ALTERNA è un top player ALTERNAtivo nel panorama internazionale dei Partner Microsoft, capace di coniugare in modo armonico competenze ed esperienze, creatività ed innovazione, sviluppo e sostenibilità, passione ed entusiasmo.
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Dematerializzazione e semplificazione dei processi: il progetto realizzato pe...Dedagroup
TessERe è il progetto di semplificazione e dematerializzazione dei processi della Pubblica Amministrazione che stiamo realizzando per Lepida Spa (Regione Emilia-Romagna).
LA QUARTA RIVOLUZIONE INDUSTRIALE: PERSONE, TECNOLOGIE, MODELLI | Associazione ADAPT Francesco Seghezzi Responsabile della Comunicazione e delle Relazioni Esterne
Gli effetti di Industry 4.0 si stanno diffondendo in modo reticolare impattando in tutti i settori dell’economia e aprendo spazio a nuovi possibili scenari di gestione delle Risorse Umane.
Atti del Workshop NUOVO RINASCIMENTO 4.0
Celebrating 20years BB Anniversary | ETAss Business Birthday
16 Settembre 2016
www.etass.it - 0362.231231 - info@etass.it
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Dematerializzazione e semplificazione dei processi: il progetto realizzato pe...Dedagroup
TessERe è il progetto di semplificazione e dematerializzazione dei processi della Pubblica Amministrazione che stiamo realizzando per Lepida Spa (Regione Emilia-Romagna).
LA QUARTA RIVOLUZIONE INDUSTRIALE: PERSONE, TECNOLOGIE, MODELLI | Associazione ADAPT Francesco Seghezzi Responsabile della Comunicazione e delle Relazioni Esterne
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16 Settembre 2016
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Intervento di Carlo Maria Capè, Presidente Confindustria Assoconsult, al "17° Meeting Nazionale ACEF - Evoluzione dei Servizi Professionali della Consulenza", tenutosi a Bologna, presso la sede della Regione Emilia Romagna, nei giorni 30 e 31 ottobre e 9 e 10 novembre 2017.
Rete competenze per l’economia digitale - Digital for JobCultura Digitale
La Rete competenze per l’Economia Digitale presenta il Quadro Europeo delle Competenze ICT, e-CF, per supportare la crescita delle skill ICT e facilitare la comunicazione tra le imprese dell’offerta e le imprese della domanda.
Nel Luglio 2012 è nata la RETE Competenze per l’Economia Digitale per diffondere una cultura delle competenze ICT nelle imprese italiane e aiutare lo sviluppo delle professioni ICT. La Rete è composta dalle principali associazioni datoriali italiane, ASSINTEL, Assinter Italia, CNA Comunicazione, Confindustria Digitale, Unimatica, e anche da Fondazione Politecnico di Milano che ha partecipato alla nascita e allo sviluppo del Quadro Europeo delle Competenze nell’ICT (European e-Competence Framework, e-CF).L’e-CF è lo strumento di riferimento europeo (Agenda Digitale), a supporto delle imprese e delle persone che operano nel campo dell’Information e Communication Technology (ICT), per identificare e valutare le competenze che servono, per facilitare il match tra domanda e offerta, per monitorare gli spazi di miglioramento e di crescita. l’e-CF è conforme ad altri framework internazionali sui processi ICT, ITIL e COBIT ne sono un esempio; costruito nell’ambito del CEN e supportato dalla DG Enterprise, è uno strumento open source, liberamente scaricabile dal sito www.ecompetences.eu. Infine, l’e-CF costituisce il riferimento per la norma quadro UNI per le professioni ICT, in fase di realizzazione.
La RETE intende promuovere l’e-CF a livello locale attraverso iniziative mirate, ed essere il punto di contatto nazionale per la governance dell’e-CF a livello europeo. L’obiettivo dell’evento è quello di presentare la RETE e l’e-CF e discuterlo assieme per capire il suo possibile utilizzo, allo scopo di identificare aree di miglioramento e di crescita, di sviluppo delle proprie competenze, tanto quelle dei singoli professionisti, quanto quelle dell’azienda nel suo complesso.
