L’edizione 2014 della CIO Survey, realizzata da NetConsulting e sponsorizzata da Accenture, HP e Telecom Italia, fornisce un quadro delle principali priorità e aree di investimento in ambito ICT delle aziende italiane del settore privato.
CIO Survey 2016 - La Digital Transformation e i cantieri digitali nelle azien...NetConsulting cube
I principali risultati della CIO Survey 2016, indagine annuale svolta da NetConsulting cube su circa 70 responsabili ICT delle realtà private italiane e promossa da Capgemini Italia, Hewlett Packard Enterprise e TIM
DEL Executive Program in Digital Transformation & Innovation è un percorso di sviluppo manageriale strutturato in 6 moduli interdisciplinari formula weekend, volto alla formazione di professionisti che ricoprono ruoli di frontiera in ambito digitale, ai quali è richiesto di sviluppare una maggior sinergia tra ICT, business strategy e marketing planning.
Report che presenta i dati della ricerca dell'Osservatorio Zucchetti HR su quanto le Direzioni HR delle aziende italiane siano pronte, oggi, in tutti i processi di gestione del personale
L’edizione 2014 della CIO Survey, realizzata da NetConsulting e sponsorizzata da Accenture, HP e Telecom Italia, fornisce un quadro delle principali priorità e aree di investimento in ambito ICT delle aziende italiane del settore privato.
CIO Survey 2016 - La Digital Transformation e i cantieri digitali nelle azien...NetConsulting cube
I principali risultati della CIO Survey 2016, indagine annuale svolta da NetConsulting cube su circa 70 responsabili ICT delle realtà private italiane e promossa da Capgemini Italia, Hewlett Packard Enterprise e TIM
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Report che presenta i dati della ricerca dell'Osservatorio Zucchetti HR su quanto le Direzioni HR delle aziende italiane siano pronte, oggi, in tutti i processi di gestione del personale
L’iniziativa, promossa da AgID, AICA, Assinform, Assintel e Assinter, vuole dare evidenza dei risultati emersi dall’analisi sul campo - trend tecnologici che più impattano sulle competenze, competenze attuali e in evoluzione, gap e azioni intraprese per farvi fronte, ruolo del sistema formativo, ruolo dell’e-Leadership, iniziative di formazione promosse dal Terzo Settore, impatto degli ultimi interventi governativi (Jobs Act e Riforma della Scuola) sulle competenze, dinamica delle retribuzioni nel settore ICT - ma soprattutto vuole fornire elementi di riflessione al sistema delle imprese e alla Pubblica Amministrazione, agli operatori ICT, nell’ottica di delineare percorsi di cambiamento e creare un ecosistema a valore che permetta di sfruttare meglio il potenziale delle nuove tecnologie.
ALTERNA è un top player ALTERNAtivo nel panorama internazionale dei Partner Microsoft, capace di coniugare in modo armonico competenze ed esperienze, creatività ed innovazione, sviluppo e sostenibilità, passione ed entusiasmo.
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E-Book: Le 4 fasi per generare valore dal datoNpo Sistemi
Un framework user-centric per l’interpretazione del Dato realizzato dalla Lucerne University of Applied Sciences and Arts, l’Università degli studi di Firenze e Ricoh.
Un metodo che riporta l’Azione proprio nel titolo: DATA2ACTION. Dai Dati all’Azione.
Leggi l'ebook per scoprirlo!
Le azioni che le aziende si accingeranno a fare nei prossimi mesi avranno un profondo impatto sul loro futuro perché siamo in un periodo di grandi turbolenze che generano fortissime trasformazioni che spingono al cambiamento e a uscire dal "business as usual". Le aziende di qualunque settore industriale e di ogni dimensione per essere competitive sul mercato non hanno alternative, si devono trasformare e reinventare il loro business. Per attuare il cambiamento in modo convincente hanno bisogno di creare una cultura digitale che sfrutti appieno il grossissimo potenziale favorito dalla combinazione delle principali forze digitali.
La presentazione illustra come la le aziende che riescono a sfruttare la cultura e le tecnologie digitali potranno, in tempi brevi, attuare dei cambiamenti che modificano il modo solito di posizionarsi sul mercato, creare delle dirompenze e spiazzare la concorrenza con mosse imprevedibili. In tal modo le aziende avranno la possibilità di trovare nuove alternative per relazionarsi con i clienti, migliorare significativamente la Custormer Experience, e coinvolgerli in un ecosistema globale in cui i clienti stessi sono i diretti protagonisti.
CRM customer relationship management tra organizzazione e tecnologiaRoberto Gallerani
Il CRM non è un prodotto né un’applicazione, ma una strategia aziendale il cui obiettivo è costruire e “manutenere” relazioni personalizzate di lungo periodo con il cliente. Pertanto, prima di seguire la via del CRM, ogni azienda deve essere consapevole della necessità di investire prima in strategia, organizzazione e comunicazione, e solo successivamente in tecnologia, effettuando un’attenta valutazione dell’applicazione in funzione delle proprie esigenze.
Superare gli ostacoli al cambiamento nel percorso di trasformazione digitaleIDC Italy
Intervento di Sergio Patano, Research & Consulting Manager di IDC Italia, all'evento IDC Digital Transformation Conference 2016 di Milano il 29 settembre 2016
Sono «in corso» (almeno) cinque grandi cambiamenti "generazionali" nel panorama informatico.
Un aiuto ad identificarli, a conoscere le forze in azione, e come «governarli»
Trasformazione Digitale: cos’è e perché interessa tutte le aziende?
Con Digital Transformation si intende l’evoluzione professionale e operativa delle attività aziendali attraverso la tecnologia e la digitalizzazione dei processi.
