SlideShare a Scribd company logo
พันเอก มารวย ส่งทานินทร์ maruays@hotmail.com
16 กุมภาพันธ์ 2558
From HBR, March 2015
ผู้ประพันธ์ วิธีการแก้ปมในการดาเนินกลยุทธ์ให้สาเร็จ (Why
Strategy Execution Unravels – and What to Do About It)
 Donald Sull เป็น senior lecturer ที่ MIT Sloan School of
Management
 Rebecca Homkes เป็น fellow ที่ London Business School’s Centre
of Management Development และที่ London School of Economics
Centre for Economic Performance
 Charles Sull เป็นผู้ร่วมก่อตั้งและหุ้นส่วนที่ Charles Thames
Strategy Partners
สรุปสาหรับผู้บริหาร
สองในสามถึงสามในสี่ขององค์กรขนาดใหญ่ ต้องดิ้นรนกับการทาให้สาเร็จ และก็ไม่น่าแปลกใจ
เมื่อการวิจัยแสดงให้เห็นว่า ความเชื่อพื้นฐานหลายประการเกี่ยวกับกลยุทธ์เป็นเรื่องผิด บทความนี้ หักล้าง
ห้าความเชื่ออันตรายมากที่สุด คือ
1. การทาให้สาเร็จคือการทาให้สอดคล้องกัน (Execution equals alignment) กระบวนการจัดกิจกรรมให้
สอดคล้องกับกลยุทธ์ โดยทั่วไปจะจัดไปตามลาดับชั้นของการบังคับบัญชา แต่ปัญหาคือ การไม่สามารถ
ประสานงานกับผู้คนในหน่วยอื่น ๆ
2. การทาให้สาเร็จหมายถึงการยึดเกาะอยู่กับแผน (Execution means sticking to the plan) การเปลี่ยนแปลง
สภาวะตลาด ต้องการความคล่องตัว
3. การสื่อสารหมายถึงมีความเข้าใจ (Communication equals understanding) อีเมล์ และการประชุมเกี่ยวกับ
กลยุทธ์ ที่ผู้บริหารทาอย่างไม่หยุดยั้ง ยังไม่เพียงพอ เมื่อพวกเขาเปลี่ยนแปลงและเจือจางข้อความ ทาให้มี
เพียงครึ่งหนึ่งของผู้บริหารระดับกลาง สามารถกล่าวถึงห้าลาดับความสาคัญที่สุดในเชิงกลยุทธ์ของบริษัท
4. วัฒนธรรมการดาเนินการเป็นตัวผลักดันการทาให้สาเร็จ (A performance culture drives execution)
บริษัทจาเป็นต้องตอบแทนในสิ่งอื่น ๆ ด้วย เช่นความคล่องตัว การทางานเป็นทีม และความทะเยอทะยาน
5. การทาให้สาเร็จควรถูกผลักดันจากด้านบน (Execution should be driven from the top) ความเป็นความ
ตายขึ้นกับผู้จัดการในระดับกลาง แต่พวกเขาถูกบีบโดยการสื่อสารที่ไม่ดีมาจากข้างบน
คานิยามใหม่ของการทาให้สาเร็จ คือ - ความสามารถในการคว้าโอกาสที่สอดคล้องกับกลยุทธ์
ในขณะที่มีการประสานงานกับส่วนอื่น ๆ ขององค์กร - จะช่วยให้ผู้จัดการสามารถระบุเหตุผลที่การทาให้
สาเร็จที่ถูกถ่วงไว้ และมุ่งเน้นไปที่ปัจจัยที่สาคัญที่สุด สาหรับการแปลกลยุทธ์ไปสู่ผลลัพธ์
เกริ่นนา
 ตั้งแต่ ไมเคิล พอร์เตอร์ (Michael Porter) เสนอผลงานใน
ทศวรรษ 1980 ทาให้เรามีความชัดเจน และรู้ความหมายของ
กลยุทธ์ ที่ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวาง แต่เรารู้น้อยมาก
เกี่ยวกับการแปลกลยุทธ์ไปสู่ผลลัพธ์
 หนังสือและบทความเกี่ยวกับกลยุทธ์ มีจานวนมากกว่าการทาให้
สาเร็จ อย่างเทียบกันไม่ได้
 และการเขียนเกี่ยวกับการทาให้สาเร็จ มีแนวโน้มที่จะมุ่งเน้นไปที่
ยุทธวิธี หรือจากกรณีศึกษาเพียงกรณีเดียว
 ดังนั้น เราควรรู้อะไรบ้างเกี่ยวกับการดาเนินกลยุทธ์ให้สาเร็จ?
การสารวจล่าสุด
 จากการสารวจซีอีโอกว่า 400 คนทั่วโลก พบว่า การทาให้สาเร็จ
เป็นหนึ่งในความท้าทายของผู้นาองค์กรในเอเชีย ยุโรป และ
สหรัฐอเมริกา รวมถึงความท้าทายอื่นๆ ที่มีอีก 80 ประเด็น เช่น
นวัตกรรม ความไม่แน่นอนทางการเมือง และการเจริญเติบโต
เป็นผู้นาของวงการ ฯลฯ
 จากการศึกษาพบว่า สองในสามถึงสามในสี่ขององค์กรขนาด
ใหญ่ มีอุปสรรคในการนากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ
ห้าความเชื่อที่อันตรายมากที่สุด (Five of the most pernicious myths)
 ความเชื่อที่ 1:การทาให้สาเร็จคือการสอดคล้องกัน (Execution equals
alignment)
 ความเชื่อที่ 2: การทาให้สาเร็จหมายถึงการยึดเกาะอยู่กับแผน
(Execution means sticking to the plan)
 ความเชื่อที่ 3: การสื่อสารหมายถึงมีความเข้าใจ (Communication
equals understanding)
 ความเชื่อที่ 4: วัฒนธรรมการดาเนินการเป็นตัวผลักดันการทาให้
สาเร็จ (A performance culture drives execution)
 ความเชื่อที่ 5: การทาให้สาเร็จควรถูกผลักดันจากด้านบน (Execution
should be driven from the top)
ความเชื่อที่ 1: การทาให้สาเร็จคือการสอดคล้องกัน (Execution equals
alignment)
 ผู้จัดการมักจะอธิบายขั้นตอนของการแปลกลยุทธ์เป็นวัตถุประสงค์ แล้ว
ถ่ายทอดวัตถุประสงค์เหล่านั้นไปตามลาดับชั้น มีการวัดความคืบหน้าและผล
การดาเนินงาน
 เมื่อถามว่าพวกเขาจะปรับปรุงการทาให้สาเร็จอย่างไร พวกเขาอ้างเครื่องมือ
เช่น การจัดการโดยวัตถุประสงค์ (management by objectives) และดัชนีชี้วัด
ความสมดุล (balanced scorecards) ที่ถูกออกแบบมาเพื่อเพิ่มการสอดคล้อง
กันระหว่างกิจกรรมและกลยุทธ์ ตามการขึ้นและลงของห่วงโซ่คาสั่ง
 ในใจของผู้จัดการ การทาให้สาเร็จและความสอดคล้องกัน มีความหมาย
เดียวกัน ดังนั้นความล้มเหลวในการทาให้สาเร็จ หมายถึงการล่มสลายใน
กระบวนการ ที่จะเชื่อมโยงกลยุทธ์ที่จะดาเนินการในทุกระดับขององค์กร
ความเชื่อที่ 1:การทาให้สาเร็จคือการสอดคล้องกัน (ต่อ)
 หากบริษัทส่วนใหญ่ทาทุกอย่างถูกต้องในแง่ของการสอดคล้องกัน
ทาไมพวกเขาจึงยังคงมีปัญหาเรื่องการดาเนินการเชิงกลยุทธ์?
 เมื่อถามว่า พวกเขาสามารถวางใจคนอื่น ๆ ที่จะส่งมอบงานได้ตาม
สัญญา มี 84% ของผู้จัดการกล่าวว่า พวกเขาสามารถพึ่งพาเจ้านาย
และผู้อยู่ในบังคับบัญชาโดยตรงของพวกเขา แต่ทาไม การทาให้
สาเร็จยังคงล้มเหลว?
 เมื่อถูกถามเกี่ยวกับภาระผูกพันข้ามหน้าที่และหน่วยธุรกิจ มีเพียง
9% กล่าวว่า พวกเขาสามารถพึ่งพาเพื่อนร่วมงานในหน้าที่และ
หน่วยงานอื่น ๆ ได้ มีเพียงแค่ครึ่งหนึ่งกล่าวว่า พวกเขาสามารถ
พึ่งพาผู้อื่นได้เป็นบางเวลา
ความเชื่อที่ 1: การทาให้สาเร็จคือการสอดคล้องกัน (ต่อ)
 เมื่อถามถึงความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ที่สุด ในการดาเนินกลยุทธ์ของ
บริษัท มี 30% อ้างถึงความล้มเหลวในการประสานงานข้าม
หน่วย รองมาจากการทาให้สอดคล้องกัน (40%)
 ผู้จัดการยังกล่าวว่า มีแนวโน้มสามเท่าที่จะพลาดประสิทธิภาพ
การทางาน เนื่องจากขาดการสนับสนุนจากหน่วยงานอื่น ๆ
 มากกว่า 80% ของบริษัทที่ศึกษา มีอย่างน้อยหนึ่งระบบอย่าง
เป็นทางการ สาหรับการจัดการข้ามหน่วยงาน มีคณะกรรมการ
ข้ามสายงาน และสานักงานส่วนกลางในการจัดการโครงการ
ความเชื่อที่ 2: การทาให้สาเร็จหมายถึงการยึดเกาะอยู่กับแผน
(Execution means sticking to the plan)
 เมื่อทาการวางแผนกลยุทธ์ ผู้บริหารจานวนมากสร้างแผนที่เดินทาง
(road maps) เป็นรายละเอียดระบุสิ่งที่ควรจะทา โดยใคร เมื่อใด และ
ทรัพยากรที่ต้องการใช้
 หลังจากที่ลงทุนจานวนมหาศาลด้านเวลาและพลังงาน ในการกาหนด
แผนและงบประมาณที่เกี่ยวข้อง ผู้บริหารถือว่า การเบี่ยงเบนจาก
แผนเป็นการขาดวินัย และบั่นทอนการทาให้สาเร็จ
 เมื่อผู้จัดการมีวิธีการที่สร้างสรรค์ ในการแก้ปัญหาที่คาดไม่ถึง หรือ
ใช้โอกาสที่ไม่คาดคิดไว้ จะถูกมองว่าเป็นบ่อนทาลายระบบ ทั้ง ๆ ที่
พวกเขาแสดงให้เห็นถึงวิธีการทาให้สาเร็จที่ดีที่สุด
ความเชื่อที่ 2: การทาให้สาเร็จหมายถึงการยึดเกาะอยู่กับแผน (ต่อ)
 เมื่อให้ระบุความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ที่สุด ที่บริษัทของพวกเขาจะต้อง
เผชิญ ในการดาเนินกลยุทธ์ในช่วงไม่กี่ปี ข้างหน้า เกือบหนึ่งในสาม
ของผู้จัดการ อ้างถึงความยากลาบากในการปรับตัว (adapting to
changing) เข้ากับการเปลี่ยนแปลงของสภาพตลาด
 องค์กรส่วนใหญ่ตอบสนองช้า ทาให้พวกเขาไม่สามารถคว้าโอกาสที่
หายวับไปหรือใช้ในการบรรเทาภัยคุกคาม (29%) หรือมีการ
ตอบสนองได้อย่างรวดเร็ว แต่ลืมดูกลยุทธ์ของบริษัท (24%)
 ผู้จัดการต้องการโครงสร้างในกระบวนการ ที่จะสนับสนุนการ
ประสานงานพวกเขา เช่นเดียวกับต้องการโครงสร้างในกระบวนการ
ที่ใช้ในการปรับตัว เข้ากับการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์
ความเชื่อที่ 2: การทาให้สาเร็จหมายถึงการยึดเกาะอยู่กับแผน (ต่อ)
 น้อยกว่าหนึ่งในสามของผู้บริหารเชื่อว่า องค์กรของพวกเขาจัดสรร
เงินไปยังสถานที่ที่เหมาะสมได้อย่างรวดเร็ว อย่างมีประสิทธิผล
 การจัดสรรเรื่องของผู้คนยิ่งแย่ลง มีเพียง 20% ของผู้จัดการกล่าวว่า
องค์กรของพวกเขาทาได้ดี ในการโยกย้ายคนเพื่อสนับสนุนการ
จัดลาดับความสาคัญเชิงกลยุทธ์
 ส่วนที่เหลือกล่าวว่า บริษัทของพวกเขาไม่ค่อยเปลี่ยนคนข้ามหน่วย
(47%) หรือมีการเปลี่ยนแปลงไปในทางที่ส่งผลกระทบต่อหน่วยงาน
อื่น ๆ (33%)
ความเชื่อที่ 3: การสื่อสารหมายถึงมีความเข้าใจ (Communication
equals understanding)
 ผู้บริหารหลายคนเชื่อว่า การสื่อสารกลยุทธ์อย่างไม่ลดละ เป็นกุญแจ
สู่ความสาเร็จ เมื่อสารวจความผูกพันของพนักงานพบว่า 84% ของ
พนักงานทุกคนเห็นด้วยกับคาพูดที่ว่า 'ผมมีความชัดเจนเกี่ยวกับ
ลาดับความสาคัญสูงสุดขององค์กร'
 แต่เมื่อทีมผู้บริหารถูกขอให้อธิบายกลยุทธ์ของบริษัท ด้วยคาพูดของ
ตัวเอง และแสดงรายการห้าลาดับแรกของความสาคัญเชิงกลยุทธ์
น้อยกว่าหนึ่งในสาม สามารถรู้ถึงสองข้อ
 มีเพียง 55% ของผู้บริหารระดับกลางในการสารวจ สามารถระบุหนึ่ง
ในห้าลาดับแรก ของความสาคัญเชิงกลยุทธ์ของบริษัท
ความเชื่อที่ 3: การสื่อสารหมายถึงมีความเข้าใจ (ต่อ)
