การทำให้สำเร็จที่เป็นเลิศ สองในสามถึงสามในสี่ขององค์กรขนาดใหญ่ ต้องดิ้นรนกับการทำให้สำเร็จ และก็ไม่น่าแปลกใจเมื่อการวิจัยแสดงให้เห็นว่า ความเชื่อพื้นฐานหลายประการเกี่ยวกับกลยุทธ์เป็นเรื่องผิด บทความนี้หักล้างห้าความเชื่ออันตรายมากที่สุด คือ 1. การทำให้สำเร็จคือการทำให้สอดคล้องกัน (Execution equals alignment) กระบวนการจัดกิจกรรมให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ โดยทั่วไปจะจัดไปตามลำดับชั้นของการบังคับบัญชา แต่ปัญหาคือ การไม่สามารถประสานงานกับผู้คนในหน่วยอื่น ๆ 2. การทำให้สำเร็จหมายถึงการยึดเกาะอยู่กับแผน (Execution means sticking to the plan) การเปลี่ยนแปลงสภาวะตลาด ต้องการความคล่องตัว 3. การสื่อสารหมายถึงมีความเข้าใจ (Communication equals understanding) อีเมล์ และการประชุมเกี่ยวกับกลยุทธ์ ที่ผู้บริหารทำอย่างไม่หยุดยั้ง ยังไม่เพียงพอ เมื่อพวกเขาเปลี่ยนแปลงและเจือจางข้อความ ทำให้มีเพียงครึ่งหนึ่งของผู้บริหารระดับกลาง สามารถกล่าวถึงห้าลำดับความสำคัญที่สุดในเชิงกลยุทธ์ของบริษัท 4. วัฒนธรรมการดำเนินการเป็นตัวผลักดันการทำให้สำเร็จ (A performance culture drives execution) บริษัทจำเป็นต้องตอบแทนในสิ่งอื่น ๆ ด้วย เช่นความคล่องตัว การทำงานเป็นทีม และความทะเยอทะยาน 5. การทำให้สำเร็จควรถูกผลักดันจากด้านบน (Execution should be driven from the top) ความเป็นความตายขึ้นกับผู้จัดการในระดับกลาง แต่พวกเขาถูกบีบโดยการสื่อสารที่ไม่ดีมาจากข้างบน คำนิยามใหม่ของการทำให้สำเร็จ คือ - ความสามารถในการคว้าโอกาสที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ ในขณะที่มีการประสานงานกับส่วนอื่น ๆ ขององค์กร - จะช่วยให้ผู้จัดการสามารถระบุเหตุผลที่การทำให้สำเร็จที่ถูกถ่วงไว้ และมุ่งเน้นไปที่ปัจจัยที่สำคัญที่สุด สำหรับการแปลกลยุทธ์ไปสู่ผลลัพธ์ Why Strategy Execution Unravels – and What to Do About It by Donald Sull, Rebecca Homkes and Charles Sull From HBR, March 2015

1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์ maruays@hotmail.com
16 กุมภาพันธ์ 2558

2. From HBR, March 2015

3. ผู้ประพันธ์ วิธีการแก้ปมในการดาเนินกลยุทธ์ให้สาเร็จ (Why
Strategy Execution Unravels – and What to Do About It)
 Donald Sull เป็น senior lecturer ที่ MIT Sloan School of
Management
 Rebecca Homkes เป็น fellow ที่ London Business School’s Centre
of Management Development และที่ London School of Economics
Centre for Economic Performance
 Charles Sull เป็นผู้ร่วมก่อตั้งและหุ้นส่วนที่ Charles Thames
Strategy Partners