Non sarebbe bello poter ridurre se non azzerare i margini di errore, aumentare la sicurezza, contenere gli sprechi?
MINI-GUIDA in 7 passaggi per spiegare come e perché intraprendere questo percorso fa la differenza.
Di cosa parliamo:
#1 AUTOMATIZZARE
#2 INFORMATIZZARE
#3 DEMATERIALIZZARE
#4 VIRTUALIZZARE
#5 CLOUD COMPUTING
#6 MOBILE
#7 BIG DATA
Electra Nadalini @magicnet.it webagency Bologna dal 1996
Digital Transformation / Automation Marketing / CRM / Reputation / Consulenza / Formazione / SEO SEM / E-commerce
Vi ritenete già pronti per la Digital Transformation o siete ancora convinti che nel vostro settore sia... “diverso”?
https://www.1stonthenet.info/trasformazione-digitale.html
Evoluzione delle comunità professionali in seguito alla trasformazione digitaleFree Your Talent
Progetto a cura degli studenti del Master in Risorse Umane e Organizzazione Alessandro Murtas, Giorgia Pagano, Giovanni Ferrari, Maria Rita Borracino e Sara Braga
Intervento in UniNO sul tema :
«Digital Business» in «digital era»
Trends e innovazione nel Customer Journey
L’approccio Digital in Altea e le proposte "AppForGod"
Dall’internet delle cose all'industria 4.0Alvaro Busetti
Materiali del seminario Federmanager Academy tenuto a Milano il 22 settembre 2016. Propone un approccio all'Internet delle cose e all'Industria 4.0 nel contesto della Digital Transformation.
Il Cliente Al Centro del Datacenter : Tavola RotondaRiccardo Romani
Un'occasione per discutere del ruolo del Datacenter con i miei colleghi di Lenovo, IBM, Microsoft e altre aziende leader del settore IT. Grazie a SOIEL per l'ospitalita' e per lo spazio dedicato al punto di vista Oracle, che ho avuto il piacere di rappresentare.
La figura del ‘Chief Information Officer’ (CIO) assume oggi un’importanza sempre più strategica: nel suo ruolo di “innovatore” in azienda oltre che di “gestore della macchina IT”, il CIO è chiamato a gestire le funzioni operative e a intraprendere un percorso di innovazione in azienda, sia in termini di processi interni, sia nell’evoluzione dell’offerta e delle modalità di relaziona con i consumatori.
L’iniziativa, promossa da AgID, AICA, Assinform, Assintel e Assinter, vuole dare evidenza dei risultati emersi dall’analisi sul campo - trend tecnologici che più impattano sulle competenze, competenze attuali e in evoluzione, gap e azioni intraprese per farvi fronte, ruolo del sistema formativo, ruolo dell’e-Leadership, iniziative di formazione promosse dal Terzo Settore, impatto degli ultimi interventi governativi (Jobs Act e Riforma della Scuola) sulle competenze, dinamica delle retribuzioni nel settore ICT - ma soprattutto vuole fornire elementi di riflessione al sistema delle imprese e alla Pubblica Amministrazione, agli operatori ICT, nell’ottica di delineare percorsi di cambiamento e creare un ecosistema a valore che permetta di sfruttare meglio il potenziale delle nuove tecnologie.
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Un framework user-centric per l’interpretazione del Dato realizzato dalla Lucerne University of Applied Sciences and Arts, l’Università degli studi di Firenze e Ricoh.
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Le azioni che le aziende si accingeranno a fare nei prossimi mesi avranno un profondo impatto sul loro futuro perché siamo in un periodo di grandi turbolenze che generano fortissime trasformazioni che spingono al cambiamento e a uscire dal "business as usual". Le aziende di qualunque settore industriale e di ogni dimensione per essere competitive sul mercato non hanno alternative, si devono trasformare e reinventare il loro business. Per attuare il cambiamento in modo convincente hanno bisogno di creare una cultura digitale che sfrutti appieno il grossissimo potenziale favorito dalla combinazione delle principali forze digitali.
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CRM customer relationship management tra organizzazione e tecnologiaRoberto Gallerani
Il CRM non è un prodotto né un’applicazione, ma una strategia aziendale il cui obiettivo è costruire e “manutenere” relazioni personalizzate di lungo periodo con il cliente. Pertanto, prima di seguire la via del CRM, ogni azienda deve essere consapevole della necessità di investire prima in strategia, organizzazione e comunicazione, e solo successivamente in tecnologia, effettuando un’attenta valutazione dell’applicazione in funzione delle proprie esigenze.
Superare gli ostacoli al cambiamento nel percorso di trasformazione digitaleIDC Italy
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Di cosa parliamo:
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Progetto a cura degli studenti del Master in Risorse Umane e Organizzazione Alessandro Murtas, Giorgia Pagano, Giovanni Ferrari, Maria Rita Borracino e Sara Braga
Intervento in UniNO sul tema :
«Digital Business» in «digital era»
Trends e innovazione nel Customer Journey
L’approccio Digital in Altea e le proposte "AppForGod"
Dall’internet delle cose all'industria 4.0Alvaro Busetti
Materiali del seminario Federmanager Academy tenuto a Milano il 22 settembre 2016. Propone un approccio all'Internet delle cose e all'Industria 4.0 nel contesto della Digital Transformation.
Il Cliente Al Centro del Datacenter : Tavola RotondaRiccardo Romani
Un'occasione per discutere del ruolo del Datacenter con i miei colleghi di Lenovo, IBM, Microsoft e altre aziende leader del settore IT. Grazie a SOIEL per l'ospitalita' e per lo spazio dedicato al punto di vista Oracle, che ho avuto il piacere di rappresentare.