Il taglio del seminario sarà pratico-operativo.
11.30 – 11.50 Saluto di benvenuto da parte della RETE Competenze: Fabio Massimo, CNA comunicazione, imprenditore, Presidente Commissione UNIFO per la norma quadro e-CF; Mario Cesaroni, UNIMATICA VA, imprenditore; Clementina Marinoni, manager, Fondazione Politecnico di Milano.
11.50 - 12.10 Introduzione all’e-CF: cos’è, come si usa, chi lo ha voluto in Europa, come lo si sta adottando in Italia, qualche esperienza: Clementina Marinoni, Fondazione Politecnico di Milano, con i colleghi della RETE.
12.10 – 12.15 L’e-CF e la norma quadro UNI di prossima pubblicazione: Fabio Massimo, CNA comunicazione, imprenditore, Presidente Commissione UNIFO per la norma quadro e-CF.
12.15 – 12.45 L’e-CF in pratica: quali sono le competenze di maggiore interesse per me, allo scopo di rafforzare il mio business, aprire nuovi canali, introdurre nuovi prodotti/servizi, gestire meglio il cliente, scegliere i fornitori, sviluppare soluzioni, … Analisi delle 36 competenze ICT con
Il PDM è una soluzione completa che permette alle aziende di: gestire in modo efficace dati e progetti complessi, ottimizzare le risorse aziendali e aumentare l'efficienza dei processi produttivi.
Industria dell'abbigliamento: con PLM GoLive è possibile gestire tutte le fasi di sviluppo e produzione del prodotto, dalla prima bozza all’introduzione sul mercato.
ARKON_Omnia Your Fractional & Temporary Managerstefanosabato68
👉 Consulenza di Direzione per strutturare l'iniziativa di Business Plan finalizzato a due diligence dei decision maker Finanziari e/o Industriali.
👉 Fractional management per gestione operativa della iniziativa sino a Exit.
👉 Formazione manageriale e audits post intervento per manutenzione progetto
I servizi sono incaricati da Aziende, Investitori, terze parti delle comunità finanziarie.
Qui troverete tutte le informazioni sul progetto Fandis Lab, start up e hub tecnologico nel campo della Ricerca Industriale e dello Sviluppo precompetitivo
PMexpo 2019 | Roberto Meli, Essere adeguati è meglio di essere maturi:PMexpo
Modelli di maturità e agilità: due filoni metodologici e di business che hanno occupato e occupano le menti pensanti della comunità informatica da anni. Certamente non è facile coniugare maturità ed agilità, almeno per come i vari Capability Maturity Model sono stati pensati fino ad oggi.
Le mode si susseguono e le tifoserie degli approcci strutturati e quelli degli approcci fluidi e leggeri sono sempre pronte a battersi in nome del “miglior sistema o approccio” possibile. La cattiva notizia è che non ci può essere un vincitore, la buona è che non ci serve un vincitore.
Il concetto di adeguatezza permette di superare la dicotomia. Il concetto di adeguatezza è una evoluzione del concetto di maturità perché mette in relazione le proprietà di un sistema (quanto è maturo sui vari fronti) rispetto all’ambiente in cui il sistema è calato (adeguatezza al contesto).
Un approccio non è vincente “sempre e dovunque” lo è in certe circostanze che caratterizzano il contesto dell’ecosistema in cui si opera.
I dinosauri erano vincenti o perdenti rispetto ai mammiferi?
La risposta deve prendere in considerazione il contesto in cui vivevano: in un contesto i dinosauri sono stati drammaticamente vincenti ed in un altro assolutamente perdenti.
