แนวคิด Lean ในสำนักงาน
หนังสือ Lean Office Demystified เป็นการนำ Toyota Production System มาปรับใช้ในสำนักงาน โดยมีการยกตัวอย่างที่สามารถนำมาประยุกต์ใช้
มีคำอธิบายตั้งแต่การเตรียมความพร้อม การก้าวทีละขั้น เพื่อการพัฒนาองค์กรและบุคลากร
ช่วยแก้ปัญหาในสำนักงาน
การทำงานสะดวกขึ้น
ลดความเครียดของพนักงาน
เพิ่มผลผลิตในสำนักงาน
และตอบสนองความต้องการของลูกค้า
Lean Office Demystified
by Don Tapping
Help any office situation in solving problems
Improve workflow
Reduce employee stress and
Improve overall office productivity – while meeting customer demand
แนวคิด Lean ในสำนักงาน
หนังสือ Lean Office Demystified เป็นการนำ Toyota Production System มาปรับใช้ในสำนักงาน โดยมีการยกตัวอย่างที่สามารถนำมาประยุกต์ใช้
มีคำอธิบายตั้งแต่การเตรียมความพร้อม การก้าวทีละขั้น เพื่อการพัฒนาองค์กรและบุคลากร
ช่วยแก้ปัญหาในสำนักงาน
การทำงานสะดวกขึ้น
ลดความเครียดของพนักงาน
เพิ่มผลผลิตในสำนักงาน
และตอบสนองความต้องการของลูกค้า
Lean Office Demystified
by Don Tapping
Help any office situation in solving problems
Improve workflow
Reduce employee stress and
Improve overall office productivity – while meeting customer demand
Ken Watanabe ประพันธ์เรื่อง การแก้ปัญหา 101 (Problem Solving 101) สำหรับเด็กนักเรียนญี่ปุ่น เป้าหมายของเขาคือ ช่วยเปลี่ยนความสำคัญการศึกษาของญี่ปุ่น จากการท่องจำ ไปสู่ความคิดแบบวิเคราะห์ โดยการปรับใช้เทคนิคบางอย่าง ที่เขาได้เรียนรู้ในฐานะที่ปรึกษาของ McKinsey
เขาประหลาดใจที่พบว่า แม้แต่ผู้ใหญ่ก็ชอบคำแนะนำที่สนุกและใช้งานง่าย ในการแก้ปัญหาและการตัดสินใจ
หนังสือเล่มนี้ กลายเป็นหนังสือที่ขายดีที่สุดในญี่ปุ่น โดยมีการพิมพ์เกินกว่า 370,000 เล่มหลังจากพิมพ์ได้หกเดือน ปัจจุบันนี้ นักธุรกิจชาวอเมริกัน ได้ใช้ทักษะนี้เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ
Problem Solving 101
by Ken Watanabe,
Problem Solving 101 is a universal, four-step template for overcoming challenges in life, based on a traditional method Japanese school children learn early on.
ผู้นำส่วนใหญ่ถูกบังคับให้เดินบนเส้นทางที่ยากลำบากนั่นคือ สร้างนวัตกรรมอย่างล้นหลาม แต่ให้มีกำไรด้วย สร้างแรงบันดาลใจให้บุคลากรทำงานที่ดี แต่ให้พวกเขารับผิดชอบต่อผลงานของพวกเขาเอง ส่งเสริมวัฒนธรรมที่ดึงดูดคนเก่ง แต่ไม่สนใจช่วยเหลือในเรื่องการสร้างผลผลิต
แม้แต่ผู้นำที่มีเจตนาที่ดีที่สุด ก็มักจะเจอปัญหาการสร้างสมดุลระหว่างสิ่งที่ดีสำหรับธุรกิจและสิ่งที่ดีสำหรับพนักงาน การแบ่งขั้วนี้ ทำให้การเป็นทั้งผู้นำที่มีประสิทธิภาพและเป็นผู้นำที่มีความเห็นอกเห็นใจเป็นเรื่องยาก
ไม่ใช่ว่าอำนาจทำให้ความเห็นอกเห็นใจน้อยลง แต่การที่ต้องมีความรับผิดชอบและความกดดันมากขึ้น อาจทำให้สมองของเรากลับมาทำงานอีกครั้ง และบังคับให้เราเลิกใส่ใจคนอื่น แต่เหตุการณ์ไม่จำเป็นต้องเป็นเช่นนี้
เพราะผู้นำที่ทุ่มเทให้กับงาน โดยให้ความสำคัญกับความเป็นอยู่ที่ดีของทีมและด้วยความเห็นอกเห็นใจ จะได้รับรางวัลที่มีความสำคัญคือ ความพึงพอใจในงานที่ดีขึ้น ความสัมพันธ์ที่ดีขึ้นกับเพื่อนร่วมทีม และผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ดีขึ้น
Most leaders are forced to walk a thin line: innovate abundantly, but keep us in the black. Inspire your people to do good work, but hold them accountable for their performance. Foster a culture that attracts talent, but don’t give an inch when it comes to productivity.
Even those who lead with the best of intentions often struggle to strike a balance between what’s good for the business and what’s good for their people. This dichotomy makes it difficult to be both an effective leader and a compassionate leader.
It’s not that power makes people want to be less empathetic; it’s that taking on greater responsibilities and pressure can rewire our brains and, through no fault of our own, force us to stop caring about other people as much as we used to. But it does not have to be this way.
But leaders who put in the work to prioritize the well-being of their teams and lead with compassion will be rewarded where it matters: with better job satisfaction, better relationships with their teammates, and better business outcomes.
53. Is logical, sequential, and clearly defined
Instead of jumping to fixes with a “Band-Aid”, it
searches directly for the root of the process
problem
It begins with never taking our eyes off the
customers
Moving closer to ideal is the uppermost and
simplest objective to keep in mind
54. Customers : external customers only ( internal
customers = stakeholders)
Leadership changes from top-down decision to
coaching and approving process changes
The size limitation of A3 restricts the number of
problem within analysis by 5 Whys and created to
do list for implementation plan
55. A3 is really about adapting to change from less
effective to a newer standard and to new target
condition
Direct observation of how the work currently occurs
Positive not punitive approached and assured that
the activity pose no personal threat
Easy to learn, easy to teach, and easy to coach
56. Employee engagement
Ownership
Empowerment
Become reality as workers find their place in real and
successful process improvement
57. The left side is the way things happen now, the
right side is the better way to work
The graphic nature contributes to quick and
common understanding (the way of seeing instead
of hearing)
58. 1. The issue
focus on specific event or problem (not too large)
State through the eyes of the customers
2. Background /measurement
Baseline data or circumstance (texts or graphs)
59. 3. Current condition
Value stream map (use color or symbols)
Right now
4. Problem analysis
5 Whys (Fishbone diagram)
To determine root cause analysis
60. 5. Target condition
Newer stream map (better way to work)
Remember this is improvement not perfection
Anticipated measurable improvement compare with initial
measurement
6. Countermeasures
Changes to be implemented (what needs to be done)
61. 7. Implementation plan
Establishes of action plan (what, whom, when, and
expected outcome)
Cost to implement (budgeting)
Cost benefit (or others KPIs : safety, satisfaction,
quality, appreciation etc.)
62. 8. The test
Someone should be designated to conduct the test
by a specific report date
9. Follow-up
Who will check the process, what measure to be
used, and when the follow-up will be conducted