2020 maggio 28 piattaforme modello t e modellom

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Digital Transformation:
Applicazione o Piattaforme Digitali
Piattaforma Model-M
Piattaforma Model-T
University of Cambridge (Abstract GENERATE REVENUE FROM DIGITAL PLATFORMS BY MANAGING
THE CUSTOMER EXPERIENCE WHITEPAPER
By Lars Witell, Mohamed Zaki, Janet McColl-Kennedy )
1) INTRODUZIONE
“Customer Experience Management” è la culture della centralità del cliente (incluso il cliente interno) all’interno
dell’azienda per disegnare il cliente target attraverso l’intera Customer Journey omnicanale e analizzarlo in modo
analitico. Condividere con tutte le funzioni aziendali al fine di rendete effettiva tale centralità. Comprendere le variabili
che l’influenzano, Ri-disegnare i modelli operativi allineandoli alle esigenze e ai comportamenti dei clienti.(Gdoox
Italia )
Customer Journey Indica il percorso e tutti i punti di contatto tra un consumatore e un marchio, un prodotto o un
servizio e include, oltre ai momenti di interazione diretta tra cliente e azienda, anche i contatti indiretti, come le
opinioni di terzi (social, blog, recensioni). Grazie alla peculiarità di analizzare il viaggio visto con gli occhi del
consumatore, questo approccio permette alle aziende di capire e migliorare l'esperienza di consumo nel suo complesso
e percepire il vantaggio competitivo(Gdoox Italia)
In qualsiasi momento, ci sono circa 30 miliardi di dispositivi online. 6 miliardi di persone sono connesse
attraverso i loro telefoni cellulari e per 4,5 miliardi di loro prevalentemente localizzati nei paesi emergenti il
cellulare è il loro principale mezzo di connettività online. Questo ha implicazioni reali su come i consumatori
spendono il loro tempo e il loro denaro. Sappiamo anche che laddove le aziende operano in spazi fisici,
digitali e sociali, queste diverse dimensioni dell'esperienza del cliente si intrecciano. (Bolton et al., 2018).
Queste intuizioni sono importanti nel mondo B2C, ma hanno anche importanti implicazioni per il mercato

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B2B, dove vediamo sempre più spesso le piattaforme digitali guidare nuovi business, l'innovazione
attraverso il crowdfunding, il reclutamento e la creazione di nuovi prodotti e servizi.
Quando è stato introdotto Internet, Anders Igel, Technology Manager di Ericsson, ha previsto che sarebbe
morto entro il 2005. L'impatto che il suo atteggiamento deve aver avuto sullo sviluppo tecnologico di
Ericsson durante questo periodo è meglio non pensarci. Tuttavia, Ericsson è stato in grado di recuperare il
ritardo ed è stata una delle prime aziende riconoscere il potenziale dell'internet degli oggetti e del 4G e, più
recentemente, del 5G. Allo stesso modo, le case automobilistiche ci stanno lavorando ed è difficile stare al
passo con Tesla. Il mercato globale degli alberghi e dei taxi sta cercando di scongiurare la concorrenza delle
aziende che operano nel settore delle piattaforme digitali, come AirBnB e Uber.
Zervas et al. (2017) mostrano che il L'arrivo di Airbnb ha creato un calo dei ricavi del 10% per gli hotel nel
mercato texano. Le vecchie industrie semplicemente non erano pronte per questo attacco. Hanno lottato
per riguadagnare un po' di quel terreno perduto, spesso sviluppando le proprie piattaforme digitali. Ma per
molti di loro, gli investimenti nella digitalizzazione non hanno ottenuto gli obbiettivi aspettati, almeno non
ancora, sono arrivati in ritardo.
2- DIGITAL PLATFORMS
Definizione: Applicazione & Platforme
Un applicazione è un sito, è un programma software disegnata per aiutare gli utenti a svolgere specifiche
azioni. A questa categoria appartengono tutti le proposte di e-commerce in italia, salvo rarissime eccezioni.
Una piattaforma per contro, include un architettura hardware e un software che permette ad un
applicazione di girare in cloud eseguendo un applicazione creata a tale fine.
Molte aziende costruiscono piattaforme digitali per stabilire una presenza online. Andreasen et al. (2018)
distinguono tra i Modelli-M e i Modelli-T delle piattaforme digitali, dove i Modelli-M si basano sulla
vendita di prodotti e servizi in un rapporto a due vie tra venditori e acquirenti. Ha inoltre i tradizionali
confini fissati da elevati costi fissi, finanziari e di transazione impianti tecnologici e gestione, infrastrutture
che richiedono continui aggiornamenti , disegno e upgrade del database etc
Al contrario, il Modello-T si basa sulla facilitazione dello scambio tra un fornitore e un cliente in un
rapporto a tre. In questo modello, i costi delle attività materiali, i costi finanziari e i costi di transazione
sono bassi. Invece di guadagnare sulle vendite tradizionali, il proprietario della piattaforma guadagna sulle
commissioni di transazione, la pubblicità e gli abbonamenti.
Una spiegazione del fatto che le aziende non riescano a fare soldi con la digitalizzazione è che
implementano una piattaforma digitale basata sul Modello M,
ma si aspettano i benefici del Modello-T.

