are rarely experts on workplace issues, so the HR team can show them what they should care about-such as layoffs, recruiting, flexible work arrangements, and performance management-and why.
Focus on here and now. This means continually identifying new challenges and designing tools to meet them.
Acquire business knowledge. HR needs first-rate analytic minds to help companies make sense of all their employee data.
Highlight financial benefits. HR departments don’t usually calculate ROI for their programs, but quantifying costs and benefits turns talent decisions into business decisions.
Walk away from time wasters. Often programs lack impact unless top executives lead them, transforming the culture. Otherwise HR is just a booster for initiatives it can neither enforce nor measure.
การจัดเตรียมรายงาน How to prepare application report
การจัดเตรียมรายงาน
แม้ว่าคุณไม่ได้คาดหวังว่าจะได้รับรางวัล การส่งรายงานก็มีประโยชน์มาก
การพัฒนาโครงการ การเขียนรายงาน ควรได้รับการสนับสนุนจากผู้นำระดับสูง
การเขียนรายงานที่เป็นมิตรกับผู้ตรวจประเมิน ทำให้คุณได้รับคะแนนที่คุณสมควรได้รับ
Adapted from:
How To Prepare An Excellence Award Application
by Glenn W. Bodinson
การประเมินภายในตามแนวทาง EdPEx for internal assessment
การประเมินภายในตามแนวทาง EdPEx
เกณฑ์คุณภาพการศึกษาเพื่อการดำเนินการที่เป็นเลิศ
(Educational Criteria for Performance Excellence - EdPEx)
เป็นเกณฑ์ที่ใช้ในการประเมินองค์กรการศึกษาในภาพรวม
อยู่บนกรอบของการดำเนินงานที่มุ่งสู่ความเป็นเลิศ
สามารถใช้ประเมินได้ทั้งระดับคณะและสถาบัน
เป็นเกณฑ์ความเป็นเลิศเดียวกันกับระบบอื่นๆ ที่ได้มีการริเริ่มใช้ในภาคส่วนต่าง ๆ ได้แก่ PMQA, SEPA, HA, TQA
วัตถุประสงค์ในการใช้เกณฑ์ EdPEx
พัฒนาเกณฑ์ให้เหมาะกับบริบทของสถาบันอุดมศึกษาไทย
ส่งเสริมเครือข่ายการพัฒนาคุณภาพ เพื่อการแลกเปลี่ยนเรียนรู้แนวปฏิบัติที่ดี การจัดระดับเทียบเคียง และดำเนินงานที่เป็นเลิศของสถาบันอุดมศึกษาไทย ในการก้าวสู่ความเป็นเลิศอย่างก้าวกระโดด
ส่งเสริมสนับสนุนให้สถาบันอุดมศึกษา พัฒนาคุณภาพการศึกษา ระบบการบริหารจัดการ ด้วยเกณฑ์ EdPEx ที่สามารถเทียบได้ในระดับสากล
EdPEx for internal assessment
ทำไมโรงพยาบาลต้องมีการแข่งขัน Health care needs real competition
ทำไมโรงพยาบาลต้องมีการแข่งขัน
ระบบการดูแลสุขภาพของสหรัฐไม่มีประสิทธิภาพ ไม่น่าเชื่อถือ และมีราคาแพง การแก้ปัญหามีหลายทาง แต่วิธีที่ดีที่สุดคือ ระบบการดูแลสุขภาพต้องมีการแข่งขันมากขึ้น
ผู้ประพันธ์ยืนยันว่า ผู้ให้การดูแลสุขภาพและผู้จ่ายเงิน ต้องหยุดการต่อสู้กัน และหันมาแข่งขันกันด้วยกลยุทธ์หลักคือ การเน้นที่คุณค่า
ผู้มีส่วนได้เสียทั้งหมดในอุตสาหกรรมการดูแลสุขภาพได้แก่ หน่วยงานกำกับดูแล ผู้ให้บริการ บริษัทประกัน นายจ้างและผู้ป่วย ควรมีบทบาทในการสร้างการแข่งขันและเปลี่ยนแปลงในเชิงบวก
โดยมี 5 ตัวเร่งปฏิกิริยาความคืบหน้าคือ ให้ผู้ป่วยเป็นศูนย์กลางของการดูแลรักษา สร้างทางเลือกที่คุ้มค่า หยุดการเน้นที่ปริมาณ สร้างมาตรฐานวิธีการชำระเงินตามคุณค่า และทำให้ข้อมูลเกี่ยวกับผลลัพธ์การดูแลรักษามีความโปร่งใส
Health care needs real competition.
by Leemore S. Dafny and Thomas H. Lee
from Harvard Business Review, December 2016
Competition improves quality and efficiency, spurs innovation, and drives down costs in many sectors. Health care should be no exception.
Viewers also liked (20)
ก้าวสู่ความเป็นเลิศ Introduction to performance excellence
ก้าวสู่ความเป็นเลิศ Introduction to performance excellence
กลยุทธ์ หรือ การทำให้สำเร็จ อะไรสำคัญกว่ากัน Strategy or execution
กลยุทธ์ หรือ การทำให้สำเร็จ อะไรสำคัญกว่ากัน Strategy or execution
เมื่อข้อมูลเปลี่ยนโลกการแข่งขัน The new deal on data
เมื่อข้อมูลเปลี่ยนโลกการแข่งขัน The new deal on data
ตัวตน ครอบครัว การงาน และชุมชน Work + home + community + self
ตัวตน ครอบครัว การงาน และชุมชน Work + home + community + self
วิวัฒนาการความคิดการออกแบบ Evolution of design thinking
วิวัฒนาการความคิดการออกแบบ Evolution of design thinking
คำอธิบายเกณฑ์รายหัวข้อ 2016 criteria category and item commentary
คำอธิบายเกณฑ์รายหัวข้อ 2016 criteria category and item commentary
การเปลี่ยนแปลงเกณฑ์ Changes to the 2017–2018 Baldrige excellence framework
การเปลี่ยนแปลงเกณฑ์ Changes to the 2017–2018 Baldrige excellence framework
10 ขั้นตอนการเขียนรายงาน 10 steps to an award application
10 ขั้นตอนการเขียนรายงาน 10 steps to an award application
การจัดเตรียมรายงาน How to prepare application report
การจัดเตรียมรายงาน How to prepare application report
การประเมินภายในตามแนวทาง EdPEx for internal assessment
การประเมินภายในตามแนวทาง EdPEx for internal assessment
ทำไมโรงพยาบาลต้องมีการแข่งขัน Health care needs real competition
ทำไมโรงพยาบาลต้องมีการแข่งขัน Health care needs real competition
More from maruay songtanin
ผู้นำที่มีความเห็นอกเห็นใจ Compassionate leadership.pdf
ผู้นำส่วนใหญ่ถูกบังคับให้เดินบนเส้นทางที่ยากลำบากนั่นคือ สร้างนวัตกรรมอย่างล้นหลาม แต่ให้มีกำไรด้วย สร้างแรงบันดาลใจให้บุคลากรทำงานที่ดี แต่ให้พวกเขารับผิดชอบต่อผลงานของพวกเขาเอง ส่งเสริมวัฒนธรรมที่ดึงดูดคนเก่ง แต่ไม่สนใจช่วยเหลือในเรื่องการสร้างผลผลิต
แม้แต่ผู้นำที่มีเจตนาที่ดีที่สุด ก็มักจะเจอปัญหาการสร้างสมดุลระหว่างสิ่งที่ดีสำหรับธุรกิจและสิ่งที่ดีสำหรับพนักงาน การแบ่งขั้วนี้ ทำให้การเป็นทั้งผู้นำที่มีประสิทธิภาพและเป็นผู้นำที่มีความเห็นอกเห็นใจเป็นเรื่องยาก
ไม่ใช่ว่าอำนาจทำให้ความเห็นอกเห็นใจน้อยลง แต่การที่ต้องมีความรับผิดชอบและความกดดันมากขึ้น อาจทำให้สมองของเรากลับมาทำงานอีกครั้ง และบังคับให้เราเลิกใส่ใจคนอื่น แต่เหตุการณ์ไม่จำเป็นต้องเป็นเช่นนี้
เพราะผู้นำที่ทุ่มเทให้กับงาน โดยให้ความสำคัญกับความเป็นอยู่ที่ดีของทีมและด้วยความเห็นอกเห็นใจ จะได้รับรางวัลที่มีความสำคัญคือ ความพึงพอใจในงานที่ดีขึ้น ความสัมพันธ์ที่ดีขึ้นกับเพื่อนร่วมทีม และผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ดีขึ้น
Most leaders are forced to walk a thin line: innovate abundantly, but keep us in the black. Inspire your people to do good work, but hold them accountable for their performance. Foster a culture that attracts talent, but don’t give an inch when it comes to productivity.
