More Related Content Similar to การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ Similar to การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ (20) การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่2. Components of a Human Resource Management
System
รองศาสตราจารย์ ดร.เนตร์พัณณา ยาวิราช
8. 9 HR Trends from Global Perspectives:
(1) Workforce Planning
(2) Recruitment and Selection
(3) Employee and Employment Relationships
(4) Compensation and Benefit
(5) Training and Development
(6) Performance Management
(7) Organization Development
(8) Career Development
(9) Corporate Social Responsibility
(Note: CSR was recommended as an HR role by SHRM, 2008)
รองศาสตราจารย์ ดร.เนตร์พัณณา ยาวิราช
9. การสารวจนี้จัดทาในกลุ่มตัวอย่างของผู้ประกอบอาชีพด้านทรัพยากรมนุษย์ (HR
Professional) จานวน 9,000 ราย ซึ่งได้มาจากการสุ่มเลือกของ SHRM จาก 250,000
คน ซึ่งกลุ่มตัวอย่างนี้ประกอบด้วย นักศึกษา ที่ปรึกษา คณาจารย์ ทั้งในส่วนนอกเหนือจาก
ภายในประเทศนี้ด้วย โดยมีการเชิญบุคคลเหล่านี้ผ่านทางระบบอีเมล์ และมีระบบของลิงค์เพื่อให้เข้า
ไปทาแบบสอบถาม และมีการตอบรับกลับคืนมา 1,200 คน
SHRM ได้สรุปแนวโน้มที่สำคัญเรียงลำดับ10 อันดับ ดังนี้
1. Managing Talent
2. Improving Leadership Development
3. Strategy Workforce Planning
4. Employee Engagement
5. From HR Practitioner to Strategy Partner
6. Measuring Workforce Performance
7. Managing Change and Cultural Transformation
8. Learning Organization
9. Employer Branding
10.Improving Performance Management and Rewards
รองศาสตราจารย์ ดร.เนตร์พัณณา ยาวิราช
10. • โดยกำรทดสอบ
• กำรสอบข้อเขียน
• กำรสอบสัมภำษณ์
• กำรตรวจสอบประวัติที่ทำงำนเก่ำ
• Background ครอบครัว
• กำรตรวจร่ำงกำย ตรวจสุขภำพ
รองศาสตราจารย์ ดร.เนตร์พัณณา ยาวิราช
14. 360 degrees performance appraisal
การประเมิน 360 องศา หรือ การประเมินรอบมิติ
รองศาสตราจารย์ ดร.เนตร์พัณณา ยาวิราช
15. How to Create
High Performance Organization?
How people are serve organization target?
(ทำอย่ำงไร...พนักงำนทำงำนตำมเป้ ำหมำยที่องค์กรต้องกำร)
How talents are selected ?
(ทำอย่ำงไร...จะคัดเลือกคนเก่งคนดี)
How to motivate people ?
(ทำอย่ำงไร..จะจูงใจให้ทำงำน)
How people are developed ?
(ทำอย่ำงไร...จะพัฒนำควำมสำมำรถพนักงำน)
How to retain people ?
