Nhận viết luận văn đại học, thạc sĩ trọn gói, chất lượng, LH ZALO=>0909232620 Tham khảo dịch vụ, bảng giá tại: https://baocaothuctap.net/ Luận văn thạc sĩ ngành quản lí công: Tạo động lực làm việc cho giảng viên trường Đại học Kinh tế Nghệ An, cho các bạn tham khảo

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NỘI VỤ
HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA
NGUYỄN THỊ KIM DUNG
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGHỆ AN
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG
HÀ NỘI – 2017

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NỘI VỤ
HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA
NGUYỄN THỊ KIM DUNG
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGHỆ AN
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG
Chuyên ngành: Quản lý công
Mã số: 60 34 04 03
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: GS.TSKH. NGUYỄN ĐĂNG THÀNH
HÀ NỘI – 2017

3. LỜI CẢM ƠN
Tác giả xin trân trọng cảm ơn các thầy và cô giáo Học viện Hành chính
quốc gia, nhất là các cán bộ, giảng viên Khoa Sau đại học đã giúp đỡ và tạo
điều kiện cho tác giả hoàn thành bản luận văn thạc sỹ này. Đặc biệt tác giả xin
trân trọng cảm ơn thầy giáo hướng dẫn GS.TS Nguyễn Đăng Thành đã hết
lòng tận tình hướng dẫn tác giả hoàn thành luận văn.
Tác giả cũng xin trân trọng cảm ơn Trường Đại học Kinh tế Nghệ An
đã quan tâm giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả trong công tác nghiên
cứu, thu thập thông tin, tài liệu phục vụ cho luận văn.
Xin cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã giúp đỡ, chia sẻ khó
khăn và động viên tác giả trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu để
hoàn thành luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn !

4. DANH MỤC VIẾT TẮT
STT KÝ HIỆU NGHĨA ĐẦY ĐỦ
1 ĐHKT Đại học Kinh tế
2 GV Giảng viên
3 UBND Ủy ban nhân dân
4 ĐH Đại học
5 TS Tiến sĩ
6 QLNN Quản lý nhà nước
7 NCKH Nghiên cứu khoa học
8 NNL Nguồn nhân lực
9 GDHĐH Giáo dục học đại học

5. MỤC LỤC
MỞ ĐẦU........................................................................................................... 1
Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
GIẢNG VIÊN ĐẠI HỌC.................................................................................. 9
1.1. Động lực làm việc ...................................................................................... 9
1.1.1. Khái niệm................................................................................................ 9
1.1.2. Vai trò của động lực.............................................................................. 10
1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực...................................................... 11
1.2. Tạo động lực............................................................................................. 16
1.2.1. Khái niệm tạo động lực......................................................................... 16
1.2.2. Nội dung và ý nghĩa các học thuyết tạo động lực................................. 16
1.3. Động lực và tạo động lực làm việc cho giảng viên Đại học.................... 21
1.3.1. Một số vấn đề chung về giảng viên đại học.......................................... 21
1.3.2. Động lực làm việc của giảng viên đại học............................................ 25
1.3.3. Một số biện pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên đại học.......... 31
TIỂU KẾT CHƯƠNG 1.................................................................................. 38
Chương 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG
VIÊN TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGHỆ AN................................ 39
2.1. Khái quát chung về trường Đại học Kinh tế Nghệ An............................. 39
2.1.1. Khái quát chung .................................................................................... 40
2.1.2. Vài nét về đội ngũ giảng viên trường đại học Kinh tế Nghệ An .......... 41
2.1.3. Hình thức và quy mô đào tạo tại trường Đại học Kinh tế Nghệ An..... 42
2.2. Những thuận lợi và khó khăn trong việc tạo động lực làm việc cho giảng
viên trường đại học Kinh tế Nghệ An............................................................. 44
2.2.1. Thuận lợi ............................................................................................... 44
2.2.2. Khó khăn ............................................................................................... 45

6. 2.3. Thực trạng tạo động lực và các chính sách tạo động lực làm việc của
trường đại học Kinh tế Nghệ An..................................................................... 45
2.3.1. Thực trạng tạo động lực làm việc bằng công cụ tiền lương ................. 45
2.3.2. Thực trạng tạo động lực làm việc bằng hệ thống công cụ đánh giá thành
tích................................................................................................................... 57
2.3.3. Thực trạng tạo động lực làm việc bằng chính sách đào tạo, phát triển và
cơ hội thăng tiến.............................................................................................. 59
2.3.4. Thực trạng tạo động lực làm việc bằng yếu tố môi trường và điều kiện
làm việc ........................................................................................................... 64
2.4. Nhận xét chung về động lực làm việc của giảng viên và chính sách tạo
động lực của trường đại học Kinh tế Nghệ An ............................................... 66
2.4.1. Động lực làm việc của giảng viên......................................................... 66
2.4.2. Các chính sách tạo động lực.................................................................. 68
TIỂU KẾT CHƯƠNG 2.................................................................................. 74
Chương 3. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGHỆ AN .................................................. 75
3.1. Căn cứ cho việc đề xuất ........................................................................... 75
3.1.1. Xu thế phát triển của kinh tế tri thức và toàn cấu hóa .......................... 75
3.1.2. Mục tiêu và định hướng phát triển của nhà trường trong thời gian tới. 76
3.1.3. Định hướng hoàn thiện giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho đội
ngũ giảng viên Trường Đại học Kinh tế Nghệ An trong thời gian tới............ 78
3.2. Giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho giảng viên trường Đại học
Kinh tế Nghệ An ............................................................................................. 79
3.2.1. Hoàn thiện hệ thống thù lao lao động ................................................... 79
3.2.2. Hoàn thiện công tác đánh giá chất lượng giảng viên............................ 82
3.2.3. Hoàn thiện chính sách đào tạo,bồi dưỡng, cơ hội phát triển và thăng
tiến................................................................................................................... 85

7. 3.2.4. Cải thiện môi trường làm việc .............................................................. 90
3.3. Điều kiện thực hiện .................................................................................. 94
3.3.1. Về lãnh đạo Nhà trường........................................................................ 94
3.3.2. Về nguồn lực tài chính.......................................................................... 95
3.3.3. Về tổ chức bộ máy ................................................................................ 96
3.3.4. Sự quan tâm, tạo điều kiện của các cơ quan cấp trên ........................... 96
3.4. Một số kiến nghị....................................................................................... 96
3.4.1. Kiến nghị với Nhà nước........................................................................ 96
3.4.2. Kiến nghị với Bộ Giáo dục và Đào tạo................................................. 97
3.4.3. Kiến nghị với UBND tỉnh Nghệ An .................................................... 97
KẾT LUẬN..................................................................................................... 99
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................... 101
PHỤ LỤC...................................................................................................... 103

8. DANH MỤC BẢNG, BIỂU
Danh mục bảng
Bảng 1.1. Hệ thống nhu cầu của Maslow ....................................................... 17
Bảng 2.2. Bậc đào tạo và ngành nghề đào tạo hệ chính quy được giao ......... 42
giai đoạn từ năm học 2010- 2011 đến năm học 2015 - 2016.......................... 42
Bảng 2.3. Số lượng học sinh, sinh viên đào tạo các hệ của trường Đại học
Kinh tế Nghệ An giai đoạn 2010 - 2015......................................................... 43
Bảng 2.4. Hệ số vị trí công việc, chất lượng công việc của trường Đại học
Kinh tế Nghệ An từ 2010 – 2014.................................................................... 47
Bảng 2.5. Tổng quỹ lương trường Đại học Kinh tế Nghệ An từ năm học 2010 -
2011 đến năm học 2014 - 2015 ....................................................................... 48
Bảng 2.6. Mức chi các loại hình khen thưởng của trường Đại học Kinh tế
Nghệ An từ 2010 – 2014................................................................................. 48
Bảng 2.7. Tổng quỹ khen thưởng trường Đại học Kinh tế Nghệ An từ năm học
2010 – 2011 đến năm học 2014 – 2015........................................................... 50
Bảng 2.8. Mức chi các ngày lễ trong năm và trợ cấp của trường Đại học ..... 51
Kinh tế Nghệ An từ 2010 – 2014.................................................................... 51
Bảng 2.9. Mức chi thăm hỏi, hiếu hỉ của trường Đại học Kinh tế.................. 52
Nghệ An từ 2010 – 2014................................................................................. 52
Bảng 2.10. Mức chi quà cho con cán bộ, giảng viên của trường Đại học Kinh
tế Nghệ An từ 2010 – 2014............................................................................. 53
Bảng 2.11. Tổng quỹ phúc lợi cán bộ, giảng viên trường Đại học Kinh tế
Nghệ An giai đoạn 2010 – 2014 ..................................................................... 53
Bảng 2.12. Đánh giá của giảng viên về các khoản thu nhập ......................... 54
Bảng 2.13. Đánh giá của cán bộ, giảng viên về điều kiện lao động, chế độ làm
việc và nghỉ ngơi............................................................................................. 56

9. Bảng 2.14. Đánh giá của cán bộ, giảng viên về việc đánh giá khen thưởng của
nhà trường ....................................................................................................... 59
Bảng 2.15. Số lượng giảng viên đi bồi dưỡng chuyên môn của trường Đại học
Kinh tế Nghệ An từ năm học 2010- 2011 đến năm học 2014 - 2015............. 61
Bảng 2.16. Đánh giá của cán bộ, giảng viên về chính sách đào tạo thăng tiến
của Nhà trường................................................................................................ 62
Bảng 2.17. Đánh giá của cán bộ, giảng viên về môi trường và không khí làm
việc của Nhà trường ........................................................................................ 65
Bảng 2.18. Đánh giá của cán bộ, giảng viên về động cơ làm việc của Nhà
trường .............................................................................................................. 67
Danh mục sơ đồ
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức trường Đại học Kinh tế Nghệ An ......................... 41