Even those who lead with the best of intentions often struggle to strike a balance between what’s good for the business and what’s good for their people. This dichotomy makes it difficult to be both an effective leader and a compassionate leader.
It’s not that power makes people want to be less empathetic; it’s that taking on greater responsibilities and pressure can rewire our brains and, through no fault of our own, force us to stop caring about other people as much as we used to. But it does not have to be this way.
But leaders who put in the work to prioritize the well-being of their teams and lead with compassion will be rewarded where it matters: with better job satisfaction, better relationships with their teammates, and better business outcomes.
537 มหาสุตโสมชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ...
ว่าด้วย พระเจ้าสุตโสมทรงทรมานพระยาโปริสาท
พระศาสดา เมื่อประทับอยู่ ณ พระเชตวันมหาวิหาร ทรงพระปรารภพระอังคุลิมาลเถระ ตรัสพระธรรมเทศนานี้ ดังนี้.
การบังเกิดและการบรรพชาของพระอังคุลิมาลเถระนั้น บัณฑิตพึงทราบโดยพิสดารตามนัยที่ท่านพระอรรถกถาจารย์กล่าวไว้แล้ว ในอรรถกถาอังคุลิมาลสูตร.
ในเรื่องนี้จะได้กล่าวความตั้งแต่พระอังคุลิมาลเถระนั้นได้กระทำความสวัสดีแก่หญิงผู้มีครรภ์หลงด้วยทำความสัตย์แล้ว จำเดิมแต่นั้นมา ก็ได้อาหารสะดวกขึ้น เจริญวิเวกอยู่ ในกาลต่อมา ก็ได้บรรลุพระอรหัต เป็นพระอรหันต์มีชื่อปรากฏนับเข้าในภายในพระมหาเถระ ๘๐ องค์
ในกาลนั้น ภิกษุทั้งหลายสนทนากันในโรงธรรมว่า ดูก่อนท่านผู้มีอายุทั้งหลาย น่าอัศจรรย์ จริงๆ หนอ พระผู้มีพระภาคเจ้าทรงทรมานพระองคุลิมาล ผู้เป็นมหาโจร มีฝ่ามืออันชุ่มด้วยเลือด ร้ายกาจเห็นปานนั้น โดยไม่ต้องใช้ทัณฑะหรือศัสตรา ทำให้หมดพยศได้ ทรงกระทำกิจที่ทำได้โดยยาก ธรรมดาว่า พระพุทธเจ้าทั้งหลาย ย่อมเป็นผู้กระทำกิจที่ทำได้ยาก อย่างน่าอัศจรรย์.
พระศาสดาประทับอยู่ในพระคันธกุฎี ได้ทรงสดับถ้อยคำของภิกษุเหล่านั้นด้วยทิพโสต ก็ทรงทราบว่า เราไปวันนี้จักมีอุปการะมาก พระธรรมเทศนาจักเป็นไปอย่างใหญ่หลวงดังนี้ จึงเสด็จออกจากพระคันธกุฎี เสด็จไปยังธรรมสภาด้วยพุทธลีลาอันหาที่เปรียบมิได้ ประทับนั่งบนอาสนะอันประเสริฐที่พวกภิกษุจัดไว้ถวาย แล้วตรัสถามว่า ดูก่อนภิกษุทั้งหลาย บัดนี้พวกเธอสนทนากันด้วยเรื่องอะไร เมื่อภิกษุเหล่านั้นกราบทูลให้ทรงทราบแล้ว.
จึงตรัสว่า ดูก่อนภิกษุทั้งหลาย เราผู้ได้บรรลุปรมาภิสมโพธิญาณ ทรมานพระองคุลิมาลได้ในบัดนี้ ไม่น่าอัศจรรย์เลย เมื่อครั้งเรายังบำเพ็ญบุรพจริยาแม้ตั้งอยู่ในประเทศญาณก็ทรมานพระองคุลิมาลนี้ได้ ตรัสดังนี้แล้วทรงดุษณีภาพ
เมื่อภิกษุเหล่านั้นกราบทูลอาราธนา จึงทรงนำอดีตนิทานมาแสดงดังต่อไปนี้
536 กุณาลชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx
ว่าด้วย นางนกดุเหว่า
พระศาสดา เมื่อประทับอยู่ ณ ริมสระชื่อกุณาละ ทรงพระปรารภภิกษุ ๕๐๐ รูป ซึ่งถูกความเบื่อหน่ายอยากจะสึกบีบคั้นแล้ว จึงตรัสพระธรรมเทศนานี้ ดังนี้.
ลำดับเรื่องในกุณาลชาดกนั้นดังนี้
535 สุธาโภชนชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]...
ว่าด้วย ของกินอันเป็นทิพย์
พระศาสดา เมื่อประทับอยู่ ณ พระเชตวันมหาวิหาร ทรงพระปรารภภิกษุผู้มีอัธยาศัยในการบำเพ็ญทานรูปหนึ่ง ตรัสพระธรรมเทศนานี้ ดังนี้.
ได้ยินว่า ภิกษุรูปนั้นเป็นกุลบุตรคนหนึ่งในเมืองสาวัตถี ได้ฟังพระธรรมเทศนาของพระศาสดา มีจิตเลื่อมใสแล้ว จึงออกบวช กระทำศีลให้บริบูรณ์ ประกอบด้วยธุดงคคุณ มีเมตตาจิตแผ่ไปในเพื่อนพรหมจรรย์ทั้งหลาย เป็นผู้ไม่ประมาทในการบำรุงพระพุทธเจ้า พระธรรม และพระสงฆ์ วันละ ๓ ครั้ง เป็นผู้ถึงพร้อมด้วยมรรยาท มีอัธยาศัยชอบในการให้ทาน ได้บำเพ็ญสาราณียธรรมจนครบบริบูรณ์แล้ว ภิกษุรูปนั้นเมื่อปฏิคาหกทั้งหลายยังมีอยู่ ย่อมให้สิ่งของที่ตนได้แล้วจนหมดสิ้น แม้ตนเองถึงกับอดอาหาร เพราะฉะนั้น เธอจึงได้ปรากฏในหมู่ภิกษุว่า เป็นผู้มีอัธยาศัยในการจำแนกทาน ยินดียิ่งในทาน.