La figura del ‘Chief Information Officer’ (CIO) assume oggi un’importanza sempre più strategica: nel suo ruolo di “innovatore” in azienda oltre che di “gestore della macchina IT”, il CIO è chiamato a gestire le funzioni operative e a intraprendere un percorso di innovazione in azienda, sia in termini di processi interni, sia nell’evoluzione dell’offerta e delle modalità di relaziona con i consumatori.
Il Workshop Executive DEL è un laboratorio di sviluppo manageriale, strutturato in 6 moduli formula weekend, volto alla formazione di figure professionali ad alto potenziale, quali deputy manager della funzione aziendale ICT e Sistemi Informativi o di funzioni finalizzate all’abilitazione dei nuovi business model digitali. Il percorso, tramite un approccio interdisciplinare, mira a formare professionisti che ricoprono ruoli di frontiera in ambito digitale, ai quali è richiesto di sviluppare una maggior sinergia tra ICT, business strategy e marketing planning.
[#OpenIQUII - Workshop] - Mobile TransformationIQUII
Le slide del workshop #openIQUII dedicato alla Mobile Transformation.
Una sfida aperta per tutte le organizzazioni aziendali, che richiede lo sviluppo di nuove strategie, professionalità e framework specifici.
Assintel Report 2009
Presentazione della ricerca sul mercato del software e servizi in Italia condotta da Nextvalue su incarico di Assintel e Confcommercio
Strategie ICT per combattere la crisi e cavalcare la ripresaThe Innovation Group
The Innovation Group - Evento di Presentazione - 15 Dicembre 2009
Roberto Masiero parla della situazione economica mondiale, e parallelamente del come nasce questa società di consulenza di nuova concezione
formazione requisito essenziale per la continuità aziendaleThomas Candeago
La formazione è un elemento strategico per garantire all'impresa continuità di business nel medio e lungo periodo. nel documento vengono analizzati gli ambiti tematici più strategici su cui formare il proprio staff. si analizza inoltre il credito d'imposta formazione 4.0. materiale prodotto da www.opentorino.it
Intervento di Carlo Maria Capè, Presidente Confindustria Assoconsult, al "17° Meeting Nazionale ACEF - Evoluzione dei Servizi Professionali della Consulenza", tenutosi a Bologna, presso la sede della Regione Emilia Romagna, nei giorni 30 e 31 ottobre e 9 e 10 novembre 2017.
Centro Computer Spa dal 24/06/2021 è stata acquisita al 100% da Project Informatica e ora facciamo parte del Gruppo Project.
In questo folder sintetico è descritto cosa fa il Gruppo Project e sono elencate le società che fanno parte di questo gruppo.
Resta in contatto con la nostra organizzazione:
https://www.linkedin.com/company/centrocomputer/
Grazie.
SMAU MILANO 2023 | 𝐃𝐢𝐠𝐢𝐭𝐚𝐥 𝐓𝐫𝐚𝐢𝐧𝐢𝐧𝐠 𝐉𝐨𝐮𝐫𝐧𝐞𝐲 La nuova frontiera della formazio...SMAU
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SMAU MILANO 2023 | SMAU MILANO 2023 | Intelligenza Artificiale e chatbots
Smau Bologna 2015 - Paolo Pasini
1. Divisione Ricerche “Claudio Dematté”
SMAU 2015
La Digital Transformation
delle PMI Italiane
Paolo Pasini
Direttore Unit Sistemi Informativi
paolo.pasini@unibocconi.it;Download del report analitico al link: www.sdabocconi.it/obi -> “Report Digital Transformation e Impresa Digitale”
2. Premessa
Da diversi anni le aziende hanno avviato percorsi di profonda
trasformazione organizzativa e strategica basata sulle nuove ICT o
Tecnologie Digitali, la c.d. Digital Transformation, determinata dalla
convergenza di molteplici tecnologie con un impatto pervasivo su tutti i
processi aziendali e sulle scelte di crescita e di diversificazione di prodotto,
di servizio e di mercato.
L’osservazione della realtà mostra come ciò sia avvenuto e stia avvenendo
con modalità, velocità e risultati molto diversi nelle imprese italiane.
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ 2
3. Digital Transformation
Definizione adottata nella ricerca
Per Digital Transformation (DT) si intende
un processo di cambiamento (prevalentemente incrementale) del modello di
business ed operativo dell’azienda,
• soprattutto basato sul miglioramento dell’efficienza operativa (interna ed esterna) e del processo
di customer engagement ed experience,
sperimentato, deciso e gestito consapevolmente (con una strategia aziendale
declinata in Digitale) dalla direzione aziendale,
determinato dall’impiego di nuove tecnologie e servizi digitali
• esempi non esaustivi: Mobile device e Apps, Analytics e Big Data, Social Software e sistemi di
Comunicazione integrata, di Collaborazione nel lavoro e di Condivisionedi contenuti digitali, Internet of
Things, servizi in Cloud
e dallo sviluppo di digital capability
• esempi non esaustivi: Consapevolezza del top management, capacità di definire una Road Map Digitale
contestualizzata, capacità di valutare ex-ante e ex-post i benefici derivanti dalle tecnologie digitali,
capacità di allineamento tra business e funzione IT, data governance, capacità di integrazione dei
sistemi e delle applicazioni digitali con i sistemi gestionali aziendali, capacità di erogazionecontinua dei
servizi IT, capacità di contrattualizzare i servizi digitali, ecc.