(ทำอย่ำงไร...จะรักษำพนักงำนไว้ได้)
รองศาสตราจารย์ ดร.เนตร์พัณณา ยาวิราช
16. เป้ าประสงค์ของการทา HR Scored card
• เพื่อทราบแนวความคิดในการพัฒนาสมรรถนะและขีดความสามารถ
ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการ ตามแนวทาง HR
Scorecard
• เพื่อสร้างความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรบุคคล
เชิงกลยุทธ์ (Strategic HRM)
• เพื่อสร้างความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับหลักการจัดทาแผนกลยุทธ์การ
บริหารทรัพยากรบุคคล ตามคารับรองการปฏิบัติราชการ
รองศาสตราจารย์ ดร.เนตร์พัณณา ยาวิราช
17. การปรับเปลี่ยนแนวคิดและทิศทางการบริหารทรัพยากรบุคคล
การบริหารทรัพยากรบุคคลในปัจจุบัน ทิศทางการเปลี่ยนแปลง
1) มุ่งเน้นงานธุรการบุคคล (Transactions) และยึดติด
กับกิจกรรมที่ทา (Doables & Routine Activities)
2) ยึดกฎระเบียบเป็นที่ตั้ง (Rule Based)
3) จัดโครงสร้างการบริหารโดยยึดกระบวนการ
บริหารทรัพยากรบุคคลเป็นหลัก (Process Based)
4) รวมศูนย์อานาจและเน้นความเหมือนกัน
(Centralisation & One Size fits all)
5) การบริหารทรัพยากรบุคคลไม่เชื่อมโยงหรือ
สนับสนุนให้หน่วยงานบรรลุเป้ าหมายความสาเร็จ
(Alignment)
6) การบริหารทรัพยากรบุคคลเป็นงานของหน่วยงาน
การเจ้าหน้าที่
1) มุ่งเน้นงานยุทธศาสตร์ (Strategic) และเน้น
ผลลัพธ์สุดท้ายที่ต้องส่งมอบ (Deliverables &
Value added activities)
2) ยึดหลักการ (Principle Based) และประยุกต์ใช้
หลักการให้สอดคล้องกับความจาเป็นของบุคคล
และสถานการณ์
3) จัดโครงสร้างการบริหารโดยยึดบทบาทการ
บริหารทรัพยากรบุคคลเป็นหลัก (Role Based)
4) กระจาย/มอบอานาจและเน้นความแตกต่าง
(Decentralisaion, Differentiation and
Customisation)
5) การบริหารทรัพยากรบุคคลเชื่อมโยงและ
สนับสนุนให้หน่วยงานบรรลุเป้ าหมาย
ความสาเร็จ (Alignment)
6) การบริหารทรัพยากรบุคคลเป็นความรับผิดชอบ
โดยตรงของผู้บังคับบัญชา โดยมีผู้ร่วม
รับผิดชอบคือฝ่ายบริหารและหน่วยงานการ
เจ้าหน้าที่รองศาสตราจารย์ ดร.เนตร์พัณณา ยาวิราช
18. การจัดเป้ าประสงค์ไว้ตามกรอบมาตรฐานความสาเร็จด้าน HR 5
มิติของหน่วยงานราชการ
มาตรฐาน
ความสาเร็จ
ความพร้อมรับผิด
ด้านการบริหาร
ทรัพยากรบุคคล
ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์
ประสิทธิภาพของ
การบริหาร
ทรัพยากรบุคคล
คุณภาพชีวิต:
ความสมดุลระหว่าง
ชีวิตกับการทางาน
ประสิทธิผลของ
การบริหาร
ทรัพยากรบุคคล
รองศาสตราจารย์ ดร.เนตร์พัณณา ยาวิราช
19. ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์
(Strategic HR Alignment)
นโยบาย แผนงาน และมาตรการด้านการบริหาร
ทรัพยากรบุคคล สอดคล้องกับเป้ าหมาย พันธกิจ
ของหน่วยงาน
มีการวางแผนและบริหารกาลังคน
มีการบริหารกาลังคนกลุ่มที่มีทักษะและสมรรถนะสูง
มีการสร้าง พัฒนา และสืบทอดของตาแหน่ง การสร้าง
ทายาทสานต่องาน
รองศาสตราจารย์ ดร.เนตร์พัณณา ยาวิราช
22. ประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคล
(HRM Programme Effectiveness)
การรักษาไว้ซึ่งข้าราชการที่จาเป็นต่อการบรรลุเป้ าหมาย
พันธกิจของส่วนราชการ
ความพึงพอใจของข้าราชการและบุคลากร ต่อนโยบาย แผนงาน
โครงการ และมาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล
วัฒนธรรมและบรรยากาศการทางาน
มีระบบการบริหารผลงาน ซึ่งเชื่อมโยงกับผลตอบแทน
รองศาสตราจารย์ ดร.เนตร์พัณณา ยาวิราช
24. คุณภำพชีวิตและควำมสมดุลของชีวิตกับกำรทำงำน
(Quality of Work Life)