ต่อมาวันหนึ่ง ภิกษุทั้งหลายสนทนากันในโรงธรรมสภาว่า ดูก่อนท่านผู้มีอายุทั้งหลาย ภิกษุชื่อโน้นเป็นผู้มีอัธยาศัยในการจำแนกทาน ยินดียิ่งแล้วในทาน ตัดความโลภเสียได้แล้ว มีน้ำประมาณเพียงซองมือหนึ่งที่ตนได้มา ก็ถวายแก่เพื่อนพรหมจรรย์ทั้งหลายจนหมด เธอมีอัธยาศัย ดุจพระโพธิสัตว์.
พระศาสดาทรงได้ยินถ้อยคำนั้น ด้วยพระโสตธาตุเพียงดังทิพย์ จึงเสด็จออกจากพระคันธกุฎี เสด็จมาตรัสถามว่า ดูก่อนภิกษุทั้งหลาย บัดนี้พวกเธอนั่งประชุมสนทนากัน ด้วยเรื่องอะไร. เมื่อภิกษุเหล่านั้นกราบทูลให้ทรงทราบแล้ว จึงตรัสว่า ดูก่อนภิกษุทั้งหลาย ภิกษุนี้เมื่อชาติก่อน เป็นผู้ไม่ให้ทานเป็นประจำ เป็นผู้ตระหนี่ ไม่ให้ของอะไรๆ แก่ใครๆ แม้หยาดน้ำมันด้วยปลายหญ้า ต่อมา เราได้ทรมานเธอกระทำให้หมดพยศ พรรณนาผลแห่งทาน ให้ตั้งอยู่ในทานแล้ว เธอได้รับพรในสำนักแห่งเราว่า แม้ได้น้ำมาเล็กน้อยเพียงซองมือหนึ่ง ยังมิได้ให้ทานแล้ว ก็จักไม่ดื่มน้ำนั้น ด้วยผลแห่งการที่ได้รับพรในสำนักของเรานี้ เธอจึงเป็นผู้มีอัธยาศัยในการจำแนกทาน เป็นผู้ยินดียิ่งแล้วในทาน.
ครั้นตรัสฉะนี้แล้ว ทรงดุษณีภาพนิ่งอยู่. เมื่อพวกภิกษุผู้ฉลาดด้วยอนุสนธิในเรื่องเทศนาเหล่านั้น กราบทูลอาราธนา จึงทรงนำอดีตนิทานมาตรัสดังต่อไปนี้.
534 มหาหังสชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
ว่าด้วย หงส์ชื่อสุมุขะไม่ละทิ้งพระยาหงส์ผู้ติดบ่วง
พระศาสดา เมื่อเสด็จประทับอยู่ ณ พระเชตวันมหาวิหาร ทรงพระปรารภการสละชีวิตของพระอานนทเถระทีเดียว ตรัสพระธรรมเทศนานี้ ดังนี้.
ส่วนเรื่องราวก็คงเหมือนกับเรื่องที่กล่าวมาแล้ว นั่นแล.
ก็ในวันหนึ่ง พวกภิกษุสนทนากันในโรงธรรมสภาว่า ดูก่อนอาวุโสทั้งหลาย พระอานนท์ผู้มีอายุสละชีวิตของตน เพื่อประโยชน์แก่พระตถาคต กระทำกิจอันยากที่ผู้อื่นจะกระทำได้ ท่านเห็นช้างนาลาคิรีแล้ว แม้ถูกพระศาสดาตรัสห้ามอยู่ถึง ๓ ครั้ง ก็ไม่ยอมกลับเลยทันที น่าชมเชยพระอานนทเถระผู้มีอายุ กระทำกิจที่ผู้อื่นกระทำได้ยาก. พระศาสดาทรงพระดำริว่า ถ้อยคำสรรเสริญคุณของพระอานนท์กำลังเป็นไปอยู่ เราควรไปในที่นั้น จึงเสด็จออกจากพระคันธกุฎี เสด็จมาตรัสถามว่า ดูก่อนภิกษุทั้งหลาย พวกเธอนั่งสนทนากันด้วยเรื่องอะไร ในบัดนี้
เมื่อภิกษุเหล่านั้นกราบทูลให้ทรงทราบแล้ว
จึงตรัสว่า ดูก่อนภิกษุทั้งหลาย ใช่แต่บัดนี้เท่านั้นก็หาไม่ ถึงในกาลก่อน อานนท์แม้บังเกิดแล้ว ในกำเนิดสัตว์ดิรัจฉานก็ได้ยอมเสียสละชีวิตของตน เพื่อประโยชน์แก่ตถาคตแล้วเหมือนกัน ดังนี้ แล้วจึงทรงดุษณีภาพ
เมื่อภิกษุเหล่านั้นทูลอาราธนา จึงทรงนำอดีตนิทานมาดังต่อไปนี้.
533 จูฬหังสชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
ว่าด้วย พระยาหงส์ทรงติดบ่วง
พระศาสดา เมื่อประทับอยู่ ณ พระเวฬุวันมหาวิหาร ทรงพระปรารภ การเสียสละชีวิตของท่านพระอานนทเถระ จึงตรัสพระธรรมเทศนานี้ ดังนี้.
ความพิสดารว่า บรรดาพวกนายขมังธนู ที่พระเทวทัตเสี้ยมสอนให้ไปปลงพระชนม์พระตถาคตเจ้าเหล่านั้น คนที่ถูกส่งไปก่อนเขาทั้งหมด กลับมารายงานว่า ข้าแต่พระคุณเจ้าผู้เจริญ กระผมไม่อาจที่จะปลงพระชนม์พระผู้มีพระภาคเจ้าพระองค์นั้นได้เลย เพราะพระผู้มีพระภาคเจ้าพระองค์นั้น ทรงมีฤทธานุภาพใหญ่หลวงยิ่งนัก พระเทวทัตนั้นจึงกล่าวว่า เออช่างเถอะ เจ้าไม่ต้องปลงพระชนม์พระสมณโคดมดอก เราจักปลงพระชนม์พระสมณโคดมเอง เมื่อพระตถาคตเจ้าเสด็จจงกรมอยู่ ณ ร่มเงาเบื้องหลังแห่งภูเขาคิชฌกูฏ ตนจึงขึ้นไปบนภูเขาคิชฌกูฏเอง แล้วกลิ้งศิลาก้อนใหญ่ด้วยกำลังแห่งเครื่องยนตร์ ด้วยคิดว่า เราจักปลงพระชนม์พระสมณโคดมด้วยศิลาก้อนนี้. ในกาลนั้น ยอดเขาสองยอดก็รับเอาศิลาที่กลิ้งตกลงไปนั้นไว้ได้. แต่สะเก็ดศิลาที่กะเทาะจากศิลาก้อนนั้น กระเด็นไปต้องพระบาทพระผู้มีพระภาคเจ้า ทำพระโลหิตให้ห้อขึ้นแล้ว เวทนามีกำลังเป็นไปทั่วแล้ว หมอชีวกกระทำการผ่าพระบาทของพระตถาคตเจ้าด้วยศัสตรา เอาเลือดร้ายออก นำเนื้อร้ายออกจนหมด ชำระล้างแผลสะอาดแล้ว ใส่ยากระทำให้พระองค์หายจากพระโรค พระศาสดาทรงหายเป็นปกติดีแล้ว มีภิกษุสงฆ์หมู่ใหญ่แวดล้อมเป็นบริวาร เสด็จเข้าไปยังพระนครด้วยพระพุทธลีลาใหญ่ทีเดียว.