10. 1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Một trong những yếu tố hàng đầu tạo nên chất lượng đào tạo của một trường
đại học là số lượng và chất lượng đội ngũ giảng viên. Trong đội ngũ giảng viên
thì trình độ và sự tâm huyết (kiến thức, kỹ năng, thái độ) là yếu tố cơ bản và trực
tiếp quyết định đến chất lượng, vị thế và thương hiệu của một cơ sở đào tạo, một
trường Đại học.
Nâng cao trình độ, sự gắn bó tâm huyêt của đội ngũ giảng viên chính là mục
tiêu mà các nhà lãnh đạo và quản lý của nhà trường cần phải chú trọng thực
hiện. Phương thức cơ bản để thực hiện mục tiêu đó chính là tạo được động lực
làm việc tích cực, ngày càng cao của đội ngũ cán bộ, giảng viên nhà trường nói
chung, đặc biệt là đội ngũ giảng viên.
Trường Đại học Kinh tế Nghệ An được thành lập trên cở sở nâng hạng từ
trường Cao đẳng Kinh Tế - Kỹ thuật Nghệ An. Nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực
có trình độ cao về các lĩnh vực chuyên ngành Kinh tế - Tài chính- Quản trị kinh
doanh và các chuyên ngành Nông –lâm – ngư gắn với điều kiện của Nghệ An và
khu vực Bắc Trung Bộ. Trong điều kiện mới được nâng hạng lên trường đại học,
trong môi trường cạnh tranh với hệ thống các trường Đại học… việc khẳng định
vị thế, thương hiệu và chất lượng đào tạo của nhà trường là những yêu cầu rất
bức xúc và gay gắt đặt ra đối với lãnh đạo, quản lý nhà trường.
Thực tế đời sống, môi trường làm việc của giảng viên, động lực làm việc của
giảng viên cũng như những nhân tố tác động, tạo động lực cho giảng viên tại
trường Đại học Kinh tế Nghệ An đang còn không ít những vấn đề bất cập như:
Việc thực hiện các chế độ, chính sách của nhà nước còn chậm trễ; các chế độ đãi
ngộ và các khoản thu nhập từ lương, thưởng, phúc lợi chưa đảm bảo được đời
sống của đội ngũ giảng viên; môi trường và điều kiện làm việc còn nhiều bất cập
và chưa đảm bảo được hiệu quả và chất lượng đào tạo…Bao trùm trong đó là
vấn đề các nhà lãnh đạo, quản lý nhà trường thiếu một quan niệm, một cách tiếp

11. 2
cận nhất quán, chưa có cơ sở khoa học về tạo động lực làm việc cho đội ngũ
giảng viên, công nhân viên của nhà trường – trong đó trọng yếu là đội ngũ giảng
viên.
Từ yêu cầu cần thiết đó, từ những nhận thức và phương pháp thu nhận được
qua chương trình Cao học Quản lý công, đặc biệt trong nội dung Tổ chức và
quản lý nhân sự , tác giả quyết định chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho
giảng viên trường Đại học Kinh tế Nghệ An” làm đề tài nghiên cứu. Với đề tài
này, chúng tôi mong muốn sẽ đưa ra được các giải pháp tạo động lực làm việc
cho giảng viên của nhà trường, giúp cho bộ phận lãnh đạo và quản lý của nhà
trường tạo được động lực làm việc cho giảng viên của nhà trường, góp phần
nâng cao chất lượng đào tạo, uy tín và khẳng định thương hiệu của nhà trường.
Cũng qua đó có cơ hội làm sâu sắc hơn những nội dung, kiến thức lý thuyết về
Quản lý công, tổ chức và quản lý nhân sự.
2. Tình hình nghiên cứu của đề tài
Giáo trình Quản trị nhân lực, Ths. Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn
Ngọc Quân (chủ biên), NXB Đại học Kinh tế Quốc dân 2007. Theo cuốn sách
đó, tác giả đã khái niệm động lực lao động là kết quả tổng hòa của nhiều yếu tố
tác động đến con người trong lao động. Các học thuyết về động lực lao động cho
thấy các cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực. Nhận thức về các học thuyết
sẽ giúp cho người quản lý có phương hướng và biện pháp hợp lý để tạo động lực
cho người lao động trên cả ba lĩnh vực: Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực
hiện công việc; tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ;
kích thích lao động [15, tr.132].
Giáo trình Quản trị nhân lực (Tập II), Chủ biên TS. Lê Thanh Hà, NXB Lao
động - Xã hội, 2009. Ở đó, tác giả đề cập một cách cụ thể và chi tiết về vấn đề
tạo động lực như: Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng
xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của
người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Các học
thuyết tạo động lực lao động và các biện pháp tạo động lực lao động chủ yếu là:

12. 3
Xác định đúng nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên; sử
dụng các đòn bẩy kích thích vật chất và tinh thần hữu hiệu; tạo điều kiện thuận
lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ; khai thác các khả năng, tiềm năng,
tạo cơ hội phát triển cho người lao động; công bằng, khách quan và sử dụng có
hiệu quả kết quả đánh giá trong các chính sách quản trị nhân lực và một số biện
pháp khác [17, tr.142-145].
Giáo trình Hành vi tổ chức, PGS.TS. Bùi Anh Tuấn chủ biên, NXB Đại học
Kinh tế Quốc dân, 2009. Tác giả đã khái quát động lực của người lao động là
những nhân tố bên trong, kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện
cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng,
nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản
thân người lao động, các học thuyết về tạo động động lực, tạo động lực trong
các tổ chức ở Việt Nam [30, tr.85-109].
Giáo trình Động lực làm việc trong tổ chức hành chính nhà nước, Chủ biên
TS. Nguyễn Thị Hồng Hải, NXB Lao động, 2013. Ở cuốn sách đó, tác giả đã
đưa ra những vấn đề chung về động lực và tạo động lực, ảnh hưởng của động
lực làm việc, từ đó đưa ra một số giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ
công chức [18].
Trần Thị Thanh Huyền (2006), Xây dựng chính sách tạo động lực cho người
lao động tại Công ty Cổ phần công nghệ viễn thông – tin học, Luận văn thạc sĩ
Quản trị kinh doanh công nghiệp và xây dựng, Trường Đại học Kinh tế quốc
dân, Hà Nội. Tác giả nghiên cứu cơ sở lý luận chung về các hoạt động tạo động
lực, chính sách tạo động lực; phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực tại
Công ty để đề xuất những giải pháp nhằm xây dựng chính sách tạo động lực cho
người lao động, tác giả luận văn cho rằng muốn phát triển bền vững, duy trì một
cơ cấu nhân sự ổn định tương đối, tăng hiệu quả làm việc thật sự cần phải nhìn
nhận vấn đề tạo được động lực cho nhân viên [19].
Trần Thị Thùy Linh (2008), Các giải pháp nhằm tạo động lực cho nguồn
nhân lực chất lượng cao của Tổng Công ty Hàng không Việt Nam, Luận văn

13. 4
thạc sĩ quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội. Tác giả
luận văn nghiên cứu xu hướng biến động nguồn nhân lực chất lượng cao của
Tổng công ty Hàng không Việt Nam và các học thuyết tạo động lực làm cơ sở,
phân tích, đánh giá thực tế các phương pháp tạo động lực của Tổng công ty để
tìm ra các giải pháp tạo động lực nhằm xây dựng, duy trì và phát triển nguồn
nhân lực chất lượng cao, có tính xu hướng hội nhập và có tính cạnh tranh. Tác
giả đề xuất giải pháp bao gồm: Động viên, thăng thưởng, khích lệ tinh thần đối
với nguồn nhân lực chất lượng cao; tạo môi trường làm việc thuận lợi; thiết kế
công việc phong phú, đòi hỏi sức sáng tạo, thử thách; cải tiến, hoàn thiện chính
sách tiền lương theo hướng ưu tiên thỏa đáng cho nguồn nhân lực chất lượng
cao [21].
Đoàn Thị Minh Nguyệt (2010), Giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy người
lao động tại Công ty Cổ phần lâm đặc sản xuất khẩu Quảng Nam, luận văn
Thạc sĩ. Tác giả luận văn đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến
tạo động lực thúc đẩy người lao động; đồng thời đánh giá thực trạng việc nâng
cao động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty cổ phần lâm đặc sản xuất khẩu
Quảng Nam. Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bằng yếu tố vật chất;
yếu tố tinh thần để góp phần khuyến khích người lao động hăng say, phát huy
sáng kiến, áp dụng các biện pháp cải tiến kỹ thuật, kinh nghiệm tiên tiến nhằm
tăng năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh; cải thiện điều kiện làm
việc và thay đổi vị trí làm việc để kích thích người lao động làm việc hiệu quả
hơn [22].
Lê Thị Trâm Oanh (2010), Tạo động lực làm việc cho công chức nhà nước,
luận văn Thạc sĩ Quản lý Hành chính công, Học viện Hành chính. Luận văn góp
phần hệ thống hóa lý luận cơ bản về động lực làm việc, các biện pháp tạo động
lực làm việc cho công chức HCNN. Những giải pháp tác giả đề cập đó là: Trả
lương theo kết quả thực thi công việc; đưa động cơ làm việc thành một trong
những nội dung đánh giá để quyết định tuyển dụng công chức; đổi mới công tác
đánh giá công chức; sử dụng hợp lý các hình thức thưởng, phạt để kích thích

14. 5
công chức nỗ lực làm việc loại bỏ hành vi sai trái; phát huy vai trò của lãnh đạo
cơ quan trong việc tạo động lực làm việc cho công chức Hành chính nhà nước
[23].
Nguyễn Việt Đức (2012), Động lực làm việc của công chức các cơ quan
hành chính Nhà nước huyện Nam Trực, tỉnh Nam Định, luận văn Thạc sĩ quản lý
Hành chính công, Học viện Hành chính. Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và đánh
giá thực trạng động lực làm việc của công chức huyện Nam Trực, tác giả chỉ ra
các nguyên nhân của thực trạng, từ đó đề ra một số các giải pháp tạo động lực
làm việc cho công chức hành chính nhà nước, trong đó có công chức các cơ
quan hành chính nhà nước huyện Nam Trực, tỉnh Nam Định. Các giải pháp tác
giả đưa ra, bao gồm: cơ cấu tổ chức bộ máy hành chính trên cơ sở tinh giản bộ
máy hành chính, gắn với cơ cấu lại đội ngũ công chức, xác định rõ từng chức
việc trên cơ sở phân định rõ chức năng, nhiệm vụ, xây dựng chế độ khen,
thưởng, tuyên dương rõ ràng, hợp lý với từng tiêu chí, xây dựng môi trường làm
việc thuận lợi để công chức cảm thấy thoải mái, vui vẻ làm việc, cải thiện điều
kiện làm việc, xây dựng chính sách nguồn nhân lực phải chuẩn hóa các tiêu
chuẩn năng lực cá nhân đi kèm đạo đức công vụ cụ thể, có cạnh tranh [16].
Nhìn chung các công trình, đề tài nghiên cứu đã được các tác giả phân tích và
làm rõ một cách có hệ thống những vấn đề lý luận chung về động lực, động lực
làm việc, tạo động lực làm việc cho người lao động nói chung. Tuy nhiên, chưa
có đề tài nào nghiên cứu tạo động lực làm việc cho giảng viên trường Đại học
Kinh tế Nghệ An. Vì vậy, đề tài nghiên cứu về động lực làm việc của giảng viên
trường Đại học Kinh tế Nghệ An sẽ là đóng góp mới trong việc đưa ra các giải
pháp tạo động lực làm việc tại một trường công lập trên địa bàn tỉnh Nghệ An.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu để xây dựng một số giải pháp tạo động lực làm việc cho giảng
viên, nhằm góp phần nâng cao chất lượng đào tạo, uy tín, thương hiệu của Đại
học Kinh tế Nghệ An trong giai đoạn hiện nay