 ไม่เพียงแต่เป็นวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่เข้าใจกันน้อยมาก ดู
เหมือนว่ากลยุทธ์ไม่มีความเกี่ยวข้องกันและกัน และไม่มีการเชื่อมต่อ
กับกลยุทธ์โดยรวม
 เพียงครึ่งหนึ่งของสมาชิกทีมบริหารสูงสุดกล่าวว่า พวกเขามีความ
ชัดเจน ของการจัดลาดับความสาคัญและความคิดริเริ่มที่ไปด้วยกัน
 มันเป็นเรื่องที่น่ากลัว เมื่อครึ่งหนึ่งของหัวหน้าสายงานต่าง ๆ (C-suit
คือ Chief of …) ไม่สามารถเชื่อมต่อจุด ระหว่างความสาคัญเชิงกลยุทธ์
 น้อยกว่าหนึ่งในสามของผู้บริหารระดับสูง เข้าใจอย่างชัดเจนใน
ความสาคัญของการเชื่อมต่อสิ่งสาคัญขององค์กร และเหลือเพียง16%
สาหรับหัวหน้าพนักงานและผู้นาทีม
ความเชื่อที่ 3: การสื่อสารหมายถึงมีความเข้าใจ (ต่อ)
 เกือบ 90% ของผู้บริหารระดับกลางเชื่อว่า ผู้นาสื่อสารกลยุทธ์
บ่อยเพียงพอ เพราะเหตุใดจึงยังคงมีคนเข้าใจกันน้อยมาก?
 ส่วนหนึ่งของปัญหาคือ ตัวชี้วัดการสื่อสาร มุ่งที่วิธีการนาเข้า
(จานวนอีเมล์ที่ส่ง หรือการประชุมใหญ่) มากกว่าโดยตัวชี้วัดที่
ใช้ประโยชน์ได้จริงคือ ความเข้าใจในสิ่งที่สื่อสาร
 ปัญหาเกิดขึ้นเพิ่มได้อีก เมื่อผู้บริหารเจือจางข้อความหลักของ
พวกเขา ด้วยการพิจารณาหรือพูดถึงเรื่องอื่น ๆ ที่ไม่เกี่ยวข้อง
ความเชื่อที่ 3: การสื่อสารหมายถึงมีความเข้าใจ (ต่อ)
 เมื่อถามถึงอุปสรรคในการเข้าใจกลยุทธ์ ผู้บริหารระดับกลางมี
แนวโน้มมากกว่าสี่เท่าที่จะกล่าวว่า การจัดลาดับความสาคัญของ
องค์กรและความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์มีจานวนมากไป มากกว่าที่
จะพูดถึงเรื่องการขาดความชัดเจนในการสื่อสาร
 ผู้บริหารระดับสูงเพิ่มความสับสน เมื่อมีการเปลี่ยนแปลง
ข้อความของพวกเขาบ่อยเกินไป ทาให้เป็นปัญหาเกือบหนึ่งในสี่
ของผู้บริหารระดับกลาง
ความเชื่อที่ 4: วัฒนธรรมการดาเนินการเป็นตัวผลักดันการทาให้สาเร็จ
(A performance culture drives execution)
 เมื่อบริษัทล้มเหลวในการแปลกลยุทธ์ไปสู่ผลลัพธ์ ผู้บริหารจานวน
มากชี้ไปที่วัฒนธรรมการดาเนินงานที่อ่อนแอเป็นสาเหตุ แต่ข้อมูลที่
พบ บอกอีกอย่างหนึ่งที่แตกต่างกันออกไป
 เมื่อถูกถามเกี่ยวกับปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อผู้ที่ได้รับการว่าจ้าง การยก
ย่อง การเลื่อนตาแหน่ง และการไล่ออก บริษัทส่วนใหญ่ทาผลงานที่ดี
ในเรื่องของการรับรู้และการให้รางวัลผลการดาเนินงาน
 การดูผลงานที่ผ่านมา คือปัจจัยที่ใช้มากที่สุด ในการตัดสินใจการ
เลื่อนตาแหน่ง ที่อ้างโดยสองในสามของผู้บริหารทั้งหมด
ความเชื่อที่ 4: วัฒนธรรมดาเนินการเป็นตัวผลักดันการทาให้สาเร็จ (ต่อ)
 แม้ว่าบริษัทในกลุ่มตัวอย่างมีวัฒนธรรมการปฏิบัติงานที่แข็งแกร่ง แต่
ทาไมพวกเขาก็ยังพบอุปสรรคในการดาเนินกลยุทธ์?
 คาตอบก็คือ วัฒนธรรมที่สนับสนุนการทาให้สาเร็จ จะต้องตระหนัก
และให้รางวัลสิ่งอื่น ๆ ด้วยเช่นกัน เช่น ความคล่องตัว การทางานเป็น
ทีม และความทะเยอทะยาน
 หลายบริษัท ตกหลุมพรางในแง่นี้ พวกเขาให้ค่าน้อยมากเกี่ยวกับ
ความสามารถของผู้จัดการ ที่จะปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ที่
เปลี่ยนแปลง โดยไปให้ความสาคัญกับการตีตัวเลขในอดีตที่ผ่านมา
ความเชื่อที่ 4: วัฒนธรรมดาเนินการเป็นตัวผลักดันการทาให้สาเร็จ (ต่อ)
 ความคล่องตัว (Agility) ต้องมีความเต็มใจที่จะทดลอง ผู้จัดการหลาย
คนหลีกเลี่ยงการทดลอง เพราะพวกเขากลัวผลที่ตามมาของความ
ล้มเหลว ผู้จัดการครึ่งของการสารวจเชื่อว่า อาชีพของพวกเขาจะได้รับ
ผลร้าย ถ้าหากล้มเหลวในการสร้างนวัตกรรม
 วัฒนธรรมองค์กรโดยมากไม่ค่อยสนับสนุนการอภิปรายอย่าง
ตรงไปตรงมา ซึ่งเป็นสิ่งที่จาเป็นสาหรับความคล่องตัว
 น้อยกว่าหนึ่งในสามของผู้บริหารกล่าวว่า พวกเขาสามารถอภิปราย
อย่างเปิดเผยและซื่อสัตย์เกี่ยวกับปัญหาที่ยากที่สุด ในขณะที่หนึ่งใน
สามกล่าวว่า ประเด็นสาคัญถือว่าเป็นเรื่องต้องห้าม
ความเชื่อที่ 4: วัฒนธรรมดาเนินการเป็นตัวผลักดันการทาให้สาเร็จ (ต่อ)
 ปัญหาเร่งด่วนที่สุดที่องค์กรต้องแก้ไข คือการส่งเสริมให้เกิดการ
ประสานงาน (foster the coordination) ซึ่งจาเป็นในการทาให้สาเร็จ
 ผลการดาเนินงานก็มีความสาคัญ แต่ถ้ามันได้มาโดยอาศัยค่าใช้จ่าย
ของการประสานงาน ก็จะเป็นการทาลายการทาให้สาเร็จ
 เมื่อถามผู้ตอบแบบสอบถาม ถึงสิ่งที่จะเกิดขึ้นกับผู้จัดการที่ประสบ
ความสาเร็จในวัตถุประสงค์ของเขา แต่ล้มเหลวในการทางานร่วมกัน
กับเพื่อนร่วมงานในหน่วยงานอื่น ๆ มีเพียง 20% เชื่อว่าพฤติกรรมจะ
ถูกแก้ไขทันที 60% เชื่อว่ามันจะได้รับการแก้ไขอย่างไม่แน่นอนและ
ล่าช้า 20% เชื่อว่ามันจะได้รับการยอมรับ
ความเชื่อที่ 5: การทาให้สาเร็จควรถูกผลักดันจากด้านบน (Execution
should be driven from the top)
 การทาให้สาเร็จจากบนลงล่าง มีข้อบกพร่องคือ ความเสี่ยงในการแก้
ปมปัญหา หลังจากการจากไปของซีอีโอที่แข็งแกร่ง
 การมุ่งเน้นใช้พลังงานจากด้านบน อาจช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการ
ทางานในระยะสั้น แต่ก็ลดกาลังการผลิตขององค์กร ในการ
ดาเนินการในระยะยาว
 การแทรกแซงบ่อย ๆ โดยตรงจากข้างบน ที่ใช้กระตุ้นผู้บริหาร
ระดับกลาง จะขยายความขัดแย้งมากกว่าจะเป็นแก้ไขปัญหา ทาให้
ผู้บริหารระดับกลางสูญเสียช่วงเวลาและความสามารถ ในการทางาน
ที่ออกมา พร้อมกับเพื่อนร่วมงานในหน่วยงานอื่น ๆ
ความเชื่อที่ 5: การทาให้สาเร็จควรถูกผลักดันจากด้านบน (ต่อ)
 ในองค์กรขนาดใหญ่ที่ซับซ้อน การเป็นหรือตายกับขึ้นกลุ่มที่เรียกว่า
'ผู้นาแบบกระจาย‘ (distributed leaders) ซึ่งไม่เพียงรวมถึงผู้บริหาร
ระดับกลางที่ดาเนินธุรกิจที่สาคัญ แต่ยังรวมผู้เชี่ยวชาญด้านเทคนิค
และผู้ที่ครอบครองจุดสาคัญในเครือข่ายอย่างไม่เป็นทางการ ว่าได้ทา
ในสิ่งที่ได้รับมอบหมาย (ส่วนใหญ่ของผู้นาเหล่านี้ พยายามที่จะทาใน
สิ่งที่ถูกต้อง)
 ผู้นาแบบกระจาย ไม่นับรวมผู้บริหารระดับสูง เป็นตัวแทนของ ‘การ
จัดการ' (management) ให้กับพนักงาน คู่ค้า และลูกค้ามากที่สุด การ
ปฏิบัติงานประจาวันของพวกเขา โดยเฉพาะอย่างยิ่งวิธีที่พวกเขา
จัดการกับการตัดสินใจที่ยาก และการอดทนต่อพฤติกรรม เป็นการ
การสนับสนุนหรือทาลายวัฒนธรรมองค์กร
ความเชื่อที่ 5: การทาให้สาเร็จควรถูกผลักดันจากด้านบน (ต่อ)
 แม้ว่าการทาให้สาเร็จจะถูกผลักดันจากระดับกลาง แต่จะต้องได้รับ
คาแนะนาจากด้านบน
 ผู้นาแบบกระจาย พยายามที่จะแปลกลยุทธ์ของบริษัทโดยรวม ลงไป
ในแง่ที่มีความหมายสาหรับทีมของพวกเขาหรือหน่วย เมื่อผู้บริหาร
ระดับสูงล้มเหลว เพื่อให้แน่ใจว่าพวกเขาเหล่านั้นเข้าใจในกลยุทธ์
 ความขัดแย้งย่อมเกิดขึ้นในหน่วยงานต่างๆ ขององค์กร ที่ต้องการ
บรรลุวัตถุประสงค์ของตัวเอง ผู้นาแบบกระจายจะเข้ามาเป็นภาระใน
การทางานแบบข้ามไซโล และหลายคนดูเหมือนจะแบกรับจนตัวโก่ง
ภายใต้ภาระที่หนักอึ้ง
ความเชื่อที่ 5: การทาให้สาเร็จควรถูกผลักดันจากด้านบน (ต่อ)
 ผู้บริหารระดับสูงจะช่วยได้ โดยการเพิ่มโครงสร้างของ
กระบวนการเพื่ออานวยความสะดวกในการประสานงาน ใน
หลายกรณี พวกเขาสามารถทาผลงานที่ดี เป็นต้นแบบในการ
ทางานเป็นทีม
 หนึ่งในสามของผู้นาแบบกระจายเชื่อว่า ผู้นาสายงานต่าง ๆ (C-
suite) มีความมุ่งเน้นไปที่วาระของตัวเอง มากกว่าทาในสิ่งที่ดี
ที่สุดสาหรับบริษัท
หลุมพรางของความสอดคล้องกัน (The Alignment Trap)
 ผู้บริหารหลายคนพยายามที่จะแก้ปัญหาของการทาให้สาเร็จ โดยการ
ลดมิติลงเหลือมิติเดียว คือพวกเขามุ่งเน้นไปที่การสอดคล้องกันที่
กระชับของการขึ้นและลงของห่วงโซ่คาสั่ง การทาเช่นนี้ มักจะทาให้
เสื่อม กลายเป็น micromanagement ซึ่งทาให้การทดลองที่จาเป็น
สาหรับความคล่องตัวเป็นไปได้ยาก และทาลายการประสานงาน
 การยึดเพียงมิติเดียว หมายความว่า ไม่สนใจความจาเป็นในการ
ประสานงาน และความคล่องตัวในตลาดที่มีความผันผวน ผลสุดท้าย
บริษัทจะติดอยู่ในเกลียวขาลงของการสอดคล้องกันมากขึ้น ซึ่งจะ
นาไปสู่ผลลัพธ์ที่เลวร้ายยิ่ง
การให้คานิยามพื้นฐานใหม่ของ การทาให้สาเร็จ คือจุดเริ่มต้น
 การทาให้สาเร็จคือ 'ความสามารถในการคว้าโอกาสที่สอดคล้องกับ
กลยุทธ์ ในขณะที่มีการประสานงานกับส่วนอื่น ๆ ขององค์กรอย่าง
ต่อเนื่อง‘ (ability to seize opportunities aligned with strategy while
coordinating with other parts of the organization on an ongoing
basis)
 กรอบใหม่ของคาว่า การทาให้สาเร็จ จะช่วยให้ผู้จัดการระบุเหตุผลว่า
ทาไมจึงยังมีอาการถ่วง การที่มีความเข้าใจที่ครอบคลุมมากขึ้น ทาให้
พวกเขาสามารถหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาด เช่น กับดักการสอดคล้องกัน
และมุ่งเน้นปัจจัยที่สาคัญที่สุด สาหรับการแปลกลยุทธ์ไปสู่ผลลัพธ์
สรุป
 เป็นเรื่องที่น่ากลัวมาก เมื่อครึ่งหนึ่งของผู้บริหารระดับหัวหน้าสาย
งานต่าง ๆ ไม่สามารถเชื่อมต่อจุด ระหว่างความสาคัญเชิงกลยุทธ์
 ถ้าผู้จัดการเน้นการปรับปรุงการสอดคล้องกันมากเกินไป พวกเขามี
ความเสี่ยงที่ตอบคาถามผิด
 คานิยามใหม่ของการทาให้สาเร็จ คือ ‘ความสามารถในการคว้า
โอกาสที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ ในขณะที่มีการประสานงานกับส่วนอื่น
ๆ ขององค์กร’ จะช่วยให้ผู้จัดการระบุเหตุผลการทาให้สาเร็จที่ถูกถ่วง
และมุ่งเน้นปัจจัยที่สาคัญที่สุด สาหรับการแปลกลยุทธ์ไปสู่ผลลัพธ์
การทำให้สำเร็จที่เป็นเลิศ Executional excellence