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Uno studio CMO di marketing manager americani ha mostrato che il 45% del loro budget di marketing
viene speso online, ma solo il 12% delle vendite proviene dal canale digitale. La parte più sorprendente è
che questa quota è aumentata solo marginalmente negli ultimi cinque anni, passando dal 9% al 12% delle
vendite totali.
Le ragioni per cui non è aumentata di più sono attribuite a questo:
1. il business richiede un'interazione umana
2. è richiesto un nuovo modello di business online
3. l'offerta è troppo complessa per essere venduta online
4. l'attività a supporto si basa su un'eccellente esperienza del cliente.
Come si può vedere, queste ragioni sono legate sia agli elementi del modello di business che alle interazioni
tra i clienti e il marchio.
STRUTTURA DI UNA PIATTAFORME
Si Consideria una piattaforma digitale come configurazioni dinamiche di risorse tangibili e intangibili che
fungono da base su cui i membri co-creano valore attraverso una serie di pratiche specifiche (Perks et al.,
2017).
Sosteniamo che tali piattaforme digitali per la gestione della Customer Experience management
necessitano
1. di un'architettura digitale,
2. di un'architettura di business model e
3. di un'architettura di interazione.
ARCHITETTURA DIGITALE
L'architettura digitale è spesso basata su standard aperti. Se i moduli possono interagire sulla base di
standard aperti e comuni standard, è possibile integrare diversi moduli e funzioni. Ciò dovrebbe consentire
un'apertura digitale ma i fornitori di piattaforme come Google, Facebook e Amazon stanno dividendo
internet in domini chiusi. Quindi, se da un lato gli standard aperti consentono le interazioni, dall'altro
facilitano la creazione di comunità chiuse di quelle piattaforme digitali. Questa diventa una scelta strategica
per il proprietario della piattaforma: se un’azienda desidera/dovesse costruire una nuova o costruire su
un'alternativa esistente – lo scenario e una classica situazione di "make or buy".
ARCHITETTURA DEL MODELLO DI BUSINESS
Johnson, Christensen e Kagermann (2008) distinguono tra creazione di valore e fornitura di valore come
parte di un modello di business. Ciò è in linea con Teece (2010) che sostiene che un modello di business è
l'architettura della creazione, della distribuzione e della cattura del valore. Johnson, Christensen e
Kagermann (2008) descrivono il modello di business come composto da quattro elementi che guidano la

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creazione e la distribuzione del valore: value proposition, formula del profitto, risorse
chiave e processi chiave.
Se si vuole aumentare i ricavi, queste sono le leve specifiche che possono cambiare i modelli di business
(Zott, Amit e Massa 2011).
ARCHITETTURA DI INTERAZIONE
Gli incontri di servizio si basano sull'interazione tra un fornitore di servizi e un cliente, ma comprendono
anche l'interazione da cliente a cliente. Più specificamente, l'incontro di servizio è una forma di scambio
sociale in cui sia il dipendente che il cliente cercano di massimizzare le ricompense e minimizzare i costi
(Solomon et al.
1985). Nelle interazioni digitali, gli script possono essere molto dettagliati e alcuni tipi di interazione
possono essere eseguiti da bot o IA, mentre altri script hanno bisogno di esseri umani per funzionare come
incontri di servizio. Le scelte chiave sono quali tipi di interazioni devono includere i dipendenti, che possono
essere eseguiti dall'IA, e come queste interazioni possono portare a aumento dei ricavi - in altre parole,
come possono creare valore per il cliente.