• 1. การให้สิ่งตอบแทนที่เหมาะสมและยุติธรรม remuneration
• 2. สิ่งแวดล้อมในการทางาน ความปลอดภัย ส่งเสริมสุขภาพพนักงาน
work condition
• 3. การพัฒนาความสามารถของพนักงาน Training and Developing
• 4. ความเจริญก้าวหน้า เติบโตในสาขาอาชีพ Career Growth
• 5. ความมีคุณค่าทางสังคม Social Integration
• 6. จังหวะชีวิตที่ดี มีเวลาส่วนตัวและพักผ่อน Flexible hour
• 7. ความรับผิดชอบต่อสังคม social responsibility
รองศาสตราจารย์ ดร.เนตร์พัณณา ยาวิราช
27. The Good...
1. ต้องเป็ นคนมีน้ำใจ(Spirit)
2. ใฝ่หำควำมรู้ (Personal Mastery)
3. มีควำมวิริยะอุตสำหะ(Persevering)
4. มีควำมเป็ นธรรม และซื่อสัตย์(Fairness & Integrity)
5. เห็นแก่ส่วนรวม (Altruism)
6. รู้หน้ำที่ในงำน ในครอบครัว (Morality & Ethics)
7. มีทัศนคติที่ดี (Positive Attitude)
8. มีวินัย และมีสัมมำคำรวะ (Discipline& Respectful)
9. มีเหตุผล (Rational)
10. รักษำชื่อเสียงทั้งของตัวเองและของบริษัท(Loyalty)รองศาสตราจารย์ ดร.เนตร์พัณณา ยาวิราช
29. Talent Management
• องค์กรที่ประสบความสาเร็จต้องมีบุคลากรที่เราเรียกว่า “ คนเก่ง
(Talent)” เป็นผู้ที่ขับเคลื่อนกระบวนการทางาน และสร้างสรรค์กล
ยุทธ์เพื่อเอาชนะคู่แข่ง
• ความสาคัญของศาสตร์ว่าด้วยการค้นหามนุษย์พันธุ์พิเศษ ที่เป็น
“Cream of the cream” จึงมีมากขึ้น ในต่างประเทศใช้ระบบ
การบริหารคนเก่ง (Talent Management System) เป็นการ
สร้างความเจริญเติบโตขององค์กรอย่างยั่งยืน
รองศาสตราจารย์ ดร.เนตร์พัณณา ยาวิราช
32. ควำมหมำยของสมรรถนะ Competency
• สมรรถนะ Competency คือ ควำมรู้ ทักษะ และพฤตินิสัยที่จำเป็ นต่อ กำรทำงำนของ
บุคคล ให้ประสบผลสำเร็จสูง กว่ำมำตรฐำนทั่วไป ซึ่งประกอบด้วยองค์ประกอบหลัก 3
ประกำรดังนี้
• ควำมรู้ (Knowledge) คือสิ่งที่องค์กรต้องกำรให้ “รู้” เช่นควำมรู้ควำมเข้ำใจใน
กฎหมำยปกครอง
• ทักษะ (Skill) คือสิ่งที่องค์กรต้องกำรให้ “ทำ” เช่นทักษะด้ำน ICT ทักษะด้ำน
เทคโนโลยีกำรบริหำรสมัยใหม่ เป็ นสิ่งที่ต้องผ่ำน กำรเรียนรู้ และฝึกฝนเป็ นประจำจน
เกิดเป็ นควำมชำนำญในกำรใช้งำน
• พฤตินิสัยที่พึงปรำรถนำ (Attiributes) คือสิ่งที่องค์กรต้องกำรให้ “เป็ น” เช่น
ควำมใฝ่รู้ ควำมซื่อสัตย์ ควำมรักในองค์กร และควำมมุ่งมั่นในควำมสำเร็จ สิ่งเหล่ำนี้จะ
อยู่ลึกลงไปในจิตใจ รองศาสตราจารย์ ดร.เนตร์พัณณา ยาวิราช
33. การวัดสมรรถนะ (Competency Assessment)
• ทดสอบควำมรู้ (Knowledge)
• ทดลองปฏิบัติ เพื่อตรวจสอบทักษะ (Skill) ควำมสำมำรถ (Ability )
ในงำนนั้นโดยตรง เช่น กำรใช้สถำนกำรณ์ (Simulation) หรือ ฝึกทำจริง
(Ability Test)
• กำรเฝ้ ำติดตำม สังเกตพฤติกรรมร่วมกับผู้อื่น (ทดลองปฏิบัติงำน
ช่วงเวลำหนึ่ง)
• กำรสัมภำษณ์ ต้องใช้ควำมสำมำรถของผู้สัมภำษณ์อย่ำงมำก
รองศาสตราจารย์ ดร.เนตร์พัณณา ยาวิราช
34. Functional Competency Hard Skills
Core Competency
1. Teamwork and Team Leadership
