Lean production เป็นวิธีการที่ใช้ในโรงงานอุตสาหกรรมที่ บริษัทโตโยต้านำมาใช้ หรือบางทีเรียกว่า สายการผลิตของโตโยต้าToyota Production System (TPS) Lean เป็นหัวข้อการบริหารที่โด่งดังในต้นศตวรรษที่ 21 Lean คือการเพิ่มคุณค่าให้กับสินค้าหรือบริการให้ตรงกับความประสงค์ของลูกค้าโดยการกำจัดความสูญเสียในการทำงาน กิจกรรมที่เพิ่มคุณค่า (Value Adding Activity) การกระทำใดๆ ที่ทำให้เปลี่ยนรูปร่างจากวัตถุดิบหรือข้อมูล ไปเป็นสินค้าหรือบริการตามที่ลูกค้าต้องการ ถามตัวเองว่า “กิจกรรมใดที่ลูกค้าจ่ายเงิน ?” ถ้าลูกค้าจ่าย ถือว่าเป็นงานที่เพิ่มคุณค่า (Value Adding) งานที่ไม่เพิ่มคุณค่า (Non-Value Adding Activity) การกระทำใดๆ ที่ใช้เวลา ทรัพยากร หรือพื้นที่ แต่ไม่ทำให้เปลี่ยนรูปร่างจากวัตถุดิบหรือข้อมูล ไปเป็นสินค้าหรือ บริการตามที่ลูกค้าต้องการ ‘Lean’ is a way of working which identifies and eliminates waste to deliver improved value and service, based on identified customer requirements.

1. พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์
17 พฤศจิกายน 2550

3. ปราศจากไขมัน ผอมบาง เพรียว มัธยัสถ์ ประหยัด ตระหนี่
เป็นหัวข้อการบริหารที่โด่งดังในต้นศตวรรษที่ 21

5. ‘Lean’ is a way of working which identifies and eliminates
waste to deliver improved value and service, based on
identified customer requirements.
Lean คือการเพิ่มคุณค่าให้กับสินค้าหรือบริการ ให้ตรงกับ
ความประสงค์ของลูกค้า โดยการกาจัดความสูญเปล่าใน
การทางาน

7.  การกระทาใดๆ ที่ทาให้เปลี่ยนรูปร่างจากวัตถุดิบหรือ
ข้อมูล ไปเป็นสินค้าหรือบริการตามที่ลูกค้าต้องการ
 ถามตัวเองว่า กิจกรรมใดที่ลูกค้าจ่ายเงิน ?
 ถ้าลูกค้าจ่าย ถือว่าเป็นงานที่เพิ่มคุณค่า (Value Adding)

8.  การกระทาใดๆ ที่ใช้เวลา ทรัพยากร หรือพื้นที่ แต่ไม่ทา
ให้เปลี่ยนรูปร่างจากวัตถุดิบหรือข้อมูล ไปเป็นสินค้าหรือ
บริการตามที่ลูกค้าต้องการ

10.  Lean production เป็นวิธีการที่ใช้ในโรงงานอุตสาหกรรมที่ บริษัท
โตโยต้านามาใช้ หรือบางทีเรียกว่า สายการผลิตของโตโยต้า
Toyota Production System (TPS).
 เป้าประสงค์ ของ lean production คือ"to get the right
things to the right place at the right time, the first time,
while minimizing waste and being open to change".
 Ohno วิศวกรของโตโยต้าผู้คิดระบบนี้ พบว่านอกจากลดการสูญ
เปล่าแล้ว วิธีนี้ ยังเพิ่มคุณภาพให้กับสายการผลิตและผลผลิต

11.  เพื่อให้ผลผลิตปรับเปลี่ยนตามความต้องการของตลาด
(ตามความต้องการของลูกค้า)
 การใช้ lean production ทาให้บริษัทส่งสินค้าตามความ
ต้องการ ลดสินค้าคงคลัง ใช้ประโยชน์พนักงานได้เต็มที่
เป็นองค์กรแนวราบ และใช้ทรัพยากรได้ถูกจุด

12.  Henry Ford ผลิตรถยนต์รุ่น T ด้วยระบบสายพานลาเลียง
ทาให้สามารถผลิตได้จานวนมากในระยะเวลาสั้นลง ที่มี
ต้นทุนถูก แต่มีรุ่นให้เลือกน้อย ไม่ถูกใจลูกค้า (ไม่ประสบ
ผลสาเร็จในระยะยาว)

13.  Kiichiro Toyoda (เคยทาโรงงานทอผ้ามาก่อนจะผลิต
รถยนต์) , พร้อมด้วย Taiichi Ohno, ในปี 1930s, พบว่า
การใช้นวัตกรรมแบบเรียบง่ายก่อให้เกิดความต่อเนื่องของ
กระบวนการและทาให้มีผลผลิตหลากหลายรูปแบบ
 ระบบใหม่นี้ ทาให้เกิดการเบี่ยงเบนจากการเน้นที่
เครื่องจักรมาเป็นความต่อเนื่องของการผลิต ทาให้มีต้นทุน
ต่าลง หลากหลายผลิตภัณฑ์ คุณภาพสูง ระยะเวลาสั้นลง
ตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า