532 โสณนันทชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
ว่าด้วย เรื่องพระราชาไปขอขมาโทษโสณดาบส
พระศาสดา เมื่อประทับอยู่ ณ พระเชตวันมหาวิหาร ทรงพระปรารภภิกษุผู้เลี้ยงมารดารูปหนึ่ง ตรัสพระธรรมเทศนานี้ มี ดังนี้.
เนื้อเรื่องของชาดกนี้ คล้ายกับเรื่องในสุวรรณสามชาดก ทีเดียว.
ก็ในกาลนั้น พระศาสดาตรัสว่า ดูก่อนภิกษุทั้งหลาย เธออย่าติเตียนภิกษุรูปนี้เลย บัณฑิตแต่ปางก่อนทั้งหลาย แม้ได้ราชสมบัติในชมพูทวีปทั้งสิ้น ก็ยังไม่ยอมรับเอาราชสมบัตินั้น ย่อมเลี้ยงแต่มารดาบิดาถ่ายเดียว แล้วทรงนำอดีตนิทานมา ตรัสว่า
531 กุสชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx
ว่าด้วย พระเจ้ากุสราชลุ่มหลงรูปโฉมของนางประภาวดี
พระศาสดา เมื่อเสด็จประทับอยู่ในพระเชตวันมหาวิหาร ทรงพระปรารภภิกษุ ผู้ไม่ยินดีในพระธรรมวินัย มีใจคิดจะสึกรูปหนึ่ง. ตรัสพระธรรมเทศนานี้ ดังนี้.
ได้ยินว่า กุลบุตรชาวกรุงสาวัตถีคนหนึ่งได้ถวายชีวิตในพระศาสนา บรรพชาแล้ว. วันหนึ่ง เธอเที่ยวไปบิณฑบาตในกรุงสาวัตถี เห็นสตรีนางหนึ่งซึ่งแต่งกายงดงาม มองดูด้วยอำนาจถือเอานิมิตอันงาม ถูกกิเลสเข้าครอบงำจนหมดความยินดียิ่งอยู่แล้ว. เธอมีผมและเล็บงอกยาวขึ้น มีจีวรเศร้าหมอง มีตัวผอมเหลืองเกิดแล้ว มีกายอันสะพรั่งไปด้วยเส้นเอ็น. มีอุปมาเหมือนอย่าง บุพนิมิต ๕ ประการที่ปรากฏแก่เทวบุตรทั้งหลาย ผู้มีอันจะต้องจุติเป็นธรรมดาในเทวโลก คือ
พวงมาลัยย่อมเหี่ยวแห้ง ๑ ผ้านุ่งห่มเศร้าหมอง ๑ ผิวกายอันเศร้าหมอง ย่อมก้าวลงในสรีระ ๑ เหงื่อไหลออกจากรักแร้ทั้ง ๒ ข้าง ๑ เทวดาไม่รื่นรมย์ในทิพยอาสน์ ๑ ฉันใด
บุพนิมิต ๕ ประการ ก็ย่อมปรากฏแก่ภิกษุผู้ไม่ยินดีในพระธรรมวินัย มีใจคิดจะสึก ผู้จะต้องเคลื่อนจากศาสนาเป็นธรรมดา ได้แก่
ดอกไม้ คือศรัทธาย่อมเหี่ยวแห้งไป ๑ ผ้า คือศีลย่อมเศร้าหมอง ๑ ผิวพรรณอันเศร้าหมอง ย่อมก้าวลงในสรีระด้วยความเป็นผู้เก้อเขิน และด้วยอำนาจแห่งความไม่มียศ ๑ เหงื่อ คือกิเลสทั้งหลายย่อมไหลออก ๑ ภิกษุนั้นย่อมไม่ยินดีในป่า ที่โคนต้นไม้ ในเรือนอันว่างเปล่า ฉันนั้นก็เหมือนกัน. นิมิตทั้งหลายปรากฏแล้วแก่ภิกษุนั้น.
ลำดับนั้น ภิกษุทั้งหลายจึงได้นำเธอเข้าไปในสำนักของพระศาสดาแล้ว แสดงให้ทรงทราบว่า ภิกษุรูปนี้คิดต้องการจะสึก พระเจ้าข้า.
พระศาสดาตรัสถามว่า ดูก่อนภิกษุได้ยินว่า เธอคิดจะสึกจริงหรือ.
เมื่อภิกษุรูปนั้นกราบทูลตามความเป็นจริงแล้ว
จึงตรัสว่า ดูก่อนภิกษุ เธออย่าตกอยู่ในอำนาจแห่งกิเลสเลย. ธรรมดาว่า มาตุคามนี้เป็นข้าศึก (ต่อการประพฤติพรหมจรรย์) เธอจงหักห้ามจิตที่คิดรักใคร่เยื่อใยในมาตุคามนั้นเสีย จงยินดีในพระศาสนาเถิด. จริงอยู่ บัณฑิตครั้งโบราณทั้งหลาย แม้จะเป็นผู้มีเดช ย่อมต้องเสื่อมไปได้ เพราะเป็นผู้มีจิตคิดรักใคร่ในมาตุคาม และเป็นผู้หมดเดช ถึงความพินาศย่อยยับเพราะมาตุคาม. ดังนี้แล้ว ได้ทรงนิ่งเฉยอยู่ ได้รับการอาราธนาจากภิกษุเหล่านั้น จึงทรงนำอดีตนิทานมา ตรัสว่า
530 สังกิจจชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
ว่าด้วย สังกิจจฤาษีแสดงธรรมและอธรรมแก่พระเจ้าพรหมทัตต์
พระศาสดา เมื่อประทับอยู่ในชีวกัมพวนาราม ทรงพระปรารภปิตุฆาตกรรมของพระเจ้าอชาตศัตรู จึงตรัสพระธรรมเทศนานี้ ดังนี้.
ความพิสดารว่า พระเจ้าอชาตศัตรูนั้นอาศัยพระเทวทัต ได้ให้ปลงพระชนม์พระบิดาตามคำของพระเทวทัตแล้ว ได้ทรงสดับว่า
พระเทวทัตมีบริษัทแตกกัน ในกาลที่สุดแห่งการทำลายสงฆ์ เมื่อมีโรคเกิดขึ้น จึงคิดว่า เราจักยังพระตถาคตเจ้าให้ยกโทษให้แก่เรา ดังนี้แล้ว จึงไปสู่กรุงสาวัตถีด้วยเตียงคานหาม ถูกแผ่นดินสูบที่ใกล้ประตูพระเชตวันมหาวิหาร.
จึงทรงรำพึงว่า พระเทวทัตเป็นปฏิปักษ์ต่อพระสัมมาสัมพุทธเจ้า เข้าไปสู่แผ่นดินมีอเวจีมหานรกเป็นที่ไปในเบื้องหน้า แม้ตัวเราได้ให้ปลงพระชนม์พระบิดาผู้เป็นพระธรรมราชาตั้งอยู่ในธรรม ก็เพราะอาศัยพระเทวทัตนั้น ก็ตัวเราจักถูกแผ่นดินสูบหรือไม่หนอ ดังนี้แล้ว จึงกลัว ไม่ได้ความสบายใจในสิริราชสมบัติ ทรงคิดว่า เราจักนอนหลับสักหน่อย พอจะเคลิ้มหลับเท่านั้น ก็ปรากฏคล้ายกับว่า นายนิรยบาลมาผลักให้ตกไปในแผ่นดินเหล็กหนา ๙ โยชน์ แล้วทิ่มแทงด้วยหลาวเหล็ก หรือมีอาการคล้ายกับว่า ถูกสุนัขทั้งหลายแทะเนื้อกินอยู่ จึงทรงเปล่งพระสุรเสียงด้วยสำเนียงอันน่ากลัวแล้ว เสด็จลุกขึ้น.