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ 3
4. Tecnologie e Servizi Digitali
Definizione adottata nella ricerca
Per Tecnologie e Servizi Digitali si intendono i seguenti ambiti tecnologici:
1. Soluzioni e piattaforme per la gestione del cliente su canali digitali e fisici integrati (Vista
cliente a 360°; processi integrati di marketing, sales e customer service nella multicanalità;
integrazione dei dati, dei canali, di tutti i customer touchpoint rivolti a realizzare i nuovi
approcci Omnichannel che prevedono l'integrazione «trasparente e naturale» dei canali
ovunque nelle fasi del processo di acquisto dei clienti).
2. Mobile (utilizzo di device e sensori mobili da parte del personale aziendale, oppure nelle
relazioni di vendita e di servizio al cliente oppure nella geolocalizzazione di persone e cose).
3. Social Software e sistemi di Collaborazione nel lavoro di Condivisione di contenuti digitali
(tra il personale aziendale, sul versante dei Clienti sia B2B sia B2C, sul versante dei Fornitori
e distributori lungo tutta la filiera della Supply Chain).
4. Business Intelligence/Business Analytics/Analytics e Big Data (Processi di analisi dati in
tempo reale, in streaming; Processi di analisi dei dati correnti aziendali; Processi di analisi
futura, quali previsioni, predizioni, simulazione, scenari di business, etc.; Analisi di dati
strutturati e non strutturati).
5. Servizi in Cloud / ICT as a Service (relativi a Infrastrutture ICT, a Piattaforme di sviluppo o di
gestione dati, a Software applicativo di vario genere).
6. Gestione della Sicurezza IT (nel Cloud, nella Mobility, nell'uso delle piattaforme di Social
network, di Collaborazione nel lavoro e di Condivisione dei contenuti digitali, nella gestione
della Multicanalità integrata, nella gestione dei Dati aziendali).
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ 4
5. Campione della ricerca
Alla ricerca hanno partecipato 487 imprese distribuite in tutti i
settori di attività, con una naturale e significativa maggioranza di
imprese del macro-settore manifatturiero (59%) rispetto al
macro-settore dei servizi.
In particolare, la ricerca è stata rivolta al segmento delle
piccole (68%) e medie imprese (30%) (le grandi sono
solo il 2% del campione) e ha coinvolto prevalentemente i
Business Manager (69% dei partecipanti), e
parzialmente le figure specialistiche appartenenti alla Funzione
Sistemi Informativi (31% dei partecipanti).
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ 5
8. Digital Transformation Index (fonte: SDA Bocconi-IBM Italy) 4,29
Competitiveness Index (fonte: WEF) 4,41 (I al 49° posto su 148 paesi)
Network Readiness Index (fonte: WEF) 4,18 (I al 58° posto su 148 paesi)
Digital Transformation Index
Confronto con i principali indici internazionali
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ 8
10. Digital Transformation Index
Analisi per Settore di attività
Digital
Transformation
Index
Valorepotenziale
della
digitalizzazione
Readiness
dell’organizzazione
aziendale
Adozionedelle
nuovetecnologiee
servizidigitali
Consumer Packaged Goods 7,36 8,26 6,79 6,24
Automotive 6,99 8,02 6,34 5,71
Chemical, life sciences, petroleum 6,51 7,31 5,71 5,71
Computer Services Industry (CSI), telecommunications 6,49 7,47 5,47 5,54
Banking, insurance, financial markets 6,40 7,53 5,32 5,22
Industry (Other Manufacturing) 6,22 7,07 5,78 5,10
Wholesale, retail 6,01 6,70 5,55 5,18
Industrial Products, aerospace & defense 5,91 6,87 5,36 4,69
Energy & Utilities 5,85 6,70 5,48 4,69
Travel, transportation 5,78 6,27 5,66 5,03
Electronics, Media & Entertainment 5,56 6,61 4,92 4,26
Central and Local Government, Health, Education 5,34 6,69 4,47 3,68
11. Digital Transformation Index
… per riassumere
La DT è sicuramente percepita
come un generatore di valore
ma bisogna lavorare nel
preparare il terreno
organizzativo e nel diffondere
maggiormente le nuove
tecnologie digitali
Gli AD e i DG purtroppo sono tra
i più pessimisti sulla DT della
propria azienda, sia come valore
intrinseco, sia come condizioni
organizzative per la realizzazione
della digitalizzazione.
Il settore dei CPG fa da
benchmark nel processo di DT,
la PAL-PAC-Sanità «fa la coda!»
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ 11
12. Valore Potenziale della digitalizzazione
Overview
Attraverso la Digital Transformation le imprese possono ottenere i seguenti
benefici (in ordine di priorità) :
1. miglioramento delle capacità analitiche e decisionali (in tutte le
sue declinazioni)
2. miglioramento del capitale umano e dei processi operativi e
collaborativi in azienda
3. miglioramento delle performance, della compliance e della
reputazione e immagine aziendali
4. maggiori capacità dell’impresa di raggiungere (con la
Omnicanalità) e di soddisfare (con una migliore customer
experience) i propri clienti attuali e potenziali
5. innovazione di prodotto/servizio e nuovi modelli di business.
È interessante osservare come i risultati siano coerenti con quelli di alcune ricerche internazionali
(a esempio McKinsey Global Survey, “Minding your Digital Business”, 2012), fatta eccezione per
quanto riguarda la gestione integrata e multicanale dei cliente che a livello internazionale si
posiziona nella scala di priorità in posizioni sensibilmente superiori.