2. Strategic Agility
3. Customer Service Orientation/ Client need-focused
4. Ethics, Integrity, Trust
5. Leadership
6. Perspective Vision
7. Achievement and Action Oriented
8. Business Acumen
9. Directing Others/ Providing Directions
10. Career Ambition
11. Leading Change /Change Agent
Basic Competency
Language proficiency (Thai-English), Computer and ICT, Interpersonal
relationship
รองศาสตราจารย์ ดร.เนตร์พัณณา ยาวิราช
39. Core work system for
Human Resource Management
Vision / Mission /
Values
Corporate Strategies
Organization /
Functional Structure
Compensation Management
System
Employee Motivation
Performance Management
System
Employee growth/
Organization growth
Competency Management
System
Employee Development
“What” “How”
รองศาสตราจารย์ ดร.เนตร์พัณณา ยาวิราช
40. การสารวจนี้จัดทาในกลุ่มตัวอย่างของผู้ประกอบอาชีพด้านทรัพยากรมนุษย์ (HR
Professional) จานวน 9,000 ราย ซึ่งได้มาจากการสุ่มเลือกของ SHRM จาก 250,000 คน ซึ่ง
กลุ่มตัวอย่างนี้ประกอบด้วย นักศึกษา ที่ปรึกษา คณาจารย์ ทั้งในส่วนนอกเหนือจาก
ภายในประเทศนี้ด้วย โดยมีการเชิญบุคคลเหล่านี้ผ่านทางระบบอีเมล์ และมีระบบของลิงค์
เพื่อให้เข้าไปทาแบบสอบถาม และมีการตอบรับกลับคืนมา 1,200 คน
SHRM ได้สรุปแนวโน้มที่สำคัญเรียงลำดับ10 อันดับ ดังนี้
1. Managing Talent
2. Improving Leadership Development
3. Strategy Workforce Planning
4. Employee Engagement
5. From HR Practitioner to Strategy Partner
6. Measuring Workforce Performance
7. Managing Change and Cultural Transformation
8. Learning Organization
9. Employer Branding
10.Improving Performance Management and Rewards
รองศาสตราจารย์ ดร.เนตร์พัณณา ยาวิราช
41. HRD/HRM ในระบบราชการยุคใหม่
1. ด้ำนกำรพัฒนำรำยบคุคล (Individual Development)
2. ด้ำนกำรพัฒนำอำชีพ (Career Development)
3. ด้ำนกำรบริหำรผลกำรปฏิบัติงำน (Performance Management)
4. ด้ำนกำรพัฒนำองคก์ร (Organization Development)
บทบำทใหม่ของผู้ริหำรในกำรบริหำรทรัพยำกรมนุษย์
1.มีภาวะผู้นา(Leadership)
- ยึดมั่นในหลักคุณธรรม
-เป็นแบบอย่างของความซื่อสัตย์จงรักภักดี
-- สร้างสมดลุในชีวิตความผูกพันของพนักงาน
2. เป็นผ้นาการเปลี่ยนแปลง (Change Agent)
-รู้ทิศทางการเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้องในอนาคต
- เล็งเห็นความเชือมโยงระหว่างการบริหารทรัยากรมนษุย์กับการบริหารองค์การ
- บริหารทรัพยากรมนุษย์ได้อย่างมืออาชีพรองศาสตราจารย์ ดร.เนตร์พัณณา ยาวิราช
42. Talent is Overrated: What really
Separates World-class Performer
from Everybody Else
Talent Manager:
Formula
Dave Ulrich (2010) HR Congress
Colvin, G (2008) Talent is Overrated: What Really Separates
World-Class Performers from Everybody Else.