15. 6
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
Để đạt được mục tiêu trên, luận văn tập trung vào một số nhiệm vụ sau:
Một là, hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến động lực và các yếu
tố tạo động lực làm việc cho GV ĐH.
Hai là, phân tích thực trạng về động lực làm việc của giảng viên và các yếu
tố tạo động lực làm việc cho giảng viên trường ĐH Kinh tế Nghệ An.
Ba là, đề xuất một số giải pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên trường
ĐH Kinh tế Nghệ An.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Động lực làm việc của giảng viên Trường ĐH Kinh tế Nghệ AN và các yếu
tố tạo động lực làm việc cho giảng viên Trường ĐH Kinh tế Nghệ An
4.2. Phạm vi nghiên cứu
4.2.1. Phạm vi về không gian: Nghiên cứu và đề xuất các giải pháp tạo động
lực làm việc cho giảng viên tại trường Đại học Kinh tế Nghệ An.
4.2.2. Phạm vi về thời gian: Giai đoạn nghiên cứu từ năm học 2010 – 2011
đến năm 2014-2015 và áp dụng các giải pháp từ năm học 2016-2017 đến 2019-
2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp luận: các phương pháp tư duy, phân tích khoa học: quan
niệm duy vật lịch sử, phân tích tổng hợp, so sánh….
5.2. Phương pháp nghiên cứu cụ thể:
- Phương pháp điều tra xã hội học
Luận văn sử dụng phương pháp điều tra chọn mẫu thông qua bảng câu hỏi
khảo sát. Được tiến hành với 184 cán bộ, giảng viên, tại các khoa, phòng và
trung tâm thuộc trường Đại học Kinh tế Nghệ An (xem phụ lục 1). Số phiếu
phát ra là 184 phiếu, số phiếu thu về là 184 phiếu, các phiếu khảo sát được
đánh giá khách quan, chi tiết, đúng nội dung đề tài đề cập đến- Phương pháp
thu thập thông tin, phân tích, kế thừa tài liệu thứ cấp

16. 7
Tác giả tiến hành thu thập thông tin tại các phòng ban, các khoa, trung tâm
của nhà trường, nơi có các vị trí và nhiệm vụ công việc khác nhau của các giảng
viên như Khoa Kế toán Phân tích, Khoa Tài chính ngân hàng, Khoa Quản trị
Kinh doanh, khoa Cơ sở, phòng Công tác học sinh sinh viên, Phòng quản lý đào
Tạo, Trung tâm tin học ngoại ngữ... Từ đó, tác giả tìm hiểu thực trạng động lực
và các chính sách tạo động lực cho giảng viên của nhà trường.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
6.1.Về mặt lý luận
Luận văn sẽ góp phần bổ sung, phát triển khái niệm về động lực của giảng
viên các trường đại học, cao đẳng. Các quan niệm trước cho rằng động lực với
các yếu tố bên trong (nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần) hay bên ngoài (như
tiền lương, tiền thưởng, địa vị, …) thúc đẩy người lao động hoạt động. Luận văn
quan niệm động lực là sự tác động tổng hợp của các yếu tố (vật chất và tinh
thần) có tác dụng thúc đẩy, kích thích sự hăng say, nỗ lực hoạt động, làm việc
của mỗi người nhằm đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức.
Động lực có liên quan mật thiết với kết quả, thành tích công tác của giảng
viên. Khi người giảng viên có động lực tốt họ sẽ có sự quyết tâm, tự giác, hăng
say, nỗ lực để thực hiện nhiệm vụ được giao sao cho đạt kết quả cao nhất.
Luận văn cũng chỉ ra rằng, yếu tố làm hạn chế động lực của giảng viên trong
trường đại học hiện nay chính là môi trường làm việc thiếu công bằng, là cơ hội
phát triển thấp, là vị trí chỗ đứng trong xã hội và thu nhập để tồn tại với nghề
nghiệp.
Là minh chứng sống động, cụ thể cho những nội dung lý thuyết về quản lý
công, quản lý nhân sự nói chung và tạo động lực làm việc cho người lao động
nói riêng
6.2. Về mặt thực tiễn
Đề tài bước đầu góp phần hoàn thiện chính sách về giải pháp tạo động lực
nhằm giúp giảng viên yên tâm, phát huy trí tuệ để đạt được hiệu quả và nâng cao

17. 8
chất lượng phục vụ và giảng dạy để đáp ứng nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực
trong giai đoạn hiện nay.
Góp phần hoàn thiện việc xây dựng các chế độ chính sách thu hút nhân tài
ngày một hoàn thiện, với mục tiêu thu hút được nhiều nhân lực chất lượng cao.
7. Bố cục và kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn được
chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho giảng viên Đại học
Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc của giảng viên trường đại học
Kinh tế Nghệ An
Chương 3: Gải pháp tạo động lực cho giảng viên trường Đại học Kinh tế
Nghệ An

18. 9
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO GIẢNG VIÊN ĐẠI HỌC
1.1. Động lực làm việc
1.1.1. Khái niệm
Khái niệm “động lực” được tiếp cận dưới nhiều góc độ khác nhau tùy thuộc
vào các ngành nghiên cứu khoa học: Vật lý, hóa học, sinh học, tâm lý
học...Động lực là một khái niệm trừu tượng do đó có nhiều cách tiếp cận, theo
nghiên cứu của tác giả Harackiewicz, Barron, Carter, Lehto và Elliot, 1997[1] về
động lực: Động lực dựa trên sự nổ lực trong tất cả các hành động của chúng ta
nhằm đạt được mục tiêu. Động lực có liên quan đến các động thái hành vi của
chúng ta, trong đó xuất phát từ: nhu cầu, mong muốn, và tham vọng, thành mục
tiêu của động lực dựa trên sự thành công và đạt được mục tiêu. Để đạt được mục
tiêu động lực có thể ảnh hưởng tích cực đến cách thức một người thực hiện
nhiệm vụ và kết quả là một món quà cho mong muốn thể hiện năng lực của bản
thân, còn theo định nghĩa của GS Hoàng Phê trong từ điển Tiếng Việt xuất bản
năm 1988 [10, tr368] thì động lực là cái thúc đẩy, làm cho phát triển.
Qua phân tích các quan điểm của các tác giả về động lực, tác giả luận văn
đứng trên góc độ triết học có thể hiểu “động lực” thông qua một số quan điểm
chung như sau:
Động lực là một thuộc tính vận động tích cực bên trong cho tất cả sự vật,
hiện tượng, con người và xã hội, là một hình thức thúc đẩy vận động, phát triển
nội tại.
Đối với cá nhân người lao động, động lực chủ yếu được tạo ra bởi sự tác
động hoặc kích thích thông qua các yếu tố vật chất và tinh thần từ bên ngoài,
trong đó chủ yếu nhất là các yếu tố vật chất.

19. 10
Động lực là một trạng thái bên trong con người khó nhận biết nhưng có thể
nhận biết được thông qua những biểu hiện của con người như: nhận thức, thái
độ, hành vi, hoặc thông qua những nhu cầu cơ bản, chung nhất của con người đó
là nhu cầu về vật chất và tinh thần.
Tóm lại: “Động lực là cái thúc đây hành động nhằm đạt được mục tiêu gắn
liền với việc thỏa mãn nhu cầu của chủ thể, là toàn bộ những điều kiện bên trong
và bên ngoài có khả năng khơi dậy tính tích cực của chủ thể và định hướng cho
hành động của chủ thể”.
1.1.2. Vai trò của động lực
Tạo động lực luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản lý. Chính sách tiền
lương, tiền thưởng có phù hợp hay không? Bố trí công việc có hợp lý hay
không? Công việc có làm thoả măn được nhu cầu của người lao động hay
không?… Tất cả những yếu tố này quyết định đến việc hăng hái làm việc hay trì
trệ bất măn dẫn đến từ bỏ cơ quan mà đi của người lao động.
Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất
và tinh thần. Khi người lao động cảm thấy những nhu cầ của mình được đáp ứng
sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn. Đối với cá
nhân người lao động không có động lực lao động thì hoạt động lao động khó có
thể đạt được mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ lao động hoàn thành công việc
được giao mà không có được sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động,
họ chỉ coi công việc đang làm như một nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng
lao động mà thôi. Do đó nhà quản lý cần phải tạo được động lực thúc đẩy tính
sáng tạo và năng lực làm việc của nhân viên.
Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cách
tương đối những nhu cầu của bản thân. Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được
hưởng. Khi mà người lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận được không tương
xứng với những gì họ bỏ ra họ cảm thấy không thỏa mãn được những nhu cầu
của mình thì sẽ gây ra cảm giác chán nản làm việc không tập trung cao. Lợi ích
là phương tiện để thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà người lao động nhân được

20. 11
phải tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới tạo ra động lực cho họ làm
việc.
Động lực lao động còn giúp cho người lao động có thể tự hoàn thiện mình.
Khi có được động lực trong lao động người lao động có được nỗ lực lớn hơn để
lao động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao
kiến thức, trình độ để tự hoàn thiện mình.
Khi có động lực người lao động sẽ thấy mình có bầu nhiệt huyết với công
việc, họ sẽ cảm thấy yêu công việc mình đang làm hơn và hăng say với nó. Từ
đó hình thành nên sự gắn bó với công việc và tổ chức mà mình đang làm.
Đối với tổ chức: Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, khai thác tối ưu các
khả năng của người lao động, nâng cao hiệu quả công việc; Tạo nên bầu không
khí làm việc hăng say, góp phần xây dựng văn hóa tổ chức, nâng cao uy tín,
hình ảnh tổ chức; Hình thành nên đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết với nghề.
Đồng thời cũng từ đó mà thu hút được thêm nhiều nhân tài cho tổ chức.
1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động, để
thuận lợi cho việc nắm bắt các yếu tố này tác giả chia các yếu tố ảnh hưởng
thành hai nhóm chính như sau:
1.1.3.1 Các yếu tố bên trong
a. Các yếu tố thuộc về bản thân mỗi giảng viên
Mỗi giảng viên có hoàn cảnh khác nhau, mục tiêu và thái độ làm việc khác
nhau vì vậy nó ảnh hưởng đến việc lựa chọn các công cụ tạo động lực để đạt
được kết quả cao nhất. Việc lựa chọn các công cụ tạo động lực phụ thuộc và các yếu
tố sau:
Mục tiêu của giảng viên: Mục tiêu là những gì mà giảng viên đặt ra và mong
muốn đạt được. Mục tiêu là động cơ thôi thúc giảng viên làm việc. Trong một
hoạt động cụ thể thì giảng viên và nhà trường đều có những mục tiêu nhất định.
Không phải lúc nào mục tiêu của nhà trường và mục tiêu của giảng viên cũng
đồng nhất với nhau mà có khi lại trái ngược nhau. Nếu không có sự dung hòa thì