Il mondo del business ICT non è omogeneo, è necessario che dei dinosauri convivano con dei mammiferi e ognuno nella sua nicchia ecologica prospererà e vincerà. Essere adeguati significa avere un perfetto match tra richieste ambientali e proprietà del sistema.
Il concetto di adeguatezza mette in relazione le capacità adattive di un organismo (sistema metrico, organizzazione aziendale) con le caratteristiche del contesto in cui deve agire e prosperare.
Se un contesto vuole comportamenti informali e adattivi è inutile pretendere di formalizzare tutto e irrigidire i processi.
Se i requisiti sono turbolenti in sé è inutile cercare di catturarli con un requirements management da progetto militare… e così via E’ fondamentale, quindi, non tendere a scale progressive e fisse di maturità legate a prassi e comportamenti da possedere a certi livelli crescenti.
La maturità deve essere quella adeguata al contesto. Troppa maturità, come troppa qualità, può uccidere. Occorre possedere quelle caratteristiche che sono vincenti nel mercato in cui si opera.
Servizi e Prodotti - Lean It ConsultingGiulio Rizzo
Servizi e Prodotti - Lean It Consulting
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Laboratorio Innovazione e Product Lifecycle Management - Come progettare e realizzare prodotti di qualità, senza sprechi, prima e meglio degli altri?
1. *Osservatorio
GeCo
Workshop - Laboratorio
Innovazione e
PLM
Gestione dei Processi
Collaborativi di
Progettazione
Come progettare e realizzare prodotti di
qualità, senza sprechi, prima e meglio
degli altri?
Sergio Terzi
Responsabile
Comitato di Direzione
2. Cosa è GeCo
Ø Osservatorio sulla Gestione dei
Processi Collaborativi di
Progettazione (GeCo*) focalizzato
sullo studio dei processi di
progettazione e sviluppo nuovo
prodotto nelle imprese italiane
Ø Studia le modalità organizzative, i
modelli gestionali, i metodi e le
tecniche operative, gli strumenti e
le tecnologie ICT (Product
Lifecycle Management)
3. I partner di GeCo
Ø Partner Industriali
Ø Partner Scientifici
8. Fare efficienza,
rimuovendo gli
sprechi
Prestazioni
Time To Market
Personalizzazione
Innovazione
Fare efficacia,
aumentando il
valore per il cliente
Gestire la
complessità
Esistono gli strumenti
per farlo
Modelli organizzativi
Strumenti
Costi
Esigenze
Ci sono ostacoli
da superare
Variabili della
competizione
Il mondo globale è
più che mai competitivo
Metodi gestionali
Strumenti ICT
9. Partendo bene all’inizio
Stando sempre tra i
migliori
Gestendo i processi di innovazione, sviluppo e
progettazione in modo efficiente ed efficace,
migliorando continuamente
10. Ø Trasformando il processo di
innovazione e progettazione
§ Rimuovere gli sprechi,
aumentando efficacia (fare le cose
bene fin dall’inizio) ed efficienza
(non fare cose inutili)
§ Integrare competenze
multidisciplinari, mantenendo una
visione olistica sul prodotto e sul
suo ciclo di vita
§ Supportare la formalizzazione ed il
trasferimento della conoscenza
20. Ø Se ne parla da un po’ …
§ ‘90: Lean Engineering
§ ‘80: Concurrent Engineering, Lifecycle
Engineeering
§ ‘70: Design to Cost / Target Cost Management,
Quality Function Deployment
§ ‘60: Risk analysis, FMEA / FMECA, Design for X,
Clustering, Group Technology, Robust Design
§ ‘50: Value Analysis & Engineering, Modular
design, Platform design, TRIZ
21.
22.
23.
24. Product Lifecycle Management
Ø Approccio olistico, centrato
sul prodotto
Ø Basato sull’ausilio delle
tecnologie informatiche
Ø Mira all’efficienza ed
all’efficacia del processo di
sviluppo, implementando
una gestione integrata,
cooperativa e collaborativa
della conoscenza del
prodotto, lungo il suo ciclo di
vita (produzione, uso,
assistenza, dismissione, ecc.)