15.  กาหนดคุณค่าที่ลูกค้าต้องการ
 ระบุกระบวนการให้คุณค่านั้นโดยพยายามค้นหาความสูญ
เปล่าในขั้นตอนต่าง ๆ
 ทาให้กระบวนการผลิตใหม่มีความไหลลื่น
 สร้างระบบในการดึงระหว่างขั้นตอนต่าง ๆ อย่างต่อเนื่อง
 พยายามให้เกิดความสมบูรณ์แบบในเรื่องการลด
ระยะเวลาและขั้นตอน

16.  Toyota เป็นบริษัทผู้ผลิตรถยนต์ตัวอย่างที่มียอดการขาย
มากที่สุดในโลก
 lean แผ่ขยายไปทั่วโลก นอกจากใช้ในโรงงานแล้ว ยังมีการ
ใช้กับการขนส่งสินค้า การขายปลีก งานบริการ ร้านค้าย่อย
งานบริการสุขภาพ การก่อสร้าง การวางระบบ และงาน
ราชการ

17.  เป็นวิธีการที่ประหยัดทุกอย่าง - คน สถานที่ เครื่องมือ
และเวลา ในการผลิตสินค้าใหม่ ๆ
 Lean manufacturing เป็นกระบวนการที่ดัดแปลงมาจาก
Toyota Production System (TPS)
 มีต้นคิดมาจากการสูญเปล่า 7 ประการของโตโยต้า
(Toyota seven wastes) เพื่อเพิ่มคุณค่าให้กับลูกค้า และ
มุมมองใหม่ ๆ ในการดาเนินการ

19. มุมมองแบบเดิม
 มุ่งเน้นที่องค์กร (Organization)
 จู่โจมคนงาน (Worker)
 จัดสรรค่าใช้จ่าย (Allocate)
 การกระทาซับซ้อน (Complicate)
 ไม่ได้เรียนรู้จากความผิดพลาด
 มองระยะสั้น (Short Term)
มุมมองแบบใหม่
 มุ่งเน้นที่ลูกค้า (Customer)
 จู่โจมความสูญเปล่า (Waste)
 กาจัดค่าใช้จ่าย (Eliminate)
 ทาได้ง่ายๆ (Simplify)
 เรียนรู้จากการทา (Learn by do)
 มองระยะยาว (Long Term)

20.  Lean คือเครื่องมือ TPS ที่ช่วยในการพบและกาจัดความ
สูญเปล่า (muda), เพื่อพัฒนาคุณภาพ ลดระยะเวลา และ
ลดค่าใช้จ่าย
 Lean ใช้เครื่องมือได้หลายรูปแบบเป็นต้นว่าการพัฒนา
อย่างต่อเนื่อง (kaizen), คาถามทาไม 5 ครั้ง (5 Whys)
และการป้องกันความผิดพลาด (poka-yoke)
 ทาให้มีการมองว่าเป็นแนวทางการพัฒนาปรับปรุง
กระบวนการวิธีหนึ่ง

21.  รวมถึง: กระบวนการดึง คุณภาพเป็นเลิศในครั้งแรก
กาจัดความสูญเปล่า การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ความอ่อน
ตัว การสร้างความสัมพันธ์กับผู้ส่งมอบ ระบบอัตโนมัติที่
คอยเตือนบุคลากร กระบวนการไหลของงาน และการ
ควบคุมด้วยสายตา

22.  เป้าประสงค์คือ การกาจัดความสูญเปล่าที่ Toyota
แบ่งเป็น : muda or non value-added work, muri or
overburden and mura or unevenness.

23.  ประการแรก Muri เน้นที่ การเตรียมและการวางแผนของ
กระบวนงาน ต่อมา Mura เน้นที่การลงมือปฏิบัติที่หน้า
งาน คือปริมาณและคุณภาพของงาน ประการสุดท้าย
Muda การค้นพบ โดยดูจากความแปรปรวนของงานภาย
หลังจากงานสาเร็จแล้ว

24.  เป็นบทบาทของฝ่ ายบริหารที่จะดูความสูญเปล่า Muda
เพื่อกาจัดที่สาเหตุรากเหง้าและนามาเชื่อมโยงกับ Muri
และ Mura เพื่อใช้ในการพัฒนาระบบต่อไป
 Muda – waste – and Mura – inconsistencies – must be
fed back to the Muri, or planning, stage for the next
project.