21. 12
cả hai bên đều không đạt được mục tiêu của mình. Vì vậy, nhiệm vụ của người
quản lý là làm sao hướng các mục tiêu cá nhân đồng nhất hoặc không mâu thuẫn
với mục tiêu của nhà trường và tạo điều kiện để giảng viên hoàn thành tốt mục
tiêu đó.
Hệ thống nhu cầu cá nhân: Nhu cầu là sự đòi hỏi, mong muốn tất yếu mà
mỗi người thấy cần phải thỏa mãn trong những điều kiện nhất định để tồn tại và
phát triển. Có hai loại nhu cầu là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần: Nhu cầu
vật chất giúp cho sự tồn tại và phát triển về mặt sinh học, đó là nhu cầu ăn,
uống, nhà ở, phương tiện đi lại.…; Nhu cầu tinh thần bao gồm những nhu cầu về
các hoạt động trên lĩnh vực nhận thức, học tập, giao lưu…
Trong hai nhu cầu trên nhu cầu vật chất xuất hiện trước, khi xã hội ngày
càng phát triển thì nhu cầu tinh thần ngày càng tăng nhanh. Nhu cầu vật chất có
giới hạn còn nhu cầu tinh thần thì không có giới hạn, càng ngày nhu cầu đó càng
phát triển về chất lượng. Vì vậy, nhà quản lý cần phải biết được giảng viên
muốn gì từ công việc của họ để có thể làm thỏa mãn nhu cầu cho họ nhằm đem lại
động lực lao động.
Khả năng kinh nghiệm của giảng viên: Để tạo động lực cho người lao động
người quản lý cần giao những công việc phù hợp với khả năng và kinh nghiệm
của người lao động, tạo điều kiện để người lao động phát huy hết lợi thế của
mình. Nếu tổ chức giao cho người lao động một công việc thấp hơn so với khả
năng kinh nghiệm của họ thì sẽ gây lãng phí lao động. Nếu tổ chức giao cho
người lao động một công việc cao hơn khả năng trình độ của họ thì họ sẽ không
hoàn thành tốt công việc được giao.
Đặc điểm cá nhân của giảng viên: Tính cách, tâm lý, sở thích, tuổi tác, giới
tính, học vấn, dân tộc, tôn giáo, các quan niệm về giá trị….đều ảnh hưởng tới
động lực lao động của họ. Như với người có độ tuổi càng cao thì nhân cách càng
hoàn thiện và họ có xu hướng suy nghĩ chín chắn và có trách nhiệm hơn, tuổi
càng cao con người càng cận thận và chắc chắn hơn trong hoạt động lao động.
Tình trạng kinh tế của giảng viên: Khi cuộc sống càng khó khăn thì người

22. 13
lao động càng cố gắng làm việc để tăng thu nhập cải thiện đời sống bản thân và
gia đình lúc đó khuyến khích tài chính là biện pháp tạo động lực mạnh. Khi đời
sống kinh tế của họ đầy đủ thì khuyến khích phi tài chính là biện pháp tạo động
lực lao động mạnh nhất. Vì vậy, người quản lý cần nắm rõ tình trạng kinh tế của
người lao động để thỏa mãn các nhu cầu kinh tế khác nhau để tạo động lực cho
người lao động một cách hiệu quả.
b. Các yếu tố thuộc về công việc
Về đặc điểm công việc chúng ta xem xét trên hai khía cạnh:
Tính chất công việc: Tính chất công việc có tác động rất lớn đến cách thức
tạo động lực cho giảng viên. Công việc của giảng viên mang tính đặc thù khác
biệt so với một số ngành nghề khác. Công việc chủ yếu của họ là tham gia hoạt
động giảng dạy, học tập và nghiên cứu khoa học. Xuất phát từ thực tế này, có
thể thấy công việc của giảng viên đòi hòi họ phải tham gia phải hết sức chuyên
tâm và đam mê với công việc của mình. Đặc thù công việc của giảng viên về các
khía cạnh: thời gian, công sức, tính liên tục, sự say mê của lao động trí óc. Vì
vậy, để tạo động lực cho giảng viên nhà quản lý phải căn cứ vào tính chất công
việc của họ để có thể sử dụng công cụ tạo động lực hợp lý.
Vị trí và khả năng phát triển nghề nghiệp: Đây là vấn đề người lao động
quan tâm hàng đầu. Một công việc không được người khác coi trọng, không có
khả năng phát triển thì chắc chắn không thể tạo động lực cho giảng viên. Một
công việc hấp dẫn, tạo cơ hội tốt cho giảng viên nâng cao trình độ chuyên môn,
công việc được nhiều người coi trọng, được xã hội đề cao thì chắc chắn có ảnh
hưởng rất lớn tới động lực làm việc của giảng viên đảm nhiệm công việc đó.
Nói tóm lại, đặc điểm công việc có vai trò quyết định đến động lực làm việc
của người lao động, vì vậy nhà quản lý cần phải có biện pháp thường xuyên làm
giàu công việc. Phải tạo cho người lao động có những cảm giác hưng phấn khi
làm công việc đó, tránh tình trạng để người lao động làm những công việc lặp đi
lặp lại quá nhiều. Cần phải tạo thêm những thách thức mới trong công việc để
thôi thúc người lao động, tạo cơ hội cho họ phát triển hết khả năng của mình.

23. 14
Những đặc điểm trên là cơ sở then chốt giúp tìm ra các công cụ tạo động lực
thích hợp để thúc đẩy sự nỗ lực của giảng viên trong việc sản sinh tri thức khoa
học và truyền đạt cho người học.
c. Các yếu tố thuộc về tổ chức
Mục tiêu của Nhà trường: Mỗi tổ chức đều có mục tiêu chiến lược cần
hướng tới những mục tiêu này phải cụ thể, rõ ràng để thúc đẩy giảng viên làm
việc tốt hơn đạt được mục tiêu của nhà trường. Đồng thời hướng mục tiêu của
người lao động vào mục tiêu của nhà trường.
Phong cách lãnh đạo: Do đặc thù là đơn vị sự nghiệp công lập nên Nhà
trường hoạt động theo mô hình chế độ thủ trưởng. Thủ trưởng là người có quyền
quyết định mọi chính sách cũng như chế độ của Nhà trường vì vậy phong cách
lãnh đạo của Thủ trưởng tác động rất lớn đến việc lựa chọn và sử dụng các công
cụ tạo động lực.
Các nguồn lực của Nhà trường: Nguồn lực hiện tại đặc biệt là nguồn lực
tài chính của Nhà trường ảnh hưởng không nhỏ đến việc lựa chọn, sử dụng các
chính sách và công cụ tạo động lực. Công cụ kinh tế là công cụ chủ yếu dựa trên
nguồn tài chính của Nhà trường. Vì vậy nếu Nhà trường có nguồn tài chính
mạnh thì mới có thể nâng cao thu nhập cho giảng viên và thực hiện tốt các chế
độ phúc lợi xã hội cũng như trang bị môi trường làm việc tốt cho giảng viên.
Cơ hội thăng tiến: Thăng tiến là một quá trình mà người giảng viên được
chuyển lên một vị trí cao hơn trong Nhà trường. Quá trình này thường đi kèm
với những lợi ích về vật chất cùng với sự tăng lên của địa vị xã hội cũng như vị
thế nghề nghiệp. Thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của tất cả người lao
động vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín
cũng như quyền lực của họ và đặc biệt là đối với các giảng viên của Nhà trường.
Chính sách thăng tiến có ý nghĩa quan trọng trong việc hoàn thiện cá nhân người
giảng viên đồng thời đối với Nhà trường, nó là cơ sở để Nhà trường giữ chân và
thu hút được những giảng viên giỏi. Trên thế giới hiện nay đã có rất nhiều nhà
khoa học hành vi quan tâm đến vấn đề mở rộng công việc hay đa dạng hóa công

24. 15
việc. Làm phong phú công việc nghĩa là đă dần dần nâng cao trách nhiệm, phạm
vi và yêu cầu công việc. Mục đích của chương trình này là làm cho nhân viên đa
năng, đa dụng hơn để khi cần thiết họ có thể làm những công việc khác nhau.
Ngoài ra, chương trình này cũng mở rộng cơ hội cho những người có khả năng
làm quản lý sau này bởi vì thăng tiến nhiều khi cũng được xem xét như một quá
trình thử việc, nếu người lao động không được đáp ứng công việc nhanh nhất,
trong quá tŕnh làm việc họ không đáp ứng được các yêu cầu của công việc thì họ
sẽ bị chuyển xuống công việc khác. Trong điều kiện hiện nay bất kỳ giảng viên
nào cũng muốn mình được mọi người tôn trọng, họ làm việc không chỉ để lấy
thu nhập mà họ còn mong muốn mình có chỗ đứng nhất định trong xã hội. Một
công việc giúp họ có cơ hội thăng tiến tốt, rõ ràng sẽ có tác động mạnh mẽ đến
động cơ làm việc của họ
1.3.1.2. Các yếu tố bên ngoài
Các quy định của Nhà nước: Các quy định về chế độ bảo hiểm bắt buộc,
tiền lương tối thiểu và một số chính sách khác được quy định trong Bộ luật Lao
động là yếu tố ảnh hưởng tới việc lựa chọn và sử dụng các công cụ tạo động lực
cho giảng viên tại các trường Đại học. Hơn thế nữa các quy định của Bộ Giáo
dục và Đào tạo về chế độ làm việc của giảng viên,các quy định của nhà trường
cấp trên về chỉ tiêu tuyển dụng, về cơ cấu tổ chức cũng là những yếu tố ảnh
hưởng đến công cụ tạo động lực trong Nhà trường.
Các chính sách và công cụ tạo động lực mà các trường đại học đang
áp dụng: Hiện nay các trường đại học đang sử dụng các công cụ tạo động lực
khác nhau nhằm tạo lực tốt nhất cho các giảng viên của mình. Điều đó chính là
yếu tố góp phần tạo nên sự gắn bó giữa giảng viên với Nhà trường và hạn chế
tình trạng “chảy máu chất xám” giữa các trường đại học đặc biệt là giữa các
trường đại học công lập và trường đại học dân lập. Do vậy, để sử dụng một cách
hiệu quả các công cụ tạo động lực, Lãnh đạo Nhà trường cần phải tham khảo,
nghiên cứu và đánh giá việc sử dụng các chính sách và công cụ ở các Trường
đại học khác để rút ra bài học

