Nâng cao năng lực cạnh tranh của khu nghỉ mát Sun Spa & Resort Quảng Bình

1. ĐẠI HỌC HUẾ
ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHIẾU ĐIỀU TRA
Đề tài
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA KHU NGHỈ MÁT SUN SPA & RESORT
QUẢNG BÌNH
Giáo viên hướng dẫn Sinh viên thực hiện
ThS. Hoàng La Phương Hiền Nguyễn Thị Hồng
Lớp: K43A QTKD Tổng hợp
Niên khóa: 2009 - 2013
Huế, tháng 5 năm 2013
Trường
Đ
ạihọcK
inh
tếH
uế

2. Lời Cảm Ơn
Qua bốn năm học tập và rèn luyện dưới giảng đường Trường Đại học kinh tế
Huế, được sự dẫn dắt và chỉ bảo tận tình của các thầy cô giáo, em đã tiếp thu được rất
nhiều kiến thức, đó là cơ sở để em hoàn thành khóa luận này.
Trong quá trình thực hiện đề tài, em xin được gửi lời cảm ơn Ban giám hiệu
trường Đại học Kinh tế Huế, khoa Quản trị kinh doanh đã tạo điều kiện cho em được
cọ xát với thực tiễn kinh doanh, có cơ hội học tập, nghiên cứu. Đặc biệt, em xin gửi lời
cảm ơn chân thành tới Giảng viên, Th.S Hoàng La Phương Hiền, người đã tận tình chỉ
bảo và giúp đỡ em rất nhiều trong suốt quá trình hoàn thành khóa luận.
Xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc cùng toàn thể các anh, chị em nhân viên
khu nghỉ mát Sun Spa & Resort Quảng Bình đã tạo mọi điều kiện cũng như cung cấp
kinh nghiệm thực tiễn và tài liệu có liên quan trong suốt quá trình thực tập.
Cuối cùng, em xin được gửi lời cảm ơn tới gia đình, bạn bè đã động viên, giúp
đỡ và đóng góp ý kiến để em có thể hoàn thành khóa luận của mình.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng, tuy nhiên do hạn chế về thời gian và kiến thức
thực tế nên bài làm không tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được sự góp ý
của thầy cô và bạn bè để đề tài được hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn.
Huế, ngày 10 tháng 05 năm 2013
Sinh viên
Nguyễn Thị Hồng
Trường
Đ
ạihọcK
inh
tếH
uế

3. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Hoàng La Phương Hiền
SVTH: Nguyễn Thị Hồng
MỤC LỤC
PHẦN 1. ĐẶT VẤN ĐỀ ................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của vấn đề nghiên cứu......................................................................1
2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu...............................................................................2
2.1. Mục tiêu nghiên cứu.............................................................................................2
2.2. Câu hỏi nghiên cứu...............................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...........................................................................2
3.1. Đối tượng nghiên cứu...........................................................................................2
3.2. Phạm vi nghiên cứu..............................................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu.........................................................................................2
5. Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu....................................................................3
6. Kết cấu khóa luận ....................................................................................................5
PHẦN 2. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...............................................6
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU .......................................6
1.1. Cơ sở lý luận....................................................................................................6
1.1.1. Khái quát về khu nghỉ mát........................................................................6
1.1.1.1. Khái niệm về khu nghỉ mát ...............................................................6
1.1.1.2. Đặc điểm của các khu nghỉ mát ........................................................7
1.1.2. Khái quát về cạnh tranh............................................................................8
1.1.2.1. Lợi thế cạnh tranh.............................................................................8
1.1.2.2. Năng lực cạnh tranh ..........................................................................9
1.1.2.3. Một số tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp....15
1.1.2.4. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp ......................................16
1.2. Cơ sở thực tiễn...............................................................................................23
1.2.1. Tiềm năng của các khu nghỉ mát Việt Nam ...........................................23
1.2.2. Tiềm năng du lịch của Quảng Bình........................................................24
1.2.3. Sự cạnh tranh của một số khu nghỉ mát trên địa bàn...........................26
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI KHU NGHỈ
MÁT SUNSPA &RESORT QUẢNG BÌNH ............................................................27
2.1. Giới thiệu về khu nghỉ mát Sun Spa & Resort Quảng Bình..........................27
Trường
Đ
ạihọcK
inh
tếH
uế

4. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Hoàng La Phương Hiền
SVTH: Nguyễn Thị Hồng
2.1.1. Quá trình hình thành, phát triển khu nghỉ mát .......................................27
2.1.1.1. Chủ đầu tư xây dựng dự án khu nghỉ mát Sun Spa Resort .............27
2.1.1.2. Sun Spa & Resort Quảng Bình........................................................27
2.1.2. Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ ....................................................29
2.1.3. Các lợi thế của khu nghỉ mát Sun Spa & Resort Quảng Bình................31
2.1.3.1. Vị trí địa lí .......................................................................................31
2.1.3.2. Về kiến trúc và không gian .............................................................31
2.1.3.3. Các dịch vụ cung cấp ......................................................................32
2.2. Tình hình kinh doanh của khu nghỉ mát .......................................................33
2.2.1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh..................................................33
2.2.2. Tình hình thực hiện doanh thu theo từng dịch vụ ..............................34
2.2.3. Thị trường khách và tình hình khách đến...............................................37
2.2.2.1. Thị trường khách.............................................................................37
2.2.2.2. Tình hình khách đến........................................................................38
2.3. Năng lực cạnh tranh của khu nghỉ mát Sun Spa & Resort Quảng Bình........41
2.3.1. Nguồn lực bên trong của khu nghỉ mát Sun Spa & Resort. ...................41
2.3.1.1. Các hoạt động bổ trợ .......................................................................41
2.3.1.2. Các hoạt động chính........................................................................46
2.3.2. Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh..............................................49
2.3.3. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của Sun Spa & Resort .........66
CHƯƠNG 3. ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP ........................................................70
3.1. Những cơ sở định hướng để xác định giải pháp..................................70
3.1.1. Các yếu tố môi trường kinh doanh tác động tới năng lực cạnh tranh của
khu nghỉ mát. ....................................................................................................70
3.1.1.1.Các yếu tố môi trường vĩ mô............................................................70
3.1.1.2. Các yếu tố môi trường vi mô – 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter.....73
3.1.2. Ma trận SWOT .......................................................................................81
3.1.2.1. Điểm mạnh......................................................................................81
3.1.2.2. Điểm yếu .........................................................................................82
3.1.2.3. Cơ hội..............................................................................................82
3.1.2.4. Thách thức.......................................................................................84
Trường
Đ
ạihọcK
inh
tếH
uế

5. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Hoàng La Phương Hiền
SVTH: Nguyễn Thị Hồng
3.2. Những giải pháp.............................................................................................87
3.2.1. Giải pháp về chiến lược..........................................................................87
3.2.2. Giải pháp mở rộng thị trường, gia tăng thị phần....................................92
3.2.3. Nâng cao năng suất lao động..................................................................96
3.2.4. Nâng cao chất lượng dịch vụ..................................................................97
3.2.5. Nâng cao giá trị các tài sản vô hình như vị thế của doanh nghiệp trên thị
trường như uy tín, thương hiệu.........................................................................99
PHẦN 3. KẾT LUẬN, KIẾN NGHỊ........................................................................100
1. Kết luận ...............................................................................................................100
2. Kiến nghị .............................................................................................................100
2.1. Đối với Tổng cục Du lịch và chính quyền địa phương................................100
2.2. Đối với khu nghỉ mát ...................................................................................101
Trường
Đ
ạihọcK
inh
tếH
uế

6. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Hoàng La Phương Hiền
SVTH: Nguyễn Thị Hồng
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1. Tổng lượng khách lưu trú của Sun Spa & Resort giai đoạn 2010- 2012...........4
Bảng 2. Kết quả kinh doanh của KNM Sun Spa & Resort giai đoạn 2010-2012 .........36
Bảng 3. Doanh thu từng loại hình dịch vụ của KNM Sun Spa & Resort giai đoạn 2010-
2012 .................................................................................................................36
Bảng 4. Thị trường khách của khu nghỉ mát Sun Spa & Resort giai đoạn 2010- 2012........37
Bảng 5. Tình hình khách đến khu nghỉ mát Sun Spa & Resort giai đoạn 2010-2012 ..40
Bảng 6. Tình hình nguồn vốn kinh doanh của Sun Spa Resort giai đoạn 2010-2012..42
Bảng 7. Tình hình nhân sự của khu nghỉ mát Sun Spa & Resort giai đoạn năm 2010
đến 2012...........................................................................................................45
Bảng 8. 1. Giá phòng công bố năm 2013 của Sun Spa & Resort..................................50
Bảng 8.2. Giá phòng năm 2013 của Sun Spa & Resort (dành cho khách đặt phòng
trước)................................................................................................................52
Bảng 9. Năng suất lao động của khu nghỉ mát Sun Spa & Resort giai đoạn 2010 - 2012.......58
Bảng 10. Lý do khách du lịch lựa chọn dịch vụ của Sun Spa & Resort Quảng Bình...59
Bảng 11.1. Thống kê đánh giá của khách du lịch về dịch vụ lưu trú của KNM ..........60
Bảng 11.2. Kiểm định đánh giá của khách du lịch về chất lượng lưu trú .....................60
Bảng 12.1. Thống kê đánh giá của khách du lịch về dịch vụ ăn uống của KNM ........61
Bảng 12.2. Kiểm định đánh giá của khách du lịch về chất lượng ăn uống...................62
Bảng 13.1. Thống kê đánh giá của khách du lịch về dịch vụ bổ sung của KNM .........62
Bảng 13.2. Kiểm định đánh giá của khách du lịch về chất lượng dịch vụ bổ sung ......63
Bảng 14. Thống kê về phương tiện nhận biết thương hiệu KNM.................................65
Bảng 15. Thống kê về khả năng của khách hàng về nhận biết logo của KNM ............65
Bảng 16. Thống kê về mức độ trung thành của khách hàng với thương hiệu...............66
Bảng 17. Thị phần của Sun Spa & Resort giai đoạn 2010- 2012..................................66
Bảng 18. Tỷ suất lợi nhuận của Sun Spa & Resort giai đoạn 2010- 2012....................67
Bảng 19. Tỷ trọng chi phí của Sun Spa & Resort giai đoạn 2010- 2012 .....................68
Bảng 20. Tốc độ tăng doanh thu của Sun Spa & Resort giai đoạn 2010- 2012............69
Bảng 21. Bảng giá phòng của Lifestyle Resort Đà Nẵng..............................................80
Bảng 22. Bảng giá phòng của Ana Madara Huế............................................................80
Bảng 23. Ý kiến về mức giá của KNM Sun Spa & Resort ...........................................88
Bảng 24. Cơ cấu mẫu điều tra .......................................................................................95
Trường
Đ
ạihọcK
inh
tếH
uế

7. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Hoàng La Phương Hiền
SVTH: Nguyễn Thị Hồng
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Sơ đồ 1. Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp .............................................................................................................17
Sơ đồ 2. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter............................................21
Sơ đồ 3. Cơ cấu tổ chức của KNM Sun Spa Resort......................................................29
Biểu đồ. Doanh thu theo từng loại hình dịch vụ của Sun Spa & Resort Quảng Bình giai
đoạn 2010-2012..............................................................................................35
Trường
Đ
ạihọcK
inh
tếH
uế

8. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Hoàng La Phương Hiền
SVTH: Nguyễn Thị Hồng
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Giải nghĩa
DN Doanh nghiệp
NLCT Năng lực cạnh tranh
KNM Khu nghỉ mát
ĐVT Đơn vị tính
GTTB Giá trị trung bình
SL Số lượng
DT Doanh thu
CP Chi phí
LN Lợi nhuận
VCSH Vốn chủ sở hữu
LK Lượt khách
N/K Ngày/ khách
FBS Bộ phận phục vụ bàn
FO Bộ phận lễ tân
HSKP Bộ phận buồng phòng
PR Quan hệ công chúng
Trường
Đ
ạihọcK
inh
tếH
uế

9. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Hoàng La Phương Hiền
SVTH: Nguyễn Thị Hồng 1
PHẦN 1. ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của vấn đề nghiên cứu
Trong bối cảnh thế giới hiện nay, hội nhập kinh tế quốc tế đang trở thành xu thế
chung. Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế vừa tạo ra cơ hội cho các nền kinh tế, vừa
tăng sức ép cạnh tranh. Trong điều kiện đó, một nền kinh tế cần phải nỗ lực cải cách,
phát triển, và sự tăng trưởng phải được đặt lên hàng đầu. Những tiến bộ đạt được trước
đây rất đáng tự hào, song mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp, mỗi ngành nghề phải có
bước tiến nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh của mình để không bị tụt hậu và thua thiệt
trong kinh doanh. Cùng với xu hướng phát triển kinh tế, mức sống của người dân ngày
càng được cải thiện và nâng cao. Du lịch dần dần trở thành một nhu cầu không thể
thiếu của một bộ phận không nhỏ trong dân cư và đang trở thành một ngành kinh tế
quan trọng đối với những địa phương có tiềm năng về tài nguyên du lịch.
Quảng Bình là một địa phương có nguồn tài nguyên du lịch phong phú với
nhiều danh thắng nổi tiếng, cùng với động Phong Nha đã được UNESCO công nhận là
di sản thiên nhiên thế giới. Bên cạnh đó, năm 2010, động Thiên Đường, một kiệt tác
của thiên nhiên, đã chính thức được đưa vào sử dụng. Khai thác những thế mạnh ấy,
trong những năm qua, ngành du lịch Quảng Bình đã có những bước phát triển vượt
bậc. Hệ thống nhà hàng, khách sạn và các dịch vụ du lịch khác không ngừng gia tăng
về quy mô và chất lượng phục vụ. Doanh thu từ kinh doanh du lịch của tỉnh liên tục
đựơc tăng lên. Khách sạn và nhà hàng có chất lượng cao đã được đầu tư và đưa vào
khai thác ngày càng nhiều. Điều này, một mặt mang lại cơ hội phát triển cho các doanh
nghiệp kinh doanh du lịch, nhưng mặt khác đã làm cho quá trình cạnh tranh trên thị
trường cung cấp các sản phẩm, dịch vụ du lịch ngày càng trở nên quyết liệt hơn. Vấn
đề nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh du lịch trên địa bàn
tỉnh lại trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết. Đó là lí do tôi chọn đề tài “Nâng cao năng
lực cạnh tranh của khu nghỉ mát Sun Spa & Resort Quảng Bình” nhằm tìm hiểu,
đánh giá những thế mạnh cũng như năng lực cạnh tranh hiện tại của khu nghỉ mát, từ
đó đưa ra những giải pháp cơ bản nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cũng như thu
hút khách du lịch đến với nơi đây.
Trường
Đ
ạihọcK
inh
tếH
uế

10. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Hoàng La Phương Hiền
SVTH: Nguyễn Thị Hồng 2
2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
2.1. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận và thực tiễn về khu nghỉ mát ( KNM ),
lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh.
- Tìm hiểu về hoạt động kinh doanh, nét đặc trưng trong kinh doanh dịch vụ du
lịch của KNM Sun Spa & Resort Quảng Bình.
- Đánh giá năng lực cạnh tranh của KNM Sun Spa & Resort Quảng Bình.
- Đề xuất những giải pháp nhằm giúp KNM Sun Spa & Resort Quảng Bình
nâng cao năng lực cạnh tranh của mình để có thể đứng vững trên thị trường.
2.2. Câu hỏi nghiên cứu
- KNM Sun Spa & Resort Quảng Bình có những ưu thế nào tạo nên năng lực
cạnh tranh?
- Khả năng cạnh tranh của KNM Sun Spa & Resort Quảng Bình như thế nào?
- Ngành du lịch Quảng Bình cũng như KNM Sun pa & Resort Quảng Bình
cần làm gì để nâng cao lợi thế và năng lực cạnh tranh nhằm thu hút khách du lịch đến
với KNM?
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng điều tra: khách lưu trú tại khu nghỉ mát Sun Spa & Resort Quảng
Bình.
- Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của khu nghỉ mát Sun Spa &
Resort Quảng Bình.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Thời gian nghiên cứu:
+ Số liệu thứ cấp: Từ năm 2010 đến năm 2012.
+ Số liệu sơ cấp: Từ ngày 25/ 2/ 2013 đến 25/ 3/2013.
- Không gian nghiên cứu: khu nghỉ mát Sun Spa & Resort Quảng Bình.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Nghiên cứu định tính: Sử dụng nghiên cứu định tính bằng việc quan sát,
khảo sát thực tế thực tập tại bộ phận kế toán và tham khảo các tài liệu để khám phá các
yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh.
Trường
Đ
ạihọcK
inh
tếH
uế

11. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Hoàng La Phương Hiền
SVTH: Nguyễn Thị Hồng 3
- Nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua
phương pháp phỏng vấn thông qua bảng hỏi gửi đến các khách du lịch đang lưu trú tại
KNM Sun Spa & Resort Quảng Bình.
Ngoài ra, bài nghiên cứu còn sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp, phương
pháp khảo sát thực tế để đánh giá ưu thế và năng lực cạnh tranh của KNM Sun Spa &
Resort Quảng Bình, đồng thời vận dụng những cơ sở khoa học về cạnh tranh để đưa ra
các giải pháp phù hợp.
5. Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu
 Phương pháp thu thập số liệu : Các số liệu về tình hình hoạt động sản xuất
kinh doanh nói chung và năng lực cạnh tranh của công ty được thu thập từ nguồn thứ
cấp và sơ cấp.
- Nguồn số liệu thứ cấp:
 Thu thập thông tin từ sách báo, tạp chí, các trang tin điện tử.
+ Giáo trình Marketing Du lịch của tác giả Nguyễn Văn Mạnh và Nguyễn
Đình Hòa, trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội, Giáo trình Quản trị kinh doanh
lữ hành của PGS. TS Nguyễn Văn Đính và TH.S Phạm Hồng Chương. Các giáo trình
Marketing , Giáo trình Quản Trị chiến lược...
+ Một số công trình nghiên cứu và luận văn tốt nghiệp đại học, cao học. Tuy đó
không phải là các nghiên cứu có mục tiêu nghiên cứu giống với các mục tiêu mà
nghiên cứu đang tiến hành nhưng về cơ bản đã có được nhiều thông tin tham khảo có
giá trị để xây dựng hướng nghiên cứu.
+ Ngoài ra, thông tin còn được thu thập từ Internet, nhưng do tính tin cậy không
cao nên chủ yếu là sử dụng với mục đích tham khảo.
 Thu thập thông tin, số liệu từ các phòng, ban của KNM.
+ Số liệu về cơ cấu vốn, doanh thu, chi phí, công suất phòng của KNM trong 3
năm từ 2010 đến 2012 nhằm phân tích, đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của
KNM.
+ Số liệu về cơ cấu tổ chức, quản lý và trình độ chuyên môn nghiệp vụ của
nhân viên.
+ Tổng lượng khách trong 3 năm từ 2010 - 2012 và cơ cấu về nguồn khách.
+ Thị trường mục tiêu và thị phần của KNM.
Trường
Đ
ạihọcK
inh
tếH
uế

12. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Hoàng La Phương Hiền
SVTH: Nguyễn Thị Hồng 4
+ Những chiến lược của KNM.
+ Các phương thức marketing, chính sách bán hàng.
 Thông tin từ Sở Văn hóa – Thể thao – Du lịch.
 Thông tin từ trang web chính thức của Tổng cục Du lịch Việt Nam: Thông
tin về doanh thu du lịch trong 3 năm từ 2010 - 2012.
- Nguồn số liệu sơ cấp: tiến hành thu thập số liệu từ bảng hỏi đối với khách
hàng tại KNM Sun Spa & Resort Quảng Bình.
 Phương pháp chọn mẫu: Sử dụng phương pháp điều tra chọn mẫu ngẫu
nhiên đối với khách lưu trú tại KNM.
 Quy mô mẫu: Áp dụng công thức tính cỡ mẫu đơn giản của Taro Yamane:
n = N/ (1+N*e2
)
n: Số lượng mẫu cần xác định cho nghiên cứu điều tra.
N: tổng số lượt khách.
e: mức độ sai lệch.
Từ công thức trên,xác định số lượng mẫu cần điều tra như sau:
Do gặp nhiều khó khăn trong thu thập số liệu cũng như những giới hạn về thời
gian, nên em xác định mức độ chính xác mong muốn là 90 %, tương ứng với mức độ
sai lệch là 0.1.
Lấy tổng lượt khách lưu trú của KNM năm 2012 làm cơ sở hay N= 22388.
Bảng 1. Tổng lượng khách lưu trú của Sun Spa & Resort giai đoạn 2010- 2012
Năm ĐVT 2010 2011 2012
Tổng lượt khách lưu trú Lượt 24.716 24.174 22.388
( Nguồn: Phòng Kinh doanh, KNM Sun Spa & Resort )
Cỡ mẫu điều tra: n = 22.388/ (1+22388* 0,12
) =100 ( bảng hỏi)
Sau khi xác định được số mẫu cần điều tra, tôi tiến hành phát thử 30 bảng hỏi,
thu về 26 bảng hỏi hợp lệ, 4 bảng hỏi không hợp lệ ( tỷ lệ trả lời dưới 90%). Kết hợp
giữa số bảng hỏi phát ra, số bảng hỏi hợp lệ thu về và tỉ lệ trả lời bảng hỏi, xác định
được số mẫu cần phát ra là 120 bảng hỏi.
Số bảng hỏi phát ra: 120. Thu về: 115. Số bảng hợp lệ: 108.
 Cách điều tra: phỏng vấn trực tiếp khách hàng qua bảng hỏi điều tra
Trường
Đ
ạihọcK
inh
tếH
uế

13. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Hoàng La Phương Hiền
SVTH: Nguyễn Thị Hồng 5
 Phương pháp xử lý và tổng hợp số liệu:
- Sử dụng phần mềm Excel để tính toán, phương pháp so sánh.
- Sử dụng phần mềm SPSS 18.0 với các phương pháp cụ thể sau: thống kê mô
tả, tính toán giá trị trung bình, kiểm định giả thiết về giá trị trung bình của tổng thể
(One Sample T-Test).
Với cặp giả thiết thống kê kiểm định tham số trung bình mẫu là :
Ho : Giá trị trung bình = giá trị kiểm định tương ứng (Test Value).
H1: Giá trị trung bình khác với giá trị kiểm định tương ứng (Test Value).
Nếu Sig. < 0,05 Bác bỏ giả thiết H0
Nếu Sig. > 0,05 Chưa đủ cơ sở để bác bỏ giả thiết H0, nghĩa là chấp nhận H0.
6. Kết cấu khóa luận
Ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, nội dung
khóa luận được trình bày trong 3 chương:
Chương 1. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu.
Chương 2. Thực trạng năng lực cạnh tranh tại khu nghỉ mát Sun Spa & Resort
Quảng Bình.
Chương 3. Định hướng, giải pháp.
Trường
Đ
ạihọcK
inh
tếH
uế

14. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Hoàng La Phương Hiền
SVTH: Nguyễn Thị Hồng 6
PHẦN 2. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Cơ sở lý luận
1.1.1. Khái quát về khu nghỉ mát
1.1.1.1. Khái niệm về khu nghỉ mát
Khi xã hội đang ngày càng phát triển, cuộc sống đang dần được cải thiện. Con
người tạm gác việc lo toan làm sao để “ăn no mặc ấm” mà thay vào đó là để làm sao
có thể “ăn ngon mặc đẹp”…Đó là nhu cầu tất yếu của cuộc sống. Ngoài những công
việc lo lắng thường nhật, con người luôn khao khát có một khoảng thời gian, một
không gian để nghỉ ngơi, thư giãn, để lấy lại cân bằng trong cuộc sống…Đó cũng
chính là lý do mà những khu nghỉ dưỡng, chăm sóc thân thể ra đời để đáp ứng nhu cầu
ngày càng cao của con người.
Vào thời gian từ hơn một thập kỷ trước, khái niệm về Resort và Spa là một điều
khá mới mẻ với nhiều người dân nước ta hoặc chỉ những người có thu nhập cao mới có
thể sử dụng những dịch vụ này. Nhiều người cũng chưa hiểu rõ và đánh giá đúng tính
chất của loại hình dịch vụ cao cấp này. Về chức năng, nhiệm vụ, cách tổ chức không
gian hay những điều kiện cơ bản nhất của một khu Resort, Spa cần có và những tiêu
chuẩn để đánh giá chất lượng cho loại hình dịch vụ đặc biệt này.
Khởi thuỷ của khái niệm “resort” là nơi chữa bệnh, là nơi dành cho những
người cần được dưỡng bệnh ở những nước phát triển. Lâu dần việc này đã trở nên
không còn độc quyền cho người chữa bệnh nữa mà dành cho những khách hàng của
khách sạn, khách du lịch.
Hiện nay, khái niệm về resort chưa được định nghĩa thống nhất và chưa xây
dựng được tiêu chuẩn xếp hạng riêng dành cho resort nên công tác quản lý cũng như
thống kê số lượng của các resort gặp nhiều khó khăn. Tuy nhiên, theo nghĩa chung
nhất thì: Khách sạn nghỉ dưỡng (resort) là loại hình khách sạn được xây dựng độc lập
thành khối hoặc thành quần thể gồm các biệt thự, căn hộ du lịch; băng-ga-lâu
(bungalow) ở khu vực có cảnh quan thiên nhiên đẹp, phục vụ nhu cầu nghỉ dưỡng, giải
trí, tham quan du lịch.
Các khu nghỉ dưỡng thường được xây dựng rất sang trọng theo tiêu chuẩn từ 4-
5 sao. Tại đây nhà cung cấp sản phẩm cung cấp các dịch vụ cao cấp đến khách hàng.
Trường
Đ
ạihọcK
inh
tếH
uế

15. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Hoàng La Phương Hiền
SVTH: Nguyễn Thị Hồng 7
Thông thường thì Resort thường đưa ra các sản phẩm trọn gói đến khách hàng (Giá
trọn gói có thể gồm việc đưa đón, ăn nghỉ, vui chơi, giải trí, thẩm mỹ…). Về khách
hàng đến với Resort thường ở lưu trú dài hạn, họ không di chuyển nhiều điểm, chủ yếu
là nghỉ ngơi tại Resort. Nói tóm lại Resort đưa ra sản phẩm hoàn hảo và đầy đủ và
khách hàng chỉ cần bỏ tiền ra đến để hưởng thụ dịch vụ đó.
1.1.1.2. Đặc điểm của các khu nghỉ mát
 Đặc điểm về kiến trúc
Resort thường được xây dựng theo hướng hoà mình vào thiên nhiên, với sân
vườn, đồi núi, có không gian và cảnh quan rộng, thoáng, xanh và hạn chế mật độ xây
dựng, xa khu dân cư. Nhiều resort thường hướng đến những kiến trúc cổ xưa để đưa
khách về gần với thiên nhiên, tránh xa cái ồn ào của cuộc sống đô thị như bố trí những
ngôi nhà cổ với mái ngói; tường gạch; cột, kèo bằng gỗ và có gam màu tối, mang vẻ
cổ kính, tự nhiên. Tuy nhiên, hệ thống các phòng ốc bên trong của resort được thiết kế
thành từng căn hộ biệt lập, với những thiết bị hiện đại, tiện nghi. Resort khác với các
cơ sở lưu trú thông thường bởi hệ thống dịch vụ liên hoàn, tổng hợp, không chỉ đáp
ứng được nhu cầu nghỉ dưỡng của mà còn phát triển các dịch vụ của khách hàng như
hội thảo, hội nghị, dịch vụ giải trí, chăm sóc sức khỏe, làm đẹp, luyện tập thể
thao… Do vậy có khả năng thu hút nhiều đối tượng khách và kéo dài thời gian lưu
trú của họ.
 Đặc điểm hoạt động resort ở nước ta hiện nay
- Về hình thức tổ chức kinh doanh
Các resort được xây dựng chủ yếu theo hình thức liên doanh nước ngoài hoặc
doanh nghiệp ( DN ) 100% vốn nước ngoài. Nhờ vậy, các tập đoàn chuyên kinh doanh
resort đã đem tới kinh nghiệm quản lý tạo điều kiện nâng cao chất lượng hoạt động
của các khu resort.
- Về cơ sở vật chất kỹ thuật
Các resort được xây dựng ở các vùng biển hoặc các nơi có tài nguyên du
lịch nên kiến trúc của các khu resort thường là các khu nhà thấp tầng, mang tính gần
gũi với môi trường, gần gũi với thiên nhiên. Diện tích các resort thường từ 1 ha – 40
ha và diện tích ngày càng được mở rộng đến 300 ha. Resort thường có không gian tự
nhiên rộng rãi trong đó diện tích xây dựng thường chiếm tỷ lệ nhỏ.
Trường
Đ
ạihọcK
inh
tếH
uế

16. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Hoàng La Phương Hiền
SVTH: Nguyễn Thị Hồng 8
- Về cách thức tổ chức quản lý
Thường áp dụng theo tiêu chuẩn của các tập đoàn nước ngoài, trong đó một số
resort đã áp dụng bộ phận chuyên trách quản lý công tác môi trường.
- Về chất lượng lao động
Hầu hết các resort là cơ sở lưu trú có hạng sao cao nên chất lượng tuyển chọn
nhân lực được chú trọng nhằm đảm bảo chất lượng dịch vụ của cơ sở.
1.1.2. Khái quát về cạnh tranh
1.1.2.1. Lợi thế cạnh tranh
a. Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh được định nghĩa là “những nguồn lực, lợi thế của ngành,
quốc gia mà nhờ có chúng các DN kinh doanh trên thương trường tạo ra một số ưu thế
vượt trội hơn, ưu việt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Lợi thế cạnh tranh
giúp cho nhiều DN có được “Quyền lực thị trường” để thành công trong kinh doanh
và trong cạnh tranh.”
Như vậy, lợi thế cạnh tranh của một DN chính là những thế mạnh mà DN có
được trong khi đối thủ cạnh tranh không có hoặc DN khai thác tốt hơn, làm tốt hơn so
với đối thủ cạnh tranh. Việc duy trì và tạo dựng lợi thế cạnh tranh so với đối thủ sẽ
quyết định rất lớn đến sự thành công của một tổ chức.
Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (cho DN), vừa có tính vĩ
mô (ở cấp quốc gia). Theo phạm vi nghiên cứu của đề tài này, chỉ đềcập đến lợi thế
cạnh tranh ở mức độ DN.
b. Cách thức tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Theo quan điểm của Michael Porter, trong hai cuốn sách nổi tiếng khắp thế giới
“ Chiến lược cạnh tranh” (Competitive Strategy,1980) và “ Lợi thế cạnh tranh”
(Competitive Advantage, 1985), DN chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa
dạng hóa sản phẩm, chiến lược đó không đảm bảo sự thành công lâu dài cho DN. Điều
quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là xây dựng cho mình một lợi
thế cạnh tranh bền vững. Theo Michael Porter lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là
DN phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh
tranh nào có thể cung cấp được. Do vậy, lợi thế cạnh tranh bền vững là những lợi thế
Trường
Đ
ạihọcK
inh
tếH
uế

17. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Hoàng La Phương Hiền
SVTH: Nguyễn Thị Hồng 9
đủ lớn để tạo sự khác biệt, đủ lâu dài trước những biến đổi của môi trường kinh doanh
và phản ứng của đối thủ, trội hơn đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình
có ảnh hưởng đến khách hàng.
Theo phân tích của Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt
được thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trường. Từ đó, ở
hầu hết mức độ cơ bản, DN có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách nhận
biết và thực hiện những hành động sau đây: nâng cao hiệu quả các hoạt động, nâng
cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng. Nâng cao hiệu quả các
hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp hơn dựa vào hiệu suất lao động
và vốn. Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn và
khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức của khách hàng. Đổi
mới là khám phá những phương thức mới và tốt hơn để cạnh tranh trong ngành và
thâm nhập vào thị trường. Còn nâng cao sự thỏa mãn khách hàng là làm tốt hơn đối
thủ trong việc nhận biết và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.
1.1.2.2. Năng lực cạnh tranh
a. Khái niệm năng lực cạnh tranh ( NLCT )
Cho đến nay quan niệm về NLCT vẫn chưa được hiểu thống nhất. Để có thể
đưa ra quan niệm NLCT của DN phù hợp, cần lưu ý một số vấn đề sau đây:
Một là, quan niệm NLCT cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh và trình độ phát
triển trong từng thời kỳ.
Hai là, NLCT cần thể hiện khả năng đua tranh, tranh giành giữa các DN không chỉ
về năng lực thu hút và sử dụng các yếu tố sản xuất, khả năng tiêu thụ hàng hóa, mà cả khả
năng mở rộng không gian sinh tồn của sản phẩm, khả năng sáng tạo sản phẩm mới.
Ba là, NLCT của DN cần thể hiện được phương thức cạnh tranh phù hợp, bao
gồm cả những phương thức truyền thống và các phương thức hiện đại – không chỉ dựa
trên lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thế cạnh tranh, dựa vào quy chế.
Từ những yêu cầu trên, có thể đưa ra khái niệm NLCT của DN như sau:
“ NLCT của DN là việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên
ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm – dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và
phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh
tranh trên thị trường ” .
Trường
Đ
ạihọcK
inh
tếH
uế

18. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Hoàng La Phương Hiền
SVTH: Nguyễn Thị Hồng 10
Như vậy, NLCT của DN trước hết phải được tạo ra từ thực lực của DN. Đấy là
các yếu tố nội hàm của mỗi DN, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ,
tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị DN,… một cách riêng biệt mà còn đánh giá, so
sánh với các đối thủ cạnh tranh hoạt động trên cùng lĩnh vực, cùng một thị trường. Sẽ
là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong DN được đánh giá không
thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở các
so sánh đó, muốn tạo nên NLCT, đòi hỏi DN phải tạo lập được lợi thế so sánh với đối
thủ của mình. Nhờ lợi thế này, DN có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng
mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, nếu chỉ
dựa vào thực lực và lợi thế của mình e chưa đủ, bởi trong điều kiện toàn cầu hóa kinh
tế, lợi thế bên ngoài đôi khi là yếu tố quyết định. Thực tế chứng minh một số DN rất
nhỏ, không có lợi thế nội tại, thực lực bên trong yếu nhưng vẫn tồn tại và phát triển
trong một thế giới cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Do đó, phân tích NLCT đòi hỏi
phải có quan điểm toàn diện, đánh giá dựa trên nhiều tiêu chí khác nhau và đặt DN
trong một môi trường kinh doanh cụ thể.
b. Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
 Chiến lược
Để đánh giá yếu tố cấu thành NLCT của DN, bên cạnh các yếu tố thể hiện nội
lực của DN thì việc đánh giá yếu tố thị phần tương đối, năng lực tạo ra sự khác biệt
dựa trên đánh giá của khách hàng về chất lượng sản phẩm, NLCT về giá, năng lực
phân phối, danh tiếng của sản phẩm DN so với đối thủ cạnh tranh là điều hết sức quan
trọng, vì đây là yếu tố thể hiện NLCT bên ngoài tạo ra giá trị cho khách hàng.
Mỗi DN đều có một chiến lược kinh doanh cho riêng mình để có thể tồn tại và
phát triển trong một môi trường với những thay đổi lớn và diễn ra hết sức nhanh chóng
như hiện nay. Những chiến lược của DN phải hướng đến: thị trường mục tiêu , nhu cầu
người tiêu dùng, chiến lược marketing.
 Thị trường mục tiêu
Theo Philip Kotler, “ Thị trường bao gồm tất cả những khách hàng tiềm ẩn
cùng có một nhu cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao
đổi và thỏa mãn nhu cầu hay mong muốn đó ”
Trường
Đ
ạihọcK
inh
tếH
uế

19. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Hoàng La Phương Hiền
SVTH: Nguyễn Thị Hồng 11
Tuy nhiên các nhà marketing ngày càng nhận ra rằng thị trường có nhiều phân
khúc khác nhau do hành vi tiêu dùng của khách hàng khác nhau. Hơn nữa DN không
thể thỏa mãn tất cả nhu cầu của thị trường hiệu quả hơn đối thủ cạnh tranh vì nguồn
lực hạn chế. Khi mức độ phức tạp của khách hàng ngày càng tăng và mức độ cạnh
tranh cũng tăng theo, các DN nhận ra rằng để tồn tại và phát triển, chỉ có chiến lược
marketing mục tiêu, tập trung vào một hoặc một số phân khúc mà mình có lợi thế cạnh
tranh. Vì vậy, mỗi DN nên lựa chọn cho mình một thị trường mục tiêu riêng sao cho
việc kinh doanh có hiệu quả nhất, thu được lợi nhuận cao nhất trên phần thị trường đó.
Việc lựa chọn thị trường mục tiêu là yếu tố quan trọng nhất, mang tính chất quyết định
nhất cho các chiến lược, chính sách sản phẩm tiếp theo và trên cơ sở đó để DN phân
bổ nguồn lực một cách có hiệu quả.
 Nhu cầu của người tiêu dùng
Xác định đúng thị trường mục tiêu mà DN sẽ phục vụ chỉ là bước sơ khởi trong
quá trình ra quyết định cho chiến lược sản phẩm, giá, phân phối cũng như là chiêu thị.
Muốn xây dựng được các chiến lược này đòi hỏi DN phải nắm bắt rõ nhu cầu của thị
trường mà mình hướng đến là như thế nào. Nhu cầu là một trong những khái niệm cốt
lõi của marketing, tất cả các hoạt động của marketing đều xuất phát từ nhu cầu của
người tiêu dùng.
 Chiến lược marketing của doanh nghiệp- mô hình 7P cho marketing dịch vụ
- Chiến lược sản phẩm ( Product )
Một khi DN đã phân khúc thị trường một cách cẩn thận, lựa chọn được nhóm
khách hàng mục tiêu và xác định được cách định vị mong muốn trên thị trường, thì đó
là lúc DN sẵn sàng để phát triển và tung ra thị trường những sản phẩm. Sản phẩm là
khâu kết nối cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh của DN. Do vậy nó chỉ ra cái
đích cuối cùng cho DN là cái đích cuối cùng là tối đa hóa lợi nhuận. Một chiến lược
sản phẩm đúng đắn mang lại hướng đi xác thực cho sự tồn tại của DN trong tương lai.
- Chiến lược giá ( Price )
Giá bán là chi phí khách hàng phải bỏ ra để đổi lấy sản phẩm hay dịch vụ của
nhà cung cấp. Nó được xác định bởi một số yếu tố trong đó có thị phần, cạnh tranh, chi
phí nguyên liệu, nhận dạng sản phẩm và giá trị cảm nhận của khách hàng với sản
phẩm. Việc định giá trong một môi trường cạnh tranh không những vô cùng quan
Trường
Đ
ạihọcK
inh
tếH
uế

20. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Hoàng La Phương Hiền
SVTH: Nguyễn Thị Hồng 12
trọng mà còn mang tính thách thức. Bất kỳ sự biến động về giá nào cũng có thể tác
động đến cầu, tùy theo điều kiện của mình mà DN có chiến lược về giá khác nhau sao
cho có lợi nhất, đạt hiệu quả cao nhất. Nếu đặt giá quá thấp, nhà cung cấp sẽ phải tăng
số lượng bán trên đơn vị sản phẩm theo chi phí để có lợi nhuận. Nếu đặt giá quá cao,
khách hàng sẽ dần chuyển sang đối thủ cạnh tranh. Đối với sản phẩm dịch vụ, cách
định giá sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến mức độ hài lòng của khác hàng. Thông thường giá
cao sẽ tạo tâm lý hài lòng cao ở khách hàng vì mọi người đều nghĩ “tiền nào của nấy”.
- Chiến lược truyền thông ( Promotion )
Truyền thông là tất cả các hoạt động nhằm đảm bảo rằng khách hàng nhận biết
về sản phẩm hay dịch vụ của bạn, có ấn tượng tốt về chúng và thực hiện giao dịch mua
bán thật sự. Những hoạt động này bao gồm quảng cáo, catalog, quan hệ công chúng và
bán lẻ, cụ thể là quảng cáo trên truyền hình, đài phát thanh, báo chí, các bảng thông
báo, đưa sản phẩm vào phim ảnh, tài trợ cho các chương trình truyền hình và các kênh
phát thanh được đông đảo công chúng theo dõi, tài trợ cho các chương trình dành cho
khách hàng thân thiết, bán hàng qua điện thoại, bán hàng qua thư trực tiếp, giới thiệu
sản phẩm tận nhà, gởi catalog cho khách hàng, quan hệ công chúng...
- Chiến lược về phân phối ( Place )
Đại diện cho các địa điểm mà một sản phẩm có thể được mua được gọi là các
kênh phân phối. Nó có thể bao gồm bất kỳ cửa hàng vật lý cũng như các cửa hàng ảo
trên Internet. Việc cung cấp sản phẩm đến nơi và vào thời điểm mà khách hàng yêu
cầu là một trong những khía cạnh quan trọng nhất của bất kỳ kế hoạch marketing nào.
- Chiến lược về quy trình ( Process )
Là các thủ tuc, cơ chế và các quá trình hoạt động mà qua đó dịch vụ được cung
ứng- cung ứng dịch vụ và hệ thống vận hành.
- Chiến lược về con người ( People )
Là tất cả các yếu tố con người trực tiếp tham gia hoặc đóng góp vào việc cung
cấp dịch vụ và vì vậy tác động đến nhận thức của khách hàng, bao gồm: người lao
động trong doanh nghiệp, khách hàng và những khách hàng khác trong môi trường
dịch vụ đó.
- Chiến lược về các yếu tố vật lý ( Physical envidence)
Trường
Đ
ạihọcK
inh
tếH
uế

21. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Hoàng La Phương Hiền
SVTH: Nguyễn Thị Hồng 13
Là môi trường mà tại đó dịch vụ được cung cấp và là địa điểm nơi mà khách
hàng hoặc doanh nghiệp có mối quan hệ giao dịch, và là bất kỳ yếu tố hữu hình nào
mà tạo điều kiện cho việc thực hiện hay thông tin dịch vụ.
 Quy mô doanh nghiệp
Quy mô của DN được đánh giá dựa vào vốn, lao động, doanh thu. Ở Việt Nam,
quy mô DN được chia thành 2 loại : DN lớn, DN vừa và nhỏ. DN lớn là DN có vốn
kinh doanh lớn hơn 100 tỷ đồng, số lao động trung bình lớn hơn 500 người. DN nhỏ
và vừa có thể chia thành ba loại cũng căn cứ vào quy mô đó là DN siêu nhỏ (micro),
DN nhỏ và DN vừa. Theo tiêu chí của Nhóm Ngân hàng Thế giới, DN siêu nhỏ là DN
có số lượng lao động dưới 10 người, DN nhỏ có số lượng lao động từ 10 đến dưới 50
người, còn DN vừa có từ 50 đến 300 lao động. Ở mỗi nước, người ta có tiêu chí riêng
để xác định DN nhỏ và vừa ở nước mình. Ở Việt Nam, theo Nghị định số
56/2009/NĐ-CP ngày 30/6/2009 của Chính phủ, qui định số lượng lao động trung bình
hàng năm từ 10 người trở xuống được coi là DN siêu nhỏ, từ 10 đến dưới 200 người
lao động được coi là DN nhỏ và từ 200 đến 300 người lao động thì được coi là DN
vừa, trên 300 là DN lớn.
 Năng suất lao động của DN
Năng suất lao động là chỉ tiêu tổng hợp của mọi yếu tố: con người, công nghệ,
cơ sở vật chất kỹ thuật, tổ chức phối hợp…Năng suất của máy móc thiết bị, công nghệ
được đo bằng lượng sản phẩm làm ra trong một đơn vị thời gian. Ngoài ra năng suất
lao động còn được đo bằng lượng sản phẩm đảm bảo chất lượng trên một đơn vị lao
động. Năng suất lao động cao thể hiện DN tổ chức kinh doanh tốt, sử dụng tối ưu các
nguồn lực giảm tối đa các chi phí (chi phí lao động và thời gian). Năng suất này có thể
tính bằng hiện vật hoặc bằng giá trị theo công thức:
Năng suất lao động của một DN càng cao bao nhiêu thì NLCT của DN càng cao
bấy nhiêu với các DN cùng loại. Có năng suất cao là nhờ tổ chức sản xuất kinh doanh
tốt, sử dụng tối ưu các nguồn lực, giảm tối đa các chi phí. Vì vậy năng suất lao động là
yếu tố quan trọng để cấu thành NLCT của DN.
Trường
Đ
ạihọcK
inh
tếH
uế

22. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Hoàng La Phương Hiền
SVTH: Nguyễn Thị Hồng 14
 Chất lượng sản phẩm/ dịch vụ
Chất lượng sản phẩm là một mức độ của một tập hợp các đặc tính của sản phẩm
làm thỏa mãn nhu cầu. Một sản phẩm có nhiều đặc tính, nhiều chỉ tiêu chất lượng. Nếu
tập hợp các đặc tính đó là thỏa mãn được yêu cầu của khách hàng thì sản phẩm mới có
chất lượng.
Chất lượng sản phẩm là yếu tố cấu thành hàng đầu của NLCT của sản phẩm,
mà NLCT sản phẩm chính là yếu tố cấu thành NLCT của DN. Có nhiều chỉ tiêu đánh
giá chất lượng sản phẩm như : chỉ tiêu thẩm mỹ, an toàn vệ sinh và nhóm chỉ tiêu kinh
tế. Tuy nhiên tùy vào từng thị trường mục tiêu mà mỗi DN có những định hướng riêng
cho sản phẩm của mình thuộc một nhóm hay một số nhóm chỉ tiêu nào là phù hợp nhât
với chiến lược cạnh tranh của DN, đó là căn cứ để xác định việc tung ra thị trường sản
phẩm với chất lượng thấp, trung bình hay cao...
Có thể nói một trong những vũ khí cạnh tranh hiệu quả nhằm giúp DN tồn tại,
phát triển trên thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay là chất lượng sản phẩm. Khi
nền kinh tế phát triển, thu nhập của người tiêu dùng ngày càng cao thì chất lượng của
sản phẩm/ dịch vụ ngày càng được chú trọng. Việc tạo lập được một danh tiếng hoàn
toàn về chất lượng là điều hoàn toàn không dễ, tuy nhiên các DN Việt Nam vẫn có thể
làm được điều này nếu có những chiến lược lâu dài dựa trên cơ sở đánh giá khách
hàng, năng lực nghiên cứu và phát triển.
 Tài sản vô hình ( vị thế của DN trên thị trường, uy tín, thương hiệu )
Đây là yếu tố mang tính tổng hợp tất cả các yếu tố đã trình bày ở trên. Uy tín,
danh tiếng của DN không phải trong một chốc lát mà là bằng cả một quá trình phấn
đấu lâu dài, kiên trì theo đuổi mục tiêu đúng đắn của mình. Khi đã có danh tiếng, uy
tín thì DN đã có chỗ đứng vững chắc trên thị trường; vì khi nhắc đến tên của sản phẩm
của DN, người tiêu dùng đã hoàn toàn yên tâm về chất lượng, dịch vụ đi kèm, sự an
toàn khi tiêu dùng sản phẩm..., họ không do dự khi dùng sản phẩm của DN đó. Đây là
cái đích mà bất cứ DN nào cũng muốn đạt được nhưng để có được nó thì hoàn toàn
không dễ dàng.
Danh tiếng, uy tín tạo nên thương hiệu cho công ty, mà thương hiệu được xem
là tài sản vô hình của DN. Nó có chức năng nhân biết và phân biệt, nhờ đó mà người
Trường
Đ
ạihọcK
inh
tếH
uế

23. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Hoàng La Phương Hiền
SVTH: Nguyễn Thị Hồng 15
tiêu dùng có thể nhận biết và phân biệt được hàng hóa, dịch vụ của DN này với DN
khác, đặc biệt khi hàng hóa, dịch vụ ngày càng đa dạng như hiện nay.
1.1.2.3. Một số tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
 Thị phần
Đối với DN kinh doanh dịch vụ du lịch, thị phần được tính bằng:
Thị phần = Doanh thu của DN / Tổng doanh thu toàn ngành
hoặc
Thị phần = Tổng lượng khách của DN / Tổng lượng khách toàn ngành
Thị phần càng lớn chứng tỏ sản phẩm của DN được khách hàng ưa chuộng,
NLCT của sản phẩm cao.
 Tỷ suất lợi nhuận
- Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu
Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu = Lợi nhuận ròng / Doanh thu thuần
Chỉ số này thể hiện lợi nhuận trên doanh thu bán hàng, nghĩa là với 1 đồng từ
doanh thu thuần từ bán hàng và cung cấp dịch vụ sẽ tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận.
Chỉ số này càng cao thì càng chứng tỏ doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả,
- Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư
Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản ( ROA ) = Lợi nhuận ròng / Tài sản
Chỉ số này thể hiện 1 đồng vốn đem vào đầu tư thì sinh được bao nhiêu lợi nhuận.
Chỉ số này càng cao càng tốt.
- Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu
Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu ( ROE ) = Lợi nhuận ròng/ vốn chủ sở hữu
Chỉ số này thể hiện 1 đồng vốn chủ sở hữu đem vào đầu tư thì sinh được bao nhiêu
đồng lợi nhuận. Chỉ số này càng cao càng chứng tỏ doanh nghiệp sử dụng vốn cổ đông có
hiệu quả.
 Tỷ trọng chi phí
Tỷ trọng chi phí trên doanh thu = tổng chi phí / tổng doanh thu
Chỉ số này cho biết cứ 1 đồng doanh thu được tạo ra từ bao nhiêu đồng chi phí.
Tỷ số này càng thấp càng chứng tỏ DN đầu tư có hiệu quả.
Tỷ trọng chi phí trên lợi nhuận = tổng chi phí / tổng lợi nhuận
Trường
Đ
ạihọcK
inh
tếH
uế

24. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Hoàng La Phương Hiền
SVTH: Nguyễn Thị Hồng 16
Chỉ số này cho biết cứ 1 đồng lợi nhuận thu về được tạo ra từ bao nhiêu đồng
chi phí. Tỷ số này càng thấp càng chứng tỏ DN đầu tư có hiệu quả.
 Tốc độ tăng doanh thu
Tốc độ tăng doanh thu là mức tăng trưởng của doanh thu của năm này so với
năm trước đó.
Tốc độ tăng doanh thu được tính bằng công thức:
Tn = Dn/ / Dn-1
Trong đó: Tn: tốc độ tăng doanh thu
Dn: doanh thu năm cần tính
Dn-1: doanh thu năm trước
1.1.2.4. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Môi trường kinh doanh bao gồm tất cả các yếu tố, điều kiện thuận lợi và khó
khăn tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động của DN.
a. Môi trường bên trong - Chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực
cạnh tranh
Để tồn tại và phát triển mọi tổ chức đều phải tiến hành các hoạt động: quản tri,
tài chính, kế toán, sản xuất/ kinh doanh/ tác nghiệp, nghiên cứu & phát triển,
marketing,… và phải có hệ thống thông tin. Trong từng lĩnh vực hoạt động mỗi tổ
chức đều có những điểm mạnh, điểm yếu của riêng mình.Phân tích môi trường bên
trong là một phần quan trọng, không thể thiếu của quản trị chiến lược. Nếu không
phân tích tốt môi trường bên trong, không nhận diện được đúng những điểm mạnh,
điểm yếu của tổ chức thì sẽ không thể thiết lập được chiến lược hoàn hảo.
Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về NLCT của DN:
Trường
Đ
ạihọcK
inh
tếH
uế

25. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Hoàng La Phương Hiền
SVTH: Nguyễn Thị Hồng 17
Sơ đồ 1. Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp
Theo M. Porter, DN có thể được xem như một chuỗi các hoạt động chuyển hóa các
yếu tốđầu vào thành đầu ra (chuỗi giá trị-value chain). Các sản phẩm (đầu ra) của DN
sẽ được khách hàng nhìn nhận, đánh giá giá trị theo quan điểm của họ. Nếu khách
hàng đánh giá cao, họ sẽ sẵn sàng trả mức cao hơn cho sản phẩm của DN; ngược lại,
nếu họ đánh giá thấp thì DN hạ giá xuống. Các hoạt động chuyển hóa đó làm gia tăng
giá trị cho sảnphẩm cuối cùng của DN. M Porter gọi đó là các hoạt động tạo ra giá trị
và khái quát hình thành chín nhóm hoạt động và phân ra thành hai loại:
 Các hoạt động chính
Là những hoạt động liên quan trực tiếp đến việc tạo ra những hình thái vật chất của
sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ.
 Các hoạt động đầu vào
Các hoạt động đầu vào gắn liền với các hoạt động nhận, tồn trữ và quản lý các
yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn trữ, kiểm soát tồn kho, kế hoạch vận chuyển, trả
lại cho nhà cung ứng. Những hoàn thiện trong bất cứ hoạt động nào trong các hoạt
động này đều dẫn tới giảm chi phí và tăng năng suất.
Cơ sở hạ tầng của DN ( quản trị, tài chính, chiến lược...)
Quản trị nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, phát triển)
Phát triển công nghệ ( R&D, dịch vụ với công nghệ hiện đại)
Quan hệ với các nhà cung cấp ( mua sắm nguyên vật liệu..)
Hậu cần đầu
vào ( tiếp
nhận nguyên
vật liệu và
lưu kho
Sản xuất (
gia công,
chế biến,
kiểm tra
chất
lượng)
Hậu cần
đầu ra (
lưu kho và
phân phối
thành
phẩm)
Marketing và
bán hàng
(quảng cáo,
xúc tiến, bán
hàng, kênh
phân phối)
Dịch vụ (
lắp đặt,
sửa chữa,
thay thế)
Các
hoạt
động
bổ
trợ
Các hoạt động chính
Trường
Đ
ạihọcK
inh
tếH
uế

26. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Hoàng La Phương Hiền
SVTH: Nguyễn Thị Hồng 18
 Sản xuất, chế tạo sản phẩm
Sản xuất bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thành
sản phẩm cuối cùng. Ở đây bao gồm các hoạt động như vận hành máy móc, thiết bị,
bao bì đóng gói, lắp ráp, bảo dưỡng thiết bị và kiểm tra. Việc hoàn thiện những hoạt
động này luôn luôn dẫn tới các sản phẩm có chất lượng cao hơn, hiệu suất cao hơn, và
phản ứng nhanh hơn với những điều kiện của thị trường.
 Các hoạt động đầu ra
Khi thành phẩm được tạo ra, chúng cần được đưa tới khách hàng của công ty. Các
hoạt động này là các hoạt động đầu ra, bao gồm tồn trữ, quản lý hàng hóa, vận hành, các
hoạt động phân phối và xử lý các đơn đặt hàng. Việc hoàn thiện những hoạt động này dẫn
tới hiệu suất cao hơn và mức độ phục vụ tốt hơn đối với khách hàng của công ty.
 Marketing và bán hàng
Các hoạt động marketing và bán hàng của DN xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu:
hỗn hợp sản phẩm, giá cả, yểm trợ và các kênh phân phối. Giá cả mà công ty có thể
thu được từ các sản phẩm của mình đo lường mức giá trị mà công ty đã tạo ra cho
khách hàng. Đối với bất kì sản phẩm hoặc dịch vụ nào để thành công nó phải được
yểm trợ với kế hoạch về bao bì đóng gói, quảng cáo và việc sử dụng sáng tạo những
phương tiện thông tin.
 Dịch vụ sau bán hàng
Các nhà quản trị đánh giá ngày càng cao dịch vụ sau bán hàng và xem nó như là
một trong những hoạt động giá trị quan trọng nhất của công ty. Dịch vụ khách hàng
bao gồm các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện khách hàng, cung cấp các
linh kiện, bộ phận, và điều chỉnh sản phẩm cũng như sự nhã nhặn và nhanh chóng đáp
ứng những khiếu nại và yêu cầu của khách hàng.
 Các hoạt động hỗ trợ
Là những hoạt động tạo ra các cơ sở và điều kiện cần thiết kế để tiến hành các hoạt
động chính. Các hoạt động này bao gồm những yếu tố, quá trình thuộc nền tảng chung
của DN, phát triển công nghệ, quản trị nguồn nhân lực và hoạt động thu mua đầu vào.
 Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động liên quan công tác tuyển mộ,
huấn luyện, phát triển và trả công cho người lao động. Quản trị nguồn nhân lực có ảnh
hưởng tới tất cả các hoạt động trong dây chuyền giá trị.
Trường
Đ
ạihọcK
inh
tếH
uế

27. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Hoàng La Phương Hiền
SVTH: Nguyễn Thị Hồng 19
Nâng cao kỹ năng của người lao động và duy trì những quan hệ lao động tốt là
rất quan trọng trong việc tạo ra giá trị và giảm các chi phí. Các nhà quản trị có thể giúp
công ty của họ phản ứng tốt hơn với sự thay đổi của thị trường bằng việc huấn luyện
cho người lao động đáp ứng tốt hơn các công việc của họ, từ đó nâng cao hiệu suất,
chất lượng và sự thỏa mãn đối với công việc của mình.
 Phát triển công nghệ
Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động tạo ra giá trị trong một tổ chức. Nó
ảnh hưởng tới tất cả các hoạt động rộng lớn từ việc phát triển sản phẩm và quy trình
sản xuất tới việc nhận đơn hàng và phân phối sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng.
 Mua sắm
Mua sắm đề cập tới chức năng thu mua các yếu tố đầu vào được sử dụng trong
dây chuyền giá trị của công ty. Những hoạt động này bao gồm nguyên liệu, năng
lượng nước và các yếu tố đầu vào khác được sử dụng trực tiếp trong quá trình sản xuất
cũng như máy móc thiết bị và nhà xưởng. Các nhân tố đầu vào được thu mua là quan
trọng đối với các hoạt động chủ yếu cũng như các hoạt động hỗ trợ.
 Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp
Cơ sở hạ tầng của DN bao gồm các hoạt động tài chính, kế toán, những vấn đề
liên quan luật pháp và chính quyền, hệ thống thông tin và quản lý chung. Cơ sở hạ
tầng đóng vai trò hỗ trợ cho toàn bộ hoạt động trong dây chuyền giá trị kể cả những
hoạt động chủ yếu cũng như hoạt động hỗ trợ khác còn lại trong dây chuyền giá trị.
b. Môi trường bên ngoài
 Môi trường vĩ mô
Những tác động tới môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố bên ngoài phạm vi
của DN, nhưng có thể gây ra những ảnh hưởng lớn đối với hoạt động của doanh
nghiệp. Thông thường các DN không thể kiểm soát được môi trường vĩ mô. Hơn nữa,
sự thay đổi, phát triển của môi trường vĩ mô là khó có thể dự đoán trước, ví dụ như tỷ
giá hối đoái, công nghệ….
Các thành phần chủ yếu của môi trường vĩ mô:
 Yếu tố kinh tế
Đây là yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị. Sự
tác động của các yếu tố môi trường này có tính chất trực tiếp và năng động hơn so với
Trường
Đ
ạihọcK
inh
tếH
uế

28. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Hoàng La Phương Hiền
SVTH: Nguyễn Thị Hồng 20
một yếu tố khác của môi trường vĩ mô. Những diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô
bao giờ cũng chứa đựngnhững cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng DN trong các
ngành khác nhau, và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của DN.
 Yếu tố chính trị và pháp luật
Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống
pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị, ngoại giao của chính phủ, và những diễn
biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới.
 Yếu tố văn hóa- xã hội
Bao gồm những chuẩn mực và giá trị xã hội mà những chuẩn mực và giá trị này
được tôn trọng và chấp nhận bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Sự thay đổi
của các yếu tố văn hóa xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu
tố vi mô khác, do vậy nó thường xãy ra chậm hơn so với các yếu tố khác.
 Yếu tố tự nhiên
Yếu tố tự nhiên luôn là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh
tế như nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải...Trong rất nhiều trường
hợp, các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế
cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ.
 Yếu tố công nghệ
Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa
đối với DN. Những áp lực và đe dọa từ môi trường công nghệ có thể là:Sự ra đời của
công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của sản phẩm thay thế,
đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu, tạo áp lực và đòi hỏi các DN
phải đổi mới công nghệ và năng cường khả năng cạnh tranh, sự bùng nổ của công
nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này làm
tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước.
 Môi trường vi mô (môi trường ngành) - Mô hình 5 áp lực cạnh tranh
của Michael Porter.
Môi trường vi mô chứa động các yếu tố có tác động tương đối trực tiếp đến
hoạt động của DN. Phân tích môi trường vi mô sẽ chỉ ra được những nhân tố quyết
định sự thành bại của công ty ở một vị thế chiến lược nào đó, giúp thấy rõ những thế
mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của các công ty trong ngành. Đồng thời, chỉ ra công
Trường
Đ
ạihọcK
inh
tếH
uế

29. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Hoàng La Phương Hiền
SVTH: Nguyễn Thị Hồng 21
ty phải cạnh tranh như thế nào, mục tiêu của công ty nên làm gì và cần có những chính
sách nào để thực hiện mục tiêu đó.
Khi phân tích sự cạnh tranh của ngành, theo Michael Porter, nhân tố quyết định
căn bản đầu tiên cho khả năng sinh lợi của công ty chính là mức hấp dẫn của ngành.
Có 5 lực lượng cạnh tranh thể hiện sự hấp dẫn của ngành:
Sơ đồ 2. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
 Nguy cơ xâm nhập của đối thủ tiềm năng
Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi khả năng nhập ngành của
những đối thủ tiềm năng. Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản
xâm nhập, thể hiện qua phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ
mới có thể dự đoán. Nếu các rào cản cao hay các đối thủ mới có thể dự đoán được sự
trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả
năng xâm nhập của các đối thủ mới là rất thấp.
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Cuộc cạnh tranh giữa
các đối thủ hiện tại
Nhà cung
ứng
Sản phẩm thay
thế
Các đối thủ
tiềm năng
Khách
hàng
Quyền lực
thương lượng
Nguy cơ đe dọa từ những
người mới vào cuộc
Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm,
dịch vụ thay thế
Quyền lực
thương lượng
của nhàcung
ứng
Của người
mua
Trường
Đ
ạihọcK
inh
tếH
uế

30. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Hoàng La Phương Hiền
SVTH: Nguyễn Thị Hồng 22
 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành
Đây là một áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp các công ty, khi áp lực cạnh
tranh giữa các công ty ngày càng tăng lên thì càng đe dọa tới vị trí và sự tồn tại của
công ty. Đặc biệt khi các công ty bị lôi cuốn vào cuộc chiến về giá sẽ làm cho mức lợi
nhuận chung của ngành bị giảm sút. Thậm chí rất có thể làm cho tổng doanh thu của
ngành bị giảm, nếu như mức co giãn của cầu không kịp với sự giảm xuống của giá.
Trường hợp ngược lại, khi các công ty tham gia các cuộc chiến về quảng cáo có thể
làm tăng nhu cầu và làm tăng sự khác biệt của sản phẩm trong ngành, trường hợp này
sẽ mang lại lợi ích cho tất cả các công ty và lợi ích chung của ngành.
 Áp lực từ sản phẩm thay thế
Xét trên diện rộng các DN trong một ngành phải cạnh tranh với các DN ngành
khác có sản phẩm có thể thay thế các sản phẩm của ngành. Các sản phẩm thay thế hạn
chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức
giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Do các loại hàng có thể thay
thế cho nhau nên sẽ dẫn tới sự cạnh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính
tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do đó việc
phân biệt là sản phẩm chính hay sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối.
 Áp lực từ phía khách hàng
Áp lực từ phía người mua chủ yếu có hai dạng là đòi giảm giá hoặc mặc cả để
có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ cạnh tranh chống
lại nhau. Tất cả những điều đó làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành.
Áp lực từ phía khách hàng xuất phát từ các điều kiện: Khi số lượng người mua
là nhỏ, Khi khách hàng mua một khối lượng lớn và tập trung, Khi người mua chiếm
một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán, Các sản phẩm không có tính khác biệt
và là các sản phẩm cơ bản, Khách hàng đe dọa hội nhập về sau, Sản phẩm ngành là
không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua, Người mua có đầy đủ
thông tin...
 Áp lực của người cung ứng
Người cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng
hoặc giảm chất lượng sản phẩm hay dịch vụ cung ứng. Do đó họ có thể chèn ép lợi
Trường
Đ
ạihọcK
inh
tếH
uế

31. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Hoàng La Phương Hiền
SVTH: Nguyễn Thị Hồng 23
nhuận của ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá
thành sản xuất.
Một nhóm cung ứng được xem là mạnh khi: Chỉ có một số ít nhà cung ứng, Khi
sản phẩm thay thế không có sẵn, Khi người mua thể hiện một tỷ trọng nhỏ trong sản
lượng của nhà cung cấp, Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đàu vào quan trọng
đối với hoạt động của khách hàng, Khi các sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác
biệt và được đánh giá cao hơn bởi khách hàng của người mua, Khi người mua phải
gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp, Khi nhà cung ứng đe dọa hội
nhập về phía trước.
1.2. Cơ sở thực tiễn
1.2.1. Tiềm năng của các khu nghỉ mát Việt Nam
Ngày nay hầu hết các quốc gia trên thế giới đều xác định du lịch là một trong
những ngành kinh tế quan trọng, đóng góp đáng kể và hiệu quả vào sự nghiệp phát triển
kinh tế, chính trị, xã hội, văn hóa,... của đất nước. Du lịch là ngành không khói, nó không
những giúp khách du lịch vừa được nghỉ ngơi, giảm strees vừa biết thêm nhiều điều hay
mới lạ ngoài ra nó còn góp phần phát triển kinh tế của đất nước, tạo việc làm và tăng thu
nhập cho người lao động, là một nhân tố chiến lược của chương trình xoá đói giảm nghèo.
Trong những năm gần đây Việt Nam là một trong những điểm đến du lịch thu hút nhất
trong khu vực châu Á-Thái Bình Dương và ngành du lịch Việt Nam, đặc biệt là du lịch
resort đang có chiều hướng gia tăng mạnh mẽ.Resort Việt Nam được coi là đối thủ đáng
gờm tại khu vực ASEAN. Trên Bangkok Post, tác giả Danross cảnh báo các nhà kinh
doanh resort Thái Lan nói riêng và châu Á nói chung rằng: “Resort Việt Nam sẽ là đối thủ
đáng gờm đối với các quốc gia khu vực ASEAN”.
Các chuyên gia du lịch quốc tế khi đánh giá tiềm năng du lịch biển Việt Nam
nếu so với các quốc gia khác trong khu vực như Thái Lan, Malaysia, Indonesia,
Singapore thì du lịch biển Việt Nam không hề thua kém, thậm chí vượt trội về tài
nguyên. Có lợi thế trên 2.000 km chiều dài bãi biển, cùng một nền văn hóa đa dạng và
sự ổn định về chính trị an ninh, nên du lịch biển luôn là một thế mạnh của du lịch Việt
Nam. Chính vì thế, trong vài năm gần đây, lượng khách quốc tế đến Việt Nam đông,
trong khi khách du lịch trong nước có nhu cầu nghỉ dưỡng, giải trí tăng cao, đã kéo
theo một dãy hi vọng lớn lao cho ngành kinh doanh resort Việt Nam.
Trường
Đ
ạihọcK
inh
tếH
uế

32. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Hoàng La Phương Hiền
SVTH: Nguyễn Thị Hồng 24
1.2.2. Tiềm năng du lịch của Quảng Bình
Quảng Bình có diện tích tự nhiên 8.037,6 km2
. Phía Bắc giáp tỉnh Hà Tĩnh, phía
Nam giáp tỉnh Quảng Trị, phía Đông giáp biển Đông với chiều dài bờ biển 116 km,
phía Tây giáp tỉnh Khăm Muộn nước Cộng hòa Dân chủ nhân dân Lào với chiều dài
biên giới 220 km. Quảng Bình có quốc lộ 1A, đường sắt, đường Hồ Chí Minh nhánh
đông và tây; có quốc lộ 12 nối với nước bạn Lào qua cửa khẩu quốc tế Cha Lo theo
"Tuyến hành lang kinh tế Đông Tây", tỉnh lộ 20, tỉnh lộ 16, đường 10, có cảng biển
nước sâu Hòn La, sân bay Đồng Hới rất thuận tiện cho du khách đến tham quan, nghỉ
dưỡng tại tỉnh.
Quảng Bình có nhiều khu rừng nguyên sinh (có độ che phủ lớn nhất cả nước)
như Vườn quốc gia Phong Nha-Kẻ Bàng (Bố Trạch), khu bảo tồn thiên nhiên Khe Nét,
khu bảo tồn thiên nhiên núi Giăng Màn, khu bảo tồn thiên nhiên Khe Ve (Minh Hoá).
Trong đó, Vườn quốc gia Phong Nha-Kẻ Bàng được UNESSCO công nhận là di sản
Thiên nhiên thế giới với nhiều cảnh quan kỳ vĩ và đặc sắc, sinh cảnh quan trọng của
Việt Nam và thế giới. Năm 2010, động Thiên Đường được chính thức đưa vào sử
dụng, phục vụ du khách, đây được coi là một trong những kỳ quan tráng lệ và huyền
ảo bậc nhất thế giới.
Quảng Bình còn có nhiều cảnh quan hấp dẫn du lịch như vùng Đèo Ngang-
Hoành Sơn, đèo Lý Hoà; suối nước khoáng nóng Bang với nhiệt độ trên 1050
C tại lỗ
phun thích hợp với hoạt động du lịch sinh thái, nghỉ dưỡng, chữa bệnh; Bàu Tró, phá
Hạc Hải...Quảng Bình có bờ biển dài 116 km từ Đèo Ngang đến Hạ Cờ với các bãi
biển đặc sắc cùng những đồi cát trắng, những rừng phi lao ven biển, những bãi tắm
đẹp, bãi cát bằng phẳng, nước sạch và không khí trong lành, dài từ 3 - 7 km có sức
chứa tới hàng vạn khách du lịch nghỉ dưỡng và tắm biển, có giá trị để phát triển thành
các khu nghỉ dưỡng biển cao cấp, có sức cạnh tranh cao. Tiêu biểu là các bãi biển:
Nhật Lệ-Quang Phú, Mỹ Cảnh-Bảo Ninh, Lý Hoà - Đá Nhảy, Hải Ninh, Ngư Hoà....
Cùng với những bãi biển đẹp, Quảng Bình còn có 4 con sông lớn: Sông Roòn, sông
Gianh, sông Dinh và sông Nhật Lệ. Có vịnh nước sâu Hòn La có độ sâu 15m, xung
quanh có nhiều đảo nhỏ như Hòn Nồm, Hòn Chùa, Hòn Cọ, Đảo Chim và bãi san hô
trắng rộng hàng nghìn hecta ở phía Bắc, có nhiều giá trị cao đối với phát triển du lịch.
Trường
Đ
ạihọcK
inh
tếH
uế

33. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Hoàng La Phương Hiền
SVTH: Nguyễn Thị Hồng 25
Quảng Bình là vùng đất giao thoa tiếp biến văn hoá trên hai chiều Bắc Nam và
Đông Tây; trong lịch sử hình thành, đấu tranh dựng nước, giữ nước còn lưu giữ được
nhiều di tích văn hoá lịch sử, những giá trị văn hoá vật thể và phi vật thể rất thuận lợi
để kết hợp phát triển nhiều loại hình du lịch. Hiện nay, toàn tỉnh có 87 di tích lịch sử -
văn hoá, trong đó có 51 di tích quốc gia, 36 di tích cấp tỉnh; hơn 70 lễ hội, lễ hoặc hội.
Cũng chính nơi đây đã sản sinh ra biết bao nhiêu người con nổi tiếng mà cuộc đời và
sự nghiệp của họ đã góp phần làm thay đổi diện mạo lịch sử của đất nước, như Lễ
Thành Hầu Thượng Đẳng Thần Nguyễn Hữu Cảnh, Đại tướng Võ Nguyên Giáp và
biết bao người con ưu tú khác. Quảng Bình có di tích lịch sử cách mạng đường Hồ Chí
Minh có giá trị đặc biệt thu hút được khách du lịch như Cổng Trời, Khe Gát, hang
Tám Thanh niên xung phong, hệ thống di tích lịch sử A.T.P (cua chữ A, ngầm Talê,
đèo Pu La Nhích) trên đường 20 quyết thắng, phà Xuân Sơn, Long Đại, Quán Hàu,
ngã tư Thạch Bàn – Bang.... Phía Tây Quảng Bình là nơi cư trú của nhiều đồng bào
các dân tộc ít người như: Bru – Vân Kiều và Chứt còn lưu giữ nhiều nét văn hoá
truyền thống độc đáo đã để lại cho Quảng Bình những di sản văn hoá vật thể và phi vật
thể, là những tài nguyên du lịch nhân văn có giá trị để phát triển du lịch.
Theo số liệu của Sở Văn hóa – Thể thao & Du lịch Quảng Bình, năm 2011,
Quảng Bình đón 971.000 lượt khách du lịch (tăng 13,3% so với năm 2010), trong đó
có 24.300 lượt khách quốc tế. Năm 2012 đón 1.046.000 lượt khách ( tăng 8% so với
năm 2011), doanh thu du lịch ước đạt 1.175,2 tỷ đồng ( tăng 18% so với năm 2011).
Hệ thống cơ sở lưu trú ở Quảng Bình tăng nhanh về số lượng: từ 12 cơ sở lưu trú năm
1995, lên 29 cơ sở lưu trú năm 2000 và đến 231 cơ sở lưu trú năm 2012. Cùng với đó,
số lượng buồng cũng tăng đáng kể, lần lượt là 251, 512 và 3.277. Năm 2012, toàn tỉnh
có 1 resort, 2 khách sạn đạt tiêu chuẩn 4 sao, 1 khách sạn 3 sao và 12 khách sạn 1 sao.
Công suất sử dụng buồng qua các năm vẫn duy trì ở mức xấp xỉ 60%, hệ số lưu trú
cũng ở mức trung bình khoảng 1,15 ngày/khách. Những con số trên đã phần nào
chứng minh tiềm năng du lịch của tỉnh.
Tuy nhiên, nhìn chung hiện nay, Quảng Bình vẫn đang nặng về đầu tư cơ sở lưu
trú hơn là xây dựng sản phẩm điểm đến, dẫn đến sự thiếu thốn về các địa điểm vui
chơi mua sắm hay các khu giải trí về đêm dành cho khách du lịch, chưa chú trọng đến
môi trường du lịch tại các điểm tham quan di tích . Nhiều địa điểm du lịch thiếu các
Trường
Đ
ạihọcK
inh
tếH
uế

34. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Hoàng La Phương Hiền
SVTH: Nguyễn Thị Hồng 26
dịch vụ hỗ trợ như nhà hàng, nhà nghỉ dẫn đến việc không giữ chân được khách du
lịch. Sự yếu kém về cơ sở vật chất là một trong các nguyên nhân hạn chế tỷ lệ khách
du lịch đến Quảng Bình. Với hơn 1 triệu lượt khách đến tham quan Quảng Bình (2012)
, có thể nói Quảng Bình vẫn chưa khai thác hết tiềm năng du lịch của mình. Do đó,
việc phát triển nhiều sản phẩm du lịch mang tính đặc thù dựa trên di sản là yếu tố cần
thiết để thu hút khách du lịch trong nước và quốc tế.
1.2.3. Sự cạnh tranh của một số khu nghỉ mát trên địa bàn
KNM Sun Spa & Resort là KNM 5 sao duy nhất trên địa bàn tỉnh Quảng Bình.
Tuy nhiên xét trên địa bàn miền Trung thì đối thủ cạnh tranh của nó lại không ít. Với
lợi thế là những bãi biển đẹp kéo dài tít tắp, những bãi cát trắng trãi dài, cùng với cơ sở
hạ tầng, giao thông được đầu tư, các Resort ở miền Trung đang vươn lên mạnh mẽ. Có
thể kể đến những resort nổi tiếng như khu nghỉ Lăng Cô Huế, Furama Resort Danang,
Hyatt Regency Danang Resort and Spa , Sunrise Hoi An Beach Resort , Sài Gòn Kim
Liên Resort Cửa Lò, Bãi Lữ Resort Nghệ An , Ana Mandara Huế, Victoria Hội An...
Cùng với đó là nhiều resort đang được đầu tư và đưa vào sử dụng như Laguna Huế,
Intercontinental Danang Sun Peninsula Resort, Hyatt Regency Đà Nẵng, Novotel
Danang Premier Han River, Angsana Lăng Cô, Banyan Tree Lăng Cô ... Các KNM
này đều có những lợi thế nhất định để thu hút khách du lịch trong và ngoài nước.Bên
cạnh đó, Sun Spa & Resort còn gặp phải sự cạnh tranh khốc liệt của những khách sạn
lớn nhỏ trên địa bàn tỉnh đang vươn lên về quy mô cũng như chất lượng như khách sạn
Sài Gòn- Quảng Bình, khách sạn Hòa Bình, khách sạn Hữu Nghị...Chính vì thế Sun
Spa & Resort cần phải có những chính sách, chiến lược để đối phó với sự cạnh tranh
gay gắt của những đối thủ này.
Trường
Đ
ạihọcK
inh
tếH
uế

35. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Hoàng La Phương Hiền
SVTH: Nguyễn Thị Hồng 27
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI KHU NGHỈ
MÁT SUNSPA &RESORT QUẢNG BÌNH
2.1. Giới thiệu về khu nghỉ mát Sun Spa & Resort Quảng Bình
2.1.1. Quá trình hình thành, phát triển khu nghỉ mát
2.1.1.1. Chủ đầu tư xây dựng dự án khu nghỉ mát Sun Spa Resort
Tổng công ty Trách nhiệm hữu hạn- xây dựng Trường Thịnh.
Trụ sở: 50 Nguyễn Hữu Cảnh, Đồng Hới, Quảng Bình.
Giám Đốc: Ông Võ Minh Hoài.
Ngày thành lập: 11/11/1994 theo quyết định số 989/QB-UB của Uỷ ban nhân
dân tỉnh Quảng Bình. Công ty hoạt động sản xuất kinh doanh trên các lĩnh vực sau:
- Xây dựng các công trình dân dụng, giao thông, thuỷ lợi, phát triển hạ tầng
- Khai thác vật liệu xây dựng.
- Tư vấn giao thông, tư vấn thiết kế.
- Sản xuất các sản phẩm từ gổ
- Du lịch
- Thuỷ điện
Hiện nay công ty đang hoạt động theo mô hình công ty mẹ, công ty con với một
số các công ty sau:
- Công ty phát triển đô thị Trường Thịnh 1.
- Công ty gổ mỹ nghệ Phương Anh
- Sun Spa Resort
- Công ty xây dựng giao thông TT 2,3,4,5
- Công ty BOT đường tránh Đồng Hới
Một số dự án công ty đang triển khai: Dự án đường xuyên Á, dự án đường 12,
đường tránh thành phố Đồng Hới (B.O.T), Mở rộng Quốc lộ 1A đoạn Đông Hà -
Quảng Trị (B.O.T).
2.1.1.2. Sun Spa & Resort Quảng Bình
Địa chỉ: Mỹ Cảnh – Bảo Ninh – Đồng Hới – Quảng Bình
Điện thoại: (84.52) 3842999
Fax: (84.52) 3842555
Email: info@sunsparesortvietnam.com
Website: www. sunsparesortvietnam.com
Trường
Đ
ạihọcK
inh
tếH
uế

36. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Hoàng La Phương Hiền
SVTH: Nguyễn Thị Hồng 28
Sun Spa & Resort là một phần của dự án du lịch sinh thái Mỹ Cảnh tại Bảo
Ninh, Đồng Hới, Quảng Bình. Công trình được khởi công vào ngày 28/12/2002 tại bán
đảo Bảo Ninh. Khu nghỉ mát được khai trương vào ngày 11/12/2004. Tổng diện tích
xây dựng là 16 ha, diện tích tổng thể là 29 ha. Đây được xem là một trong những
resort có tổng diện tích lớn nhất Việt Nam.Công trình được thiết kế bởi Kiến trúc sư
nổi tiếng người Việt Hồ Thiệu Trị và các cộng sự.
Khu du lịch sinh thái Sun Spa & Resort được đầu tư theo 3 giai đoạn: Giai đoạn
1, đầu tư 250 tỷ đồng và đưa vào khai thác năm 2004, với 236 phòng đầy đủ tiện nghi
tiêu chuẩn quốc tế 4 sao; 2 nhà hàng lớn, 1 phòng họp 350 chỗ và các dịch vụ thể thao
giải trí trên biển, dịch vụ chăm sóc sức khoẻ và dịch vụ thẩm mỹ khép kín. Giai đoạn 2
đã hoàn thành năm 2007. Giai đoạn 3 đầu tư với số vốn trên 500 tỷ đồng để hoàn
chỉnh khu đón tiếp, nhà hàng, phòng hội nghị; Khu Bungalow (Biệt thự độc lập) gồm
30 biệt thự, 60 phòng nghỉ cao cấp và các dịch vụ khép kín đạt tiêu chuẩn quốc tế 5
sao; Khu hồ bơi Spa; Khu dịch vụ giải trí cao cấp; Khu biệt thư ven sông và khách sạn
15 tầng, trong đó có phòng hội nghị, hội thảo đạt tiêu chuẩn quốc tế với sức chứa trên
1.000 người. Cuối năm 2012, khu nghỉ mát được nâng cấp lên theo tiêu chuẩn 5 sao.
Trường
Đ
ạihọcK
inh
tếH
uế

37. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Hoàng La Phương Hiền
SVTH: Nguyễn Thị Hồng 29
2.1.2. Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ
Sơ đồ 3. Cơ cấu tổ chức của KNM Sun Spa Resort
( Nguồn: Phòng nhân sự, KNM Sun Spa & Resort )
Chú thích:
01.Phòng nhân sự
02. Bộ phận lễ tân
03. Bộ phận kỹ thuật
04. Bộ phận buồng
05.Bộ phận kế toán
06.Phòng kinh doanh
07. Bộ phận an ninh
08. Bộ phận giải trí- sân vườn
09. Bộ phận bếp
10. Bộ phàn bàn
Khu nghỉ mát Sun Spa & Resort được tổ chức thức theo mô hình hai cấp. Cấp
trên là văn phòng Tổng Giám đốc điều hành và cấp dưới là các bộ phận chuyên môn.
Tổng Giám đốc điều hành là người đứng đầu Khu nghỉ mát, điều hành các bộ phận.
Đứng đầu các bộ phận là trưởng bộ phận. Trong các bộ phận có các nhân viên đảm
nhận những công việc của bộ phận mình.
Văn phòng Tổng giám đốc điều hành
01 0302 0704 05 06 08 09 10
Trường
Đ
ạihọcK
inh
tếH
uế

38. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Hoàng La Phương Hiền
SVTH: Nguyễn Thị Hồng 30
 Văn phòng Tổng giám đốc điều hành
Chịu trách nhiệm liên kết với văn phòng trụ sở Tổng Công ty TNHH XDTH
Trường Thịnh.Tổng Giám đốc điều hành/Genaral Manager là: Ông Carlos, Dela Rosa.
Trợ lý Tổng Giám đốc điều hành/ Assistant Genaral Manager là: Ông Phạm Quý Sỹ.
Thư ký Văn phòng Tổng Giám đốc điều/Secrectary là: Bà Vũ Thu Nga.
 Phòng Nhân sự/ Human Resources department
Chịu trách nhiệm tuyển dụng, phát triển đào tạo và sa thải nhân viên cũng như
chịu trách nhiệm về các quan hệ lãnh đạo khác. Trưởng phòng Nhân sự là: Ông
Nguyễn Vũ Tuấn.
 Bộ phận Kỹ thuật/ Engineering department
Chịu trách nhiệm sửa chữa, bảo dưởng toàn bộ toà nhà Khu nghỉ mát và các
thiết bị bên trong. Trưởng bộ phận Kỹ thuật là: Ông Lê Thanh Tiến.
 Bộ phận Lễ tân/ Front office department (FO)
Có trách nhiệm đối với các mãng bán phòng, trung tâm thương mại, trực sãnh,
tổng đài; làm thủ tục nhập phòng và trả phòng cho khách, thanh toán các hoá đơn và
cung cấp các thông tin khác cho khách; nhận các yêu cầu đặt phòng và thực hiện các
công việc liên quan. Trưởng bộ phận Lễ tân là: Ông Trương Tiến Dũng
 Bộ phận buồng phòng/ House keeping department (HSKP)
Đảm bảo mọi buồng khách và khu vực công cộng phải sạch sẽ, đồ vải giặt là và
đồng phục của nhân viên phải luôn sạch sẽ. Ngoài ra còn đảm bảo cho các tài sản bị
thất lạc và tìm thấy. Phụ trách bộ phận Buồng là: Ông Nguyễn Tùng Dương
 Bộ phận Kế toán/ Accounting department
Chịu trách nhiệm kiểm soát các hoạt động tài chính về các phần như thu mua
(purchasing), kế toán thu ngân (cashier), kế toán tiền lương và kế toán tổng hợp. Kế
toán trưởng là: Ông Trần Trung Thái.
 Phòng kinh doanh/ Sales and marketing department
Có trách nhiệm tìm kiếm các hoạt động kinh doanh mới cho KNM và duy trì
mối quan hệ mới những đơn vị đối tác của KNM. Phụ trách phòng kinh doanh là: Bà
Nguyễn Thị Khánh Trang.
Trường
Đ
ạihọcK
inh
tếH
uế

39. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Hoàng La Phương Hiền
SVTH: Nguyễn Thị Hồng 31
 Bộ phận An ninh/ Security department
Chịu trách nhiệm về an ninh và an toàn cho khách, khách đến thăm, nhân viên;
an toàn về tài sản và an toàn về phòng cháy chữa cháy. Trưởng bộ phận An ninh là:
Ông Lê Công Huân.
 Bộ phận Giải trí - Sân vườn/ Recreation-Garden department
Cung cấp, phục vụ các dịch vụ giải trí cho khách hàng như massages, tennis...
Tổ sân vườn chịu trách nhiệm chăm sóc cây cảnh và vệ sinh khu vực sân vườn.
Trưởng bộ phận là: Ông Ngô Quốc Hùng.
 Bộ phận Bếp/ food and Beverage production (FBP)
Chế biến các món ăn theo yêu cầu của khách hàng và phục vụ nhân viên ở bếp
ăn căng tin. Giám đốc bộ phận Ẩm thực là: Ông Nguyễn Quốc Toàn.
 Bộ phận phục vụ/ Food and Beverage Service (FBS)
Chịu trách nhiệm phục vụ ắn uống cho khách tại nhà hàng, quầy Bar và tại
phòng (room service).Giám đốc bộ phận Ẩm thực là: Ông Trần Đình Thân.
2.1.3. Các lợi thế của khu nghỉ mát Sun Spa & Resort Quảng Bình
2.1.3.1. Vị trí địa lí
KNM Sun Spa & Resort nằm ngay trung tâm thành phố Đồng Hới, bên bờ sông
Nhật Lệ đầy huyền thoại, cách Huế 150 km về phía Bắc và chỉ cách di sản thiên nhiên
thế giới động Phong Nha 30 km, cách sân bay Đồng Hới 9 km.
2.1.3.2. Về kiến trúc và không gian
Sun Spa & Resort được xây dựng trên khu đất rộng 29 ha, với 3 mặt nước kéo dài 5
km. Sun Spa & Resort tại Quảng Bình được công nhận là khu du lịch có mặt biển, mặt
sông dài nhất Việt Nam. KNM cao cấp tọa lạc ở vị trí vô cùng tuyệt đẹp, nằm xoãi
mình giữa hai làn nước xanh thẳm, một bên là đại dương bao la, một bên là dòng Nhật
Lệ hiền hòa. Đúng như tên gọi, Sun Spa & Resort là sự kết hợp tuyệt vời của nắng, gió
và nước, bãi cát trắng dài tít tắp tưởng chừng như vô tận cùng những con sóng lăn tăn
đã làm mê hồn biết bao du khách.
Nét kiến trúc độc đáo của khu resort mang đậm nét đặc trưng của nét văn hóa
dân tộc các vùng miền Việt Nam, là sự hòa quyện, kết hợp tuyệt vời giữa tính truyền
thống và hiện đại, tạo sự thoải mái cho du khách khi đến đây.
Trường
Đ
ạihọcK
inh
tếH
uế

40. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Hoàng La Phương Hiền
SVTH: Nguyễn Thị Hồng 32
2.1.3.3. Các dịch vụ cung cấp
 Nhà hàng & Bar
Sun Spa được thiết kế với 4 nhà hàng sang trọng theo phong cách Á, Âu và Việt
Nam cùng với khu bar trong nhà và ngoài trời là nơi lí tưởng để bạn thưởng thức ẩm
thực và những đồ uống ưa thích.
 Phòng hội họp
Phòng họp tầm nhìn hướng biển với sức chứa 350 người, bày trí linh động,
được trang bị tiện nghi nghe/nhìn hiện đại, là nơi lí tưởng để tổ chức hội nghị, hội
thảo. Trang thiết bị luôn sẵn có để phục vụ nhu cầu của mọi du khách như màn hình
giá ba chân, máy chiếu hắt (overhead projector), míc không dây, TV màu với điển
khiển từ xa, VCD player, Flip chart và bảng trắng.
 Tiện nghi giải trí
Khu bể bơi ngoài trời và khu Spa luôn mang lại cho du khách những khoảnh
khắc thư giãn tuyệt vời với các loại hình massage truyền thống, sauna, tắm hơi, tắm
sục (Jacuzzi), cắt tóc cùng các liệu pháp dành cho nam và nữ. Bên cạnh đó là những
loại hình vui chơi, giải trí như lướt sóng, dù bay, thuyền chuối, bè gỗ, dù kéo
(parasailing), đi thuyền kayak, bóng chuyền, cầu lông, thái cực quyền hay aerobics
trên bãi biển.
 Du ngoạn
Bên cạnh các hoạt động vui chơi, giải trí, khu nghỉ Sun Spa còn tổ chức tour du
ngoạn đến khu hang động Phong Nha- Kè Bàng, động Thiên Đường, Huế, Vùng phi
Quân sự (DMZ), thành cổ Huế, suối nước nóng Bang, bãi tắm Đá Nhảy, địa đạo Vịnh
Mốc, chùa Tam Tòa, Quảng Bình Quan và chợ Đồng Hới.
 Phòng
Khu 4 sao gồm hơn 234 phòng đạt tiêu chuẩn quốc tế, gồm các loại phòng:
Superior, Deluxe, Ocean Suite (Phòng căn hộ cao cấp tầm nhìn biển). Khu villas 5 sao
được chia thành 4 khu vưc chính : Khu đón tiếp, nhà hàng 2 tầng, khu spa với 24 villas
và 75 phòng ngủ cao cấp. Tất cả các phòng đều có hướng nhìn ra phía biển và khu
vườn. Tất cả trong phòng đều bao gồm tiện nghi cao cấp, sang trọng với kết cấu hài
hòa của trang thiết bị tiện nghi trong phòng mang đến cho du khách cảm nhận không
gian riêng thư giãn và nghỉ ngơi thực sự.
Trường
Đ
ạihọcK
inh
tếH
uế

41. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Hoàng La Phương Hiền
SVTH: Nguyễn Thị Hồng 33
2.2. Tình hình kinh doanh của khu nghỉ mát
2.2.1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
 Về doanh thu
Doanh thu của KNM không ngừng tăng lên. Cụ thể: năm 2011 so với năm
2010 tăng 32.49% tương ứng với 17,319 triệu đồng, năm 2012 tăng 3.67% tương ứng
với 2,593 triệu đồng. Có thể thấy rằng KNM đã lựa chọn được phương thức kinh
doanh và hướng đi đúng đắn cho mình đồng thời phát huy nội lực kết hợp với cách
quản lý tốt, chủ động đưa ra những chính sách giá, sản phẩm hợp lý nhằm thu hút
khách du lịch.
 Về chi phí
Tổng chi của KNM cũng tăng qua các năm, cụ thể là năm 2011 tăng 51.45%
so với năm 2010 tương ứng với 16,643 triệu đồng, năm 2012 tăng so với năm 2011 là
2,463 triệu đồng tương ứng với 5.07%. Sở dĩ chi phí tăng là do KNM chú trọng đầu tư
xây dựng khu 5 sao, mặt khác là do sự tăng giá và gia tăng của các yếu tố đầu vào.
 Về lợi nhuận
Lợi nhuận của KNM cũng tương đối cao và tăng dần qua các năm. Lợi nhuận
các năm 2010, 2011, 2012 lần lượt là 20,946 triệu, 21,622 triệu, 21,752 triệu đồng.
Năm 2011 tăng 3.23% so với năm 2010, năm 2012 tăng 0.6% so với năm 2011. Nhìn
chung lợi nhuận của KNM khá ổn định, điều đó cho thấy sự hài hòa giữa doanh thu và
chi phí, KNM luôn chú trọng đầu tư chi phí tương xứng với doanh thu nhằm nâng cao
chất lượng dịch vụ của mình.
 Về số lượt khách
Số lượt khách có xu hướng giảm nhưng không đáng kể. Năm 2010 lượt khách
là 24.716 lượt, đến năm 2011 giảm xuống còn 24.174 lượt, nghĩa là giảm 2,19% tương
ứng với 542 lượt. Năm 2012 lượt khách là 22.388 lượt, giảm 7,39% so với năm 2011,
tương ứng với 1.786 lượt khách. Số lượt khách giảm trong khi đó doanh thu lại tăng là
do KNM tăng giá của các dịch vụ, bên cạnh đó thời gian lưu trú bình quân lại tăng.
 Về thời gian lưu trú bình quân
Thời gian lưu trú bình quân của khách hàng tại KNM có xu hướng tăng qua các
năm : Năm 2010, thời gian lưu trú bình quân là 1.95 ngày/ khách. Năm 2011 so với
năm 2010 tăng lên thành 2.03 ngày/ khách, tăng 4.0 %, tương ứng 0.08 ngày/ khách.
Trường
Đ
ạihọcK
inh
tếH
uế