27. Collaborative Product Development and Management - CPDM
EDM
PDM
TDM
Collaborative desktop
Authoring tools - CAx
CAPP
RP/RM - CAM
CAD 2D
CAD 3D
DMU
CAE
VR
28. PLM
CAx
CPDM
Fornitori provenienti dal mondo della progettazione
CAD oriented
Fornitori provenienti dal mondo delle operations
ERP oriented
Fornitori di soluzioni di collaborative working
Collaborative
30. Ø I concorrenti (che sono più veloci)
Ø I clienti (che mi chiedono di più)
Ø I fornitori (che hanno necessità di
comunicare meglio con me)
Ø La tecnologia [ed i vendor] (che va avanti
e fa diventare obsoleto i miei sistemi)
Ø Altre funzioni dell’azienda
§ Il marketing (che vuole comunicare
meglio)
§ Il servizio post vendita (che vuole
anticipare i vincoli)
§ La produzione (che vuole avere le
versioni corrette dei disegni)
32. Non è tutto oro
quello che luccica …
… e non è sempre
una passeggiata
33. Ø I progetti PLM sono complessi (Source: CimData)
§ Il 33% dei progetti è stato cancellato prima della
§
§
§
§
§
conclusione
Il 50% ha registrato un costo doppio di quanto stimato
Il 40% ha avuto difficoltà nella gestione dei costi e nel
calcolo dei benefici
Il 21% non è stato compreso dal management
Il 12% ha avuto problemi di commitment a progetto in
corso
Solo il 16% è stato completato in tempo e nel rispetto del
budget
35. Ø PLM ? Chi era costui?
§ Part line manager, Product line manager
§ Project lifecycle management, Product lifetime management, Plant
life management
§ Ma non si dice PDM?
§ Si, ce l’ho il database dei prodotti, in Access
§ Me lo sono fatto in casa con Excel
§ Si, lo abbiamo, ma cosa centra con la progettazione?
§ Devo sentire i sistemi informativi, forse loro sanno se lo abbiamo
§ Forse deve chiedere in progettazione
§ So che costa troppo, per me non va bene…
§ È una cosa per le grandi imprese, noi non ce lo possiamo
permettere…
36. Ø Ricerca ICT & PMI, 2007-2008
§ «Avete in corso / avete svolto / avete
pianificato un progetto di PLM?»
§ 1.200 imprese contattate, 769 risposte
§ 1,3 % si……. 98,7 % non risponde
47. Formazione e
Competenze
Gestione
100
Attività e
Valore
80
60
ORGANIZZAZIONE
PROCESSO
40
Ruoli e
Coordinamento
Fattori
decisionali
20
0
Media del
campione
Organizzazione
del lavoro
Metodi
Meccanica,
Componentistica
ed Impiantistica
Elettrica,
Elettrodomestici
Elettronica,
Telecomunicazioni
Informatizzazione
Formalizzazione
GESTIONE DELLA CONOSCENZA
Chimica,
alimentare, tessile,
moda
48. Maturità
Descrizione
PMI
GI
N.
Leg.