25. 16
1.2. Tạo động lực
1.2.1. Khái niệm tạo động lực
Động lực được tạo ra thông qua cơ chế tác động và và kích thích có điều
kiện nhằm thỏa mãn nhu cầu lao động của người lao động làm nãy sinh động
lực, muốn có được động lực phải tạo động lực.
Đối với nười lao động thì lợi ích có được từ lao động phải thỏa mãn được
nhu cầu của cá nhân về vật chất hoặc tinh thần. Đối với tổ chức thì “Tạo động
lực là sự vận dụng hệ thống chính sách, biện pháp, phương tiện, cách thức quản
lý tác động tới người lao động có mục đích nhằm kích thích khả năng lao động
và sáng tạo trong công việc để triển khai có hiệu quả mọi tiềm năng của người
lao động cho công việc”.
Vấn đề quyết định thành công của một trường đại học là nguồn nhân lực, với
chính sách cốt lõi là tạo động lực để huy động sự nổ lực, không ngừng sáng tạo
khoa học của đội ngũ giảng viên trong trường đại học đó. Tạo động lực cho đội
ngũ giảng viên trong các trường đại học nói chung nhằm thúc đẩy sự sáng tạo
khoa học chất lượng đối với sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia.
1.2.2. Nội dung và ý nghĩa các học thuyết tạo động lực
Qua nghiên cứu và tiếp cận các học thuyết, tác giả nhận thấy về cơ bản các
học thuyết có ý nghĩa rất lớn trong việc tạo động lực cho người lao động. Các
học thuyết đều có điểm chung là tăng cường động lực đối với người lao động sẽ
dẫn đến nâng cao thành tích lao động và hoàn thành các mục tiêu lớn của tổ
chức sử dụng lao động và hoàn thành các mục tiêu lớn của tổ chức sử dụng lao
động.
Hệ thống các trường đại học ở Việt Nam nói chung và Trường Đại học Kinh
tế Nghệ An nói riêng là những tổ chức có quy mô, có đội ngũ nguồn nhân lực
lớn nhưng chưa đáp ứng được yêu cầu về chất lượng. Một trong những nguyên
nhân làm cho chất lượng nguồn nhân lực chưa cao đó là do đội ngũ giảng viên
chưa có hoặc thiếu động lực làm việc. Do vậy, việc nghiên cứu các học thuyết
tạo động lực sẽ giúp tác giả đi sâu nghiên cứu nhằm khắc phục được tình trạng

26. 17
này để góp phần đưa ra những giải pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên
trong giai đoạn hiện nay tại trường Đại học Kinh tế Nghệ An.
1.2.2.1. Hệ thống nhu cầu của Maslow
Khi nghiên cứu về ĐLLĐ Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu
khác nhau cần được thoả mãn. Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác
nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau:
Bảng 1.1. Hệ thống nhu cầu của Maslow
Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh lý là nhu cầu thấp nhất của con
người. Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản nhất, thiết yếu nhất giúp
cho con người tồn tại. Đó là các nhu cầu: ăn, mặc, ở, đi lại và một số nhu cầu cơ
bản khác
Tiếp đến là nhu cầu an toàn, nhu cầu an toàn là như cầu được ổn định, chắc
chắn. Con người muốn được bảo vệ, bảo vệ chống lại những điều bất chắc hoặc
nhu cầu tự mình bảo vệ.

27. 18
Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con người. Nhu cầu
xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp với , nói chuyện với người khác để được thể
hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác, nhu cầu được chia sẻ sự
yêu thương…..
Cao hơn nữa là nhu cầu được tôn trọng. Con người ngoài nhu cầu muốn giao
tiếp nói chuyện với người khác họ còn muốn mọi người kính trọng, vị nể mình,
thừa nhận vị trí của mình trong xã hội
Nhu cầu bậc cao nhất đó là nhu cầu tự hoàn thiện, đó là nhu cầu được phát
triển, tự khẳng định mình. Họ mong muốn được biến năng lực của mình thành
hiện thực, họ luôn luôn hy vọng được hoàn thiện hơn.
Theo Maslow: Về nguyên tắc, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó được
thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng nhất. Sự thoả mãn nhu cầu
của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thoả mãn
thì nhu cầu trên mới xuất hiện. Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ tự từ thấp đến
cao. Mặc dù thực tế thì chẳng nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn cả nhưng
các nhu cầu khi đã được thoả mãn cơ bản thì những tác động vào nhu cầu đó sẽ
không còn tạo được động lực cho họ nữa. Vì thế, theo Maslow, nhà quản lý
muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trước hết nhà quản lý phải hiểu
được nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có định
hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ để chính sách tạo động lực đạt được
kết quả cao nhất.
Mặt khác, thuyết nhu cầu của Maslow giúp nhà quản trị đánh giá được cấp
độ nhu cầu của mỗi cá nhân, trong từng hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn một giải
pháp tạo động lực phù hợp.
1.2.2.2.Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner
Thực chất của học thuyết này đó là chế độ thưởng phạt sẽ có ảnh hưởng tích
cực hoặc tiêu cực đến hành vi của người lao động. Theo Skinner, ông cho rằng
những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những hành vi không
được thưởng hoặc bị phạt thì có xu hướng không lặp lại.

28. 19
Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt
càng ngắn thì càng phát huy hiệu quả. Thưởng phạt càng gần với thời điểm xảy
ra hành vi càng có tác động mạnh trong việc điều chỉnh hành vi người thực hiện.
Theo học thuyết này thì thưởng thường có tác dụng tích cực, những hành vi
tốt sẽ được lặp đi lặp lại. Phạt có tác dụng loại trừ hoặc làm giảm mức độ xuất
hiện hành vi ngoài ý muốn của nhà quản lý, nhưng đôi khi phạt lại gây ra phản
ứng tiêu cực và mang lại ít hiệu quả hơn thưởng. Do đó để tạo động lực cho
người lao động, nhà quản lý nên quan tâm đến những thành tích tốt và thưởng
cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả
cao hơn việc nhấn mạnh các hình thức phạt.
1.2.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Trong học thuyết này nhấn mạnh vào mối quan hệ nhận thức, ông nghiên
cứu xem cái cốt lõi con người mong đợi cái gì? Nhà quản lý phải giải thích cho
nhân viên của mình thấu hiểu về mối quan hệ giữa sự nỗ lực và thành tích đạt
được. Những thành tích tốt sẽ đạt được kết quả và phần thưởng như thế nào, nó
có ý nghĩa gì đối với họ. Sự hấp dẫn của kết quả đạt được và phần thưởng mà họ
có thể nhận sẽ là động lực rất lớn lao để người lao động làm việc chăm chỉ hơn,
gắn bó với tổ chức hơn.
1.2.2.4.Học thuyết công bằng của J. Stacy. Adams
Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ
vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra)
và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra
của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những
người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu
như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng
bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu
chỉnh chúng.
Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất
công, họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:

29. 20
- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của
những người khác.
- Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu
vào hay đầu ra của họ.
- Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của
chính bản thân họ.
- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh.
- Bỏ việc
Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới
khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà
còn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận
được. Các đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được
đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các
yếu tố khác. Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào
– đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng
thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái
mà họ coi là công bằng và thỏa đáng.
1.2.2.5. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg
Herzberg đưa ra hệ thống hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động
lực trong lao động. Ông chia các yếu tố tác động đến người lao động thành hai
nhóm, nhóm yếu tố có tác dụng tạo động lực cho người lao động và nhóm các
yếu tố duy trì (thuộc về môi trường tổ chức ).
Nhóm 1 : Các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong công
việc như: Sự thành đạt; Sự thừa nhận thành tích; Bản chất bên trong công việc;
Trách nhiệm lao động; Sự thăng tiến.
Nhóm 2 : Các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: Các chính sách và
chế độ quản trị của công ty; Sự giám sát công việc; Tiền lương; Các quan hệ con
người; Các điều kiện làm việc

30. 21
Trên thực tế không phải yếu tố nào tác động đến người lao động đều tác
động đến động lực lao động và sự thoả mãn công việc (nhóm 1) hay duy trì động
lực và sự thoả mãn (nhóm 2). Mặc dù vậy qua học thuyết này của Herzberg đã
giúp các nhà quản lý nhận ra được vai trò của việc tạo động lực cho người lao
động.
Đội ngũ giảng viên trong các trường đại học là những người trực tiếp làm
công tác khoa học (giảng dạy, nghiên cứu). Do đó, một trường đại học có uy tín
và danh tiếng là trường có đội ngũ giảng viên có trình độ chuyên môn cao và
đam mê, nhiệt huyết với công việc. Vì vậy, công tác tạo động lực đối với giảng
viên là hết sức cần thiết, các học thuyết tạo động lực sẽ giúp cho các nhà quản lý
giáo dục có những hình thức tạo động lực phù hợp với đối tượng lao động mình
đang quản lý.
1.3. Động lực và tạo động lực làm việc cho giảng viên Đại học
1.3.1. Một số vấn đề chung về giảng viên đại học
Giảng viên là chức danh nghề nghiệp của nhà giáo làm công tác giảng dạy ở
các trường đại học, cao đẳng. Chức danh nghề nghiệp viên chức giảng dạy trong
các cơ sở giáo dục đại học công lập bao gồm: Giảng viên cao cấp (hạng I),
Giảng viên chính (hạng II) , Giảng viên (hạng III).
Trình độ chuẩn của chức danh giảng viên giảng dạy trình độ đại học là thạc
sĩ trở lên. Trường hợp đặc biệt ở một số ngành chuyên môn đặc thù do Bộ
trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo quy định.
Hiệu trưởng cơ sở giáo dục đại học ưu tiên tuyển dụng người có trình độ từ
thạc sĩ trở lên làm giảng viên.
Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo ban hành chương trình bồi dưỡng nghiệp
vụ sư phạm, quy định việc bồi dưỡng, sử dụng giảng viên.
Các yêu cầu đối với giảng viên
Đội ngũ cán bộ giảng dạy là yếu tố đầu tiên có tính quyết định đến chất
lƣợng đào tạo. Giảng viên hướng dẫn sinh viên học tập, nghiên cứu khoa học,
truyền thụ kiến thức. Đó chính là cơ sở chủ yếu tạo nên chất lượng đào tạo. Do

31. 22
đối tượng tác động của giảng viên là sinh viên, là con người, nên không chỉ dạy
cho họ kiến thức, ngoài dạy “chữ” thì còn phải dạy “người”. Nếu đã dạy
người thì ngoài kiến thức chuyên môn, giảng viên còn phải hiểu biết rất nhiều
khoa học liên quan đến con người, như: tâm lý giao tiếp, xử lý tình huống, văn
hoá, xã hội.
Trước những đòi hỏi của đất nước trong quá trình đổi mới, đẩy mạnh
công nghiệp hoá, hiện đại hoá, hội nhập vào khu vực và thế giới, những yêu
cầu mới đang đặt ra đối với đội ngũ giảng viên ở các trường đại học trong
giai đoạn hiện nay cần phải đáp ứng được những yêu cầu cơ bản sau đây:
- Phẩm chất chính trị
Chấp hành nghiêm chỉnh chủ trương, đường lối, chính sách của Đảng, pháp
luật của Nhà nước; thi hành nhiệm vụ theo đúng quy định của pháp luật. Không
ngừng học tập, rèn luyện nâng cao trình độ lý luận chính trị để vận dụng vào
hoạt động giảng dạy, giáo dục và đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ được giao.
Có ý thức tổ chức kỷ luật, chấp hành nghiêm sự điều động, phân công của
tổ chức; có ý thức tập thể, phấn đấu vì lợi ích chung.
Gương mẫu thực hiện nghĩa vụ công dân, tích cực tham gia các hoạt động
chính trị, xã hội.
- Đạo đức nghề nghiệp
Tâm huyết với nghề nghiệp, có ý thức giữ gìn danh dự, lương tâm nhà giáo;
có tinh thần đoàn kết, thương yêu, giúp đỡ đồng nghiệp trong cuộc sống và
trong công tác; có lòng nhân ái, bao dung, độ lượng, đối xử hoà nhã với người
học, đồng nghiệp; sẵn sàng giúp đỡ, bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp chính
đáng của người học, đồng nghiệp và cộng đồng.
Tận tụy với công việc; thực hiện đúng điều lệ, quy chế, nội quy của đơn vị,
nhà trường, của ngành.
Công bằng trong giảng dạy và giáo dục, đánh giá đúng thực chất năng lực
của người học; thực hành tiết kiệm, chống bệnh thành tích, chống tham nhũng,
lãng phí.