More Related Content

Viewers also liked

ตัดสินใจให้ดีกว่าเดิม Make better decisions
ตัดสินใจให้ดีกว่าเดิม Make better decisions ตัดสินใจให้ดีกว่าเดิม Make better decisions
ตัดสินใจให้ดีกว่าเดิม Make better decisions
maruay songtanin
 
การทำธุรกิจครอบครัวให้ยั่งยืน Lessons from great family businesses
การทำธุรกิจครอบครัวให้ยั่งยืน Lessons from great family businesses การทำธุรกิจครอบครัวให้ยั่งยืน Lessons from great family businesses
การทำธุรกิจครอบครัวให้ยั่งยืน Lessons from great family businesses
maruay songtanin
 
กลยุทธ์ กับคำนิยามของผู้บริหาร Strategy definition
กลยุทธ์ กับคำนิยามของผู้บริหาร Strategy definition กลยุทธ์ กับคำนิยามของผู้บริหาร Strategy definition
กลยุทธ์ กับคำนิยามของผู้บริหาร Strategy definition
maruay songtanin
 
ก้าวสู่ความเป็นเลิศ Introduction to performance excellence
ก้าวสู่ความเป็นเลิศ Introduction to performance excellence ก้าวสู่ความเป็นเลิศ Introduction to performance excellence
ก้าวสู่ความเป็นเลิศ Introduction to performance excellence
maruay songtanin
 
แนวทางการเขียนข้อคิดเห็น Comment guidelines 2015
แนวทางการเขียนข้อคิดเห็น Comment guidelines 2015  แนวทางการเขียนข้อคิดเห็น Comment guidelines 2015
แนวทางการเขียนข้อคิดเห็น Comment guidelines 2015
maruay songtanin
 
คณะกรรมการบริหาร Board of directors
คณะกรรมการบริหาร Board of directors คณะกรรมการบริหาร Board of directors
คณะกรรมการบริหาร Board of directors
maruay songtanin
 
การสร้างทีม Team building
การสร้างทีม Team building การสร้างทีม Team building
การสร้างทีม Team building
maruay songtanin
 
การเรียนรู้สู่การเขียน From learning to writing
การเรียนรู้สู่การเขียน From learning to writing การเรียนรู้สู่การเขียน From learning to writing
การเรียนรู้สู่การเขียน From learning to writing
maruay songtanin
 
5 หลักกลยุทธ์ Strategic five
5 หลักกลยุทธ์ Strategic five 5 หลักกลยุทธ์ Strategic five
5 หลักกลยุทธ์ Strategic five
maruay songtanin
 
ข้อสังเกต การจัดการความรู้ Maruay 17th ha forum
ข้อสังเกต การจัดการความรู้ Maruay 17th ha forum  ข้อสังเกต การจัดการความรู้ Maruay 17th ha forum
ข้อสังเกต การจัดการความรู้ Maruay 17th ha forum
maruay songtanin
 