Alta
L’azienda ha un livello di maturità
elevato in tutte le aree di analisi,
definendo le best practice
7
22
29
n
Media
L’azienda ha un livello di maturità
almeno intermedio nella
maggioranza delle aree
16
L’azienda ha un livello di maturità
basso nella maggioranza delle
aree
21
Bassa
28%
36%
21
37
n
36%
16
37
n
Settori
Bass
a
Media
Alta
Meccanica, Componentistica ed Impiantistica
12
18
14
Elettrica, Elettrodomestici
6
10
11
Elettronica, Telecomunicazioni
11
5
2
Altri (Chimica, Alimentare, Tessile, Moda)
8
4
2
49. Tipo di mercato servito
Modalità di risposta al mercato
B2C
B2B
24%
10%4%
35%
Entrambi
Per il
magazzino
A catalogo
31%
A commessa
55%
Misto
41%
Distribuzione dei mercati
Complessità dei prodotti
7%
Prettamente
nazionale
14%
21%
Nazionale e
internazionale
Prettamente
internazionale
Media
complessità
Alta complessità
52%
79%
27%
Elevata
complessità
50. Posizione strategica*
100%
Principale fattore critico di
successo perseguito
dall’azienda*
0%
10%
8%
14%
17%
75%
14%
20%
10%
42%
31%
50%
22%
10%
24%
25%
41%
36%
0%
Media del campione
Subfornitore
Davide contro Golia
In balia delle onde
Vecchia gloria
Leader di nicchia
Aziende ad alta maturità
Sfruttare i propri asset strategici e operativi
Offrire servizi adeguati e di qualità
Offrire prodotti di elevate prestazioni e di qualità
Offrire soluzioni innovative al mercato
Offrire valore aggiunto al cliente
*NB: Differenza di andamento delle 29 aziende ad alta maturità rispetto al campione globale
51. Fattori competitivi per la progettazione
3,5
Importanza
3,0
2,5
2,0
Time to market e
rispetto dei tempi
Raggiungimento delle Contenimento dei costi
prestazioni
Aziende ad alta maturità
Modello organizzativo
della progettazione*
7%
Innovatività della
soluzione
Media del campione
Distribuzione geografica
della progettazione*
Distribuito a livello
globale
CE
SE
Personalizzazione
della soluzione
38%
93%
*NB: Differenza di andamento delle 29 aziende ad alta maturità rispetto al campione globale
48%
14%
Distribuito a livello
nazionale
Localizzato in un
unico plesso
53. Formazione e
Competenze
Gestione
100
80
60
ORGANIZZAZIONE
40
Ruoli e
Coordinamento
20
0
Organizzazione
del lavoro
Informatizzazione
Attività e
Valore
Organizzazione della progettazione
PROCESSO
Le aziende eseguono un processo di
Fattori
sviluppo chiaro, strutturato e regolare.
decisionali
Le risorse sono allocate ai diversi progetti
con attenzione, definendo ruoli e
responsabilità. I tecnici lavorano in
autonomia, seguendo regole chiare,
solitamente guidate da leader tecnici, con
potere decisionale.
Esistono dei programmi Metodi di trainingdelle 29
formali
Media
e adeguamento delle competenze,
aziende ad alta
maturità
coordinati da figure esperte, i cui risultati
sono valutati sulle performance aziendali.
Formalizzazione
GESTIONE DELLA CONOSCENZA
54. Gestione del processo di progettazione
Formazione e
Competenze
Gestione
100
Attività e
Valore
80
Nel processo, i progetti sono gestiti in
modo regolare, nel rispetto dii tempi e
60
costi. Viene effettuata una ricca analisi
iniziale, momento flessibile in cui si studia
40
ed eventualmente si modifica il progetto.
Ruoli e
Sono valutate diverse alternative per
20
Coordinamento valore al cliente.
massimizzare l’offerta di
L’analisi della concorrenza e una serie di
0
fattori decisionali sono spesso considerate
nelle fasi iniziali, al fine di realizzare il
progetto migliore.
Terminata la fase esplorativa, i requisiti e
le specifiche Organizzazione mentre le
sono rispettate,
del lavoro
modifiche in corso d’opera sono rare se
non nulle.
Si promuove un miglioramento continuo
del processo di sviluppo, monitorando
periodicamente le prestazioni con un
Informatizzazione
cruscotto complesso di indicatori.
