Как повысить эффективность персонала и улучшить финансовый результат

1
Как повысить эффективность персонала и
улучшить финансовый результат
ПРИХОДЬКО Сергей Леонидович
Директор Департамента управления персоналом
ЗАО «Альфа-Банк»
M.A.NLP - DHE
Professional Coach ICU
Master Coach ICTA

Одно действие меняет мир. Одно слово меняет к этому отношение…
Приходько Сергей M.A.NLP-DHE
2
Эффективность VS
Результативность
Стандарты ISO серии 9000:2000:
Результативность определяется как степень реализации запланированной
деятельности и достижения запланированных результатов.
Эффективность - это соотношение достигнутых результатов и использованных
ресурсов.
Чтобы измерять результативность, нужно иметь четко определенные цели и планы.
Без этого у нас не будет точки отсчета для оценки результативности.
Для измерения эффективности какого-либо процесса нужно уметь определять затраты
на выполнение этого процесса. Чего мы конкретно достигли в том или ином
направлении работы и какой ценой получены эти результаты.
Например, в начале года в отделе работало 10 человек, и они создавали
доход 10 000$, то есть каждый сотрудник принес Банку 1000 долларов в
месяц. Сейчас работает 16 человек, и доход стал 12 000$, то есть каждый
сотрудник принес Банку 750 долларов в месяц. Вывод, либо персонал
неэффективен, либо тема умерла.

3
От чего зависит финансовый
результат компании?
Для того, чтобы реализовать стратегию необходимы
ресурсы.
Ресурсы приобретаются (арендуются) за деньги. Самый
дорогой ресурс – человеческий.
Неважно какие у меня амбиции: компания должна уметь
зарабатывать деньги. Не как цель, а как средство
приобретения (аренды) необходимых ресурсов.
Единственный источник денег – карман клиента. Только
он решает какое их количество он готов отдать нам.
При всем многообразии факторов, влияющих на
решение клиента, основным является персонал.
Головная боль любого собственника бизнеса – как
сделать так, чтобы наемные работники были увлечены
миссией, считали бизнес собственника своим и
прикладывали сверх усилия для его развития.
Хочу
Инструмент
Чем
заниматься
Оцифровка
Люди
Ресурсы

4
Формула эффективности
(Д.Поляков): ЭФФЕКТИВНОСТЬ = РЕЗУЛЬТАТ/РЕСУРСЫ > 1
(В.Сидоренков): ПОЛЬЗА = ПРОДУКТИВНОСТЬ х ВОВЛЕЧЕННОСТЬ
Как мы влияем на эффективность: либо увеличиваем доходы, либо сокращаем расходы.
Потенциал % использования потенциала
От чего зависит
скорость?
«Есть только три измерения эффективности организации:
1) Вовлеченность сотрудников.
2) Удовлетворенность клиентов.
3) Поток денежных средств.» Джэк Уэлч, бывший CEO General Electric

5
Что такое вовлеченность?
Бытует мнение, что современные системы мотивации устарели, плохо работают или не работают
вообще. Вовлеченность – единственный драйвер повышения эффективности персонала, которому
уделяется все большее внимание.
Вовлеченность – это характеристика взаимоотношений «организация – работник», которая
показывает насколько работник готов и желает выполнять действия, выходящие за рамки
прямых обязанностей и прилагать дополнительные усилия для достижения цели организации.
Вовлеченность показывает насколько активно он рекомендует свою компанию в качестве
работодателя и насколько он сам хочет работать в ней как можно дольше.
Сотрудник вовлечен это значит, что он радеет за свою компанию, выкладывается и
старается работать как можно лучше. Он воспринимает бизнес компании как свой собственный
и считает своим долгом внести максимальный вклад в его процветание (В.Сидоренков).
Под вовлеченностью имеется ввиду такое отношение человека к целям и задачам, которые
ставит перед ним компания, как если бы эти цели и задачи были важны, имели смысл, были
интересны самому человеку.
Вовлеченность – это решение, которое я принимаю. Я считаю это важным или не считаю.

6
Что такое вовлеченность?

7
Что-то еще….
Я хочу внести свой вклад в успех
Банка. Если надо, готов
пожертвовать личным временем…
Пока меня здесь работа целом устраивает, я готов
здесь работать
Я готов трудиться в Банке ещѐ долгое время,
я предан организации, но по-прежнему не
хочу прилагать лишних усилий.
Если удовлетворенность это то, что люди хотят получать от работы в Банке, то
вовлеченность – это то, что они готовы отдавать ей. Пирамида логических уровней.

8
Основные концепции

9
Три основных маркера
Пользуешься ли ты продуктами своей компании?
Готов ли ты рекомендовать их и компанию, как
работодателя, другим?
Как долго ты готов развивать бизнес и развиваться
вместе с нами? Что тебя может побудить сократить
этот срок?
Чем ты готов пожертвовать для своей компании?
Зачем тебе это? В каком количестве? Насколько это
существенно для тебя?