กลยุทธ์ หรือ การทำให้สำเร็จ อะไรสำคัญกว่ากัน Strategy or execution
กลยุทธ์ หรือ การทำให้สำเร็จ อะไรสำคัญกว่ากัน Strategy or execution กลยุทธ์ หรือ การทำให้สำเร็จ อะไรสำคัญกว่ากัน Strategy or execution
กลยุทธ์ หรือ การทำให้สำเร็จ อะไรสำคัญกว่ากัน Strategy or execution
maruay songtanin
 
เมื่อคุณเบื่อเจ้านาย Do you hate your boss
เมื่อคุณเบื่อเจ้านาย Do you hate your boss เมื่อคุณเบื่อเจ้านาย Do you hate your boss
เมื่อคุณเบื่อเจ้านาย Do you hate your boss
maruay songtanin
 
ห่วงโซ่การบันทึกทางธุรกรรม The truth about blockchain
ห่วงโซ่การบันทึกทางธุรกรรม The truth about blockchain ห่วงโซ่การบันทึกทางธุรกรรม The truth about blockchain
ห่วงโซ่การบันทึกทางธุรกรรม The truth about blockchain
maruay songtanin
 
ตัวตน ครอบครัว การงาน และชุมชน Work + home + community + self
ตัวตน ครอบครัว การงาน และชุมชน Work + home + community + self ตัวตน ครอบครัว การงาน และชุมชน Work + home + community + self
ตัวตน ครอบครัว การงาน และชุมชน Work + home + community + self
maruay songtanin
 
แนวทางการเขียนข้อคิดเห็น 2016 comment guidelines
แนวทางการเขียนข้อคิดเห็น 2016 comment guidelines แนวทางการเขียนข้อคิดเห็น 2016 comment guidelines
แนวทางการเขียนข้อคิดเห็น 2016 comment guidelines
maruay songtanin
 
คำอธิบายเกณฑ์รายหัวข้อ 2016 criteria category and item commentary
คำอธิบายเกณฑ์รายหัวข้อ 2016 criteria category and item commentary คำอธิบายเกณฑ์รายหัวข้อ 2016 criteria category and item commentary
คำอธิบายเกณฑ์รายหัวข้อ 2016 criteria category and item commentary
maruay songtanin
 
พัฒนาตนเอง Managing oneself
พัฒนาตนเอง Managing oneself พัฒนาตนเอง Managing oneself
พัฒนาตนเอง Managing oneself
maruay songtanin
 
กับดักการเร่ง The acceleration trap
กับดักการเร่ง The acceleration trap กับดักการเร่ง The acceleration trap
กับดักการเร่ง The acceleration trap
maruay songtanin
 
PM in Digital Age
PM in Digital AgePM in Digital Age
PM in Digital Age
Lean In Consulting
 

Viewers also liked (19)

ตัดสินใจให้ดีกว่าเดิม Make better decisions
ตัดสินใจให้ดีกว่าเดิม Make better decisions ตัดสินใจให้ดีกว่าเดิม Make better decisions
ตัดสินใจให้ดีกว่าเดิม Make better decisions
 
การทำธุรกิจครอบครัวให้ยั่งยืน Lessons from great family businesses
การทำธุรกิจครอบครัวให้ยั่งยืน Lessons from great family businesses การทำธุรกิจครอบครัวให้ยั่งยืน Lessons from great family businesses
การทำธุรกิจครอบครัวให้ยั่งยืน Lessons from great family businesses
 
กลยุทธ์ กับคำนิยามของผู้บริหาร Strategy definition
กลยุทธ์ กับคำนิยามของผู้บริหาร Strategy definition กลยุทธ์ กับคำนิยามของผู้บริหาร Strategy definition
กลยุทธ์ กับคำนิยามของผู้บริหาร Strategy definition
 
ก้าวสู่ความเป็นเลิศ Introduction to performance excellence
ก้าวสู่ความเป็นเลิศ Introduction to performance excellence ก้าวสู่ความเป็นเลิศ Introduction to performance excellence
ก้าวสู่ความเป็นเลิศ Introduction to performance excellence
 
แนวทางการเขียนข้อคิดเห็น Comment guidelines 2015
แนวทางการเขียนข้อคิดเห็น Comment guidelines 2015  แนวทางการเขียนข้อคิดเห็น Comment guidelines 2015
แนวทางการเขียนข้อคิดเห็น Comment guidelines 2015
 
คณะกรรมการบริหาร Board of directors
คณะกรรมการบริหาร Board of directors คณะกรรมการบริหาร Board of directors
คณะกรรมการบริหาร Board of directors
 
การสร้างทีม Team building
การสร้างทีม Team building การสร้างทีม Team building
การสร้างทีม Team building
 
การเรียนรู้สู่การเขียน From learning to writing
การเรียนรู้สู่การเขียน From learning to writing การเรียนรู้สู่การเขียน From learning to writing
การเรียนรู้สู่การเขียน From learning to writing
 
5 หลักกลยุทธ์ Strategic five
5 หลักกลยุทธ์ Strategic five 5 หลักกลยุทธ์ Strategic five
5 หลักกลยุทธ์ Strategic five
 
ข้อสังเกต การจัดการความรู้ Maruay 17th ha forum
ข้อสังเกต การจัดการความรู้ Maruay 17th ha forum  ข้อสังเกต การจัดการความรู้ Maruay 17th ha forum
ข้อสังเกต การจัดการความรู้ Maruay 17th ha forum
 
กลยุทธ์ หรือ การทำให้สำเร็จ อะไรสำคัญกว่ากัน Strategy or execution
กลยุทธ์ หรือ การทำให้สำเร็จ อะไรสำคัญกว่ากัน Strategy or execution กลยุทธ์ หรือ การทำให้สำเร็จ อะไรสำคัญกว่ากัน Strategy or execution
กลยุทธ์ หรือ การทำให้สำเร็จ อะไรสำคัญกว่ากัน Strategy or execution
 
เมื่อคุณเบื่อเจ้านาย Do you hate your boss
เมื่อคุณเบื่อเจ้านาย Do you hate your boss เมื่อคุณเบื่อเจ้านาย Do you hate your boss
เมื่อคุณเบื่อเจ้านาย Do you hate your boss
 
ห่วงโซ่การบันทึกทางธุรกรรม The truth about blockchain
ห่วงโซ่การบันทึกทางธุรกรรม The truth about blockchain ห่วงโซ่การบันทึกทางธุรกรรม The truth about blockchain
ห่วงโซ่การบันทึกทางธุรกรรม The truth about blockchain
 
ตัวตน ครอบครัว การงาน และชุมชน Work + home + community + self
ตัวตน ครอบครัว การงาน และชุมชน Work + home + community + self ตัวตน ครอบครัว การงาน และชุมชน Work + home + community + self
ตัวตน ครอบครัว การงาน และชุมชน Work + home + community + self
 
แนวทางการเขียนข้อคิดเห็น 2016 comment guidelines
แนวทางการเขียนข้อคิดเห็น 2016 comment guidelines แนวทางการเขียนข้อคิดเห็น 2016 comment guidelines
แนวทางการเขียนข้อคิดเห็น 2016 comment guidelines
 
คำอธิบายเกณฑ์รายหัวข้อ 2016 criteria category and item commentary
คำอธิบายเกณฑ์รายหัวข้อ 2016 criteria category and item commentary คำอธิบายเกณฑ์รายหัวข้อ 2016 criteria category and item commentary
คำอธิบายเกณฑ์รายหัวข้อ 2016 criteria category and item commentary
 
พัฒนาตนเอง Managing oneself
พัฒนาตนเอง Managing oneself พัฒนาตนเอง Managing oneself
พัฒนาตนเอง Managing oneself
 
กับดักการเร่ง The acceleration trap
กับดักการเร่ง The acceleration trap กับดักการเร่ง The acceleration trap
กับดักการเร่ง The acceleration trap
 
PM in Digital Age
PM in Digital AgePM in Digital Age
PM in Digital Age
 

Similar to การทำให้สำเร็จที่เป็นเลิศ Executional excellence

ออเจ้าถาม Baldrige ตอบ FAQs of Baldrige Criteria part 3 of 3
ออเจ้าถาม Baldrige ตอบ FAQs of Baldrige Criteria part 3 of 3 ออเจ้าถาม Baldrige ตอบ FAQs of Baldrige Criteria part 3 of 3
ออเจ้าถาม Baldrige ตอบ FAQs of Baldrige Criteria part 3 of 3
maruay songtanin
 
การทำให้สำเร็จ Execution
การทำให้สำเร็จ Execution การทำให้สำเร็จ Execution
การทำให้สำเร็จ Execution
maruay songtanin
 
10 คำถามยอดฮิต (ติดอันดับตอบยาก) The 10 Toughest Aspects (of the Baldrige Cr...
 10 คำถามยอดฮิต (ติดอันดับตอบยาก) The 10 Toughest Aspects (of the Baldrige Cr... 10 คำถามยอดฮิต (ติดอันดับตอบยาก) The 10 Toughest Aspects (of the Baldrige Cr...
10 คำถามยอดฮิต (ติดอันดับตอบยาก) The 10 Toughest Aspects (of the Baldrige Cr...
maruay songtanin
 
SWOT Analysis สำหรับผู้บริหาร และการจัดทำแผนการตลาด
SWOT Analysis สำหรับผู้บริหาร และการจัดทำแผนการตลาดSWOT Analysis สำหรับผู้บริหาร และการจัดทำแผนการตลาด
SWOT Analysis สำหรับผู้บริหาร และการจัดทำแผนการตลาด
ssuser711f08
 
การสร้างบุคลากรสำหรับอนาคต Building a workforce for the future
การสร้างบุคลากรสำหรับอนาคต Building a workforce for the future การสร้างบุคลากรสำหรับอนาคต Building a workforce for the future
การสร้างบุคลากรสำหรับอนาคต Building a workforce for the future
maruay songtanin
 
chapter 1 แนวคิดทั่วไปเกี่ยวกับการบริหารจัดการ .pdf
chapter 1 แนวคิดทั่วไปเกี่ยวกับการบริหารจัดการ .pdfchapter 1 แนวคิดทั่วไปเกี่ยวกับการบริหารจัดการ .pdf
chapter 1 แนวคิดทั่วไปเกี่ยวกับการบริหารจัดการ .pdf
PhatchaRee5
 