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3- AUMENTARE RICAVI ATTRAVERSO UNA
PIATTAFORME DIGITALI
La chiave è decifrare il codice su come la piattaforma digitale può aumentare le entrate. In particolare,
come si possono trasformare le interazioni in entrate? Attraverso la piattaforma digitale, il paradosso della
customer experience può essere risolto cambiando (1) l'architettura digitale; (2) l'architettura del modello
di business; e (3) l'architettura per interazione. Sulla base delle nostre ricerche, abbiamo individuato diversi
modi per aumentare i ricavi:
• Aumentare le vendite dei prodotti
• Aumentare le vendite di servizi
• Abilitare il raggruppamento di prodotti e servizi
• Costruire il marchio - attraverso una maggiore interazione
• Vendere prodotti e servizi digitali.
Nei seguenti casi, consideriamo diversi modi in cui le aziende possono superare le diverse sfaccettature del
paradosso Customer Experience.
SUPERARE IL PARADOSSO DEL SERVIZIO
Uno dei case study, un produttore di caffè, ha scoperto che un rivenditore non dava priorità al suo marchio.
Infatti, il rivenditore era concentrato esclusivamente sul prezzo e, di conseguenza, dava la priorità alle
grandi multinazionali nelle sue attività di vendita e di marketing. Il produttore ha deciso di creare una
propria piattaforma digitale che ha scavalcato il rivenditore e ha creato un canale diretto con i suoi clienti
B2B. I risultati sono stati positivi; li ha aiutati ad avere accesso ai loro clienti, ad aumentare i loro margini, a
costruire un rapporto migliore con i loro clienti e, in ultima analisi, a vendere volumi maggiori.
SUPERARE IL PARADOSSO DIGITALE
Un'altro case company, un produttore di macchine per la produzione di pasta di cellulosa e carta, ha
collegato tutte le sue nuove macchine, consentendogli di raccogliere dati sulle loro condizioni e sulle loro
prestazioni.
Questo permette all'azienda di analizzare i propri dati e di vendere strategie ai proprietari degli impianti per
migliorare le loro operazioni.
Inoltre, aiuta l'azienda a prevedere quando i macchinari funzioneranno male e a passare dalla
manutenzione reattiva a quella preventiva con una precisione molto più elevata. Le dà anche l'opportunità
di vendere servizi di benchmarking, dove un impianto può confrontare le sue prestazioni con altri impianti
con macchine simili.

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SUPERARE IL PARADOSSO SOCIALE
L'azienda produttrice di caffè ha avviato un corso di formazione online per i suoi clienti B2B per aiutarli a
formare i loro dipendenti nell'arte di preparare e bere il caffè. L'intenzione era quella di aumentare le
interazioni che questi clienti avevano con il marchio che, a lungo termine, li avrebbe aiutati a vendere più
caffè a una qualità superiore. In questa strategia per superare il paradosso sociale, c'è solo una connessione
lontana tra l'attività e la creazione di nuovi flussi di reddito.
SUPERARE I MOLTEPLICI PARADOSSI CON UNA PIATTAFORMA DIGITALE MODEL-T
Un produttore di mobili si è deliberatamente concentrato sulla Commercializzazione di nuovi prodotti ed è
rimasto lontano dalla costruzione e dall'installazione dei suoi prodotti. A causa di una forte richiesta da
parte dei clienti, ha iniziato a promuovere e commercializzare imprese di servizi di assemblaggio che
potessero servire i clienti. In una recente iniziativa, ha deciso di lanciare una piattaforma digitale a
Modello-T dove si abbina ai clienti che hanno un prodotto con altri clienti che sono disposti ad aiutarli a
costruirlo. Il volume delle vendite dei prodotti è elevato, e l'azienda ritiene di poter beneficiare dei
meccanismi delle piattaforme digitali Modello-T per aiutarla a superare tutti gli aspetti del paradosso
dell'esperienza del cliente.
4- UNA ROADMAP PER AFFRONTARE IL
PARADOSSO DELLA CUSTROMER
EXPERIENCE
E AUMENTARE I RICAVI.
Per fornire un piano d'azione su come procedere se si sta vivendo un potenziale paradosso di customer
experience legato alla vostra piattaforma digitale, abbiamo fornito una roadmap per analizzare e sviluppare
lo stato della piattaforma digitale del vostro studio. La roadmap consiste in cinque passi per superare il
paradosso dell'esperienza del cliente.

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1 Il primo passo è ANALIZZARE la piattaforma digitale esistente. Si tratta di studiare quali moduli esistono e
quali servizi vengono offerti, quali sono i flussi di reddito, il comportamento dei consumatori sulla
piattaforma e, utilizzando l'analisi della customer experience, le opportunità e le problematiche della
piattaforma digitale esistente.
2 Il secondo passo è quello di IDENTIFICARE i paradossi della customer experience e se si riferiscono alla
dimensione del servizio, digitale o sociale? Quali sono le cause che si possono individuare affrontando
l'architettura digitale, l'architettura del modello di business o l'architettura dell'interazione.
3 Il terzo passo è quello di CREARE SCENARIOS per la direzione strategica della piattaforma digitale. La
chiave è guardare a ciò che sta accadendo in altri settori industriali o a come si stanno sviluppando i
concorrenti.