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ 12
13. Readiness dell’Organizzazione Aziendale
Principali ostacoli
45%
39%
37%
14%
13%
10%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Alti investimenti necessari
Resistenza al cambiamento e percezione di elevato
rischio
Mancanza di familiarità con le tecnologie digitali
Esclusione dalle priorità strategiche aziendali
Percezione di minaccia agli esistenti equilibri interni di
potere
Scarso allineamento tra funzione SI/IT e Funzioni di
business
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ 13
14. Readiness dell’Organizzazione Aziendale
Ruolo del Top Management
16%
31%
30%
33%
37%
34%
51%
32%
36%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Il Top Management è consapevole dell'importanza e
dell'urgenza di avviare un processo di Digital
Transformation
Il Top Management ha definito con chiarezza una road
map per il processo di Digital Transformation
Il Top Management guida con forte leadership il
processo di Digital Transformation
Basso (da 1 a 3) Medio (da 4 a 6) Alto (da 7 a 9)
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ 14
15. Readiness dell’Organizzazione Aziendale
Digital Skill e strumenti manageriali di governo
21%
34%
37%
36%
36%
33%
43%
31%
31%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
In azienda sono disponibili tutti gli skill necessari per
condurre efficacemente il processo di Digital
Transformation
E' prassi consolidata costruire chiari Business Case per i
progetti afferenti al processo di Digital Transformation
Esistono misure e KPI per valutare i risultati generati
dai progetti afferenti al processo di Digital
Transformation
Basso (da 1 a 3) Medio (da 4 a 6) Alto (da 7 a 9)
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ 15
16. Readiness dell’Organizzazione Aziendale
Owner del processo di Digital Transformation
14%
42%
44%
Sì, a livello di Business Unit o Divisione
Sì, a livello di Corporate o di impresa
No
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ 16
17. Readiness dell’Organizzazione Aziendale
… per riassumere
Ancora le 3 C gli ostacoli maggiori: Costi di investimento,
Cambiamento da gestire, Competenze digitali.
Il Top Management è consapevole ma non guida il processo di
DT.
La funzione SI/IT è considerata da tutti il vero
«accompagnatore» della DT!
Le aree AFC, HR e Customer Service manifestano una readiness
migliore e guardando il futuro della DT le aree del Marketing e
delle Sales non impressionano, pur assegnandosi un ruolo
maggiore nella DT rispetto ad oggi!
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ 18
18. Soluzioni di Business Intelligence e Analytics
Adozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap
tra To Be e As Is (potenzialità)
21%
26%
34%
32%
40%
30%
30%
30%
33%
30%
50%
44%
36%
35%
30%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Analisi dei dati correnti aziendali
Analisi di dati previsionali
Analisi di dati storici non strutturati
Analisi evolute di business
Analisi dei dati in tempo reale, in
streaming con risposte e azioni…
11%
15%
20%
18%
24%
22%
21%
23%
23%
21%
68%
64%
57%
58%
55%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Basso (1-3) Medio (4-6) Alto (7-9)
1,08
1,18
1,35
1,37
1,53
0,0 1,0 2,0
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ
As Is To Be Gap pesato
19
20. ….. alle Analytics per l’analisi del
comportamento del Cliente …..
Indaffarati
CuriosiOccasionali
Fedeli
Spesa
Frequenza
?
PROFILAZIONE E SEGMENTAZIONE
21. Tipologia di Analisi
Reputation
New
Concept
Testing
Opinion &
Satisfaction
Monitoring
New Product
Competition
Sentiment /
Perception
Profiling,
Behaviour,
Experience
Social Web
Network
Unità di Analisi
Business Policy ALCATEL COMUNE TO COMUNE TO
Brand aziendale ALCATEL, ERIF ALCATEL, BINDA
ALCATEL,
EDENRED
Brand di prodotto ALCATEL, ERIF
ALCATEL, BINDA,
FM, PIRELLI
ALCATEL,
BINDA, FM,
PIRELLI
Personale aziendale
Prodotti/Servizi attuali ALCATEL, ERIF
ALCATEL,COMUN
E, ERIF, FM,
PIRELLI
ALCATEL,
BINDA,
COMUNE TO,
ERIF, FM,
PIRELLI
Nuovi Prodotti/Servizi o Eventi BINDA COMUNE TO COMUNE TO
Nuovi Concept Prodotti/Servizi
BINDA,
EDENRED, ERIF
Customer TUTTI I CASI
Processi aziendali ALCATEL
BINDA,
COMUNE TO
Concorrenti
ALCATEL, FM,
PIRELLI
ALCATEL, ERIF,
FM, PIRELLI
(Fonte: Osservatorio BI, SDA Bocconi, 2011)
Fonti Web Social
Network Blogs Communities
tematiche
Forum,
Newsgroups
Fonti
mainstream
Siti web
istituzionali
….. alle Social Web Analytics …..
22. ….. alla RealTime Analysis (Marketing rules,
Multichannel management e marketing 1-to-1)
• Analisi in RT della transazione di acquisto con carta di credito
• Profilazione del cliente e analisi storica del comportamento di utilizzo della carta
• Azioni di marketing in RT
23. Copyright SDA Bocconi, Paolo.pasini@unibocconi.it
La piramide di esperienza della BI
Creatività sul
mercato e nei
Business Model
Nuovi Prodotti e
Servizi
Migliorare i processi aziendali e
le relazioni nella rete del valore
“Anticipare i problemi e Guidare il
Business” nel Breve-Medio Termine
“Capire e dare un senso al Business, al passato”
(Fonte: Osservatorio BI, SDA Bocconi, 2013)
PRECA BRUMMEL. Il processo di
definizione del briefing (e del budget) di
collezione e pianificazione dei lanci di
produzione.
COREPLA. Il processo di
pianificazione finanziaria
pluriennale. ABB. Budgeting
forecast mensile.
AZIENDA OSPEDALIERA
DI PADOVA. Il
monitoraggio e reporting
di prenotazioni e
pagamenti delle visite.