32. 23
Thực hiện phê bình và tự phê bình thường xuyên, nghiêm túc; thường
xuyên học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học để
hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của sự
nghiệp giáo dục.
- Lối sống, tác phong
Sống có lý tưởng, có mục đích, có ý chí vượt khó vươn lên, có tinh thần
phấn đấu liên tục với động cơ trong sáng và tư duy sáng tạo; thực hành cần,
kiệm, liêm, chính, chí công vô tư theo tấm gương đạo đức Hồ Chí Minh.
Có lối sống hoà nhập với cộng đồng, phù hợp với bản sắc dân tộc và thích
ứng với sự tiến bộ của xã hội; biết ủng hộ, khuyến khích những biểu hiện của
lối sống văn minh, tiến bộ và phê phán những biểu hiện của lối sống lạc hậu,
ích kỷ.
Tác phong làm việc nhanh nhẹn, khẩn trương, khoa học; có thái độ văn
minh, lịch sự trong quan hệ xã hội, trong giao tiếp với đồng nghiệp, với người
học; giải quyết công việc khách quan, tận tình, chu đáo.
Trang phục, trang sức khi thực hiện nhiệm vụ phải giản dị, gọn gàng, lịch
sự, phù hợp với nghề dạy học, không gây phản cảm và phân tán sự chú ý của
người học.
Đoàn kết, giúp đỡ đồng nghiệp cùng hoàn thành tốt nhiệm vụ; đấu tranh,
ngăn chặn những hành vi vi phạm pháp luật và các quy định nghề nghiệp. Quan
hệ, ứng xử đúng mực, gần gũi với nhân dân, phụ huynh học sinh, đồng nghiệp
và người học; kiên quyết đấu tranh với các hành vi trái pháp luật.
Xây dựng gia đình văn hoá, thương yêu, quý trọng lẫn nhau; biết quan tâm
đến những người xung quanh; thực hiện nếp sống văn hoá nơi công cộng.
- Giữ gìn, bảo vệ truyền thống đạo đức nhà giáo
Không lợi dụng chức vụ, quyền hạn để thực hiện hành vi trái pháp luật, quy
chế, quy định; không gây khó khăn, phiền hà đối với người học và nhân dân.
Không gian lận, thiếu trung thực trong học tập, nghiên cứu khoa học và thực
hiện nhiệm vụ giảng dạy, giáo dục.

33. 24
Không trù dập, chèn ép và có thái độ thiên vị, phân biệt đối xử, thành kiến
người học; không tiếp tay, bao che cho những hành vi tiêu cực trong giảng dạy,
học tập, rèn luyện của người học và đồng nghiệp.
Không xâm phạm thân thể, xúc phạm danh dự, nhân phẩm của ngƣời học,
đồng nghiệp, người khác. Không làm ảnh hưởng đến công việc, sinh hoạt của
đồng nghiệp và người khác.
Không tổ chức dạy thêm, học thêm trái với quy định.
Không hút thuốc lá, uống rượu, bia trong công sở, trong trường học và nơi
không được phép hoặc khi thi hành nhiệm vụ giảng dạy và tham gia các hoạt
động giáo dục của nhà trường.
Không sử dụng điện thoại di động và làm việc riêng trong các cuộc họp,
trong khi lên lớp, học tập, coi thi, chấm thi. Không gây bè phái, cục bộ địa
phương, làm mất đoàn kết trong tập thể và trong sinh hoạt tại cộng đồng.
Không được sử dụng bục giảng làm nơi tuyên truyền, phổ biến những nội
dung trái với quan điểm, chính sách của Đảng và Nhà nước.
Không trốn tránh trách nhiệm, thoái thác nhiệm vụ, tự ý bỏ việc; không
đi muộn về sớm, bỏ giờ, bỏ buổi dạy, cắt xén, dồn ép chương trình, vi phạm
quy chế chuyên môn làm ảnh hưởng đến kỷ cương, nề nếp của nhà trường.
Không tổ chức, tham gia các hoạt động liên quan đến tệ nạn xã hội như:
cờ bạc, mại dâm, ma tuý, mê tín, dị đoan; không sử dụng, lưu giữ, truyền bá
văn hoá phẩm đồi trụy, độc hại.
Trên đây, là những yêu cầu rất cơ bản đối với người giảng viên, đó là những
vấn đề “gốc” để nâng cao chất lượng giảng dạy, chất lượng giảng viên và đó
cũng là nguyên nhân sâu xa nhất quyết định chất lượng giáo dục - đào tạo. Đạt
được những yêu cầu đó không phải dễ dàng, nhanh chóng mà phải là cả quá
trình phấn đấu lâu dài và cần phải có các điều kiện cần thiết đảm bảo, như: quy
hoạch đội ngũ trung và dài hạn, đảm bảo cơ cấu, số lượng đội ngũ, cơ sở vật
chất, chế độ, chính sách đào tạo, bồi dưỡng, cơ chế quản lý đội ngũ phù hợp...

34. 25
Chỉ có như vậy mới bảo đảm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ giảng dạy -
người trực tiếp quyết định chất lượng đào tạo của các trường.
1.3.2. Động lực làm việc của giảng viên đại học
1.3.2.1. Tầm quan trọng của động lực làm việc cho giảng viên đại học
Để thấy được tầm quan trọng của động lực làm việc của giảng viên đại
học trước hết chúng ta phải thấy được vai trò của giảng viên đại học đối với các
trường đại học và động lực của họ có ảnh hưởng như thế nào đến danh tiếng và
uy tín của nhà trường.
Trong các trường ĐH, giảng viên là bộ phận quan trọng của đội ngũ cán
bộ,công chức, viên chức. Đó là lực lượng lao động trực tiếp tham gia vào quá
trình đào tạo. Chất lượng giảng dạy của giảng viên là một trong những nhân tố
hàng đầu quyết định chất lượng của sinh viên ra trường qua những kiến thức và
kỹ năng về nghề nghiệp mà sinh viên được học.
Ở tầm vĩ mô, vai trò của giảng viên trong các trường ĐH được thể hiện như
sau:
Giảng viên tham gia đào tạo nguồn lực con người, tạo ra lực lượng lao
động mới, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao về chất lượng nguồn nhân lực đáp
ứng yêu cầu của xã hội. Nguồn nhân lực chất lượng cao chính là động lực phát
triển của xã hội.
Vai trò của giảng viên còn được thể hiện ở việc góp phần nâng cao dân trí,
bồi dưỡng nhân tài cho đất nước, tạo ra lớp trí thức tài năng thông qua việc
truyền đạt những kiến thức tiên tiến của văn minh nhân loại.Tất cả những trí
thức ấy sẽ góp phần xây dựng đất nước, nâng cao nội lực của quốc gia tạo nên vị
thế cao của đất nước trên trường quốc tế.
Giảng viên có vai trò góp phần nâng cao tiềm lực khoa học công nghệ
quốc gia thông qua hoạt động nghiên cứu cơ bản, nghiên cứu triển khai. Đảm
nhận vai trò này, giảng viên đã, đang và sẽ góp phần nâng cao năng lực khoa
học công nghệ quốc gia.
Trong quá trình hội nhập với nền văn hóa các nước trong khu vực và thế

35. 26
giới, vai trò của giảng viên ĐH là xây dựng, bảo tồn và phát triển văn hoá Việt
Nam tiên tiến, đậm đà bản sắc dân tộc đồng thời tiếp thu tinh hoa văn hoá của
nhân loại. Là một bộ phận của trí thức dân tộc - những trí thức có trình độ học
vấn và vốn hiểu biết xã hội sâu rộng, có óc phân tích, phê bình sâu sắc, giảng
viên có cơ sở để đảm nhận tốt vai trò này. Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, khi
sự tác động của các ấn phẩm độc hại, các luồng tư tưởng phi văn hóa thì vai trò
của giảng viên càng được thể hiện rõ nét.
Giảng viên là những người có kiến thức và vốn hiểu biết sâu rộng trong
lĩnh vực chuyên môn. Lực lượng giảng viên ở tất cả tất các trường ĐH vì vậy đã
trở thành đại diện tiêu biểu cho hầu hết các ngành khoa học hiện có của quốc
gia.
Giảng viên ĐH vừa là nhà giáo vừa là nhà khoa học. Họ hội tụ đủ cả năng
lực, phẩm chất của nhà giáo lẫn nhà khoa học. Họ vừa giảng dạy, vừa tham gia
NCKH. Trí thức giáo dục đại học là một bộ phận đặc thù của trí thức Việt Nam.
Đó là những cán bộ giảng dạy, cán bộ nghiên cứu, cán bộ quản lý tham gia trực
tiếp vào quá trình GDĐH nhằm đào tạo NNL có trình độ cao, bồi dưỡng và phát
triển nhân tài cho đất nước.
Như vậy, giảng viên đại học phải là lực lượng trí thức tinh hoa trong
nguồn nhân lực của đất nước để sản sinh ra NNL chất lượng cao cho công cuộc
công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
Đội ngũ giảng viên hùng hậu về số lượng và có trình độ chuyên môn,
nghiệp vụ cao là điều kiện quan trọng trong nâng cao chất lượng giảng dạy ở
các trường đại học.
Chính vì đội ngũ giảng viên đại học có vai trò quan trọng như vậy nên
thông qua việc tạo động lực để chúng ta có thể tạo ra được một đội ngũ giảng
viên hăng say, nhiệt tình, tận tâm và nhiệt huyết với công việc giảng dạy có một
vai trò đặc biệt quan trọng.
Đối với công việc giảng dạy, giảng viên có động lực làm việc sẽ tạo ra
những giờ giảng có chất lượng, hiệu quả và thu hút sinh viên, lôi cuốn người học