ORGANIZZAZIONE
PROCESSO
Fattori
decisionali
Metodi
Formalizzazione
GESTIONE DELLA CONOSCENZA
Media delle 29
aziende ad alta
maturità
55. Gestione
100
Formazione e
Attività
Competenze della conoscenza in progettazione e
Gestione
Valore
80
Le aziende hanno un buon livello di informatizzazione. Ricorrono ampiamente a strumenti
60
di prototipazione virtuale e utilizzano pervasivamente piattaforme di collaborazione e
accumulo della conoscenza (es. PLM), fornendo così conoscenza strutturata ai diversi
40
attori.
Fattori
Ruoli e
20
Le aziende attuano diverse iniziative per rendere la conoscenza esplicita decisionali
e trasferibile, così
Coordinamento
da supportare le decisioni con fonti strutturate e aggiornate. Oltre a strumenti informativi, le
0
imprese ricorrono a metodi e tecniche formali, per standardizzare la gestione della
conoscenza.
ORGANIZZAZIONE
PROCESSO
Organizzazione
del lavoro
Metodi
Informatizzazione
Formalizzazione
GESTIONE DELLA CONOSCENZA
Media delle 29
aziende ad alta
maturità
56. Ricorso a metodi e tecniche standard nella conduzione dei progetti di
sviluppo
Media del campione
Aziende ad alta maturità
100%
97%
83%
75%
76%
86%
72%
76%
79%
69%
70%
69%
62%
50%
51%
55%
51%
46%
25%
Nota bene:
28%
17%
0%
TRIZ
46%
QFD
VA&E
DTC
LCC
Le aziende Best in Class ricorrono il
30% in più delle altre aziende del
DFM / DFA
DFE
FMECA
LCA&E
campione a metodi formali per gestire
le attività di innovazione,
progettazione e sviluppo
57. Iniziative per la gestione della conoscenza nei progetti di sviluppo
(accumulo, trasferimento e riuso)
Media del campione
Aziende ad alta maturità
100%
94%
97%
90%
90%
86%
75%
71%
50%
25%
0%
67%
62%
53%
37%
34%
Nota bene:
Le Comunicazione in Class hanno il 25%
aziende Best Lessons
Documenti,
in più di iniziative per gestire la
verbale
learned
check-list
conoscenza in progettazione,
rendendola progressivamente più
esplicita
21%
21%
15%
10% 10%
Visual
Cartelle di rete
Management
Risorse
intranet
PDM / PLM
KBE
58. Recuperata da precedenti progetti
0%
25%
Nuova conoscenza sviluppata
50%
75%
100%
Media del campione
65
35
Aziende ad alta maturità
66
34
Fonti della
conoscenza nei
progetti di sviluppo
Regole Formali
0%
Nota bene:
Media del campione
Progetti precedenti
25%
Esperienza e conoscenza umana
50%
51
22
Le aziende Best in Class recuperano
Aziende ad alta
63
più conoscenza da progetti maturità
precedenti. La conoscenza è il 20% in
più codificata, comunicata e condivisa
tra i diversi attori coinvolti nei processi
di sviluppo non condivisi
Solo su carta
In sistemi ICT
In sistemi ICT condivisi semi-strutturati
0%
Sedi della
conoscenza esplicita
Media campione 1%6%
3%
Aziende ad alta maturità 0%
25%
40%
38%
75%
50%
100%
27
23
13
In sistemi ICT condivisi strutturati
75%
53%
59%
100%
59. Strumenti di Virtual Prototyping
Media del campione
Aziende ad alta maturità
Le aziende Best in Class simulano in
virtuale i propri prodotti il 20% in più
delle restanti imprese
100%
93%
75%
50%
83%
79%
77%
69%
Nota bene:
69%
51%
45%
25%
38%
17%
0%
CAD 2D
Modellatori 3D
Industrializzazione
(CAPP, CAM)
Altri (VR, DES)
Altri sistemi ICT
100%
75%
50%
Analisi e simulazione
(FEM, CFD)
67%
83%
76%
Nota bene:
74%
79%
62%
45%
25%
55%
66%
Le aziende Best in Class utilizzano
52%
45% 41%
strumenti PDM/PLM il 30% in più delle
altre imprese
50%
22%
0%
DM
PDM - PLM
ERP
SCM
CRM
PM
Altri