A2A. Il processo di
simulazione e di definizione
di nuovi contratti luce-gas
TESCO, BOSCH, GE. Società di servizi di analytics
Modelli decisionali
per GDO + FONIA
MOBILE +
CARBURANTI
VESTAS. Localizzazione
turbine eoliche
TERRAECHOS. Analisi dati
video + dati audio per
sorveglianza e sicurezza
MEDIASET. Analisi
social dei gusti,
comportamenti, trend
dei clienti Premium
HERTZ. Analisi
multicanale
soddisfazione e
suggerimenti
ACEA. Ottimizzazione
e predizioni incidenti
sulla rete elettrica
Casi di BI e Business
AnalyticsCasi di Analytics e
Big Data
24. Copyright SDA Bocconi, Paolo.pasini@unibocconi.it
La curva del valore della BI:
capacità di generare informazioni e conoscenza rilevanti, ampie,
affidabili, tempestive
Capacità di interpretare informazioni e di
produrre conoscenza (competenze di
dominio disciplinare, di contestualizzazione
di settore e azienda)
Data Sources: Velocità, Varietà, Quantità e Qualità dei dati
BI Tools, Business Analytics e Analytics, Big Data Techs;
BI Architecture
Tools e piattaforme di Data Quality, Data Integration,
Master Data: Data Governance
Organizzazione della BI e competenze analitiche
(interne ed esterne: modello di sourcing)
Inutile il Valore Patrimoniale dei dati fine a se stesso (solo nei casi di operazioni straordinarie)!
Valore
Risorse e Capability
ODS, DW, DM, NO-SQL DB, APPLIANCES
Data Storage
25. Tecnologie Mobile
Adozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap
tra To Be e As Is (potenzialità)
22%
34%
44%
33%
31%
29%
46%
35%
27%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Rendere più mobile, flessibile e
"ubiquo" il lavoro dei dipendenti…
Migliorare i processi tipici delle reti
di vendita dirette e indirette (es.…
Automatizzare e geolocalizzare
processi di movimentazione…
13%
22%
28%
24%
21%
24%
64%
57%
48%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Basso (1-3) Medio (4-6) Alto (7-9)
0,97
1,19
1,30
0,0 1,0 2,0
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ
As Is To Be Gap pesato
26
26. La diffusione dei Mobile Device: reti e sensori
Radio Frequency Identification, unidirezionale
Near Field Communication, bidirezionale
• 27
30. Tecnologie di Chatting,Messaging, Presence
Adozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap
tra To Be e As Is (potenzialità)
36%
38%
38%
22%
23%
22%
42%
39%
40%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
tra i dipendenti aziendali
verso i fornitori e nella filiera
della Supply Chain
verso i clienti diretti o indiretti
dell'azienda
23%
26%
23%
21%
17%
16%
57%
57%
60%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Basso (1-3) Medio (4-6) Alto (7-9)
0,99
1,13
1,23
0,0 1,0 2,0
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ
As Is To Be Gap pesato
33
31. I sistemi di comunicazione elettronica «embedded» o integrati in
altre applicazioni aziendali, ad es. in un sistema di KPI aziendali
La posta elettronica è
integrata per inviare
messaggi al responsabile
dell’indicatore
Text mgmt
32. Soluzioni per la gestione integrata dei clienti
Adozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap
tra To Be e As Is (potenzialità)
32%
32%
45%
49%
33%
36%
33%
29%
35%
32%
22%
23%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Customer Database con visione del
cliente a 360° (dati strutturati e non
strutturati)
Soluzioni applicative integrate a
supporto dei processi di marketing,
di vendita e di customer service…
Soluzioni e piattaforme di gestione
integrata della multicanalità e di tutti
i possibili punti di contatto nelle…
Soluzioni applicative di
eCommerce/eService
19%
18%
26%
29%
24%
24%
25%
23%
58%
58%
49%
47%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Basso (1-3) Medio (4-6) Alto (7-9)
1,27
1,39
1,50
1,56
0,0 1,0 2,0
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ
As Is To Be Gap pesato
35
33. consumer
RECENCY, FREQUENCY,
MONETARY
FIDELITY CARD, PUNTI PREMIO
STRUMENTI DI PAGAMENTO
SOCIAL WEB DATA (RT e non RT)
GEO-POSITIONING
FEEDBACK E-SURVEY
INFORMAZIONI E RECLAMI
AL CONTACT CENTER
VIDEO-INTELLIGENCE
(riconoscimento volti e
Comportamento fisico)
GARANZIE PRODOTTI
BASKET E MIX
DI ACQUISTO
PROFILO SOCIO-DEMO
PROFITABILITY
Un esempio di BIG DATA: velocity, variety, volume.
I vettori di conoscenza del consumer
DATI
STRUT-
TURATI
DATI
STRUT-
TURATI
DATI
NON
STRUTT.
DATI IN
STREAMI
NG,
RealTime
DATI
NON
STRUTT.
DATI
STRUT-
TURATI
DATI IN
STREAMI
NG,
RealTime
DATI IN
STREAMI
NG,
RealTime
DATI IN
STREAMI
NG,
RealTime
Dal Customer DB a 360° ai Big Data!
34. Il sistema di CRM Operativo verso il Digital
Customer
Database
(visione del
cliente a 360° con
dati strutturati e non)
Retidiserviziosulcampo
SistemiWeb(eComm.,eService,SocialNetworks,…)
ClientePotenzialeeAttivo
Call/ContactCenter
ForzadiVenditadir.,PdVdiproprietà
Agenzieereteindir.,Franchising,…
Marketing Operativo
Vendita
Customer Service
Attivitàoperativeesistemidi
automazione
Unità e sistemi di Front Office
Media di Interazione
(Push e Pull)
Voce
Presenza
Web e
Social
Messaging vari
Media
cartacei
Mobile
SISTEMI DI CRAWLING, DI LISTENING,
DI WEB E MOBILE TRACKING &
TRACING, ETC.