36. 27
và tạo ra thương hiệu cho nhà trường. Thông qua đó học còn đào tạo ra những
đội ngũ sinh viên có chất lượng, có chuyên môn, có kỹ năng cao để đáp ứng các
yêu cầu ngày càng cao của xã hội.
Đối với nhà trường, động lực làm việc của mỗi giảng viên góp phần vào
việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức, giúp cho nhà trường khẳng định được
thương hiệu của mình trong nền giáo dục hiện nay. Đội ngũ giảng viên có động
lực sẽ giúp nhà trường cũng cố và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao, vì mọi
nổ lực của giảng viên trong công tác giảng dạy sẽ giúp chính bản thân họ hoàn
thiện về chuyên môn, nâng cao năng lực chuyên môn để đáp ứng nhu cầu của
người học trong xã hội hiện đại.
1.3.2.2. Biểu hiện động lực làm việc của giảng viên đại học
“Động lực là những yếu tố tạo ra lý do hành động cho con người và thúc
đẩy con người hành động một cách tích cực, có năng suất, chất lượng, hiệu quả,
có khả năng thích nghi và sáng tạo cao nhất trong tiềm năng của họ”.[14,717].
Bản chất của động lực làm việc được thể hiện qua nhiều khía cạnh:
Thứ nhất, động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm
việc. Các công việc có thể khác nhau trong những tổ chức khác nhau sẽ tạo ra
các môi trường làm việc khác nhau. Người lao động từ đó mà có động lực làm
việc một cách hiệu quả hơn, năng suất lao động cao hơn.
Thứ hai, động lực làm việc không phải đặc điểm mang tính cá nhân.
Động lực làm việc ở đây đó là tạo động lực cho cả một tập thể làm việc có hiệu
quả, từ tập thể hiệu quả mà cả các cá nhân đều muốn cống hiến hết mình cho tập
thể đoàn kết cùng nhau xây dựng một kết quả cao trong công việc.
Thứ ba, động lực làm việc là một trong những nhân tố quan trọng dẫn tới
tăng năng suất lao động, hiệu quả công việc. Nếu tạo được động lực làm việc
cho người lao động thì họ sẽ làm việc hết sức mình để có thể cống hiến sức của
họ cho tổ chức.
Như vậy động lực làm việc của giảng viên là những yếu tố kích thích giảng
viên hoạt động một cách tích cực có chất lượng, hiệu quả, khả năng thích nghi

37. 28
cao, có sáng tạo cao nhất đối với tiềm năng của họ.
1.3.2.3. Tiêu chí đánh giá động lực làm việc của giảng viên
a. Nhiệm vụ, chất lượng của các hoạt động giảng dạy, học tập, nghiên
cứu khoa học của giảng viên
Một là nhiệm vụ và chất lượng hoạt động giảng dạy:
- Về nhiệm vụ: theo thông tư 47/2014/TT-BGDĐT ban hành ngày 31
tháng12 năm 2014 của Bộ Giáo dục và đào tạo về quy định chế độ làm việc
đối với giảng viên để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của giảng viên.
Một giảng viên hoàn thành nhiệm vụ là phải đảm bảo thực hiện đầy đủ số giờ
giảng dạy, học tập và nghiên cứu theo quy định
- Về chất lượng giảng dạy: là một trong những tiêu chí quan trọng nhất phản
ánh hiệu quả của công tác tạo động lực. Một công cụ tạo động lực tốt sẽ thúc
đẩy được giảng viên phát huy hết năng lực của bản thân cho công việc. Chất
lượng giảng dạy được biểu hiện thông qua những tiêu chí cụ thể sau: đảm bảo
đầy đủ hồ sơ lên lớp và kết quả giảng dạy được biểu hiện thông qua kết quả học tập
của sinh viên.
Hai là hoạt động học tập, bồi dưỡng: Nhiệm vụ và chất lượng tham gia các
lớp bồi dưỡng, nâng cao trình độ theo yêu cầu chung của ngành và của nhà
trường như tham gia nghiên cứu sinh, học cao học, bồi dưỡng trình độ tin học và
ngoại ngữ, bồi dưỡng lí luận chính trị và nghiệp vụ sư phạm…Đồng thời còn
đánh giá thông qua việc giảng viên cập nhật thường xuyên kiến thức chuyên
môn, nghiệp vụ, phương pháp giảng dạy và nâng cao hiểu biết.
Ba là về hoạt động nghiên cứu khoa học: Nghiên cứu khoa học là một trong
những hoạt động rất thiết thực và cần thiết đối với mỗi giảng viên. Thông qua
hoạt động này giảng viên có thể nâng cao khả năng nghiên cứu đồng thời hỗ trợ
cho hoạt động giảng dạy. Đánh giá động lực của giảng viên thông qua hoạt động
nghiên cứu khoa học thông qua các tiêu chí sau:
- Số lượng và chất lượng các ấn phẩm được xuất bản trong các tạp chí khoa
học (đặc biệt là danh tiếng của các tạp chí) hoặc các hội nghị khoa học ở trong

38. 29
và ngoài nước liên quan đến các công trình nghiên cứu.
- Kết quả nghiên cứu được áp dụng vào thực tiễn, vào giảng dạy (những nội
dung nghiên cứu được áp dụng như là những ý tưởng mới hoặc những sáng kiến
quan trọng cho công việc).
- Số lượng sách và tài liệu tham khảo được xuất bản/sử dụng: Sách và các
công trình nghiên cứu chuyên khảo. Số lượng các chương viết trong sách và
hoặc đánh giá về các bài báo. Báo cáo về hoạt các hoạt động học thuật/kỹ năng
nghiên cứu.
b.Mức độ gắn bó của giảng viên với nhà trường
Khi một giảng viên có động lực thì họ sẽ luôn làm việc hết mình và tự
nguyện gắn bó lâu dài với nhà trường. Do vậy có thể khẳng định rằng mức độ
gắn bó của giảng viên với nhà trường phản ánh kết quả của công tác tạo động
lực. Tiêu chí cụ thể phán ánh mức độ gắn bó của giảng viên với nhà trường đó là
số giảng viên chuyển khỏi trường, số giảng viên xin vào trường, thâm niên, số
giảng viên xin nghỉ việc. Ngoài ra còn thông qua sự đánh giá của giảng viên đối
với Nhà trường và sự nỗ lực của giảng viên đối với sự phát triển của Nhà
trường.
1.3.2.4. Đặc trưng của giảng viên đại học ảnh hưởng tới động lực làm việc
Một trường đại học công lập thường bao gồm 2 bộ phận chính: cán bộ hành
chính và giảng viên. Cán bộ hành chính bao gồm lãnh đạo, chuyên viên, nhân
viên các bộ phận chức năng, các trung tâm trực thuộc. Giảng viên là những
người trực tiếp làm công tác nghiên cứu khoa học (giảng dạy và nghiên cứu). Do
đó, một trường đại học có uy tín và danh tiếng trước hết là trường có đội ngũ
giảng viên có trình độ cao tại những cơ sở có uy tín trong và ngoài nước. sản
phẩm cuối cùng của một trường đại học là chất lượng sinh viên được đào tạo và
chất lượng các công trình nghiên cứu khoa học. Giảng viên là những tác nhân
chính quyết định chất lượng sản phẩm.
Đối tượng lao động của giảng viên: là con người. Con người rất sinh động
đang lớn lên cùng với phát triển nhân cách của nó, nhưng con người rất nhạy

39. 30
cảm với những tác động bên ngoài của các yếu tố: sự biến đổi liên tục và không
ngừng của cách mạng xã hội, sự phát triển như vũ bão của khoa học và công
nghệ, sự tác động đa chiều của các luồng thông tin trong quá trình hội nhập, của
sự toàn cầu hoá trong đó có cả những ảnh hưởng tích cực và tiêu cực.
Đối tượng khác nhau từ điều kiện kinh tế, điều kiện xã hội đến mặt bằng
chuẩn kiến thức đầu vào cũng đã có sự ảnh hưởng không nhỏ đến tư tưởng, thái
độ, động cơ trong việc tiếp thu kiến thức kỹ năng cho mình. Đối tượng vừa là
khách thể vừa là chủ thể của quá trình đào tạo. Mỗi người có một thế giới phức
tạp, tác động lên đối tượng đó không phải lúc nào cũng thu được kết quả như
nhau. Người giảng viên phải lựa chọn, gia công lại những tác động xã hội và tri
thức loài người (lựa chọn nội dung) và bằng hoạt động sự phạm với nhiều
phương án tác động, lựa chọn; phải hiểu được đặc điểm của từng học sinh, lớp
học cụ thể và không thể rập khuôn máy móc như các đối tượng lao động khác.
Như vậy bản thân đối tượng lao động đã quyết định tính đặc thù của lao động sư
phạm.
Công cụ lao động của giảng viên: Công cụ chủ yếu trong lao động sư phạm
của người giáo viên là toàn bộ tri thức, nhân cách của mình, trong đó tri thức có
vai trò rất quan trọng, nó là công cụ của lao động trí óc và lao động chân tay.
Người giáo viên phải có trình độ nhất định để truyền thụ kiến thức cho học sinh,
phải biết truyền nghề cho người học.
Ngoài tri thức, người giảng viên cần có một công cụ nữa để hướng dẫn sinh
viên học tập có hiệu quả đó là phương pháp tác động, phương pháp dạy học
mang tính sáng tạo cao, như một nghệ thuật để tác động đến người học, phù hợp
với từng đối tượng. Quá trình lao động sư phạm của giảng viên là quá trình giáo
dục, từng bước hình thành và phát triển nhân cách người học. Nhân cách của
người thầy ảnh hưởng trực tiếp đến sinh viên. Nhân cách người thầy bao gồm:
tư tưởng, tình cảm, thế giới quan, niềm tin lối sống. Nhân cách của người thầy
càng hoàn hảo bao nhiêu thì sản phẩm của họ càng hoàn thiện bấy nhiêu. Ngoài

40. 31
ra các phương tiện, thiết bị đồ dùng dạy học là những công cụ có vai trò hỗ trợ
đắc lực trong quá trình dạy học của giảng viên.
Sản phẩm lao động sư phạm của giảng viên: là một dạng đặc biệt khác với
hầu hết các loại lao động khác sản phẩm tách khỏi người lao động và có thể cân,
đong, đo, đếm được. Sản phẩm của lao động sư phạm có tính phi vật chất. Đó là
tri thức, nhân cách người học, tạo ra những giá trị của sức lao động cho xã hội.
Sức lao động đó là toàn bộ các sức mạnh về thể chất và tinh thần ẩn trong cơ thể
con người, trong nhân cách sinh động con người. Đó là lực lượng dự trữ cho xã
hội, là nguồn nhân lực góp phần làm tăng năng suất lao động. Hiệu quả lao động
sư phạm của giảng viên sống mãi trong nhân cách của người học do đó lao động
sư phạm vừa mang tính tập thể, vừa mang dấu ấn cá nhân đậm nét nhân cánh
người thầy. Vì thế nâng cao phẩm chất người giáo viên là một yêu cầu tất yếu,
khách quan của xã hội.
Tóm lại, giảng viên đại học là lao động bậc cao, yêu cầu tính hàn lâm và khả
năng sáng tạo cao; có tính độc lập: thể hiện ở quan điểm và phương pháp nghiên
cứu. Những đặc điểm này là cơ sở then chốt giúp tìm ra giải pháp tạo động lực
thích hợp để thúc đẩy sự nỗ lực của giảng viên trong việc sản sinh tri thức khoa
học và truyền đạt cho người học.
1.3.3. Một số biện pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên đại học
Biện pháp tạo động lực chính là phương tiện để nhà quản lý tạo động lực cho
giảng viên. Muốn tạo động lực, nhà quản lý sử dụng nhiều giải pháp khác nhau
để tác động vào đối tượng quản trị như chính sách về thu nhập, về công việc,
môi trường làm việc hay cơ hội thăng tiến...Thông qua các giải pháp đó nhà
quản lý có thể đạt được mục đích của mình là tạo động lực cho giảng viên.
Đối với nhà trường, việc sử dụng tốt các giải pháp tạo động lực sẽ tạo ra sự
gắn bó giữa giảng viên và nhà trường, giảm tỉ lệ giảng viên nghỉ việc từ đó giảm
chi phí đào tạo giảng viên mới. Tuy nhiên điều quan trọng nhất là thông qua việc
tạo động lực cho giảng viên nhà trường có thể giúp giảng viên gia tăng khả năng
làm việc, tăng năng suất, chất lượng công việc.