ครั้นในวันต่อมา เมื่อวันเพ็ญแห่งเดือนที่ ๔ ซึ่งเป็นที่เบ่งบานแห่งดอกโกมุท (คือวันเพ็ญกัตติกมาส) พระเจ้าอชาตศัตรูมีหมู่อำมาตย์แวดล้อมแล้ว ทอดพระเนตรเห็นอิสริยยศของพระองค์ จึงทรงดำริว่า อิสริยยศแห่งพระบิดาของเรายิ่งใหญ่กว่านี้ เราสั่งให้ปลงพระชนม์พระองค์ผู้เป็นธรรมราชา ชื่อเห็นปานนั้นเสีย เพราะอาศัยพระเทวทัต.
เมื่อพระองค์ทรงดำริอยู่อย่างนี้นั่นแหละ ความเร่าร้อนก็บังเกิดขึ้นในพระวรกายแล้ว พระสรีระทุกส่วนก็ชุ่มไปด้วยเหงื่อ. ในลำดับนั้น ท้าวเธอจึงทรงดำริว่า ใครหนอแลจักสามารถบรรเทาภัยอันนี้ของเราได้ ดังนี้แล้ว ทรงทราบว่า บุคคลอื่นเว้นพระทศพลเสียแล้ว ย่อมไม่มี จึงทรงดำริว่า เราเป็นผู้มีความผิดอย่างใหญ่หลวงต่อพระตถาคตเจ้า ใครเล่าหนอจักพาเราไปเฝ้าพระองค์ได้ ทรงกำหนดมั่นหมายว่า ใครอื่นนอกจากหมอชีวกเป็นไม่มีแน่ ทรงถือเอาการตกลงพระทัยนั้น.
ทรงทำอุบายที่จะเสด็จไป เปล่งอุทานว่า ดูก่อนท่านผู้เจริญ ราตรีค่ำคืนนี้มีดวงจันทร์แจ่มกระจ่าง น่ารื่นรมย์เสียจริงๆ หนอ แล้วตรัสว่า วันนี้เราควรไปหาสมณะหรือพราหมณ์ที่ไหนดีหนอ เมื่อเสวกามาตย์ผู้เป็นสาวกของท่านปูรณกัสสปะเป็นต้น กล่าวพรรณนาคุณของครูทั้ง ๖ มีปูรณกัสสปะเป็นต้น ให้สดับก็ไม่ทรงเชื่อถ้อยคำของคนเหล่านั้น กลับตรัสถามถึงหมอชีวก ถึงหมอชีวกนั้นก็กล่าวสรรเสริญพระคุณของพระตถาคตเจ้าก่อนแล้ว กราบทูลว่า พระองค์ผู้ประเสริฐจงเสด็จไปเฝ้าพระผู้มีพระภาคเจ้าพระองค์นั้นเถิด ดังนี้
529 โสณกชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx
ว่าด้วย เรื่องพระราชาจะพระราชทานรางวัลแก่ผู้พบโสณกกุมาร
พระศาสดา เมื่อประทับอยู่ในพระเชตวันมหาวิหาร ทรงพระปรารภถึงเนกขัมมบารมี จึงตรัสพระธรรมเทศนานี้ ดังนี้.
ความพิสดารว่า ในกาลนั้น พระผู้มีพระภาคเจ้าประทับนั่งในท่ามกลางแห่งภิกษุทั้งหลายผู้กำลังพรรณนาถึงเนกขัมมบารมี ณ โรงธรรมสภา ตรัสว่า ดูก่อนภิกษุทั้งหลาย ตถาคตออกมหาภิเนษกรมณ์แต่ในกาลนี้เท่านั้นก็หาไม่ แม้ในกาลก่อน ตถาคตก็ได้ออกมหาภิเนษกรมณ์แล้วเหมือนกัน ดังนี้แล้ว.
จึงทรงนำอดีตนิทานมาตรัสว่า
528 มหาโพธิชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
ว่าด้วย ปฏิปทาของผู้นำ
พระศาสดา เมื่อเสด็จประทับอยู่ในพระเชตวันมหาวิหาร ทรงพระปรารภพระปัญญาบารมี ตรัสพระธรรมเทศนานี้ ดังนี้.
ก็ในกาลนั้น พระศาสดาตรัสว่า ดูก่อนภิกษุทั้งหลาย มิใช่แต่ในกาลบัดนี้เท่านั้น ถึงในกาลก่อน ตถาคตก็เป็นผู้มีปัญญาสามารถย่ำยีวาทะของคนอื่นได้เหมือนกัน ดังนี้ จึงทรงนำเอาอดีตนิทานมาตรัสดังนี้ว่า
527 อุมมาทันตีชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬา...
ว่าด้วย เสนาบดีถวายนางอุมมาทันตีแด่พระราชา
พระศาสดา เมื่อประทับอยู่ในพระเชตวันมหาวิหาร ทรงพระปรารภอุกกัณฐิตภิกษุ ตรัสพระธรรมเทศนานี้ ดังนี้.
ได้ยินว่า วันหนึ่ง ภิกษุรูปนั้นเที่ยวไปบิณฑบาตในกรุงสาวัตถี ได้มองเห็นหญิงคนหนึ่ง ซึ่งประดับตกแต่งร่างกาย มีรูปร่างงดงามอย่างยิ่ง เกิดมีจิตปฏิพัทธ์ ไม่อาจจะกลับใจหักห้ามได้ มายังวิหาร.
จำเดิมแต่นั้น ก็เป็นผู้อ่อนแอเพราะโรค ดุจถูกลูกศรทิ่มแทงแล้ว มีส่วนเปรียบด้วยเนื้อที่วิ่งพล่านไป ผ่ายผอม ร่างกายมีเส้นเอ็นขึ้นสะพรั่ง กลายเป็นคนผอมเหลือง ไม่ยินดี (ในพระศาสนา) เมื่อไม่ได้ความสบายใจแม้ในอิริยาบถหนึ่ง จึงละเว้นวัตรมีอาจริยวัตรและอุปัชฌายวัตรเป็นต้น อยู่ชนิดที่เว้นว่างจากการประกอบความเพียรในอุทเทส ปริปุจฉาและกัมมัฏฐาน.
เธอถูกพวกเพื่อนภิกษุถามว่า อาวุโส เมื่อก่อน ท่านมีอินทรีย์เปล่งปลั่ง มีสีหน้าผ่องใส แต่เดี๋ยวนี้ หาได้เป็นอย่างนั้นไม่ เพราะเหตุอะไรกันหนอ?
จึงตอบว่า อาวุโส ผมไม่ยินดียิ่ง (ในพระศาสนา) เลย.