4. สรุปสาหรับผู้บริหาร
สองในสามถึงสามในสี่ขององค์กรขนาดใหญ่ ต้องดิ้นรนกับการทาให้สาเร็จ และก็ไม่น่าแปลกใจ
เมื่อการวิจัยแสดงให้เห็นว่า ความเชื่อพื้นฐานหลายประการเกี่ยวกับกลยุทธ์เป็นเรื่องผิด บทความนี้ หักล้าง
ห้าความเชื่ออันตรายมากที่สุด คือ
1. การทาให้สาเร็จคือการทาให้สอดคล้องกัน (Execution equals alignment) กระบวนการจัดกิจกรรมให้
สอดคล้องกับกลยุทธ์ โดยทั่วไปจะจัดไปตามลาดับชั้นของการบังคับบัญชา แต่ปัญหาคือ การไม่สามารถ
ประสานงานกับผู้คนในหน่วยอื่น ๆ
2. การทาให้สาเร็จหมายถึงการยึดเกาะอยู่กับแผน (Execution means sticking to the plan) การเปลี่ยนแปลง
สภาวะตลาด ต้องการความคล่องตัว
3. การสื่อสารหมายถึงมีความเข้าใจ (Communication equals understanding) อีเมล์ และการประชุมเกี่ยวกับ
กลยุทธ์ ที่ผู้บริหารทาอย่างไม่หยุดยั้ง ยังไม่เพียงพอ เมื่อพวกเขาเปลี่ยนแปลงและเจือจางข้อความ ทาให้มี
เพียงครึ่งหนึ่งของผู้บริหารระดับกลาง สามารถกล่าวถึงห้าลาดับความสาคัญที่สุดในเชิงกลยุทธ์ของบริษัท
4. วัฒนธรรมการดาเนินการเป็นตัวผลักดันการทาให้สาเร็จ (A performance culture drives execution)
บริษัทจาเป็นต้องตอบแทนในสิ่งอื่น ๆ ด้วย เช่นความคล่องตัว การทางานเป็นทีม และความทะเยอทะยาน
5. การทาให้สาเร็จควรถูกผลักดันจากด้านบน (Execution should be driven from the top) ความเป็นความ
ตายขึ้นกับผู้จัดการในระดับกลาง แต่พวกเขาถูกบีบโดยการสื่อสารที่ไม่ดีมาจากข้างบน
คานิยามใหม่ของการทาให้สาเร็จ คือ - ความสามารถในการคว้าโอกาสที่สอดคล้องกับกลยุทธ์
ในขณะที่มีการประสานงานกับส่วนอื่น ๆ ขององค์กร - จะช่วยให้ผู้จัดการสามารถระบุเหตุผลที่การทาให้
สาเร็จที่ถูกถ่วงไว้ และมุ่งเน้นไปที่ปัจจัยที่สาคัญที่สุด สาหรับการแปลกลยุทธ์ไปสู่ผลลัพธ์

6. เกริ่นนา
 ตั้งแต่ ไมเคิล พอร์เตอร์ (Michael Porter) เสนอผลงานใน
ทศวรรษ 1980 ทาให้เรามีความชัดเจน และรู้ความหมายของ
กลยุทธ์ ที่ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวาง แต่เรารู้น้อยมาก
เกี่ยวกับการแปลกลยุทธ์ไปสู่ผลลัพธ์
 หนังสือและบทความเกี่ยวกับกลยุทธ์ มีจานวนมากกว่าการทาให้
สาเร็จ อย่างเทียบกันไม่ได้
 และการเขียนเกี่ยวกับการทาให้สาเร็จ มีแนวโน้มที่จะมุ่งเน้นไปที่
ยุทธวิธี หรือจากกรณีศึกษาเพียงกรณีเดียว
 ดังนั้น เราควรรู้อะไรบ้างเกี่ยวกับการดาเนินกลยุทธ์ให้สาเร็จ?

7. การสารวจล่าสุด
 จากการสารวจซีอีโอกว่า 400 คนทั่วโลก พบว่า การทาให้สาเร็จ
เป็นหนึ่งในความท้าทายของผู้นาองค์กรในเอเชีย ยุโรป และ
สหรัฐอเมริกา รวมถึงความท้าทายอื่นๆ ที่มีอีก 80 ประเด็น เช่น
นวัตกรรม ความไม่แน่นอนทางการเมือง และการเจริญเติบโต
เป็นผู้นาของวงการ ฯลฯ
 จากการศึกษาพบว่า สองในสามถึงสามในสี่ขององค์กรขนาด
ใหญ่ มีอุปสรรคในการนากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ

9. ห้าความเชื่อที่อันตรายมากที่สุด (Five of the most pernicious myths)
 ความเชื่อที่ 1:การทาให้สาเร็จคือการสอดคล้องกัน (Execution equals
alignment)
 ความเชื่อที่ 2: การทาให้สาเร็จหมายถึงการยึดเกาะอยู่กับแผน
(Execution means sticking to the plan)
 ความเชื่อที่ 3: การสื่อสารหมายถึงมีความเข้าใจ (Communication
equals understanding)
 ความเชื่อที่ 4: วัฒนธรรมการดาเนินการเป็นตัวผลักดันการทาให้
สาเร็จ (A performance culture drives execution)
 ความเชื่อที่ 5: การทาให้สาเร็จควรถูกผลักดันจากด้านบน (Execution
should be driven from the top)

10. ความเชื่อที่ 1: การทาให้สาเร็จคือการสอดคล้องกัน (Execution equals
alignment)
 ผู้จัดการมักจะอธิบายขั้นตอนของการแปลกลยุทธ์เป็นวัตถุประสงค์ แล้ว
ถ่ายทอดวัตถุประสงค์เหล่านั้นไปตามลาดับชั้น มีการวัดความคืบหน้าและผล
การดาเนินงาน
 เมื่อถามว่าพวกเขาจะปรับปรุงการทาให้สาเร็จอย่างไร พวกเขาอ้างเครื่องมือ
เช่น การจัดการโดยวัตถุประสงค์ (management by objectives) และดัชนีชี้วัด
ความสมดุล (balanced scorecards) ที่ถูกออกแบบมาเพื่อเพิ่มการสอดคล้อง
กันระหว่างกิจกรรมและกลยุทธ์ ตามการขึ้นและลงของห่วงโซ่คาสั่ง
 ในใจของผู้จัดการ การทาให้สาเร็จและความสอดคล้องกัน มีความหมาย
เดียวกัน ดังนั้นความล้มเหลวในการทาให้สาเร็จ หมายถึงการล่มสลายใน
กระบวนการ ที่จะเชื่อมโยงกลยุทธ์ที่จะดาเนินการในทุกระดับขององค์กร

11. ความเชื่อที่ 1:การทาให้สาเร็จคือการสอดคล้องกัน (ต่อ)
 หากบริษัทส่วนใหญ่ทาทุกอย่างถูกต้องในแง่ของการสอดคล้องกัน
ทาไมพวกเขาจึงยังคงมีปัญหาเรื่องการดาเนินการเชิงกลยุทธ์?
 เมื่อถามว่า พวกเขาสามารถวางใจคนอื่น ๆ ที่จะส่งมอบงานได้ตาม
สัญญา มี 84% ของผู้จัดการกล่าวว่า พวกเขาสามารถพึ่งพาเจ้านาย
และผู้อยู่ในบังคับบัญชาโดยตรงของพวกเขา แต่ทาไม การทาให้
สาเร็จยังคงล้มเหลว?
 เมื่อถูกถามเกี่ยวกับภาระผูกพันข้ามหน้าที่และหน่วยธุรกิจ มีเพียง
9% กล่าวว่า พวกเขาสามารถพึ่งพาเพื่อนร่วมงานในหน้าที่และ
หน่วยงานอื่น ๆ ได้ มีเพียงแค่ครึ่งหนึ่งกล่าวว่า พวกเขาสามารถ
พึ่งพาผู้อื่นได้เป็นบางเวลา

12. ความเชื่อที่ 1: การทาให้สาเร็จคือการสอดคล้องกัน (ต่อ)
 เมื่อถามถึงความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ที่สุด ในการดาเนินกลยุทธ์ของ
บริษัท มี 30% อ้างถึงความล้มเหลวในการประสานงานข้าม
หน่วย รองมาจากการทาให้สอดคล้องกัน (40%)
 ผู้จัดการยังกล่าวว่า มีแนวโน้มสามเท่าที่จะพลาดประสิทธิภาพ
การทางาน เนื่องจากขาดการสนับสนุนจากหน่วยงานอื่น ๆ
 มากกว่า 80% ของบริษัทที่ศึกษา มีอย่างน้อยหนึ่งระบบอย่าง
เป็นทางการ สาหรับการจัดการข้ามหน่วยงาน มีคณะกรรมการ
ข้ามสายงาน และสานักงานส่วนกลางในการจัดการโครงการ