การบริหารและพัฒนาบุคลากรเพื่อมุ่งให้บุคลากรทุกคนได้รับการพัฒนาเพื่อเป็น “คนเก่ง” โดยการค้นหาสมรรถนะ
(Competency)ที่เป็นจุดแข็ง สมรรถนะการนา (Leadership) โดยให้ความใส่ใจในกับปัจจัยที่ทาให้บุคลากรมีความรักและผูกพันกับ
องค์กร (Commitment / Engagement) อีกทั้งหาโอกาสให้บุคลากรได้แสดงความสามารถในการทางานอย่างเต็มที่
รองศาสตราจารย์ ดร.เนตร์พัณณา ยาวิราช
43. Organization
Effectiveness
“ความผูกพันของบุคลากร” หมายถึง ระดับความมุ่งมั่น (Commitment) ทั้ง
ทางอารมณ์และสติปัญญา เพื่อให้งาน ภารกิจและวิสัยทัศน์ขององค์การ
บรรลุผล หากองค์การที่มีระดับความผูกพันสูง มักมีสภาพแวดล้อมที่มีผลการ
ดาเนินการดี บุคลากรได้รับแรงจูงใจให้ทางานให้ดีที่สุด เพื่อประโยชน์ของลูกค้า
และความสาเร็จขององค์การ
Trend: Employee Engagement
รองศาสตราจารย์ ดร.เนตร์พัณณา ยาวิราช
46. Human Capital refers to the
economic value of the combined
knowledge, experience, skills and
capabilities of employees
รองศาสตราจารย์ ดร.เนตร์พัณณา ยาวิราช
47. • Theodore W. Schultz นิยาม ทุนมนุษย์ คือ ความสามารถหลายๆอย่างที่อยู่ในตัว
คน ทั้งที่ติดตัวมาแต่กาเนิด หรือเกิดจากการสะสมเรียนรู้ โดยแต่ละคนจะมียีนส์
เฉพาะตน ซึ่งบ่งบอกความสามารถ ซึ่งมีลักษณะที่มีคุณค่า ซึ่งมีคุณค่ามากขึ้นเมื่อ
เมื่อลงทุนเหมาะสม
• The Society for Human Resource Management นิยาม ทุนมนุษย์ คือ ผลรวม
ของคุณลักษณะต่างๆ ประสบการณ์ชีวิต ความรู้ พลัง ความปรารถนา ซึ่งคนนาเอา
นาเอามาลงทุนในการทางาน
ความหมายของทุนมนุษย์
รองศาสตราจารย์ ดร.เนตร์พัณณา ยาวิราช
48. human capital)หมายถึง ความสามารถในการจัดการทั่วไป ซึ่ง
เป็นระบบการบริหารที่นาไปสู่การปฏิบัติ ในด้านต่าง ๆ
เช่นด้านการเงิน ด้านเทคนิค และการจัดการทรัพยากร
มนุษย์รวมถึงภาวะผู้นา ความสามารถในการตัดสินใจ
รองศาสตราจารย์ ดร.เนตร์พัณณา ยาวิราช
1. ทุนมนุษย์ด้านการจัดการทั่วไป (General management
49. 2. ทุนมนุษย์ด้านกลยุทธ์ (Strategic human capital)
ทุนมนุษย์ที่มีศักยภาพหรือความสามารถด้านกลยุทธ์หรือทักษะ
ยุทธศาสตร์เฉพาะด้าน เช่น กลยุทธ์การลดต้นทุน กลยุทธ์
การตลาด กลยุทธ์การขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง (change
management) ทุนมนุษย์ลักษณะนี้สามารถถ่ายโอนไปยังองค์กร
อื่นหรือโรงงาน
3. ทุนมนุษย์ด้านอุตสาหกรรม (Industrial human capital) หมายถึง
ทุนมนุษย์ที่มีความสามารถในการเรียนรู้และถ่ายทอดรายละเอียด
ในการประกอบอาชีพด้านอุตสาหกรรม จะประกอบด้วยการเรียนรู้
และการสร้างหรือกาหนดกฎเกณฑ์ การให้บริการลูกค้า การส่ง
มอบของสู่งานอุตสาหกรรม กล่าวโดยสรุป ก็คือความรู้ชนิดนี้หรือ
ทุนที่มีเหมาะสาหรับการปฏิบัติในงานอุตสาหกรรม
รองศาสตราจารย์ ดร.เนตร์พัณณา ยาวิราช
50. 5. ทุนมนุษย์ด้านความสัมพันธ์ (Relationship human capital)
หมายถึงทุนมนุษย์ด้านความสัมพันธ์สะท้อนสมรรถภาพของ
ผู้บริหาร ในการสร้างความสัมพันธ์กับทีมงานหรือเพื่อนร่วมงาน
สามารถช่วยให้เกิดความสาเร็จในการบริหารงานในหน่วยงาน
ใหม่การสร้างเครือข่าย เพื่อนร่วมกันทางาน
6. ทุนมนุษย์ด้านความสามารถเฉพาะงาน (Company
specific) หมายถึงความรู้เกี่ยวกับเกี่ยวกับงานที่ทาและ
วิธีการโครงสร้างขององค์การ วัฒนธรรมองค์กร ระบบและ