Document
DocumentDocument
Document
Koson Niemhom
 
Document
DocumentDocument
Document
Koson Niemhom
 
Document
DocumentDocument
Document
Koson Niemhom
 
การสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ To become a learning organization (The Fifth D...
 การสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ To become a learning organization (The Fifth D... การสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ To become a learning organization (The Fifth D...
การสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ To become a learning organization (The Fifth D...
maruay songtanin
 
ระบบการนำอย่างมีกลยุทธ์ ภาคแรก Strategic leadership system 1
ระบบการนำอย่างมีกลยุทธ์ ภาคแรก Strategic leadership system 1 ระบบการนำอย่างมีกลยุทธ์ ภาคแรก Strategic leadership system 1
ระบบการนำอย่างมีกลยุทธ์ ภาคแรก Strategic leadership system 1
maruay songtanin
 
บทที่3
บทที่3บทที่3
บทที่3praphol
 
การจัดการแบบบูรณาการ The integrated management system
การจัดการแบบบูรณาการ The integrated management systemการจัดการแบบบูรณาการ The integrated management system
การจัดการแบบบูรณาการ The integrated management system
maruay songtanin
 
Post Thailand (Phitsanulok)
Post Thailand (Phitsanulok)Post Thailand (Phitsanulok)
Post Thailand (Phitsanulok)
Ausda Sonngai
 
บริษัท ไปรษณีย์ไทย จำกัด (พิษณุโลก)
บริษัท ไปรษณีย์ไทย จำกัด (พิษณุโลก)บริษัท ไปรษณีย์ไทย จำกัด (พิษณุโลก)
บริษัท ไปรษณีย์ไทย จำกัด (พิษณุโลก)
maluree
 
ทบทวนผลงานด้วยสุนทรียสนทนา Performance dialogue
 ทบทวนผลงานด้วยสุนทรียสนทนา Performance dialogue ทบทวนผลงานด้วยสุนทรียสนทนา Performance dialogue
ทบทวนผลงานด้วยสุนทรียสนทนา Performance dialogue
maruay songtanin
 
ยกเครื่ององค์กรปรับทิศทางธุรกิจใหม่
ยกเครื่ององค์กรปรับทิศทางธุรกิจใหม่ยกเครื่ององค์กรปรับทิศทางธุรกิจใหม่
ยกเครื่ององค์กรปรับทิศทางธุรกิจใหม่
DrDanai Thienphut
 
บริหารราชการไทย 1
บริหารราชการไทย 1บริหารราชการไทย 1
บริหารราชการไทย 1Saiiew
 
การบริหารโดยยึดวัตถุประสงค์ (Mbo)
การบริหารโดยยึดวัตถุประสงค์ (Mbo)การบริหารโดยยึดวัตถุประสงค์ (Mbo)
การบริหารโดยยึดวัตถุประสงค์ (Mbo)Nat Thida
 

Similar to การทำให้สำเร็จที่เป็นเลิศ Executional excellence (20)

ออเจ้าถาม Baldrige ตอบ FAQs of Baldrige Criteria part 3 of 3
ออเจ้าถาม Baldrige ตอบ FAQs of Baldrige Criteria part 3 of 3 ออเจ้าถาม Baldrige ตอบ FAQs of Baldrige Criteria part 3 of 3
ออเจ้าถาม Baldrige ตอบ FAQs of Baldrige Criteria part 3 of 3
 
การทำให้สำเร็จ Execution
การทำให้สำเร็จ Execution การทำให้สำเร็จ Execution
การทำให้สำเร็จ Execution
 
10 คำถามยอดฮิต (ติดอันดับตอบยาก) The 10 Toughest Aspects (of the Baldrige Cr...
 10 คำถามยอดฮิต (ติดอันดับตอบยาก) The 10 Toughest Aspects (of the Baldrige Cr... 10 คำถามยอดฮิต (ติดอันดับตอบยาก) The 10 Toughest Aspects (of the Baldrige Cr...
10 คำถามยอดฮิต (ติดอันดับตอบยาก) The 10 Toughest Aspects (of the Baldrige Cr...
 
SWOT Analysis สำหรับผู้บริหาร และการจัดทำแผนการตลาด
SWOT Analysis สำหรับผู้บริหาร และการจัดทำแผนการตลาดSWOT Analysis สำหรับผู้บริหาร และการจัดทำแผนการตลาด
SWOT Analysis สำหรับผู้บริหาร และการจัดทำแผนการตลาด
 
การสร้างบุคลากรสำหรับอนาคต Building a workforce for the future
การสร้างบุคลากรสำหรับอนาคต Building a workforce for the future การสร้างบุคลากรสำหรับอนาคต Building a workforce for the future
การสร้างบุคลากรสำหรับอนาคต Building a workforce for the future
 
chapter 1 แนวคิดทั่วไปเกี่ยวกับการบริหารจัดการ .pdf
chapter 1 แนวคิดทั่วไปเกี่ยวกับการบริหารจัดการ .pdfchapter 1 แนวคิดทั่วไปเกี่ยวกับการบริหารจัดการ .pdf
chapter 1 แนวคิดทั่วไปเกี่ยวกับการบริหารจัดการ .pdf
 
Document
DocumentDocument
Document
 
Document
DocumentDocument
Document
 
Document
DocumentDocument
Document
 
การสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ To become a learning organization (The Fifth D...
 การสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ To become a learning organization (The Fifth D... การสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ To become a learning organization (The Fifth D...
การสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ To become a learning organization (The Fifth D...
 
ระบบการนำอย่างมีกลยุทธ์ ภาคแรก Strategic leadership system 1
ระบบการนำอย่างมีกลยุทธ์ ภาคแรก Strategic leadership system 1 ระบบการนำอย่างมีกลยุทธ์ ภาคแรก Strategic leadership system 1
ระบบการนำอย่างมีกลยุทธ์ ภาคแรก Strategic leadership system 1
 
บทที่3
บทที่3บทที่3
บทที่3
 
การจัดการแบบบูรณาการ The integrated management system
การจัดการแบบบูรณาการ The integrated management systemการจัดการแบบบูรณาการ The integrated management system
การจัดการแบบบูรณาการ The integrated management system
 
Post Thailand (Phitsanulok)
Post Thailand (Phitsanulok)Post Thailand (Phitsanulok)
Post Thailand (Phitsanulok)
 
บริษัท ไปรษณีย์ไทย จำกัด (พิษณุโลก)
บริษัท ไปรษณีย์ไทย จำกัด (พิษณุโลก)บริษัท ไปรษณีย์ไทย จำกัด (พิษณุโลก)
บริษัท ไปรษณีย์ไทย จำกัด (พิษณุโลก)
 
ครู
ครูครู
ครู
 
ทบทวนผลงานด้วยสุนทรียสนทนา Performance dialogue
 ทบทวนผลงานด้วยสุนทรียสนทนา Performance dialogue ทบทวนผลงานด้วยสุนทรียสนทนา Performance dialogue
ทบทวนผลงานด้วยสุนทรียสนทนา Performance dialogue
 
ยกเครื่ององค์กรปรับทิศทางธุรกิจใหม่
ยกเครื่ององค์กรปรับทิศทางธุรกิจใหม่ยกเครื่ององค์กรปรับทิศทางธุรกิจใหม่
ยกเครื่ององค์กรปรับทิศทางธุรกิจใหม่
 
บริหารราชการไทย 1
บริหารราชการไทย 1บริหารราชการไทย 1
บริหารราชการไทย 1
 
การบริหารโดยยึดวัตถุประสงค์ (Mbo)
การบริหารโดยยึดวัตถุประสงค์ (Mbo)การบริหารโดยยึดวัตถุประสงค์ (Mbo)
การบริหารโดยยึดวัตถุประสงค์ (Mbo)
 

More from maruay songtanin

ผู้นำที่มีความเห็นอกเห็นใจ Compassionate leadership.pdf
ผู้นำที่มีความเห็นอกเห็นใจ Compassionate leadership.pdfผู้นำที่มีความเห็นอกเห็นใจ Compassionate leadership.pdf
ผู้นำที่มีความเห็นอกเห็นใจ Compassionate leadership.pdf
maruay songtanin
 
537 มหาสุตโสมชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ...
537 มหาสุตโสมชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ...537 มหาสุตโสมชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ...
537 มหาสุตโสมชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ...
maruay songtanin
 
536 กุณาลชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx
536 กุณาลชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx536 กุณาลชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx
536 กุณาลชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx
maruay songtanin
 
535 สุธาโภชนชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]...
535 สุธาโภชนชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]...535 สุธาโภชนชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]...
535 สุธาโภชนชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]...
maruay songtanin
 
534 มหาหังสชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
534 มหาหังสชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....534 มหาหังสชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
534 มหาหังสชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
maruay songtanin
 
533 จูฬหังสชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
533 จูฬหังสชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....533 จูฬหังสชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
533 จูฬหังสชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
maruay songtanin
 
532 โสณนันทชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
532 โสณนันทชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....532 โสณนันทชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
532 โสณนันทชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
maruay songtanin
 
531 กุสชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx
531 กุสชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx531 กุสชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx
531 กุสชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx
maruay songtanin
 
530 สังกิจจชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
530 สังกิจจชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....530 สังกิจจชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
530 สังกิจจชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
maruay songtanin
 
529 โสณกชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx
529 โสณกชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx529 โสณกชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx
529 โสณกชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx
maruay songtanin
 
528 มหาโพธิชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
528 มหาโพธิชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....528 มหาโพธิชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
528 มหาโพธิชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
maruay songtanin
 
527 อุมมาทันตีชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬา...
527 อุมมาทันตีชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬา...527 อุมมาทันตีชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬา...
527 อุมมาทันตีชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬา...
maruay songtanin
 
526 นฬินิกาชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
526 นฬินิกาชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....526 นฬินิกาชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
526 นฬินิกาชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
maruay songtanin
 
525 จูฬสุตโสมชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ...
525 จูฬสุตโสมชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ...525 จูฬสุตโสมชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ...
525 จูฬสุตโสมชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ...
maruay songtanin
 
524 สังขปาลชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
524 สังขปาลชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....524 สังขปาลชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
524 สังขปาลชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
maruay songtanin
 
523 อลัมพุสาชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ]...
523 อลัมพุสาชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ]...523 อลัมพุสาชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ]...
523 อลัมพุสาชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ]...
maruay songtanin
 
522 สรภังคชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx
522 สรภังคชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx522 สรภังคชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx
522 สรภังคชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx
maruay songtanin
 
521 เตสกุณชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx
521 เตสกุณชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx521 เตสกุณชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx
521 เตสกุณชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx
maruay songtanin
 
520 คันธตินทุกชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬา...
520 คันธตินทุกชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬา...520 คันธตินทุกชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬา...
520 คันธตินทุกชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬา...
maruay songtanin
 
519 สัมพุลาชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
519 สัมพุลาชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....519 สัมพุลาชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
519 สัมพุลาชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
maruay songtanin
 

More from maruay songtanin (20)

ผู้นำที่มีความเห็นอกเห็นใจ Compassionate leadership.pdf
ผู้นำที่มีความเห็นอกเห็นใจ Compassionate leadership.pdfผู้นำที่มีความเห็นอกเห็นใจ Compassionate leadership.pdf
ผู้นำที่มีความเห็นอกเห็นใจ Compassionate leadership.pdf
 
537 มหาสุตโสมชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ...
537 มหาสุตโสมชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ...537 มหาสุตโสมชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ...
537 มหาสุตโสมชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ...
 