1
3
2
38
35. Customer Experience e Customer Journey
Multicanale o Omnicanale
«PUSHED or DRIVEN NEED»
40. Tecnologie di Social Collaboration, di Web
Conferencing e di Content Sharing
Adozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap tra To
Be e As Is (potenzialità)
42%
47%
47%
27%
25%
25%
31%
27%
28%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
tra i dipendenti aziendali
verso i fornitori e nella filiera
della Supply Chain
verso i clienti diretti o indiretti
dell'azienda
27%
29%
27%
21%
23%
24%
52%
48%
49%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Basso (1-3) Medio (4-6) Alto (7-9)
1,24
1,37
1,47
0,0 1,0 2,0
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ
As Is To Be Gap pesato
48
41. Collaboration tra
dipendenti o esterni
(es. nella R&D o nel lancio
nuovi prodotti o in un processo
decisionale o in un progetto)
Videoconferencing – Telepresence
43. I sistemi di Content Management integrati in altre
applicazioni aziendali
Commenti, suggerimenti, to
do list possono essere
introdotti dagli utenti Web e
condivisi nel Forum
I dati sono spiegati e
commentati nelle note
48. Cloud e As a Service
Adozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap
tra To Be e As Is (potenzialità)
39%
39%
44%
38%
26%
27%
27%
29%
35%
34%
29%
34%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Infrastrutture ICT
Software applicativo per i processi
aziendali
Piattaforme
Software applicativo per la
Collaboration o l'Office Automation
26%
24%
28%
24%
20%
21%
22%
20%
55%
55%
50%
57%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Basso (1-3) Medio (4-6) Alto (7-9)
1,19
1,34
1,35
1,35
0,0 1,0 2,0
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ
As Is To Be Gap pesato
58
51. Tecnologie per la IT Security
Adozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap
tra To Be e As Is (potenzialità)
19%
18%
21%
27%
22%
24%
25%
24%
59%
57%
54%
49%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Rete ICT aziendale e infrastrutture
fisiche
Applicazioni software aziendali e
relativi dati sia gestionali/strutturati
sia non strutturati
Device Mobili e relative
applicazioni
Ambienti di Social Networking
aziendali e applicazioni di
Collaboration e Condivisione
13%
13%
11%
16%
15%
15%
17%
17%
73%
72%
71%
67%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Basso (1-3) Medio (4-6) Alto (7-9)
0,81
0,87
0,99
1,09
0,0 1,0 2,0
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ
As Is To Be Gap pesato
61
52.
53. Il contributo delle applicazioni IT più tradizionali
alla digitalizzazione dell’azienda
Adozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap
tra To Be e As Is (potenzialità)
9%
30%
35%
26%
26%
30%
22%
34%
29%
26%
32%
28%
33%
35%
35%
34%
31%
34%
64%
38%
37%
41%
39%
35%
44%
35%
37%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Sistemi amministrativi - gestionali
tradizionali
Sistemi di automazione dei
processi fisici di produzione e…
Sistemi di progettazione tecnica
(es. CAD, CAE)
Enterprise Resource Planning
(ERP)
Sistemi di produzione dei servizi
core business
Supply Chain Management (SCM)
Document e Content Management
(dematerializzazione di processi…
Sistemi di automazione della rete
di vendita (SFA)
Customer Relationship
Management (CRM)
6%
21%
24%
17%
17%
21%
13%
21%
15%
18%
21%
21%
21%
21%
21%
19%
20%
20%
76%
58%
55%
62%
62%
59%
68%
59%
65%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Basso (1-3) Medio (4-6) Alto (7-9)
0,70
1,02
1,04
1,10
1,15
1,20
1,21
1,37
1,52
0,0 1,0 2,0
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ
As Is To Be Gap pesato
64
54. Adozione delle tecnologie e servizi digitali
… per riassumere
A parte le tecnologie per la Security, il terreno aziendale per
l’adozione futura è abbastanza vergine, ma il futuro descritto
lascia ben sperare, soprattutto su BI/Analytics, Mobile,
eCommerce e Omnicanalità!
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ 65
55. Modelli organizzativi di Digital management
Le tecnologie digitali stanno ponendo nuove sfide non solo di business alle imprese italiane,
ma anche organizzative: quale è il modello organizzativo più adeguato per gestire la Digital
Transformation dell’azienda?
1. La convergenza dell’IT tradizionale con il Digital (CIO+CDO) (es. Miroglio, Fiera Milano,
Mediamarket, Cobelco)? Modello dell’IT Bi-Modale di Gartner?
2. o la netta distinzione tra le due aree (es. RCS Media, Oviesse, Nike Digital, Starbucks,
LiuJo)?
3. L’outsourcing del Digital a società del gruppo (es. gruppo Tod’s) ?
4. L’outsourcing del Digital a web agency o a portali stile Yoox (es. Brunello Cucinelli) o ad
altri partner multiservice (es. Zegna, Alessi)?
5. Una gestione del Digital centralizzata (es. Ferrero, Sherwin Williams, Luxottica) o
decentrata nelle BU (es. Unicredit, Sisal, Max Mara group, LiuJo)?
6. Un modello di co-innovazione e co-investimento (es. revenue-sharing) della parte Digital
con un attore dell’ecosistema o della filiera di settore (es. una telco o un partner logistico o
un incubatore, es. Fiera Milano) o una joint venture (es. Giochi Preziosi+Prenatal)?
……….