ลำดับนั้น พวกเพื่อนภิกษุเหล่านั้นจึงกล่าวสอนเธอว่า อาวุโสเอย! ท่านจงยินดียิ่ง (ในพระศาสนา) เถิด ธรรมดาว่า การอุบัติเกิดแห่งพระพุทธเจ้า เป็นสภาวะที่ได้โดยยาก การได้ฟังพระสัทธรรม และการได้อัตภาพเป็นมนุษย์ ก็เป็นสิ่งที่ได้โดยยากเหมือนกัน ท่านนั้นได้อัตภาพเป็นมนุษย์แล้ว เมื่อปรารถนาจะทำที่สุดแห่งทุกข์ให้ได้ จึงละคน ผู้เป็นญาติมีน้ำตานองใบหน้าแล้ว บวชด้วยศรัทธา เพราะเหตุไร ท่านจึงตกไปสู่อำนาจแห่งกิเลสเล่า ขึ้นชื่อว่า กิเลสเหล่านั้นมีทั่วไปแก่คนพาลทุกจำพวก ตั้งแต่สัตว์มีชีวิตไส้เดือนขึ้นไป มีอุปมาเหมือนผลไม้ กิเลสเหล่านั้นเป็นที่ตั้งแห่งวัตถุกาม. กามแม้เหล่านั้นมีความยินดีน้อย มีทุกข์มาก มีความคับแค้นมาก โทษในกามเหล่านั้นมีประมาณยิ่ง.
กามทั้งหลายเปรียบเหมือนร่างกระดูก กามทั้งหลายเปรียบเหมือนชิ้นเนื้อ กามทั้งหลายเปรียบเหมือนคบเพลิงหญ้า กามทั้งหลายเปรียบเหมือนหลุมถ่านเพลิง กามทั้งหลายเปรียบเหมือนความฝัน กามทั้งหลายเปรียบเหมือนของที่ยืมเขามา กามทั้งหลายเปรียบเหมือนผลของต้นไม้ที่มีพิษ กามทั้งหลายเปรียบเหมือนหอกและหลาว กามทั้งหลายเปรียบเหมือนหัวงู.
ธรรมดาว่า ท่านบวชแล้วในพระศาสนาเห็นปานนี้ ยังตกไปสู่อำนาจของเหล่ากิเลส ซึ่งเป็นเหตุกระทำความพินาศถึงอย่างนั้นได้ดังนี้
เมื่อไม่สามารถจะให้ ภิกษุนั้นรับเอาถ้อยคำของตนได้ จึงพากันนำไปเข้าเฝ้าพระศาสดา ยังธรรมสภา.
เมื่อพระองค์ตรัสถามว่า ดูก่อนภิกษุทั้งหลาย พวกเธอพาภิกษุผู้ไม่มีความปรารถนาจะมา ทำไม?
จึงพากันกราบทูลว่า ข้าแต่พระองค์ผู้เจริญ ทราบว่า ภิกษุรูปนี้ เป็นผู้มีความเบื่อหน่าย เจ้าข้า.
พระศาสดาตรัสถามว่า ที่เล่ามาเป็นความจริงหรือ.
เมื่อภิกษุนั้นกราบทูลว่า เป็นความจริง พระเจ้าข้า ดังนี้.
จึงตรัสว่า ดูก่อนภิกษุ โปราณกบัณฑิตทั้งหลาย แม้ตามพร่ำสอน ซึ่งพระราชาผู้ครอบครองราชสมบัติอยู่ จนไม่ตกไปสู่อำนาจกิเลสที่เกิดขึ้น ห้ามจิตเสียได้ ไม่ยอมทำสิ่งที่ไม่สมควร ดังนี้.
แล้วทรงนำอดีตนิทานมาตรัสว่า
526 นฬินิกาชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
ว่าด้วย ราชธิดาทำลายตบะของดาบส
พระศาสดา เมื่อประทับอยู่ในพระเชตวันมหาวิหาร ทรงพระปรารภถึง การประเล้าประโลมของปุราณทุติยิกา จึงตรัสพระดำรัสนี้ ดังนี้.
ก็พระศาสดา เมื่อจะตรัสจึงถามภิกษุนั้นว่า เธอถูกใครทำให้เบื่อหน่าย? เมื่อภิกษุกราบทูลว่า ถูกภริยาเก่าเป็นผู้ทำให้เบื่อหน่าย ดังนี้ จึงตรัสว่า ดูก่อนภิกษุ หญิงคนนี้แลเป็นผู้ทำความพินาศให้แก่เธอ (ในบัดนี้เท่านั้น หามิได้) แม้ในกาลก่อน เธออาศัยผู้หญิงคนนี้แล้ว เสื่อมจากฌาน เป็นผู้ถึงความพินาศอย่างใหญ่หลวง ดังนี้
จึงทรงนำอดีตนิทานมาว่า
525 จูฬสุตโสมชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ...
ว่าด้วย พระเจ้าจุลลสุตโสมออกบวช
พระศาสดาเมื่อเสด็จประทับอยู่ ณ พระเชตวันมหาวิหาร ทรงปรารภเนกขัมมบารมี ตรัสพระธรรมเทศนานี้ ดังนี้.
เรื่องปัจจุบันนิทาน เช่นเดียวกับ ในมหานารทกัสสปชาดก.
(ส่วนอดีตนิทานมีดังต่อไปนี้)
524 สังขปาลชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
ว่าด้วย สังขปาลนาคราชบำเพ็ญตบะ
พระศาสดา เมื่อเสด็จประทับอยู่ ณ พระเชตวันมหาวิหาร ทรงพระปรารภอุโบสถกรรม ตรัสพระธรรมเทศนานี้ ดังนี้.
ความพิสดารว่า คราวนั้น พระบรมศาสดาทรงยังอุบาสกทั้งหลายผู้รักษาอุโบสถให้ร่าเริงแล้วตรัสว่า โบราณบัณฑิตทั้งหลายละนาคสมบัติอันใหญ่แล้ว เข้าจำอุโบสถเหมือนกัน. อุบาสกเหล่านั้นทูลอาราธนาแล้ว จึงทรงนำอดีตนิทานมาตรัสดังต่อไปนี้.
523 อลัมพุสาชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ]...
ว่าด้วย อิสิสิงคดาบสถูกทำลายตบะ
พระศาสดา เมื่อเสด็จประทับอยู่ ณ พระเชตวันมหาวิหาร ทรงปรารภการประเล้าประโลมของนางปุราณทุติยิกา ตรัสพระธรรมเทศนานี้ ดังนี้.
เรื่องในปัจจุบัน ข้าพเจ้ากล่าวไว้อย่างพิสดารใน อินทริยชาดก แล้วแล.
ก็พระศาสดาตรัสถามภิกษุนั้นว่า ดูก่อนภิกษุ ข่าวว่าเธอเป็นผู้กระสัน อยากสึกจริงหรือ? เมื่อภิกษุนั้นกราบทูลรับเป็นคำสัตย์แล้ว ตรัสถามว่า ใครทำให้เธอกระสัน เมื่อภิกษุนั้นกราบทูลว่า นางปุราณทุติยิกา จึงตรัสว่า ดูก่อนภิกษุ หญิงนี้ก่อความฉิบหายแก่เธอ เธออาศัยหญิงนี้ ยังฌานให้พินาศ เป็นผู้หลงใหล สลบนอนอยู่สิ้น ๓ ปี ต่อเมื่อเกิดสำนึกได้ จึงปริเวทนาอย่างใหญ่หลวง
แล้วทรงนำอดีตนิทานมาแสดงดังต่อไปนี้
522 สรภังคชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx
ว่าด้วย สรภังคดาบสเฉลยปัญหา
พระศาสดา เมื่อเสด็จประทับอยู่ ณ พระเชตวันมหาวิหาร ทรงพระปรารภการปรินิพพานของพระมหาโมคคัลลานะ ตรัสพระธรรมเทศนานี้
ได้ยินว่า พระสารีบุตรเถระกราบทูลให้พระตถาคตเจ้า ซึ่งประทับอยู่ในพระเชตวัน ทรงอนุญาตการปรินิพพานแล้ว เดินทางไปปรินิพพาน ณ ห้องที่ตนเกิดในนาลันทคาม.