13. ความเชื่อที่ 2: การทาให้สาเร็จหมายถึงการยึดเกาะอยู่กับแผน
(Execution means sticking to the plan)
 เมื่อทาการวางแผนกลยุทธ์ ผู้บริหารจานวนมากสร้างแผนที่เดินทาง
(road maps) เป็นรายละเอียดระบุสิ่งที่ควรจะทา โดยใคร เมื่อใด และ
ทรัพยากรที่ต้องการใช้
 หลังจากที่ลงทุนจานวนมหาศาลด้านเวลาและพลังงาน ในการกาหนด
แผนและงบประมาณที่เกี่ยวข้อง ผู้บริหารถือว่า การเบี่ยงเบนจาก
แผนเป็นการขาดวินัย และบั่นทอนการทาให้สาเร็จ
 เมื่อผู้จัดการมีวิธีการที่สร้างสรรค์ ในการแก้ปัญหาที่คาดไม่ถึง หรือ
ใช้โอกาสที่ไม่คาดคิดไว้ จะถูกมองว่าเป็นบ่อนทาลายระบบ ทั้ง ๆ ที่
พวกเขาแสดงให้เห็นถึงวิธีการทาให้สาเร็จที่ดีที่สุด

14. ความเชื่อที่ 2: การทาให้สาเร็จหมายถึงการยึดเกาะอยู่กับแผน (ต่อ)
 เมื่อให้ระบุความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ที่สุด ที่บริษัทของพวกเขาจะต้อง
เผชิญ ในการดาเนินกลยุทธ์ในช่วงไม่กี่ปี ข้างหน้า เกือบหนึ่งในสาม
ของผู้จัดการ อ้างถึงความยากลาบากในการปรับตัว (adapting to
changing) เข้ากับการเปลี่ยนแปลงของสภาพตลาด
 องค์กรส่วนใหญ่ตอบสนองช้า ทาให้พวกเขาไม่สามารถคว้าโอกาสที่
หายวับไปหรือใช้ในการบรรเทาภัยคุกคาม (29%) หรือมีการ
ตอบสนองได้อย่างรวดเร็ว แต่ลืมดูกลยุทธ์ของบริษัท (24%)
 ผู้จัดการต้องการโครงสร้างในกระบวนการ ที่จะสนับสนุนการ
ประสานงานพวกเขา เช่นเดียวกับต้องการโครงสร้างในกระบวนการ
ที่ใช้ในการปรับตัว เข้ากับการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์

15. ความเชื่อที่ 2: การทาให้สาเร็จหมายถึงการยึดเกาะอยู่กับแผน (ต่อ)
 น้อยกว่าหนึ่งในสามของผู้บริหารเชื่อว่า องค์กรของพวกเขาจัดสรร
เงินไปยังสถานที่ที่เหมาะสมได้อย่างรวดเร็ว อย่างมีประสิทธิผล
 การจัดสรรเรื่องของผู้คนยิ่งแย่ลง มีเพียง 20% ของผู้จัดการกล่าวว่า
องค์กรของพวกเขาทาได้ดี ในการโยกย้ายคนเพื่อสนับสนุนการ
จัดลาดับความสาคัญเชิงกลยุทธ์
 ส่วนที่เหลือกล่าวว่า บริษัทของพวกเขาไม่ค่อยเปลี่ยนคนข้ามหน่วย
(47%) หรือมีการเปลี่ยนแปลงไปในทางที่ส่งผลกระทบต่อหน่วยงาน
อื่น ๆ (33%)