536 กุณาลชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx
536 กุณาลชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx536 กุณาลชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx
536 กุณาลชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx
 
535 สุธาโภชนชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]...
535 สุธาโภชนชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]...535 สุธาโภชนชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]...
535 สุธาโภชนชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]...
 
534 มหาหังสชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
534 มหาหังสชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....534 มหาหังสชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
534 มหาหังสชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
 
533 จูฬหังสชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
533 จูฬหังสชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....533 จูฬหังสชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
533 จูฬหังสชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
 
532 โสณนันทชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
532 โสณนันทชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....532 โสณนันทชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
532 โสณนันทชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
 
531 กุสชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx
531 กุสชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx531 กุสชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx
531 กุสชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx
 
530 สังกิจจชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
530 สังกิจจชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....530 สังกิจจชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
530 สังกิจจชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
 
529 โสณกชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx
529 โสณกชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx529 โสณกชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx
529 โสณกชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx
 
528 มหาโพธิชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
528 มหาโพธิชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....528 มหาโพธิชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
528 มหาโพธิชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
 
527 อุมมาทันตีชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬา...
527 อุมมาทันตีชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬา...527 อุมมาทันตีชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬา...
527 อุมมาทันตีชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬา...
 
526 นฬินิกาชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
526 นฬินิกาชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....526 นฬินิกาชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
526 นฬินิกาชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๘ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๒๐ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
 
525 จูฬสุตโสมชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ...
525 จูฬสุตโสมชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ...525 จูฬสุตโสมชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ...
525 จูฬสุตโสมชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ...
 
524 สังขปาลชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
524 สังขปาลชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....524 สังขปาลชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
524 สังขปาลชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
 
523 อลัมพุสาชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ]...
523 อลัมพุสาชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ]...523 อลัมพุสาชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ]...
523 อลัมพุสาชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ]...
 
522 สรภังคชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx
522 สรภังคชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx522 สรภังคชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx
522 สรภังคชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx
 
521 เตสกุณชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx
521 เตสกุณชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx521 เตสกุณชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx
521 เตสกุณชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ].docx
 
520 คันธตินทุกชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬา...
520 คันธตินทุกชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬา...520 คันธตินทุกชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬา...
520 คันธตินทุกชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬา...
 
519 สัมพุลาชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
519 สัมพุลาชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....519 สัมพุลาชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
519 สัมพุลาชาดก พระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๗ พระสุตตันตปิฎกเล่มที่ ๑๙ [ฉบับมหาจุฬาฯ]....
 