10
Как связаны вовлеченность
и бизнес – показатели?

11
Как связаны вовлеченность
и бизнес – показатели?
Как показывают исследования, вовлеченность тесно связана с бизнес-показателями:
прибыльностью, акционерной стоимостью и прочими. По данным Hay Group, у компаний с
высоким уровнем вовлеченности персонала прибыль растет в два с половиной раза быстрее,
чем у других игроков в данной отрасли, а показатели удовлетворенности клиентов выше на
22 процентных пункта. $300 млрд ежегодно теряет американский бизнес из-за невовлеченных
сотрудников. А оптимисты зарабатывают для компании на 37% больше, чем коллеги-
пессимисты.

12
Вовлечен или нет:
основные маркеры

13
Невовлеченный работник
 Сотрудники имитируют трудовую деятельность: занимаются на работе посторонними делами — пьют
чай, сидят в интернете, обсуждают с коллегами личные проблемы.
 Они считают, что руководителя не ценят их.
 Сотрудники часто срывают сроки работ.
 Сотрудники считают, что убивают свое здоровье на работе.
 В случае возникновения сложностей или нестандартных ситуаций сотрудники не берут на себя
ответственность, а ждут указаний руководителя.
 Персонал работает от «звонка» до «звонка».
 Подчиненные всячески противодействуют всем нововведениям.
 Сотрудники разных отделов не общаются между собой или между ними идет «холодная война».
 Сотрудники «дружат» друг против друга в рабочее время.
 Руководители среднего звена не способны мотивировать своих подчиненных.
 В компании высокий уровень текучести кадров.

14
Вовлеченный работник
 В кризисной и конфликтной ситуации демонстрирует готовность защищать компанию и ее продукты
 Поглощен работой – «на работе время летит быстро»
 Поддерживает концентрацию в течение длительного времени. Готов работать сверхурочно если необходимо
 Чувствует сильную эмоциональную связь с компанией. С гордостью говорят «моя компания», «у нас» и т.д.
 Относится к работе с энтузиазмом и страстью
 Расширяет сферу своей ответственности, гибкий, не ограничивается описанием должностных обязанностей
 Адаптируется к изменениям
 Стремится развивать рабочие навыки
 Не нуждается в напоминаниях и приказах
 Делает все вовремя
 Настойчив
 Проявляет инициативу
 Ориентирован на достижение цели
 Добросовестный
 Ответственный и обязательный
 Предан работе
Зависимость от стажа: 2 – 4 года –
точки особого внимания

15
Концепция Hay Group
Драйверы вовлеченности – это факторы, которые могут снижать или, при грамотном
управлении, повышать вовлеченность, позволяя достигать высоких финансовых показателей
компании и общей эффективности труда. Каждый драйвер предполагает свои способы
мотивации для сотрудников. Поэтому важно определить какой из них является ведущим для той
или иной категории персонала.

16
К чему такие сложности?
Эффективность
персонала
Удержание Удовлетворенность
клиентов
Финансовый
успех

17
Типы сотрудников
55%11%
22% 12%

18
Ничего не напоминает?
В чем разница?
Глобальные результаты показывают, что 40% работников вовлечены (higly engaged), в
то время как 24% отстраняются (disengaged). 17% может считаться обособленным
(detached), по сравнению с 19%, которые не поддерживаются (Unsupported). Эта
последняя группа, возможно, представляет наибольшие возможности, так как она
отражает сотрудников, которые, как правило, верят в компанию и готовы усердно
работать, но просто не имеют средств, чтобы выполнить работу или выполняющие
свою работу во вредных условиях (или и то и другое).
Источник: 2014 " Towers Watson " Global Workforce Study
R1 R2
R3R4

19
Кого возьмете на работу?
Знает, умеет, но терпеть не
может эту работу
Не знает, умеет в том объеме, что надо
минимально, но способен освоить в
короткие сроки и работа нравится.
Объясните свой выбор?

20
Драйверы в СССР
Почему были готовы
умереть?
Почему были готовы
на жертвы?
Почему гордились
страной?
Почему верили лидерам
КПСС?
Закон огурца
Когда новый сотрудник выходит на работу, то в
течение первых трех дней он понимает, как тут
принято работать, и встает перед выбором:
- Все переделать, потому что все неправильно;
- Стать «белой» вороной, не изменять своим
принципам, но и не затевать реорганизацию
компании;
- Стать «как все». Что выберет новичок?
5% переделать, но способных на это 0,1%
5-10% готовы быть воронами;
Станут «как все» 80 – 95%
К.Харский «Оценка полезности сотрудников»

21
Тренды в управлении
персоналом 2016

22
Вовлеченность персонала:
ключевые факторы
эффективности
Компенсации и льготы
Ясность целей
Уверенность в
лидерах
Качество и ориентация
на клиентов
Уважение и признание
Возможности развития