16. ความเชื่อที่ 3: การสื่อสารหมายถึงมีความเข้าใจ (Communication
equals understanding)
 ผู้บริหารหลายคนเชื่อว่า การสื่อสารกลยุทธ์อย่างไม่ลดละ เป็นกุญแจ
สู่ความสาเร็จ เมื่อสารวจความผูกพันของพนักงานพบว่า 84% ของ
พนักงานทุกคนเห็นด้วยกับคาพูดที่ว่า 'ผมมีความชัดเจนเกี่ยวกับ
ลาดับความสาคัญสูงสุดขององค์กร'
 แต่เมื่อทีมผู้บริหารถูกขอให้อธิบายกลยุทธ์ของบริษัท ด้วยคาพูดของ
ตัวเอง และแสดงรายการห้าลาดับแรกของความสาคัญเชิงกลยุทธ์
น้อยกว่าหนึ่งในสาม สามารถรู้ถึงสองข้อ
 มีเพียง 55% ของผู้บริหารระดับกลางในการสารวจ สามารถระบุหนึ่ง
ในห้าลาดับแรก ของความสาคัญเชิงกลยุทธ์ของบริษัท

17. ความเชื่อที่ 3: การสื่อสารหมายถึงมีความเข้าใจ (ต่อ)
 ไม่เพียงแต่เป็นวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่เข้าใจกันน้อยมาก ดู
เหมือนว่ากลยุทธ์ไม่มีความเกี่ยวข้องกันและกัน และไม่มีการเชื่อมต่อ
กับกลยุทธ์โดยรวม
 เพียงครึ่งหนึ่งของสมาชิกทีมบริหารสูงสุดกล่าวว่า พวกเขามีความ
ชัดเจน ของการจัดลาดับความสาคัญและความคิดริเริ่มที่ไปด้วยกัน
 มันเป็นเรื่องที่น่ากลัว เมื่อครึ่งหนึ่งของหัวหน้าสายงานต่าง ๆ (C-suit
คือ Chief of …) ไม่สามารถเชื่อมต่อจุด ระหว่างความสาคัญเชิงกลยุทธ์
 น้อยกว่าหนึ่งในสามของผู้บริหารระดับสูง เข้าใจอย่างชัดเจนใน
ความสาคัญของการเชื่อมต่อสิ่งสาคัญขององค์กร และเหลือเพียง16%
สาหรับหัวหน้าพนักงานและผู้นาทีม

18. ความเชื่อที่ 3: การสื่อสารหมายถึงมีความเข้าใจ (ต่อ)
 เกือบ 90% ของผู้บริหารระดับกลางเชื่อว่า ผู้นาสื่อสารกลยุทธ์
บ่อยเพียงพอ เพราะเหตุใดจึงยังคงมีคนเข้าใจกันน้อยมาก?
 ส่วนหนึ่งของปัญหาคือ ตัวชี้วัดการสื่อสาร มุ่งที่วิธีการนาเข้า
(จานวนอีเมล์ที่ส่ง หรือการประชุมใหญ่) มากกว่าโดยตัวชี้วัดที่
ใช้ประโยชน์ได้จริงคือ ความเข้าใจในสิ่งที่สื่อสาร
 ปัญหาเกิดขึ้นเพิ่มได้อีก เมื่อผู้บริหารเจือจางข้อความหลักของ
พวกเขา ด้วยการพิจารณาหรือพูดถึงเรื่องอื่น ๆ ที่ไม่เกี่ยวข้อง

19. ความเชื่อที่ 3: การสื่อสารหมายถึงมีความเข้าใจ (ต่อ)
 เมื่อถามถึงอุปสรรคในการเข้าใจกลยุทธ์ ผู้บริหารระดับกลางมี
แนวโน้มมากกว่าสี่เท่าที่จะกล่าวว่า การจัดลาดับความสาคัญของ
องค์กรและความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์มีจานวนมากไป มากกว่าที่
จะพูดถึงเรื่องการขาดความชัดเจนในการสื่อสาร
 ผู้บริหารระดับสูงเพิ่มความสับสน เมื่อมีการเปลี่ยนแปลง
ข้อความของพวกเขาบ่อยเกินไป ทาให้เป็นปัญหาเกือบหนึ่งในสี่
ของผู้บริหารระดับกลาง