การทำให้สำเร็จที่เป็นเลิศ Executional excellence

  • 1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์ maruays@hotmail.com 16 กุมภาพันธ์ 2558
  • 3. ผู้ประพันธ์ วิธีการแก้ปมในการดาเนินกลยุทธ์ให้สาเร็จ (Why Strategy Execution Unravels – and What to Do About It)  Donald Sull เป็น senior lecturer ที่ MIT Sloan School of Management  Rebecca Homkes เป็น fellow ที่ London Business School’s Centre of Management Development และที่ London School of Economics Centre for Economic Performance  Charles Sull เป็นผู้ร่วมก่อตั้งและหุ้นส่วนที่ Charles Thames Strategy Partners
  • 4. สรุปสาหรับผู้บริหาร สองในสามถึงสามในสี่ขององค์กรขนาดใหญ่ ต้องดิ้นรนกับการทาให้สาเร็จ และก็ไม่น่าแปลกใจ เมื่อการวิจัยแสดงให้เห็นว่า ความเชื่อพื้นฐานหลายประการเกี่ยวกับกลยุทธ์เป็นเรื่องผิด บทความนี้ หักล้าง ห้าความเชื่ออันตรายมากที่สุด คือ 1. การทาให้สาเร็จคือการทาให้สอดคล้องกัน (Execution equals alignment) กระบวนการจัดกิจกรรมให้ สอดคล้องกับกลยุทธ์ โดยทั่วไปจะจัดไปตามลาดับชั้นของการบังคับบัญชา แต่ปัญหาคือ การไม่สามารถ ประสานงานกับผู้คนในหน่วยอื่น ๆ 2. การทาให้สาเร็จหมายถึงการยึดเกาะอยู่กับแผน (Execution means sticking to the plan) การเปลี่ยนแปลง สภาวะตลาด ต้องการความคล่องตัว 3. การสื่อสารหมายถึงมีความเข้าใจ (Communication equals understanding) อีเมล์ และการประชุมเกี่ยวกับ กลยุทธ์ ที่ผู้บริหารทาอย่างไม่หยุดยั้ง ยังไม่เพียงพอ เมื่อพวกเขาเปลี่ยนแปลงและเจือจางข้อความ ทาให้มี เพียงครึ่งหนึ่งของผู้บริหารระดับกลาง สามารถกล่าวถึงห้าลาดับความสาคัญที่สุดในเชิงกลยุทธ์ของบริษัท 4. วัฒนธรรมการดาเนินการเป็นตัวผลักดันการทาให้สาเร็จ (A performance culture drives execution) บริษัทจาเป็นต้องตอบแทนในสิ่งอื่น ๆ ด้วย เช่นความคล่องตัว การทางานเป็นทีม และความทะเยอทะยาน 5. การทาให้สาเร็จควรถูกผลักดันจากด้านบน (Execution should be driven from the top) ความเป็นความ ตายขึ้นกับผู้จัดการในระดับกลาง แต่พวกเขาถูกบีบโดยการสื่อสารที่ไม่ดีมาจากข้างบน คานิยามใหม่ของการทาให้สาเร็จ คือ - ความสามารถในการคว้าโอกาสที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ ในขณะที่มีการประสานงานกับส่วนอื่น ๆ ขององค์กร - จะช่วยให้ผู้จัดการสามารถระบุเหตุผลที่การทาให้ สาเร็จที่ถูกถ่วงไว้ และมุ่งเน้นไปที่ปัจจัยที่สาคัญที่สุด สาหรับการแปลกลยุทธ์ไปสู่ผลลัพธ์
  • 5.
  • 6. เกริ่นนา  ตั้งแต่ ไมเคิล พอร์เตอร์ (Michael Porter) เสนอผลงานใน ทศวรรษ 1980 ทาให้เรามีความชัดเจน และรู้ความหมายของ กลยุทธ์ ที่ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวาง แต่เรารู้น้อยมาก เกี่ยวกับการแปลกลยุทธ์ไปสู่ผลลัพธ์  หนังสือและบทความเกี่ยวกับกลยุทธ์ มีจานวนมากกว่าการทาให้ สาเร็จ อย่างเทียบกันไม่ได้  และการเขียนเกี่ยวกับการทาให้สาเร็จ มีแนวโน้มที่จะมุ่งเน้นไปที่ ยุทธวิธี หรือจากกรณีศึกษาเพียงกรณีเดียว  ดังนั้น เราควรรู้อะไรบ้างเกี่ยวกับการดาเนินกลยุทธ์ให้สาเร็จ?
  • 7. การสารวจล่าสุด  จากการสารวจซีอีโอกว่า 400 คนทั่วโลก พบว่า การทาให้สาเร็จ เป็นหนึ่งในความท้าทายของผู้นาองค์กรในเอเชีย ยุโรป และ สหรัฐอเมริกา รวมถึงความท้าทายอื่นๆ ที่มีอีก 80 ประเด็น เช่น นวัตกรรม ความไม่แน่นอนทางการเมือง และการเจริญเติบโต เป็นผู้นาของวงการ ฯลฯ  จากการศึกษาพบว่า สองในสามถึงสามในสี่ขององค์กรขนาด ใหญ่ มีอุปสรรคในการนากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ
  • 8.
  • 9. ห้าความเชื่อที่อันตรายมากที่สุด (Five of the most pernicious myths)  ความเชื่อที่ 1:การทาให้สาเร็จคือการสอดคล้องกัน (Execution equals alignment)  ความเชื่อที่ 2: การทาให้สาเร็จหมายถึงการยึดเกาะอยู่กับแผน (Execution means sticking to the plan)  ความเชื่อที่ 3: การสื่อสารหมายถึงมีความเข้าใจ (Communication equals understanding)  ความเชื่อที่ 4: วัฒนธรรมการดาเนินการเป็นตัวผลักดันการทาให้ สาเร็จ (A performance culture drives execution)  ความเชื่อที่ 5: การทาให้สาเร็จควรถูกผลักดันจากด้านบน (Execution should be driven from the top)
  • 10. ความเชื่อที่ 1: การทาให้สาเร็จคือการสอดคล้องกัน (Execution equals alignment)  ผู้จัดการมักจะอธิบายขั้นตอนของการแปลกลยุทธ์เป็นวัตถุประสงค์ แล้ว ถ่ายทอดวัตถุประสงค์เหล่านั้นไปตามลาดับชั้น มีการวัดความคืบหน้าและผล การดาเนินงาน  เมื่อถามว่าพวกเขาจะปรับปรุงการทาให้สาเร็จอย่างไร พวกเขาอ้างเครื่องมือ เช่น การจัดการโดยวัตถุประสงค์ (management by objectives) และดัชนีชี้วัด ความสมดุล (balanced scorecards) ที่ถูกออกแบบมาเพื่อเพิ่มการสอดคล้อง กันระหว่างกิจกรรมและกลยุทธ์ ตามการขึ้นและลงของห่วงโซ่คาสั่ง  ในใจของผู้จัดการ การทาให้สาเร็จและความสอดคล้องกัน มีความหมาย เดียวกัน ดังนั้นความล้มเหลวในการทาให้สาเร็จ หมายถึงการล่มสลายใน กระบวนการ ที่จะเชื่อมโยงกลยุทธ์ที่จะดาเนินการในทุกระดับขององค์กร
  • 11. ความเชื่อที่ 1:การทาให้สาเร็จคือการสอดคล้องกัน (ต่อ)  หากบริษัทส่วนใหญ่ทาทุกอย่างถูกต้องในแง่ของการสอดคล้องกัน ทาไมพวกเขาจึงยังคงมีปัญหาเรื่องการดาเนินการเชิงกลยุทธ์?  เมื่อถามว่า พวกเขาสามารถวางใจคนอื่น ๆ ที่จะส่งมอบงานได้ตาม สัญญา มี 84% ของผู้จัดการกล่าวว่า พวกเขาสามารถพึ่งพาเจ้านาย และผู้อยู่ในบังคับบัญชาโดยตรงของพวกเขา แต่ทาไม การทาให้ สาเร็จยังคงล้มเหลว?  เมื่อถูกถามเกี่ยวกับภาระผูกพันข้ามหน้าที่และหน่วยธุรกิจ มีเพียง 9% กล่าวว่า พวกเขาสามารถพึ่งพาเพื่อนร่วมงานในหน้าที่และ หน่วยงานอื่น ๆ ได้ มีเพียงแค่ครึ่งหนึ่งกล่าวว่า พวกเขาสามารถ พึ่งพาผู้อื่นได้เป็นบางเวลา
  • 12. ความเชื่อที่ 1: การทาให้สาเร็จคือการสอดคล้องกัน (ต่อ)  เมื่อถามถึงความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ที่สุด ในการดาเนินกลยุทธ์ของ บริษัท มี 30% อ้างถึงความล้มเหลวในการประสานงานข้าม หน่วย รองมาจากการทาให้สอดคล้องกัน (40%)  ผู้จัดการยังกล่าวว่า มีแนวโน้มสามเท่าที่จะพลาดประสิทธิภาพ การทางาน เนื่องจากขาดการสนับสนุนจากหน่วยงานอื่น ๆ  มากกว่า 80% ของบริษัทที่ศึกษา มีอย่างน้อยหนึ่งระบบอย่าง เป็นทางการ สาหรับการจัดการข้ามหน่วยงาน มีคณะกรรมการ ข้ามสายงาน และสานักงานส่วนกลางในการจัดการโครงการ
  • 13. ความเชื่อที่ 2: การทาให้สาเร็จหมายถึงการยึดเกาะอยู่กับแผน (Execution means sticking to the plan)  เมื่อทาการวางแผนกลยุทธ์ ผู้บริหารจานวนมากสร้างแผนที่เดินทาง (road maps) เป็นรายละเอียดระบุสิ่งที่ควรจะทา โดยใคร เมื่อใด และ ทรัพยากรที่ต้องการใช้  หลังจากที่ลงทุนจานวนมหาศาลด้านเวลาและพลังงาน ในการกาหนด แผนและงบประมาณที่เกี่ยวข้อง ผู้บริหารถือว่า การเบี่ยงเบนจาก แผนเป็นการขาดวินัย และบั่นทอนการทาให้สาเร็จ  เมื่อผู้จัดการมีวิธีการที่สร้างสรรค์ ในการแก้ปัญหาที่คาดไม่ถึง หรือ ใช้โอกาสที่ไม่คาดคิดไว้ จะถูกมองว่าเป็นบ่อนทาลายระบบ ทั้ง ๆ ที่ พวกเขาแสดงให้เห็นถึงวิธีการทาให้สาเร็จที่ดีที่สุด
  • 14. ความเชื่อที่ 2: การทาให้สาเร็จหมายถึงการยึดเกาะอยู่กับแผน (ต่อ)  เมื่อให้ระบุความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ที่สุด ที่บริษัทของพวกเขาจะต้อง เผชิญ ในการดาเนินกลยุทธ์ในช่วงไม่กี่ปี ข้างหน้า เกือบหนึ่งในสาม ของผู้จัดการ อ้างถึงความยากลาบากในการปรับตัว (adapting to changing) เข้ากับการเปลี่ยนแปลงของสภาพตลาด  องค์กรส่วนใหญ่ตอบสนองช้า ทาให้พวกเขาไม่สามารถคว้าโอกาสที่ หายวับไปหรือใช้ในการบรรเทาภัยคุกคาม (29%) หรือมีการ ตอบสนองได้อย่างรวดเร็ว แต่ลืมดูกลยุทธ์ของบริษัท (24%)  ผู้จัดการต้องการโครงสร้างในกระบวนการ ที่จะสนับสนุนการ ประสานงานพวกเขา เช่นเดียวกับต้องการโครงสร้างในกระบวนการ ที่ใช้ในการปรับตัว เข้ากับการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์
  • 15. ความเชื่อที่ 2: การทาให้สาเร็จหมายถึงการยึดเกาะอยู่กับแผน (ต่อ)  น้อยกว่าหนึ่งในสามของผู้บริหารเชื่อว่า องค์กรของพวกเขาจัดสรร เงินไปยังสถานที่ที่เหมาะสมได้อย่างรวดเร็ว อย่างมีประสิทธิผล  การจัดสรรเรื่องของผู้คนยิ่งแย่ลง มีเพียง 20% ของผู้จัดการกล่าวว่า องค์กรของพวกเขาทาได้ดี ในการโยกย้ายคนเพื่อสนับสนุนการ จัดลาดับความสาคัญเชิงกลยุทธ์  ส่วนที่เหลือกล่าวว่า บริษัทของพวกเขาไม่ค่อยเปลี่ยนคนข้ามหน่วย (47%) หรือมีการเปลี่ยนแปลงไปในทางที่ส่งผลกระทบต่อหน่วยงาน อื่น ๆ (33%)
  • 16. ความเชื่อที่ 3: การสื่อสารหมายถึงมีความเข้าใจ (Communication equals understanding)  ผู้บริหารหลายคนเชื่อว่า การสื่อสารกลยุทธ์อย่างไม่ลดละ เป็นกุญแจ สู่ความสาเร็จ เมื่อสารวจความผูกพันของพนักงานพบว่า 84% ของ พนักงานทุกคนเห็นด้วยกับคาพูดที่ว่า 'ผมมีความชัดเจนเกี่ยวกับ ลาดับความสาคัญสูงสุดขององค์กร'  แต่เมื่อทีมผู้บริหารถูกขอให้อธิบายกลยุทธ์ของบริษัท ด้วยคาพูดของ ตัวเอง และแสดงรายการห้าลาดับแรกของความสาคัญเชิงกลยุทธ์ น้อยกว่าหนึ่งในสาม สามารถรู้ถึงสองข้อ  มีเพียง 55% ของผู้บริหารระดับกลางในการสารวจ สามารถระบุหนึ่ง ในห้าลาดับแรก ของความสาคัญเชิงกลยุทธ์ของบริษัท