67
56. Quale Digital Road Map? Un «Guard-rail»!
1. Non esiste una Digital Strategy: esiste una Strategia aziendale che si può declinare anche in investimenti,
risorse, canali, media, capacità e skill Digitali!
2. Indispensabile partire da un Assessment aziendale, da una SWOT Analysis dei fattori e delle risorse
aziendali, per evitare di cadere vittima delle mode e degli «imbonitori» Digitali e per evitare progetti
isolati a «macchia di leopardo»! Si derivano gli elementi per definire una Road Map che definisca l’ordine
di priorità dei processi aziendali (operativi e direzionali) da digitalizzare e che metta ordine nei progetti
digitali (fasi, sinergie, integrazioni fisiche e logiche dei componenti digitali, …). Esempi:
a. Prima lancio l’eCommerce col suo mktg digitale o prima mktg digitale dei prodotti dell’azienda? Penso a
prodotti ad hoc per il mercato digitale o promuovo e vendo quelli attuali? Parto con l’eComm o con un
approccio multicanale da subito (anche Mobile Apps, Social network, PDV o pickup point fisici, etc.)?
b. Prima analizzo meglio il mio mercato e i clienti attuali e potenziali con BI e Analytics o amplio il mio mercato
col Digital e Social mktg e analizzo i risultati ? O avvio in parallelo le 2 azioni?
c. Prima digitalizzo bene le relazioni e le comunicazioni del personale aziendale e poi lavoro in modo
collaborativo coi clienti sui canali digitali o viceversa? Oppure digitalizzo meglio le relazioni con i fornitori?
d. Mobile solo per la rete di vendita o per le rete di assistenza, o per tutto il personale itinerante e di contatto
con i clienti? Quali funzionalità, quali device? E le Mobile Apps per i clienti?
e. Introduco strumenti di IT Security a fianco di ogni progetto Digital o una piattaforma che gestisca a 360° il
problema della Security nel mondo Digital?
f. …
68
57. Le principali sfide in corso nei settori
Consumer
1. Digital transformation
a. Quali aree digitali rilevanti (multicanalità, mobile, big data, social collaboration, IoT, …), quale strategia
aziendale (digitale), quale road map, quali competenze??
2. Un nuovo Marketing, un nuovo CRM Digitale: dalla Soddisfazione del cliente alla
Fidelizzazione, ma con quali leve e quali nuove misure determinanti della Market
Performance (Fatturato-Redditività-QdM) e della Customer Performance
(Customer Satisfaction-Customer Loyalty)?
a. Prezzi!
b. Customer Innovation: Personalizzazione e Innovazione di prodotto/servizio (profilazione e
segmentazione tradizionale)
c. Customer engagement & experience (per il consumatore multicanale, le “personas”, segmentazione sul
comportamento d’acquisto)
3. Velocità di Business (“Time-competititon”), ma con quale controllo e dove serve?
4. Dato “riscoperto” come asset aziendale (Big Data, Data Economy, …)
a. Ciclo di vita dei dati aziendali
b. Nuovi servizi basati su dati e informazioni
c. Curva del valore dell’analisi dei dati in tutte le sue forme
d. “garanzia e protezione” in un ambiente aperto, social, e in cloud
5. Rinnovato ruolo della funzione IT (pivot del cambiamento) e cambiamento della
funzione IT verso il Digital Management (nuovi ruoli e modelli)
58. Il modello SDA Bocconi di multicanalità
Una situazione di questo tipo
rappresenta un’azienda che gestisce
sia il canale online e offline ma in
maniera completamente separata,
senza dare al cliente nessuna
possibilità di spostarsi da un
processo all’altro In quest’ipotesi non
esiste “multicanalità”.
Una situazione di questo tipo
rappresenta un’azienda che gestisce
sia il canale online e offline in
maniera completamente integrata,
dando la possibilità al cliente di
muoversi liberamente all’interno del
processo. In quest’ipotesi si può
parlare di “integrated
multichannel”.
Esistono poi una serie di situazioni
intermedie, nell’ambito delle quali il
cliente è autorizzato a muoversi tra i
canali in base alla fase del processo
oggetto di analisi. Ad esempio, nel
caso individuato,il processo
d’acquisto è multichannel ma la parte
After Sales viene gestita solamente
online.
Pick up
Pick up
Pick up
(Order, Pay)
(Order, Pay)
(Order, Pay)
(Info,
Compare)
(Info,
Compare)
(Info,
Compare)
(Info,
Track, …)
(Info,
Track, …)
(Info,
Track, …)
MKTGdiretto(offline,online,multicanale)
70
59. E’ necessaria una profonda trasformazione
organizzativa e tecnologica per la Multi-
Omnicanalità
• E’ richiesto un profondo cambiamento dei processi interni, di backend, di
misurazione delle performance e degli incentivi (ad es. dei PdV a contribuire
all’eComm, se la merce parte dal PdV più facile assegnare il ricavo)
• I processi di front end devono cambiare, ripensati per sfruttare al meglio le nuove
tecnologie digitali:
– Enpowerment della rete di vendita diretta e del personale di front-office
– Forza vendita itinerante potrebbe diventare stanziale grazie a strumenti come i virtual
meeting software o i video-audio communication tool.
• Sono richieste nuove Digital skills, per specialisti e Business User (eLeader).
• Nuove metriche: è necessario aggregare le metriche di misurazione delle
performance più tradizionali con le metriche, a esempio, proprie dei Social Media
(gross view, connection, mention, engagement, sentiment, etc.), dei siti web (visitor,
conversion, etc.) o ancora dei blog (post, subscriber, social share, etc.) per calcolare
in prima battuta un unico churn rate, customer lifetime value, customer share o
livello di customer engagement.
71