20. ความเชื่อที่ 4: วัฒนธรรมการดาเนินการเป็นตัวผลักดันการทาให้สาเร็จ
(A performance culture drives execution)
 เมื่อบริษัทล้มเหลวในการแปลกลยุทธ์ไปสู่ผลลัพธ์ ผู้บริหารจานวน
มากชี้ไปที่วัฒนธรรมการดาเนินงานที่อ่อนแอเป็นสาเหตุ แต่ข้อมูลที่
พบ บอกอีกอย่างหนึ่งที่แตกต่างกันออกไป
 เมื่อถูกถามเกี่ยวกับปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อผู้ที่ได้รับการว่าจ้าง การยก
ย่อง การเลื่อนตาแหน่ง และการไล่ออก บริษัทส่วนใหญ่ทาผลงานที่ดี
ในเรื่องของการรับรู้และการให้รางวัลผลการดาเนินงาน
 การดูผลงานที่ผ่านมา คือปัจจัยที่ใช้มากที่สุด ในการตัดสินใจการ
เลื่อนตาแหน่ง ที่อ้างโดยสองในสามของผู้บริหารทั้งหมด

21. ความเชื่อที่ 4: วัฒนธรรมดาเนินการเป็นตัวผลักดันการทาให้สาเร็จ (ต่อ)
 แม้ว่าบริษัทในกลุ่มตัวอย่างมีวัฒนธรรมการปฏิบัติงานที่แข็งแกร่ง แต่
ทาไมพวกเขาก็ยังพบอุปสรรคในการดาเนินกลยุทธ์?
 คาตอบก็คือ วัฒนธรรมที่สนับสนุนการทาให้สาเร็จ จะต้องตระหนัก
และให้รางวัลสิ่งอื่น ๆ ด้วยเช่นกัน เช่น ความคล่องตัว การทางานเป็น
ทีม และความทะเยอทะยาน
 หลายบริษัท ตกหลุมพรางในแง่นี้ พวกเขาให้ค่าน้อยมากเกี่ยวกับ
ความสามารถของผู้จัดการ ที่จะปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ที่
เปลี่ยนแปลง โดยไปให้ความสาคัญกับการตีตัวเลขในอดีตที่ผ่านมา

22. ความเชื่อที่ 4: วัฒนธรรมดาเนินการเป็นตัวผลักดันการทาให้สาเร็จ (ต่อ)
 ความคล่องตัว (Agility) ต้องมีความเต็มใจที่จะทดลอง ผู้จัดการหลาย
คนหลีกเลี่ยงการทดลอง เพราะพวกเขากลัวผลที่ตามมาของความ
ล้มเหลว ผู้จัดการครึ่งของการสารวจเชื่อว่า อาชีพของพวกเขาจะได้รับ
ผลร้าย ถ้าหากล้มเหลวในการสร้างนวัตกรรม
 วัฒนธรรมองค์กรโดยมากไม่ค่อยสนับสนุนการอภิปรายอย่าง
ตรงไปตรงมา ซึ่งเป็นสิ่งที่จาเป็นสาหรับความคล่องตัว
 น้อยกว่าหนึ่งในสามของผู้บริหารกล่าวว่า พวกเขาสามารถอภิปราย
อย่างเปิดเผยและซื่อสัตย์เกี่ยวกับปัญหาที่ยากที่สุด ในขณะที่หนึ่งใน
สามกล่าวว่า ประเด็นสาคัญถือว่าเป็นเรื่องต้องห้าม

23. ความเชื่อที่ 4: วัฒนธรรมดาเนินการเป็นตัวผลักดันการทาให้สาเร็จ (ต่อ)
 ปัญหาเร่งด่วนที่สุดที่องค์กรต้องแก้ไข คือการส่งเสริมให้เกิดการ
ประสานงาน (foster the coordination) ซึ่งจาเป็นในการทาให้สาเร็จ
 ผลการดาเนินงานก็มีความสาคัญ แต่ถ้ามันได้มาโดยอาศัยค่าใช้จ่าย
ของการประสานงาน ก็จะเป็นการทาลายการทาให้สาเร็จ
 เมื่อถามผู้ตอบแบบสอบถาม ถึงสิ่งที่จะเกิดขึ้นกับผู้จัดการที่ประสบ
ความสาเร็จในวัตถุประสงค์ของเขา แต่ล้มเหลวในการทางานร่วมกัน
กับเพื่อนร่วมงานในหน่วยงานอื่น ๆ มีเพียง 20% เชื่อว่าพฤติกรรมจะ
ถูกแก้ไขทันที 60% เชื่อว่ามันจะได้รับการแก้ไขอย่างไม่แน่นอนและ
ล่าช้า 20% เชื่อว่ามันจะได้รับการยอมรับ