พระศาสดาทรงสดับข่าวว่า พระสารีบุตรปรินิพพานแล้วจึงเสด็จไปยังกรุงราชคฤห์ ประทับอยู่ในพระเวฬุวันวิหาร.
คราวนั้น พระมหาโมคคัลลานเถระอยู่ที่กาฬศิลาประเทศ ข้างภูเขาอิสิคิลิ.
ก็ท่านพระมหาโมคคัลลานะนั้นเที่ยวไปยังเทวโลกบ้าง อุสสทนรกบ้าง ด้วยความเป็นผู้ถึงที่สุดด้วยกำลังฤทธิ์. ท่านเห็นอิสริยยศใหญ่ของพุทธสาวกในเทวโลก เห็นทุกข์ใหญ่หลวงของติตถิยสาวกในอุสสทนรก แล้วกลับมายังมนุษยโลก แจ้งแก่มนุษย์ทั้งหลายว่า อุบาสกคนโน้นและอุบาสิกาคนโน้นบังเกิดเสวยมหาสมบัติในเทวโลกชื่อโน้น สาวกของเดียรถีย์คนโน้นกับคนโน้นบังเกิดที่นรกเป็นต้น ในอบายชื่อโน้น.
มนุษย์ทั้งหลายพากันเลื่อมใสในพระศาสนา ละเลยพวกเดียรถีย์เสีย ลาภสักการะใหญ่หลวงได้มีแก่สาวกของพระพุทธเจ้า ลาภสักการะของพวกเดียรถีย์ก็เสื่อมลง.
พวกเดียรถีย์เหล่านั้นจึงพากันผูกอาฆาตในพระเถระว่า
เมื่อพระเถระนี้ยังมีชีวิตอยู่ อุปัฏฐากของพวกเราก็แตกแยก ทั้งลาภสักการะก็เสื่อมลง พวกเราจักฆ่าพระเถระให้ตาย.
พวกเดียรถีย์ทั้งหลายจึงจ้างโจรชื่อสมณกุตต์ เป็นเงินพันหนึ่งเพื่อให้ฆ่าพระเถระ.
โจรสมณกุตต์คิดว่า เราจักฆ่าพระเถระให้ตายจึงไปยังถ้ำกาฬศิลา พร้อมด้วยสมุนโจรเป็นอันมาก. พระเถระเห็นโจรสมณกุตต์กำลังเดินมา จึงเหาะหลบหลีกไปเสียด้วยฤทธิ์. วันนั้นโจรเห็นพระเถระเหาะไปจึงกลับเสีย ได้มาติดๆ กัน ทุกๆ วันรุ่งขึ้น รวม ๖ วัน. ฝ่ายพระเถระก็หลบหลีกไปด้วยฤทธิ์ ดังที่เคยมา.
แต่ในวันที่เจ็ด อปราปรเวทนียกรรมที่พระเถระทำไว้ในปางก่อนได้โอกาส.
521 เตสกุณชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx
ว่าด้วย นกตอบปัญหาพระราชา
พระศาสดา เมื่อเสด็จประทับอยู่ ณ พระเชตวันมหาวิหาร ตรัสพระธรรมเทศนานี้ ด้วยสามารถโอวาทแก่พระเจ้าโกศล ดังนี้.
ความพิสดารว่า พระศาสดาตรัสเรียกพระราชานั้น ซึ่งเสด็จมาทรงสดับพระธรรม มารับสั่งว่า ดูก่อนมหาบพิตร ธรรมดาพระราชาควรครองราชย์โดยธรรม เพราะสมัยใดพระราชาเป็นผู้ไม่ตั้งอยู่ในธรรม สมัยนั้น แม้ข้าราชการทั้งหลายก็เป็นผู้ไม่ตั้งอยู่ในธรรม ดังนี้แล้ว ทรงโอวาทโดยนัยแห่งพระสูตรที่มาในจตุกนิบาต และตรัสพรรณนาโทษและอานิสงส์ในการลุอำนาจอคติและไม่ลุอำนาจอคติ ทรงยังโทษในกามทั้งหลายให้พิสดาร โดยนัยเป็นต้นว่า กามทั้งหลายเปรียบได้กับความฝัน แล้วตรัสว่า
ดูก่อนมหาบพิตร ความผัดเพี้ยนกับมฤตยูย่อมไม่มีแก่สัตว์เหล่านี้ การรับสินบนก็ไม่มี การยุทธ์ก็ไม่มี ชัยชนะก็ไม่มี สัตว์ทั้งมวลล้วนมีความตายเป็นเบื้องหน้า.
เมื่อสัตว์เหล่านั้นไปสู่ปรโลก เว้นกัลยาณธรรมที่ตนกระทำไว้แล้ว ชื่อว่าที่พึ่งอย่างอื่นไม่มีเลย จำต้องละสิ่งที่ปรากฏเล็กๆ น้อยๆ อย่างนี้ไปแน่นอน ไม่ควรที่จะอาศัยยศ ทำความประมาท ชอบที่จะเป็นผู้ไม่ประมาท เสวยราชย์โดยธรรมอย่างเดียว แม้เมื่อพระพุทธเจ้ายังไม่ได้เสด็จอุบัติ โบราณกษัตริย์ทั้งหลายตั้งอยู่ในโอวาทของบัณฑิต เสวยราชย์โดยธรรม เสด็จไปยังเทพนครให้เต็มบริบูรณ์
อันพระเจ้าโกศลทรงทูลอาราธนา จึงทรงนำอดีตนิทานมาตรัส ดังต่อไปนี้
520 คันธตินทุกชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬา...
ว่าด้วย พระราชาทรงออกสดับฟังข่าวชาวเมือง
พระศาสดา เมื่อเสด็จประทับอยู่ ณ พระเชตวันมหาวิหาร ทรงปรารภราโชวาท ตรัสพระธรรมเทศนานี้ ดังนี้.
ราโชวาทมีพิสดารแล้วในหนหลัง.
519 สัมพุลาชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
ว่าด้วย ความซื่อสัตย์ของนางสัมพุลา
พระศาสดา เมื่อเสด็จประทับอยู่ ณ พระเชตวันมหาวิหาร ทรงพระปรารภพระนางมัลลิการาชเทวี ตรัสพระธรรมเทศนานี้ ดังนี้.