23
Ясность целей
(Согласованность)
Что мы должны получить на выходе
(показатель достижения цели)
Как мы будем достигать целей
(какие компетенции нам нужны)
Корпоративные компетенции
Профессиональные компетенции
Управленческие компетенции
В большинстве случаев руководитель
оценивается по финансовому
результату (следствие), а не потому
какие компетенции он собрал и как их
использует (причина).
Есть ли у нас? Насколько
эффективно используем?
Стратегическая целесообразность
Экономическая эффективность

24
Уверенность в лидерах
Четыре качества, которые люди чаще всего ищут и которыми восхищаются в лидерах,
за кем готовы последовать (выборка из 75 тыс. респондентов, Д.Кузес, Б.Познер «Вызов лидерства»)
Честность
Дальновидность
Способность
вдохновлять
Компетентность

25
Уверенность в лидерах
Помним!!! Сотрудник приходит в компанию, а уходит от руководителя. С возрастом
данная тенденция увеличивается.

26
Новая парадигма менеджмента
Информатор – дай мне полную и достоверную информацию
Коммуникатор – договорись за меня со взаимодействующими
Ответчик– ты в ответе за мои результаты
Наставник – поделись опытом решения сложных и
нестандартных задач
o Новая реальность: постоянные изменения становятся
нормой функционирования организации.
o Это негативно влияет на мотивацию сотрудников:
угроза безопасности (работа, заработок, перспективы).
o Лояльность снижается – они с нами пока им выгодно.
o Формируется класс высокопрофессиональных
экспертов с широкими компетенциями, для которых
понятие Руководитель – это прежде всего
харизматичный лидер, координатор и организатор
процессов.
o «До»: подчинение формальным авторитетам и
работоспособность в замен за уверенность в
завтрашнем дне, сохранение условий труда.
o «Сейчас»: инициатива за возможности.
Задачей организации 21 века является «возглавлять людей, а не управлять ими. Ее
главной целью является использование специфичных навыков и знаний отдельных
сотрудников для достижения роста производительности труда»
П.Друкер «Управление в 21 веке»
Сотрудник – партнер. Не приказываю, а склоняю.

27
Кто отвечает за вовлеченность?
Собственник бизнеса определяет миссию и стратегию компании;
HR отвечает за разработку инструментов управления персоналом под
конкретные задачи, обучение им руководителей, командный дух и внутренние
коммуникации в компании;
Непосредственный руководитель единственный человек, который ежедневно:
- Общается с сотрудником;
- Видит отношение сотрудника к работе;
- Может оценить уровень квалификации;
- Мотивирует или демотивирует.
Почему руководители не желают этим заниматься:
1. Ошибка нашего выбора;
2. Не обучен;
3. Отсутствует ответственность за невовлеченный и неквалифицированный
персонал.

28
Работа, структура, процессы
Условия для успеха: ключевые
факторы эффективности
Управление
эффективностью
Полномочия
Ресурсы
Обучение
Сотрудничество

29
Сотрудничество
Компания – это группа работающих вместе людей. Результаты их работы зависят от
того, как они работают, и от методов работы: от их культуры сотрудничества.
«Моя команда – это не только свое подразделение, а весь Банк. Сотрудничаем для
достижения общего результата Банка. Относимся к коллегам с уважением и всегда
стремимся помочь!» (Из ценностей Альфа-Банка)
1. Конфликт интересов (бухгалтерия – хозяйственники; бэк-офис – клиентские менеджеры; склад –
логистика; продажи - сервис).
Точки кипения во взаимоотношениях
2. Непонимание роли каждого в конечном результате (сквозные процессы)
3. Деление на «зарабатывающих» и «потребляющих ресурсы» (белая кость, нам все должны)
4. Распределение ресурсов и финансов (прозрачность)
5. Позиция лидера (дружим / не дружим)
6. Коммуникации (прохождение информации, недопонимание или искаженное восприятие)
«В деловом мире внешняя интеграция измеряется энергией, потраченной на завоевание
доли на рынке. Внутренняя дезинтеграция измеряется тем, сколько энергии
тратится впустую на внутреннюю борьбу с подозрениями, политические распри,
злословие, проблемы коммуникации и т.д. Энергия в первую очередь расходуется на
внутреннюю борьбу и только остатки ее (если есть) могут быть потрачены на
внешнюю интеграцию»
(Ицхак Адизес, Политические озарения)

30
Провели исследование. Что
делать дальше?

31
СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ
Serge.Prihodjko@alfa-bank.by

Как повысить эффективность персонала и улучшить финансовый результат

More Related Content

Similar to Как повысить эффективность персонала и улучшить финансовый результат

More from Новый Сайт

Как повысить эффективность персонала и улучшить финансовый результат