24. ความเชื่อที่ 5: การทาให้สาเร็จควรถูกผลักดันจากด้านบน (Execution
should be driven from the top)
 การทาให้สาเร็จจากบนลงล่าง มีข้อบกพร่องคือ ความเสี่ยงในการแก้
ปมปัญหา หลังจากการจากไปของซีอีโอที่แข็งแกร่ง
 การมุ่งเน้นใช้พลังงานจากด้านบน อาจช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการ
ทางานในระยะสั้น แต่ก็ลดกาลังการผลิตขององค์กร ในการ
ดาเนินการในระยะยาว
 การแทรกแซงบ่อย ๆ โดยตรงจากข้างบน ที่ใช้กระตุ้นผู้บริหาร
ระดับกลาง จะขยายความขัดแย้งมากกว่าจะเป็นแก้ไขปัญหา ทาให้
ผู้บริหารระดับกลางสูญเสียช่วงเวลาและความสามารถ ในการทางาน
ที่ออกมา พร้อมกับเพื่อนร่วมงานในหน่วยงานอื่น ๆ

25. ความเชื่อที่ 5: การทาให้สาเร็จควรถูกผลักดันจากด้านบน (ต่อ)
 ในองค์กรขนาดใหญ่ที่ซับซ้อน การเป็นหรือตายกับขึ้นกลุ่มที่เรียกว่า
'ผู้นาแบบกระจาย‘ (distributed leaders) ซึ่งไม่เพียงรวมถึงผู้บริหาร
ระดับกลางที่ดาเนินธุรกิจที่สาคัญ แต่ยังรวมผู้เชี่ยวชาญด้านเทคนิค
และผู้ที่ครอบครองจุดสาคัญในเครือข่ายอย่างไม่เป็นทางการ ว่าได้ทา
ในสิ่งที่ได้รับมอบหมาย (ส่วนใหญ่ของผู้นาเหล่านี้ พยายามที่จะทาใน
สิ่งที่ถูกต้อง)
 ผู้นาแบบกระจาย ไม่นับรวมผู้บริหารระดับสูง เป็นตัวแทนของ ‘การ
จัดการ' (management) ให้กับพนักงาน คู่ค้า และลูกค้ามากที่สุด การ
ปฏิบัติงานประจาวันของพวกเขา โดยเฉพาะอย่างยิ่งวิธีที่พวกเขา
จัดการกับการตัดสินใจที่ยาก และการอดทนต่อพฤติกรรม เป็นการ
การสนับสนุนหรือทาลายวัฒนธรรมองค์กร

26. ความเชื่อที่ 5: การทาให้สาเร็จควรถูกผลักดันจากด้านบน (ต่อ)
 แม้ว่าการทาให้สาเร็จจะถูกผลักดันจากระดับกลาง แต่จะต้องได้รับ
คาแนะนาจากด้านบน
 ผู้นาแบบกระจาย พยายามที่จะแปลกลยุทธ์ของบริษัทโดยรวม ลงไป
ในแง่ที่มีความหมายสาหรับทีมของพวกเขาหรือหน่วย เมื่อผู้บริหาร
ระดับสูงล้มเหลว เพื่อให้แน่ใจว่าพวกเขาเหล่านั้นเข้าใจในกลยุทธ์
 ความขัดแย้งย่อมเกิดขึ้นในหน่วยงานต่างๆ ขององค์กร ที่ต้องการ
บรรลุวัตถุประสงค์ของตัวเอง ผู้นาแบบกระจายจะเข้ามาเป็นภาระใน
การทางานแบบข้ามไซโล และหลายคนดูเหมือนจะแบกรับจนตัวโก่ง
ภายใต้ภาระที่หนักอึ้ง