เรื่อง (ปัจจุบัน) ข้าพเจ้าพรรณนาไว้แล้วอย่างพิสดาร ในกุมมาสปิณฑิกชาดก
ก็พระนางมัลลิกานั้นด้วยอานุภาพแห่งการถวายขนมกุมมาสแด่พระตถาคตเจ้า ๓ ก้อน ได้ถึงความเป็นพระอัครมเหสีของพระเจ้าปเสนทิโกศล ในวันนั้นทีเดียว ถึงพร้อมด้วยกัลยาณธรรม ๕ ประการมีตื่นก่อนเป็นต้น ถึงพร้อมด้วยญาณความรู้ เป็นอุปัฏฐายิกาแห่งพระพุทธเจ้า เคารพต่อพระสวามี ดังเทพยดานั้นได้ปรากฏไปทั่วพระนคร
อยู่มาวันหนึ่ง ภิกษุทั้งหลายสนทนากันในโรงธรรมว่า อาวุโสทั้งหลาย ข่าวว่า พระนางมัลลิกาเทวีเป็นผู้สมบูรณ์ด้วยวัตร ทรงเคารพต่อพระสวามี ดุจเทพยดา
พระศาสดาเสด็จมาตรัสถามว่า ภิกษุทั้งหลาย บัดนี้ พวกเธอประชุมสนทนากันด้วยเรื่องอะไร เมื่อภิกษุทั้งหลายกราบทูลให้ทรงทราบแล้ว ตรัสว่า ดูก่อนภิกษุทั้งหลาย ใช่แต่ในบัดนี้เท่านั้นก็หามิได้ แม้ในชาติก่อน พระนางมัลลิกานี้ก็ทรงเคารพพระสวามี ดุจเทพยดาเหมือนกัน
แล้วทรงนำอดีตนิทานมาตรัสดังต่อไปนี้
More from maruay songtanin (20)
ผู้นำที่มีความเห็นอกเห็นใจ Compassionate leadership.pdf
ผู้นำที่มีความเห็นอกเห็นใจ Compassionate leadership.pdf
537 มหาสุตโสมชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ...
537 มหาสุตโสมชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ...
536 กุณาลชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx
536 กุณาลชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx
535 สุธาโภชนชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]...
535 สุธาโภชนชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]...
534 มหาหังสชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
534 มหาหังสชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
533 จูฬหังสชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
533 จูฬหังสชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
532 โสณนันทชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
532 โสณนันทชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
531 กุสชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx
531 กุสชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx
530 สังกิจจชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
530 สังกิจจชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
529 โสณกชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx
529 โสณกชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx
528 มหาโพธิชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
528 มหาโพธิชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
527 อุมมาทันตีชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬา...
527 อุมมาทันตีชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬา...
526 นฬินิกาชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
526 นฬินิกาชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
525 จูฬสุตโสมชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ...
525 จูฬสุตโสมชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ...
524 สังขปาลชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
524 สังขปาลชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
523 อลัมพุสาชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ]...
523 อลัมพุสาชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ]...
522 สรภังคชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx
522 สรภังคชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx
521 เตสกุณชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx
521 เตสกุณชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx
520 คันธตินทุกชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬา...
520 คันธตินทุกชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬา...
519 สัมพุลาชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
519 สัมพุลาชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
การเรียนรู้สู่การเขียน From learning to writing
- 1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์ maruays@yahoo.com 12 มีนาคม 2558
- 3. มโน = Imagine ไร้สาย = Wireless G2K = GotoKnow ข่ายใยคุณภาพ = Quality Network
- 4. Tryon Edwards (1809 - 1894)
- 6. อึ้งผลวิจัย ทีดีอาร์ไอ ชี้การศึกษาไทยตกต่า เด็กอ่อน 3 วิชาหลัก อังกฤษ-เลข-วิทย์ การศึกษาไทยเน้นศิลปศาสตร์ มหาวิทยาลัยชั้นนา เน้นหล่อ สวย จ่ายครบจบแน่ ภาษาอังกฤษแย่มาก ความรู้ใหม่ ๆ เทคโนโลยีที่เป็นภาษาอังกฤษ ไม่สนใจกัน
- 8. 4 หลักของการปฏิบัติ Reading Thinking Asking Writing
- 9. Listening, Study, Attend, Hear, Review, Study, See, Participate, Browse, Scan, Anticipate, etc.
- 10. Imagine, Envision, Consider, Ponder, Deem, Esteem, Figure, Guess, Assume, Presume, Suppose, etc.
- 11. Question, Query, Quiz, Examine, Survey, Poll, Inquire, Observe, Request, Solicit, Beg, Demand, etc.
- 13. ฝ่ ายวิชาการ หนังสือ Productivity Harvard Business Review
- 14. ในการเรียบเรียงผลงานจากภาษาอังกฤษเป็นภาษาไทย Idiom เช่น in a nutshell, heard through the grapevine etc. Thesaurus ใช้ในกรณีที่ไม่อยากใช้คาเดิมซ้า ๆ แต่ยังมี ความหมายเหมือนเดิม เช่น smooth (adj.) อาจใช้ synonyms เช่น cursive, easy, effortless, flowing, fluent, fluid, graceful, ready, running, หรือ easy, even, gentle, suave แทนก็ได้
- 16. Lao-tzu, The Way of Lao-tzu Chinese philosopher (604 BC - 531 BC) 16
- 17. รศ.นพ.จิตเจริญ ไชยาคา ดร.จันทวรรณ ปิยะวัฒน์ HA Forum 15TH
- 18. เป็นตลาดความรู้ ที่ไม่ต้องเสียเงินเสียทอง แต่ต้องมีความ พยายามค้นหาเอง มีความหลากหลายของความรู้ อยู่ที่เราจะเลือกอะไรลงในตะกร้า ไม่มีใครบังคับ ผู้ผลิตความรู้มีหลากหลาย เปรียบเสมือนพ่อครัวหรือแม่ครัว หลายภาค แล้วแต่ใครจะถูกปากในรสชาติใด ข้อสุดท้าย เป็นของคนไทยเอง
- 19. ทาเอกสารจากข้างนอก แล้วคัดลอกนามาใส่ในเว็บ ยังมีข้อความ ที่แสดงไม่ตรงกัน เช่น การขึ้นบรรทัดใหม่ หรือการทา Bullet ทาการแทรกรูปภาพในบทความไม่ได้ ตารางแสดงผิดเพี้ยน ไม่ได้ดั่งใจ (การสร้างตารางจะช่วย ประหยัดเนื้ อที่ในการแสดงผลลัพธ์ที่มีหลายตัวได้เป็นอย่างดี) ถ้าทาอะไรผิดพลาดหรือพิมพ์ผิด ลบได้ แต่ไม่พบปุ่ มทาย้อนกลับ (undo)
- 20. ควรส่งจดหมายถึงสมาชิกทุกคนอย่างสม่าเสมอ เช่น ข้อความที่มี ผู้เข้าชมมากที่สุด 10 อันดับแรกในห้วงที่ผ่านมา ส่งสถิติการเยี่ยมชม ให้เจ้าของข้อความได้รับทราบแนวโน้ม นอกจากการให้ดอกไม้แล้ว ควรจะมีการให้ Download ได้ และมี การนับจานวนครั้งด้วย ในอนาคต GotoKnow อาจให้นาเอกสารประกอบการบรรยายใน รูปแบบ PowerPoint ที่ผู้บรรยายใจดีบางคน นามาเผยแพร่ให้ สาธารณะได้รับทราบ เป็นการแบ่งปันความรู้
- 21. Henry Ford, US automobile industrialist (1863 - 1947)
- 22. Peter Drucker กล่าวไว้ใน Managing Oneself ว่า Make an 18-month plan… must be: – challenging yet within reach – meaningful – visible – measurable Actions: what to do, where and how to start, what goals and deadlines to set.
- 23. -เป็นสมาชิก GotoKnow มา ประมาณ 9 - 10 ปี -ถ้าเขียนเดือนละเรื่อง น่าจะมี 108 -120 บทความ -New challenge: One Page Summary
- 25. ตั้งเป้าหมายที่เป็นไปได้ (เช่น เดือนละ 1 หรือ 2 บทความ) กระตุ้นตนเองให้ขยันเขียนเข้าไว้ (ว่าต้องทาให้ สาเร็จให้จงได้) กาหนดเส้นตาย (อย่าให้มีข้อแก้ตัวบ่อยนัก)
- 26. Stephen Levine