กระบวนการที่มีลักษณะเฉพาะองค์กร ทุนมนุษย์แบบนี้ถ่าย
โอนไปสู่องค์กรอื่นได้น้อยที่สุด
รองศาสตราจารย์ ดร.เนตร์พัณณา ยาวิราช
51. • ทุนมนุษย์ประกอบด้วย 3 ส่วนคือ
Human
Capital
Emotional
Capital
Intellectual
Capital
Social
Capital
ความรู้ ความสามารถใน
การเรียนรู้ ความเชี่ยวชาญ
เฉพาะ
เครือข่ายความสัมพันธ์ ความ
ไว้วางใจ ความน่าเชื่อถือ
การรับรู้ตนเอง ความมี
ศักดิ์ศรี การมีความยืดหยุ่น
ทุนทางปัญญา
ทุนทางสังคม
ทุนทางอารมณ์
รองศาสตราจารย์ ดร.เนตร์พัณณา ยาวิราช
53. • The HR Scorecard : Linking People, Strategy and Performance (Brian E.
Becker, Mark A. Huselid and Dave Ulrich,2001)
1. ระบบงานที่ก่อให้เกิดผลงานในระดับสูง (The
High Performance Work System)
2. ระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลที่สอดคล้อง กับ
พันธกิจและยุทธศาสตร์ขององค์การ (HR
System Alignment)
3. ผลของการบริหารทรัพยากรบุคคลซึ่งเป็น
เป้ าหมายสุดท้ายที่องค์การต้องบรรลุ (HR
Deliverables)
4. ประสิทธิภาพของระบบบริหารทรัพยากรบุคคล
(HR Efficiency)
การควบคุมต้นทุน
(Cost Control)
การสร้างคุณค่าให้กับองค์กร
(Value Creation)
รองศาสตราจารย์ ดร.เนตร์พัณณา ยาวิราช
54. เป้ าหมายสูงสุดของการบริหารทรัพยากรบุคคล
The Power of Engaged Employees
Say
Consistently speak
positively about the
organization to co-
workers, potential
employees, and
customers.
Stay
Have an intense desire
to be a member of the
organization
Strive
Exert extra effort and
engage in behaviors
that contribute to
business success
รองศาสตราจารย์ ดร.เนตร์พัณณา ยาวิราช
55. การจัดการทุนมนุษย์ ตามกรอบการประเมินผลการปฏิบัติราชการ
มิติที่ 1
มิติด้านประสิทธิผลตาม
แผนปฏิบัติราชการแสดงผลงานที่บรรลุ
วัตถุประสงค์และเป้ าหมายของแผนปฏิบัติ
ราชการตามที่ได้รับงบประมาณมาดาเนินการ
เพื่อให้เกิดประโยชน์สุขต่อประชาชน
มิติที่ 2
มิติด้านคุณภาพการให้บริการ
แสดงการให้ความสาคัญกับผู้รับบริการในการ
บริการที่มีคุณภาพ สร้างความพึงพอใจแก่
ผู้รับบริการ
มิติที่ 3
มิติด้านประสิทธิภาพของ
การปฏิบัติราชการแสดงความสามารถในการ
ปฏิบัติราชการ เช่น การลดรอบระยะเวลา การ
ให้บริการ การบริหารงบประมาณการประหยัด
พลังงาน เป็นต้น
มิติที่ 4
มิติด้านการพัฒนาองค์กร
แสดงความสามารถในการบริหารการ
เปลี่ยนแปลงขององค์กร และการพัฒนา
บุคลากร เพื่อสร้างความพร้อมในการ
สนับสนุนแผนปฏิบัติราชการ
รองศาสตราจารย์ ดร.เนตร์พัณณา ยาวิราช
56. ขั้นตอนการจัดทาแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล
จัดกิจกรรมเสริมสร้างความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับการจัดทาแผนกลยุทธ์ตาม
แนวทาง HR Scorecardเริ่มโครงการ
ดาเนินการประ เมินสถานภาพด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล
- การประเมินโดยใช้แบบประเมิน
- การวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อนของการบริหารทรัพยากรบุคคล
- การวิเคราะห์ความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เกี่ยวข้องกับการบริหาร
ทรัพยากรบุคคล
กาหนดประ เด็นยุทธศาสตร์ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล
- วิเคราะห์ทิศทาง นโยบาย ยุทธศาสตร์ แผนงาน/โครงการของส่วนราชการ
- กาหนดประเด็นยุทธศาสตร์การบริหารทรัพยากรบุคคล
กาหนดเป้ าประ สงค์เชิงกลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล
และ ตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานของแต่ละ เป้ าประ สงค์
- กาหนดเป้ าประสงค์
- กาหนดตัวชี้วัดผลการดาเนินงาน (KPIs) ค่าพื้นฐาน (Baseline)
และค่าเป้ าหมายของตัวชี้วัด
จัดทารายละ เอียดแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากร
บุคคล เสนอแผนกลยุทธ์ฯ ต่อฝ่ ายบริหารและ
จัดทาแผนงาน/โครงการรองรับ
แผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล
จัดกิจกรรมเสริมสร้างความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับการจัดทาแผนกลยุทธ์ตาม
แนวทาง HR Scorecardเริ่มโครงการ
ดาเนินการประ เมินสถานภาพด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล
- การประเมินโดยใช้แบบประเมิน
- การวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อนของการบริหารทรัพยากรบุคคล
- การวิเคราะห์ความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เกี่ยวข้องกับการบริหาร
ทรัพยากรบุคคล
กาหนดประ เด็นยุทธศาสตร์ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล
- วิเคราะห์ทิศทาง นโยบาย ยุทธศาสตร์ แผนงาน/โครงการของส่วนราชการ
- กาหนดประเด็นยุทธศาสตร์การบริหารทรัพยากรบุคคล
กาหนดเป้ าประ สงค์เชิงกลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล
และ ตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานของแต่ละ เป้ าประ สงค์
- กาหนดเป้ าประสงค์
- กาหนดตัวชี้วัดผลการดาเนินงาน (KPIs) ค่าพื้นฐาน (Baseline)
และค่าเป้ าหมายของตัวชี้วัด
จัดทารายละ เอียดแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากร
บุคคล เสนอแผนกลยุทธ์ฯ ต่อฝ่ ายบริหารและ
จัดทาแผนงาน/โครงการรองรับ
แผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล
รองศาสตราจารย์ ดร.เนตร์พัณณา ยาวิราช
57. รองศาสตราจารย์ ดร.เนตร์พัณณา ยาวิราช
กลยุทธ์ทำงด้ำนทรัพยำกรมนุษย์
(Human Resources Strategy)
กำรวำงแผนกำลังคน (Manpower planning)
กำรจัดหำบุคลำกรที่เหมำะสม
กำรอบรมพนักงำน
กำรออกแบบงำน (Job Design)
กำรวิเครำะห์งำน (Work methods analysis)
กำรศึกษำกำรเคลื่อนไหวในกำรทำงำน (Motion study technique)
กำรศึกษำเกี่ยวกับเครื่องมือที่ใช้ในกำรทำงำนและกำรวัดผลกำรทำงำน
(Work measurement methods)
กำรจัดทำมำตรฐำนกำรทำงำนเพื่อใช้วัดผลงำนที่ทำได้กับมำตรฐำนที่กำหนด
กำรลดต้นทุนค่ำใช้จ่ำยด้ำนบุคลำกร กำรจ่ำยค่ำตอบแทน กำรจูงใจ
และกำรจูงใจทำงด้ำนกำรเงิน และไม่ใช่ตัวเงิน
60. PA PM PM SPM
Evolution of Performance Management
A process to allow
an organization to
measure and
evaluate an
individual
employee’s
behavior and
accomplishments
over a specific
period of time.
(DeVries, et al., 1981)
The Early 1980s
the process of
quantifying past action,
where measurement is
the process of
quantification and past
action determines current
performance…. A
performance measure
can now be defined as a
metric used to quantify
the efficiency and/or
effectiveness of a past
action.