27. ความเชื่อที่ 5: การทาให้สาเร็จควรถูกผลักดันจากด้านบน (ต่อ)
 ผู้บริหารระดับสูงจะช่วยได้ โดยการเพิ่มโครงสร้างของ
กระบวนการเพื่ออานวยความสะดวกในการประสานงาน ใน
หลายกรณี พวกเขาสามารถทาผลงานที่ดี เป็นต้นแบบในการ
ทางานเป็นทีม
 หนึ่งในสามของผู้นาแบบกระจายเชื่อว่า ผู้นาสายงานต่าง ๆ (C-
suite) มีความมุ่งเน้นไปที่วาระของตัวเอง มากกว่าทาในสิ่งที่ดี
ที่สุดสาหรับบริษัท

28. หลุมพรางของความสอดคล้องกัน (The Alignment Trap)
 ผู้บริหารหลายคนพยายามที่จะแก้ปัญหาของการทาให้สาเร็จ โดยการ
ลดมิติลงเหลือมิติเดียว คือพวกเขามุ่งเน้นไปที่การสอดคล้องกันที่
กระชับของการขึ้นและลงของห่วงโซ่คาสั่ง การทาเช่นนี้ มักจะทาให้
เสื่อม กลายเป็น micromanagement ซึ่งทาให้การทดลองที่จาเป็น
สาหรับความคล่องตัวเป็นไปได้ยาก และทาลายการประสานงาน
 การยึดเพียงมิติเดียว หมายความว่า ไม่สนใจความจาเป็นในการ
ประสานงาน และความคล่องตัวในตลาดที่มีความผันผวน ผลสุดท้าย
บริษัทจะติดอยู่ในเกลียวขาลงของการสอดคล้องกันมากขึ้น ซึ่งจะ
นาไปสู่ผลลัพธ์ที่เลวร้ายยิ่ง

29. การให้คานิยามพื้นฐานใหม่ของ การทาให้สาเร็จ คือจุดเริ่มต้น
 การทาให้สาเร็จคือ 'ความสามารถในการคว้าโอกาสที่สอดคล้องกับ
กลยุทธ์ ในขณะที่มีการประสานงานกับส่วนอื่น ๆ ขององค์กรอย่าง
ต่อเนื่อง‘ (ability to seize opportunities aligned with strategy while
coordinating with other parts of the organization on an ongoing
basis)
 กรอบใหม่ของคาว่า การทาให้สาเร็จ จะช่วยให้ผู้จัดการระบุเหตุผลว่า
ทาไมจึงยังมีอาการถ่วง การที่มีความเข้าใจที่ครอบคลุมมากขึ้น ทาให้
พวกเขาสามารถหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาด เช่น กับดักการสอดคล้องกัน
และมุ่งเน้นปัจจัยที่สาคัญที่สุด สาหรับการแปลกลยุทธ์ไปสู่ผลลัพธ์

30. สรุป
 เป็นเรื่องที่น่ากลัวมาก เมื่อครึ่งหนึ่งของผู้บริหารระดับหัวหน้าสาย
งานต่าง ๆ ไม่สามารถเชื่อมต่อจุด ระหว่างความสาคัญเชิงกลยุทธ์
 ถ้าผู้จัดการเน้นการปรับปรุงการสอดคล้องกันมากเกินไป พวกเขามี
ความเสี่ยงที่ตอบคาถามผิด
 คานิยามใหม่ของการทาให้สาเร็จ คือ ‘ความสามารถในการคว้า
โอกาสที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ ในขณะที่มีการประสานงานกับส่วนอื่น
ๆ ขององค์กร’ จะช่วยให้ผู้จัดการระบุเหตุผลการทาให้สาเร็จที่ถูกถ่วง
และมุ่งเน้นปัจจัยที่สาคัญที่สุด สาหรับการแปลกลยุทธ์ไปสู่ผลลัพธ์