  • 17. ความเชื่อที่ 3: การสื่อสารหมายถึงมีความเข้าใจ (ต่อ)  ไม่เพียงแต่เป็นวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่เข้าใจกันน้อยมาก ดู เหมือนว่ากลยุทธ์ไม่มีความเกี่ยวข้องกันและกัน และไม่มีการเชื่อมต่อ กับกลยุทธ์โดยรวม  เพียงครึ่งหนึ่งของสมาชิกทีมบริหารสูงสุดกล่าวว่า พวกเขามีความ ชัดเจน ของการจัดลาดับความสาคัญและความคิดริเริ่มที่ไปด้วยกัน  มันเป็นเรื่องที่น่ากลัว เมื่อครึ่งหนึ่งของหัวหน้าสายงานต่าง ๆ (C-suit คือ Chief of …) ไม่สามารถเชื่อมต่อจุด ระหว่างความสาคัญเชิงกลยุทธ์  น้อยกว่าหนึ่งในสามของผู้บริหารระดับสูง เข้าใจอย่างชัดเจนใน ความสาคัญของการเชื่อมต่อสิ่งสาคัญขององค์กร และเหลือเพียง16% สาหรับหัวหน้าพนักงานและผู้นาทีม
  • 18. ความเชื่อที่ 3: การสื่อสารหมายถึงมีความเข้าใจ (ต่อ)  เกือบ 90% ของผู้บริหารระดับกลางเชื่อว่า ผู้นาสื่อสารกลยุทธ์ บ่อยเพียงพอ เพราะเหตุใดจึงยังคงมีคนเข้าใจกันน้อยมาก?  ส่วนหนึ่งของปัญหาคือ ตัวชี้วัดการสื่อสาร มุ่งที่วิธีการนาเข้า (จานวนอีเมล์ที่ส่ง หรือการประชุมใหญ่) มากกว่าโดยตัวชี้วัดที่ ใช้ประโยชน์ได้จริงคือ ความเข้าใจในสิ่งที่สื่อสาร  ปัญหาเกิดขึ้นเพิ่มได้อีก เมื่อผู้บริหารเจือจางข้อความหลักของ พวกเขา ด้วยการพิจารณาหรือพูดถึงเรื่องอื่น ๆ ที่ไม่เกี่ยวข้อง
  • 19. ความเชื่อที่ 3: การสื่อสารหมายถึงมีความเข้าใจ (ต่อ)  เมื่อถามถึงอุปสรรคในการเข้าใจกลยุทธ์ ผู้บริหารระดับกลางมี แนวโน้มมากกว่าสี่เท่าที่จะกล่าวว่า การจัดลาดับความสาคัญของ องค์กรและความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์มีจานวนมากไป มากกว่าที่ จะพูดถึงเรื่องการขาดความชัดเจนในการสื่อสาร  ผู้บริหารระดับสูงเพิ่มความสับสน เมื่อมีการเปลี่ยนแปลง ข้อความของพวกเขาบ่อยเกินไป ทาให้เป็นปัญหาเกือบหนึ่งในสี่ ของผู้บริหารระดับกลาง
  • 20. ความเชื่อที่ 4: วัฒนธรรมการดาเนินการเป็นตัวผลักดันการทาให้สาเร็จ (A performance culture drives execution)  เมื่อบริษัทล้มเหลวในการแปลกลยุทธ์ไปสู่ผลลัพธ์ ผู้บริหารจานวน มากชี้ไปที่วัฒนธรรมการดาเนินงานที่อ่อนแอเป็นสาเหตุ แต่ข้อมูลที่ พบ บอกอีกอย่างหนึ่งที่แตกต่างกันออกไป  เมื่อถูกถามเกี่ยวกับปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อผู้ที่ได้รับการว่าจ้าง การยก ย่อง การเลื่อนตาแหน่ง และการไล่ออก บริษัทส่วนใหญ่ทาผลงานที่ดี ในเรื่องของการรับรู้และการให้รางวัลผลการดาเนินงาน  การดูผลงานที่ผ่านมา คือปัจจัยที่ใช้มากที่สุด ในการตัดสินใจการ เลื่อนตาแหน่ง ที่อ้างโดยสองในสามของผู้บริหารทั้งหมด
  • 21. ความเชื่อที่ 4: วัฒนธรรมดาเนินการเป็นตัวผลักดันการทาให้สาเร็จ (ต่อ)  แม้ว่าบริษัทในกลุ่มตัวอย่างมีวัฒนธรรมการปฏิบัติงานที่แข็งแกร่ง แต่ ทาไมพวกเขาก็ยังพบอุปสรรคในการดาเนินกลยุทธ์?  คาตอบก็คือ วัฒนธรรมที่สนับสนุนการทาให้สาเร็จ จะต้องตระหนัก และให้รางวัลสิ่งอื่น ๆ ด้วยเช่นกัน เช่น ความคล่องตัว การทางานเป็น ทีม และความทะเยอทะยาน  หลายบริษัท ตกหลุมพรางในแง่นี้ พวกเขาให้ค่าน้อยมากเกี่ยวกับ ความสามารถของผู้จัดการ ที่จะปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ที่ เปลี่ยนแปลง โดยไปให้ความสาคัญกับการตีตัวเลขในอดีตที่ผ่านมา
  • 22. ความเชื่อที่ 4: วัฒนธรรมดาเนินการเป็นตัวผลักดันการทาให้สาเร็จ (ต่อ)  ความคล่องตัว (Agility) ต้องมีความเต็มใจที่จะทดลอง ผู้จัดการหลาย คนหลีกเลี่ยงการทดลอง เพราะพวกเขากลัวผลที่ตามมาของความ ล้มเหลว ผู้จัดการครึ่งของการสารวจเชื่อว่า อาชีพของพวกเขาจะได้รับ ผลร้าย ถ้าหากล้มเหลวในการสร้างนวัตกรรม  วัฒนธรรมองค์กรโดยมากไม่ค่อยสนับสนุนการอภิปรายอย่าง ตรงไปตรงมา ซึ่งเป็นสิ่งที่จาเป็นสาหรับความคล่องตัว  น้อยกว่าหนึ่งในสามของผู้บริหารกล่าวว่า พวกเขาสามารถอภิปราย อย่างเปิดเผยและซื่อสัตย์เกี่ยวกับปัญหาที่ยากที่สุด ในขณะที่หนึ่งใน สามกล่าวว่า ประเด็นสาคัญถือว่าเป็นเรื่องต้องห้าม
  • 23. ความเชื่อที่ 4: วัฒนธรรมดาเนินการเป็นตัวผลักดันการทาให้สาเร็จ (ต่อ)  ปัญหาเร่งด่วนที่สุดที่องค์กรต้องแก้ไข คือการส่งเสริมให้เกิดการ ประสานงาน (foster the coordination) ซึ่งจาเป็นในการทาให้สาเร็จ  ผลการดาเนินงานก็มีความสาคัญ แต่ถ้ามันได้มาโดยอาศัยค่าใช้จ่าย ของการประสานงาน ก็จะเป็นการทาลายการทาให้สาเร็จ  เมื่อถามผู้ตอบแบบสอบถาม ถึงสิ่งที่จะเกิดขึ้นกับผู้จัดการที่ประสบ ความสาเร็จในวัตถุประสงค์ของเขา แต่ล้มเหลวในการทางานร่วมกัน กับเพื่อนร่วมงานในหน่วยงานอื่น ๆ มีเพียง 20% เชื่อว่าพฤติกรรมจะ ถูกแก้ไขทันที 60% เชื่อว่ามันจะได้รับการแก้ไขอย่างไม่แน่นอนและ ล่าช้า 20% เชื่อว่ามันจะได้รับการยอมรับ
  • 24. ความเชื่อที่ 5: การทาให้สาเร็จควรถูกผลักดันจากด้านบน (Execution should be driven from the top)  การทาให้สาเร็จจากบนลงล่าง มีข้อบกพร่องคือ ความเสี่ยงในการแก้ ปมปัญหา หลังจากการจากไปของซีอีโอที่แข็งแกร่ง  การมุ่งเน้นใช้พลังงานจากด้านบน อาจช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการ ทางานในระยะสั้น แต่ก็ลดกาลังการผลิตขององค์กร ในการ ดาเนินการในระยะยาว  การแทรกแซงบ่อย ๆ โดยตรงจากข้างบน ที่ใช้กระตุ้นผู้บริหาร ระดับกลาง จะขยายความขัดแย้งมากกว่าจะเป็นแก้ไขปัญหา ทาให้ ผู้บริหารระดับกลางสูญเสียช่วงเวลาและความสามารถ ในการทางาน ที่ออกมา พร้อมกับเพื่อนร่วมงานในหน่วยงานอื่น ๆ
  • 25. ความเชื่อที่ 5: การทาให้สาเร็จควรถูกผลักดันจากด้านบน (ต่อ)  ในองค์กรขนาดใหญ่ที่ซับซ้อน การเป็นหรือตายกับขึ้นกลุ่มที่เรียกว่า 'ผู้นาแบบกระจาย‘ (distributed leaders) ซึ่งไม่เพียงรวมถึงผู้บริหาร ระดับกลางที่ดาเนินธุรกิจที่สาคัญ แต่ยังรวมผู้เชี่ยวชาญด้านเทคนิค และผู้ที่ครอบครองจุดสาคัญในเครือข่ายอย่างไม่เป็นทางการ ว่าได้ทา ในสิ่งที่ได้รับมอบหมาย (ส่วนใหญ่ของผู้นาเหล่านี้ พยายามที่จะทาใน สิ่งที่ถูกต้อง)  ผู้นาแบบกระจาย ไม่นับรวมผู้บริหารระดับสูง เป็นตัวแทนของ ‘การ จัดการ' (management) ให้กับพนักงาน คู่ค้า และลูกค้ามากที่สุด การ ปฏิบัติงานประจาวันของพวกเขา โดยเฉพาะอย่างยิ่งวิธีที่พวกเขา จัดการกับการตัดสินใจที่ยาก และการอดทนต่อพฤติกรรม เป็นการ การสนับสนุนหรือทาลายวัฒนธรรมองค์กร
  • 26. ความเชื่อที่ 5: การทาให้สาเร็จควรถูกผลักดันจากด้านบน (ต่อ)  แม้ว่าการทาให้สาเร็จจะถูกผลักดันจากระดับกลาง แต่จะต้องได้รับ คาแนะนาจากด้านบน  ผู้นาแบบกระจาย พยายามที่จะแปลกลยุทธ์ของบริษัทโดยรวม ลงไป ในแง่ที่มีความหมายสาหรับทีมของพวกเขาหรือหน่วย เมื่อผู้บริหาร ระดับสูงล้มเหลว เพื่อให้แน่ใจว่าพวกเขาเหล่านั้นเข้าใจในกลยุทธ์  ความขัดแย้งย่อมเกิดขึ้นในหน่วยงานต่างๆ ขององค์กร ที่ต้องการ บรรลุวัตถุประสงค์ของตัวเอง ผู้นาแบบกระจายจะเข้ามาเป็นภาระใน การทางานแบบข้ามไซโล และหลายคนดูเหมือนจะแบกรับจนตัวโก่ง ภายใต้ภาระที่หนักอึ้ง
  • 27. ความเชื่อที่ 5: การทาให้สาเร็จควรถูกผลักดันจากด้านบน (ต่อ)  ผู้บริหารระดับสูงจะช่วยได้ โดยการเพิ่มโครงสร้างของ กระบวนการเพื่ออานวยความสะดวกในการประสานงาน ใน หลายกรณี พวกเขาสามารถทาผลงานที่ดี เป็นต้นแบบในการ ทางานเป็นทีม  หนึ่งในสามของผู้นาแบบกระจายเชื่อว่า ผู้นาสายงานต่าง ๆ (C- suite) มีความมุ่งเน้นไปที่วาระของตัวเอง มากกว่าทาในสิ่งที่ดี ที่สุดสาหรับบริษัท
  • 28. หลุมพรางของความสอดคล้องกัน (The Alignment Trap)  ผู้บริหารหลายคนพยายามที่จะแก้ปัญหาของการทาให้สาเร็จ โดยการ ลดมิติลงเหลือมิติเดียว คือพวกเขามุ่งเน้นไปที่การสอดคล้องกันที่ กระชับของการขึ้นและลงของห่วงโซ่คาสั่ง การทาเช่นนี้ มักจะทาให้ เสื่อม กลายเป็น micromanagement ซึ่งทาให้การทดลองที่จาเป็น สาหรับความคล่องตัวเป็นไปได้ยาก และทาลายการประสานงาน  การยึดเพียงมิติเดียว หมายความว่า ไม่สนใจความจาเป็นในการ ประสานงาน และความคล่องตัวในตลาดที่มีความผันผวน ผลสุดท้าย บริษัทจะติดอยู่ในเกลียวขาลงของการสอดคล้องกันมากขึ้น ซึ่งจะ นาไปสู่ผลลัพธ์ที่เลวร้ายยิ่ง
  • 29. การให้คานิยามพื้นฐานใหม่ของ การทาให้สาเร็จ คือจุดเริ่มต้น  การทาให้สาเร็จคือ 'ความสามารถในการคว้าโอกาสที่สอดคล้องกับ กลยุทธ์ ในขณะที่มีการประสานงานกับส่วนอื่น ๆ ขององค์กรอย่าง ต่อเนื่อง‘ (ability to seize opportunities aligned with strategy while coordinating with other parts of the organization on an ongoing basis)  กรอบใหม่ของคาว่า การทาให้สาเร็จ จะช่วยให้ผู้จัดการระบุเหตุผลว่า ทาไมจึงยังมีอาการถ่วง การที่มีความเข้าใจที่ครอบคลุมมากขึ้น ทาให้ พวกเขาสามารถหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาด เช่น กับดักการสอดคล้องกัน และมุ่งเน้นปัจจัยที่สาคัญที่สุด สาหรับการแปลกลยุทธ์ไปสู่ผลลัพธ์
  • 30. สรุป  เป็นเรื่องที่น่ากลัวมาก เมื่อครึ่งหนึ่งของผู้บริหารระดับหัวหน้าสาย งานต่าง ๆ ไม่สามารถเชื่อมต่อจุด ระหว่างความสาคัญเชิงกลยุทธ์  ถ้าผู้จัดการเน้นการปรับปรุงการสอดคล้องกันมากเกินไป พวกเขามี ความเสี่ยงที่ตอบคาถามผิด  คานิยามใหม่ของการทาให้สาเร็จ คือ ‘ความสามารถในการคว้า โอกาสที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ ในขณะที่มีการประสานงานกับส่วนอื่น ๆ ขององค์กร’ จะช่วยให้ผู้จัดการระบุเหตุผลการทาให้สาเร็จที่ถูกถ่วง และมุ่งเน้นปัจจัยที่สาคัญที่สุด สาหรับการแปลกลยุทธ์ไปสู่ผลลัพธ์