(Aguinis, 2009, xi)
1995 - 2005
A process where steering of
the organization takes place
through the systematic
definition of mission,
strategy and objectives of
the organization, making
these measurable through
critical success factors and
KPIs, in order to be able to
take corrective actions to
keep the organization on
track.
A continuous process
of identifying,
measuring, and
developing the
performance of
individuals and teams
and aligning their
performance with the
strategic goals of the
organization.
(Waal, A.A. de, 2001, 19).
In the early 2000s
Performance
Management
Performance
Appraisal
(Neely, 1998)
In 1990s
Performance
Measurement
รองศาสตราจารย์ ดร.เนตร์พัณณา ยาวิราช
63. Dave Ulrich
ผลการสารวจผู้ที่อยู่ในแวดวงธุรกิจ 20,013 คน มีจานวนของผู้ที่ทางาน HR 9,897 คน
ข้อมูลโดย ดิลก ถือกล้า
1. Credible Activist
“นักกิจกรรมที่มีความน่าเชื่อถือ”
2.Strategic Positioner
“ผู้จัดวางตาแหน่งกลยุทธ์”
3.Capability Builder
“ผู้สร้างสมรรถนะ”
4.Change Champion
“ผู้นาการเปลี่ยนแปลง”
5.Human Resource Innovator and Integrator
“นักสร้างนวัตกรรมและบูรณาการด้านบุคคล”
6.Technology Proponent
“ผู้เป็นพวกกับเทคโนโลยี”
รองศาสตราจารย์ ดร.เนตร์พัณณา ยาวิราช
65. 65
IQ EQ MQ
IQ : IntelligentQuotient เชำว์ปัญญำในด้ำนสติปัญญำ ควำมเฉลียวฉลำด
เป็ นประโยชน์ “ได้รับเข้ำทำงำน”
EQ : Emotional Quotient เชำว์ปัญญำในด้ำนอำรมณ์ เป็ นประโยชน์
“ทำงำนก้ำวหน้ำ”
MQ : Moral Quotient เชำว์ปัญญำในด้ำนคุณธรรม เป็ นประโยชน์
“ได้รับกำรยอมรับนับถือ”
ไอคิว จะทำให้คนเก่ง ชีวิตคนเก่งจะประสบควำมสำเร็จ ต้องพึ่ง อีคิว เป็ นหลัก
สิ่งที่ต้องระวัง ไอคิวกับอีคิว มักจะแปรผันกัน “คนไอคิวสูง อีคิวมักต่ำ”
เอ็มคิว เป็ นส่วนหนึ่งของอีคิว เกี่ยวกับศีลธรรม คุณธรรม เป็ นตัวควบคุม กำรคิด
กำรพูด กำรกระทำที่ดี
องค์กรใด สังคมใด มีคน มีผู้บริหำร ที่มีพร้อมทั้ง ไอคิว อีคิว และเอ็มคิว องค์กร
สังคมจะมีแต่ควำมสุขควำมสงบ สำมำรถพัฒนำได้สุดๆ ทั้งทำงวัตถุและจิตใจ
66. 66
การทางานของคนเก่งงาน
• คนทำงำนเก่ง
1. งำนเสร็จเร็ว ถูกต้อง เรียบร้อย
2. แก้ปัญหำง่ำย ยำก ให้สำเร็จลุล่วงได้
3. มีควำมทนทำนในกำรทำงำน ทำงำนได้มำกกว่ำคนปกติ
• วิธีกำรทำงำนของคนเก่งงำน
1. ควำมขยัน
2. ควำมละเอียด ประณีตบรรจง
3. เคำรพแบบแผน หลักวิชำ
4. นำเอำแบบแผน หลักวิชำ มำปรับใช้ให้เหมำะแก่พฤติกำรณ์
หลวงวิจิตรวาทการ
67. 67
การพัฒนาความฉลาดทางอารมณ์ 5 ประการ
(SMILE)
1. กำรรู้จักระมัดระวังอำรมณ์ตนเอง (Self awareness)
2. กำรจัดกำรกับอำรมณ์ตนเอง (Manage emotion)
3. กำรสร้ำงแรงจูงใจให้ตนเอง (Innovate inspiration)
4. กำรรับรู้เข้ำใจอำรมณ์ของผู้อื่น (Listen with head and heart)
5. กำรประสำนสัมพันธ์กับผู้อื่น (Enhance social skill)