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L'idea non è che lo studio debba seguire uno degli scenari scelti come direzione strategica futura, ma che
possa ispirare nuove direzioni strategiche per la piattaforma digitale.
4 Il quarto passo è quello di decidere una direzione strategica per la piattaforma digitale. Sulla base degli
scenari e della strategia aziendale complessiva dello studio, come dovrebbe svilupparsi la piattaforma
digitale? Cosa significa questo per l'architettura digitale, l'architettura del modello di business o
l'architettura di interazione della piattaforma digitale? Quali cambiamenti sono necessari?
5 Il quinto passo è quello di ATTUARE la nuova direzione strategica della piattaforma digitale lanciando la
nuova versione o cambiano il modello di piattaforma, dal Modello-M verso il Modello-T. Ciò potrebbe
richiedere lo sviluppo di nuove capacità digitali all'interno dello studio o la collaborazione con partner
esterni per realizzare i vostri obiettivi.
Ciò illustra come le aziende possano lavorare per superare il paradosso della Customer Experience dei
clienti sulle piattaforme digitali e, di conseguenza, migliorare i ricavi. I cambiamenti necessari
nell'architettura digitale, nell'architettura del modello di business e nell'architettura di interazione della
piattaforma digitale saranno diversi a seconda dei prerequisiti dello studio, delle condizioni di mercato e di
ciò che lo studio vorrebbe realizzare.
5- L'IMPATTO DELLE PIATTAFORME
DIGITALI SUL BUSINESSES
Molte industrie sono state disturbati da nuovi concorrenti digitali e, di conseguenza, stanno lanciando le
loro piattaforme digitali per difendere il loro business. Nel peggiore dei casi, lo fanno perché "tutti gli altri
hanno una piattaforma digitale" e non c'è una vera e propria strategia dietro al perché e del come
dovrebbe funzionare. Altri problemi sorgono quando c'è un malinteso sul tipo di piattaforma digitale che si
sta sviluppando. Si tratta essenzialmente di una replica digitale del modello di business esistente (una
piattaforma digitale Modello-M quando dovrebbe essere Modello-T?
Se così fosse, la strategia digitale inizialmente non avrà successo o, almeno, non sarà vista o percepita
come tale dal management team.
Ciò è coerente con un recente rapporto di McKinsey che afferma che, sebbene tali strategie
digitali difensive raramente abbiano successo, sono comunque le più comuni.
Ciononostante, una piattaforma digitale può creare esperienze migliori per i clienti e aiutare a superare il
paradosso del servizio, digitale e sociale. Può farlo creando nuovi ricavi da un aumento delle vendite, da
una maggiore interazione con il marchio e attraverso piattaforme a Modello-T che mettono in contatto i
clienti tra loro. Può monetizzare

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i dati, migliorare i servizi esistenti, venderne di nuovi o raggruppare prodotti e servizi in soluzioni per i
clienti assumendosi la responsabilità di processi specifici o della produttività e della qualità della
manutenzione o delle operazioni. (end of this abstract)
ABOUT GDOOX
Gdoox (Model-T) Platform
LA PIATTAFORMA GDOOX: STRUTTURA
La piattaforma è articolata in
a) Gdoox ERP : Industrializzare la creazione di siti di e-commercerce
b) Le infrastrutture tecnologiche condivise
c) I siti in architettura multi sites Distributed Network.
d) database condiviso contenete oltre 200 business sector strutturati per processi, ogni processo
definisce uno o più impianti. ogni impianto è composto da una o più macchine, ogni macchina richiede
equipaggiamenti, accessori e moduli che nell'insieme generano oltre 25.000 categorie di prodotti già
associati agli attributi tecnici e commerciali.
e) il software per la creazione e gestione dell’e-commerce senza alcun intervento di programmazione
software.
INNOVAZIONE: POWERFUL CUSTOMER
EXPERIECE MANAGEMENT
L’architetture Multi sites Distributed Network apre la strada alla creazione di alleanze, permette alle
impresa di lavorare autonomamente ma contemporaneamente l’azienda potrà creare rete d’impresa,
creare ed organizzare filiere, potrà crere e gestire la propria supply chain ed avviarsi verso la creazione del
proprio business ecosystem
Distributed Sites vuol dire ridurre gli enormi conti d’internazionalizzazione ma anche l’avviamento di new
business: Tutti i siti, indipendentemente della localizzazione geografica possono condividendo prodotti
allargare la propria massa critica, diventando molto più attrattivi nello scenario globalizzato ed
interconnesso.
Gdoox Italia
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