41. 32
Đối với giảng viên, việc sử dụng các giải pháp tạo động lực tốt trong Nhà
trường sẽ giúp họ làm việc với tinh thần thoải mái hăng say và sáng tạo hơn
trong công việc. Hơn thế nữa, nó sẽ tạo điều kiện cho họ tự chịu trách nhiệm
trong công việc và ngày càng hoàn thiện bản thân mình. Ngoài ra việc tạo động
lực còn tạo cơ hội cho họ có được những khoản thu nhập cao chi trả cho cuộc
sống để giảng viên có thể tái sản xuất sức lao động.
1.3.3.1. Tạo động lực thông qua chính sách kinh tế
a. Tiền lương
- Khái niệm: Tiền lương là phần thù lao cố định mà người lao động nhận
được một cách thường kỳ. Tiền lương cơ bản được trả dựa trên cơ sở của loại
công việc cụ thể, mức độ thực hiện công việc, trình độ và thâm niên của người
lao động.
- Vai trò của tiền lương:
Với giảng viên: Tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao
động, giúp cho họ và gia đình trang trải các chi tiêu, sinh hoạt, dịch vụ cần thiết.
Đồng thời, tiền lương kiếm được ảnh hưởng đến địa vị của người lao động trong
gia đình, địa vị của họ trong tương quan với các bạn đồng nghiệp cũng như giá
trị tương đối của họ đối với tổ chức và đối với xã hội. Ngoài ra, Khả năng
kiếm được tiền lương cao hơn sẽ tạo động lực thúc đẩy người lao động tạo ra
sức học tập để nâng cao giá trị của họ đối với tổ chức thông qua sự nâng cao
tŕnh độ và sự đóng góp cho tổ chức.
Đối với nhà trường: Tiền lương là công cụ để duy trì, thu hút giảng viên giỏi.
b. Tiền thưởng
- Khái niệm: Tiền thưởng là dạng khuyến khích tài chính được chi trả một
lần vào cuối tháng hoặc cuối năm để thù lao cho sự thực hiện công việc của
giảng viên. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những
thành tích xuất sắc như hoàn thành công việc trước thời hạn.
- Vai trò của tiền thưởng: Khi được thưởng tức là thành tích của họ được ghi
nhận, tuyên dương. Họ cảm thấy phấn khích khi lao động, là một hình thức tạo

42. 33
động lực rất tốt. Tuy nhiên, người lãnh đạo phải biết sử dụng phù hợp, vì việc
khen thưởng không thỏa đáng sẽ có thể gây tâm lý ức chế cho những người đang
kì vọng, mong chờ được khen thưởng và rất có thể gây cho họ cảm giác thất
vọng.
- Yêu cầu: Tiền thưởng phải chiếm một phần nhất định trong tổng thu nhập
của người lao động. Khi tiền thưởng đảm bảo được nguyên tắc này thì nó sẽ gắn
người lao động với năng suất lao động. Nhưng nếu tiền thưởng quá cao thì sẽ
dẫn đến việc người lao động sẽ chạy theo tiền thưởng dẫn đến việc giảm sự kích
thích của tiền lương trong tổ chức. Số lượng tiền thưởng phải có ý nghĩa với
cuộc sống, tức là nó phải thỏa mãn được một mong muốn nào đó của người lao
động, mong muốn càng lớn thì tính kích thích của tiền thưởng sẽ càng mạnh.
Tiền thưởng có ý nghĩa rất quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho
người lao động. Nó thể hiện sự đánh giá đối với từng cá nhân trên cơ sở kết quả
hoạt động của họ được ghi nhận trong tổ chức. Khi nhận được tiền thưởng có
nghĩa là người lao động đã nhận được sự thừa nhận của tổ chức đối với những
nỗ lực trong công việc của mình. Tiền thưởng phải phù hợp với những gì người
lao động đóng góp. Tiền thưởng phải được dựa trên căn cứ cụ thể liên quan đến
số lượng và chất lượng lao động hoặc việc thực hiện công việc của người lao
động. Tiền lương và thưởng là một trong những yếu tố vật chất đối với người
lao động. Vận dụng thành công chính sách này là một trong những yếu tố hàng đầu
trong việc tạo động lực cho người lao động.
c. Phụ cấp
Là khoản tiền ngoài lương đóng góp cơ bản vào phần bù đắp hao tổn tinh
thần và sức khỏe mà người lao động chịu đựng do những biến đổi của điều
kiện lao động mà trong công thức tính mức lương cho người lao động vẫn chưa
tính đến. Ngoài việc phụ cấp thỏa mãn nhu cầu vật chất mà còn có ý nghĩa to lớn
về mặt tinh thần, bởi vì họ sẽ thấy công việc của mình được quan tâm, đánh giá
đúng mức. Đối với giảng viên có 2 loại phụ cấp chính đó là phụ cấp thâm niên và
phụ cấp đứng lớp.

43. 34
d. Phúc lợi
- Khái niệm phúc lợi: Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng
hỗ trợ cuộc sống cho người lao động bao gồm những khoản mà người lao động
được bổ sung thêm ngoài tiền lương, tiền thưởng dưới dạng cả tiền mặt hay các
dịch vụ được hưởng với giá rẻ hoặc không mất tiền.
- Vai trò của phúc lợi: Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo
cuộc sống cho người lao động, làm tăng uy tín của đơn vị trên thị trường, làm
cho người lao động cảm thấy phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và giữ một lực
lượng lao động có trình độ cao. Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh
thần của người lao động, thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động.
- Các loại phúc lợi xã hội:
+ Phúc lợi theo quy định của pháp luật: Đó là khoản phúc lợi tối thiểu mà tổ
chức phải đáp ứng theo yêu cầu của pháp luật. Các phúc lợi bắt buộc ở nước ta
gồm 5 chế độ BHXH cho người lao động: trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc
bệnh nghề nghiệp, thai sản, tử tuất, hưu trí.
+ Phúc lợi tự nguyện: Là các phúc lợi tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khả
năng kinh tế của giảng viên và do sự quan tâm của lãnh đạo. Gồm: Phúc lợi bảo
hiểm, các phúc lợi đảm bảo, trả tiền cho thời gian không làm việc, phúc lợi do
người làm việc linh hoạt, các dịch vụ cho người lao động.
1.3.3.2. Tạo động lực bằng hệ thống đánh giá thành tích
Đánh giá và sử dụng kết quả đánh giá thành tích giảng viên là việc làm
hết sức quan trọng. Đó chính là cơ sở cho việc quyết định khen thưởng, sử dụng
lao động hợp lý, là yếu tố tạo động lực mạnh mẽ, động viên giảng viên cống
hiến hết sức lực, tài trí để hoàn thành nhiệm vụ được giao. Do vậy, đánh giá
giảng viên phải được xem xét,thực hiện thống nhất trên nền tảng những quan
điểm và phương pháp khoa học, đúng đắn với đặc thù nghề nghiệp và tâm lý
giảng viên.

44. 35
Việc đánh giá giảng viên có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của
giảng viên bởi nó liên quan đến lợi ích của họ như: đào tạo, đề bạt, tăng lương,
khen thưởng, quy hoạch..
Tiêu chí đánh giá giảng viên phải được xây dựng khoa học tức là có tiêu
chí rõ ràng và các tiêu chí phải có khả năng định lượng: trình độ, chuyên môn,
bằng cấp,… nhưng cũng phải có những tiêu chí mang tính định tính như: đạo
đức công vụ, phẩm chất cá nhân, tinh thần nhiệt huyết với nghề nghiệp... và
những tiêu chí này phải có hướng dẫn chi tiết,cụ thể.
Nếu kết quả đánh giá thành tích không dựa trên hai yếu tố là khách quan
và công bằng thì sẽ làm cho giảng viên mất niềm tin vào kết quả đánh giá, một
trong những nguyên nhân làm cho họ không có động lực làm việc.
1.3.3.3. Tạo động lực bằng chính sách đào tạo và cơ hội thăng tiến, phát triển
nghề nghiệp.
Con người sống và làm việc có những nhu cầu khác nhau như nhu cầu vật
chất, tinh thần, xã hội… đó là đòi hỏi khách quan của con người đảm bảo sự tồn
tại và phát triển của họ trong những điều kiện nhất định. Động cơ chính là sức
mạnh bên trong thúc đẩy con người hoạt động, chỉ đạo hành vi và làm gia tăng
lòng quyết tâm bền bỉ giành lấy mục tiêu. Như vậy động cơ làm việc là sự sẵn
sàng dồn tâm trí, sức lực theo đuổi mục tiêu của tổ chức để đáp ứng, thỏa mãn
những nhu cầu của cá nhân.
Chính sách đào tạo: Giảng viên luôn muốn có cơ hội học tập để hoàn thiện
và phát triển chuyên môn nghề nghiệp. Vì thế, việc nhà trường đào tạo, cử giảng
viên đi học có ý nghĩa hết sức quan trọng. Ngoài ra, cần quan tâm đến công tác
giáo dục tư tưởng cho giảng viên, nâng cao tinh thần làm việc, tầm quan trọng
trong kỷ luật, ý thức, đoàn kết, giúp đỡ nhau trong công việc vì lợi ích chung.
Nếu coi “phát triển nghề nghiệp” là điều kiện cần, thì thăng tiến nghề
nghiệp” là điều kiện đủ, ở nhu cầu cao hơn, đối với những người đã có đóng góp
cho tổ chức một thời gian dài về sức lực và trí lực, thì nhu cầu thăng tiến nghề
nghiệp là nhu cầu cao hơn nó là mục đích và mục tiêu của cán bộ, giảng viên.