60. Sistemi di Product Data e Lifecycle Management
Media del campione
Aziende ad alta maturità
60%
55%
50%
Nota bene:
40%
La maggioranza delle imprese Best in
Class adotta strumenti di PLM
38%
34%
30%
28%
28%
20%
17%
10%
0%
No
PDM
PLM
61. Attività di progettazione: Task innovativi versus Task di routine
Attività innovative
0%
Attività di routine
25%
Media del campione
50%
42,6
Aziende ad alta maturità
75%
100%
57,4
45,7
54,3
Nota bene:
Le aziende Best in Class riescono a
fare più innovazione, dedicando il 40%
Utilizzo del tempo nei processi di sviluppo e progettazione recuperare dati e
in meno di tempo a
investendo il 10% in più di tempo in
Recupero dati
Sviluppo
Documentazione
Coordinamento
sviluppo e studio
0%
Media del campione
Aziende ad alta maturità
25%
50%
23,7
16,7
36,3
40,0
75%
20,6
22,1
100%
19,4
21,2
62. Problemi nei processi di sviluppo e progettazione
Media del campione
Aziende ad alta maturità
20%
40%
60%
80%
1) Ci sono troppe richieste di modifica in corso d’opera e si
rifanno parti rilevanti del progetto
2) I progettisti sono sovraccarichi di lavoro e non riescono a
star dietro a tutte le attività
94%
89%
86%
79%
83%
3) I costi di progetto superano il budget stimato
79%
4) I progetti subiscono ritardi nei lavori a causa di attività non
necessarie
5) I progettisti spendono troppo tempo per stendere
documenti e report
6) I progetti sono troppo complessi e i progettisti si perdono
nelle attività
66%
49%
62%
62%
54%
44%
51%
7) Il processo di sviluppo è troppo burocratico
62%
8) I progettisti faticano a recuperare i progetti precedenti e ad
estrarne la conoscenza
9) Nel processo non sono ben definite le responsabilità e così
i progetti non vanno avanti
10) I sistemi ICT usano formati diversi, costringendo a
trascodifiche manuali
11) I prodotti che si sviluppano sono vecchi e non innovativi
100%
Nota bene:
50%
31%
49%
37%
40%
40%
26%
20%
Le aziende Best in
Class hanno in media il
10% in meno di
problemi
63. Benefici ottenuti con progetti di miglioramento dei processi di
sviluppo e progettazione
Nota bene:
Media del campione
Le aziende Best in
Class hanno registrato il
35% in più di benefici
nei propri progetti di
miglioramento
Aziende ad alta maturità
20%
40%
60%
80%
71%
Riduzione dei tempi di sviluppo
33%
65%
48%
48%
Aumento della produttività delle risorse
72%
47%
Aumento della standardizzazione dei componenti
38%
79%
58%
57%
Miglioramento della gestione delle attività di progettazione
56%
Miglioramento della qualità della progettazione
54%
Miglioramento della comunicazione tra i progettisti
Miglioramento nella gestione della conoscenza
82%
39%
Riduzione dei costi di prodotto
Aumento del grado e della velocità di innovazione
89%
53%
Riduzione dei costi di sviluppo
Riduzione del numero di risorse necessario
100%
48%
82%
75%
72%
82%
NB: Le % dei benefici per la media del campione sono state calcolate su 180 progetti di miglioramento conclusi negli ultimi 3 anni. La % dei benefici per le aziende ad alta
maturità è stata invece calcolata sulle 29 imprese in via cautelativa, considerando un solo progetto di miglioramento per ogni impresa. Le % fanno riferimento a quante imprese
hanno riscontrato il beneficio. Non c’è invece alcuna misura della dimensione e dell’impatto della criticità e/o del beneficio.
66. Disclaimer
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