25. MURI
MURA
MUDA
PLAN
WASTE
MURI
MURA
MUDA
INCONSISTENCE

26.  Overproduction (production ahead of demand)
 Transportation (moving products that is not actually required to perform the
processing)
 Waiting (waiting for the next production step)
 Inventory (all components, work-in-progress and finished product not being
processed)
 Motion (people or equipment moving or walking more than is required to
perform the processing)
 Over Processing (due to poor tool or product design creating activity)
 Defects (the effort involved in inspecting for and fixing defects)

27.  ระบุคุณค่าของสินค้าหรือบริการ (Value)
 การแสดงสายธารแห่งคุณค่า (Value Stream Mapping)
 สร้างการไหลของกระบวนการอย่างต่อเนื่อง (Flow)
 ใช้ระบบดึงเพื่อหลีกเลี่ยงการผลิตมากเกินพอดี (Pull)
 มุ่งสู่ความสมบูรณ์แบบ (Perfection)

28.  Specify value from the standpoint of the end customer by product family.
 Identify all the steps in the value stream for each product family,
eliminating every step and every action and every practice that does not
create value.
 Make the remaining value-creating steps occur in a tight and integrated
sequence so the product will flow smoothly toward the customer.
 As flow is introduced, let customers pull value from the next upstream
activity.
 As these steps lead to greater transparency, enabling managers and teams
to eliminate further waste, pursue perfection through continuous
improvement.

29.  จุดเริ่มต้นของ lean คือคุณค่าที่กาหนดโดยลูกค้า
(โดยเฉพาะเจาะจงที่ราคาและเวลาหนึ่ง ๆ)
 ผู้ผลิตส่วนมากมักจะผลิตสินค้าตามต้องการของตนเอง
เนื่องจากลูกค้าไม่ได้เรียกร้องสิ่งที่ตนต้องการ

30.  ระบุกระบวนการผลิตทุกขั้นตอน ที่จะทาให้ค้นพบความ
สูญเปล่าที่มีมาก

31.  กระบวนการไหลของงาน มีความสาคัญยิ่งกว่าการผลิต
แบบเป็นอุตสาหกรรมของ Henry Ford

32.  ควรให้ลูกค้าเป็นผู้ดึงให้เกิดกระบวนการผลิต ดีกว่าผลิต
สิ่งที่ลูกค้าไม่ต้องการ
 อีกนัยหนึ่ง กระบวนการต้นน้าควรให้ลูกค้าที่อยู่ปลายน้า
เป็นผู้กาหนดการผลิต
 (Pull = build to order rather than target driven Push)

33.  ผู้เกี่ยวข้องทั้งหมดในการลดความสูญเปล่าในเรื่อง เวลา
สถานที่ ต้นทุน ความผิดพลาด มีความพยายามที่ไม่หยุด
จนกระทั่งผลผลิตเป็นสิ่งที่ลูกค้าต้องการจริง ๆ
 ท้ายสุด ความสมบูรณ์แบบ จะเป็นความคิดที่ไม่เพ้อเจ้อ

34.  ยินดีต้อนรับสู่ lean
 เมื่อเริ่มเดินทาง โปรดระลึกว่าหนทางไม่ได้โรยด้วยกลีบ
กุหลาบ แต่ผลลัพธ์ที่ได้มีค่ามหาศาลนัก

35.  หนทางการเพิ่มคุณค่าด้วยการทาให้มีประสิทธิภาพมาก
ขึ้ นเรื่อย ๆ โดยการจัดลาดับที่ดี ไม่ติดขัด เมื่อมีผู้ร้องขอ
 ความคิดแบบ lean เป็นการทางานเน้นที่เนื้ องานที่จาเป็น
จริง ๆ โดยลดความพยายามแรงงาน ลดเครื่องมือ ลด
เวลา ลดสถานที่ เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า
อย่างแท้จริง

36.  การทาให้สาเร็จนั้นต้องการผู้นาการเปลี่ยนแปลง ‘change
agent’ มีผู้ฝึกสอน sensei (teacher) ที่รู้เทคนิค พนักงาน
ที่มุ่งมั่นกระตือรือร้น ระบบผู้ส่งมอบและระบบบริหารการ
ขายสินค้าที่ดี ที่กระตุ้นผู้จัดการในการกระทาในสิ่งที่
ถูกต้องทุกครั้ง

37.  ขึ้ นกับบริบทขององค์กร แต่มีขั้นตอนที่แนะนา คือ
 ค้นหา change agent
 หาความรู้เรื่อง lean
 ค้นหา crisis
 ลืม strategy ไว้ชั่วคราว
 ทาแผนที่การเพิ่มคุณค่า (value streams)
 เริ่มให้เร็วที่สุด
 ต้องการผลลัพธ์ด่วน
 เมื่อมีแรงส่ง ขยายขอบเขต

38. มี 5 ขั้นตอนคือ
 ระบุคุณค่า (specify value)
 ร่างกระบวนการสร้างคุณค่า (map the value stream)
 สร้างความลื่นไหล (make the remaining steps flow)
 ให้ลูกค้าดึง (let the customer pull)
 ทาให้สมบูรณ์แบบ (and then pursue perfection relentlessly)

39.  ได้อย่างแน่นอน ไม่ว่าจะเป็นงานให้บริการ การ
รักษาพยาบาล หรือหน่วยงานของรัฐ
 เพราะนี่คือแนวคิด
 เป็นระบบของมนุษย์ เน้นที่ลูกค้า ลูกค้าเป็นแรงผลักดัน
(พนักงานในหรือนอกหน่วยก็นับเป็นลูกค้าเช่นกัน)

40.  จุดมุ่งหมายของ lean คือการเพิ่มคุณค่าโดยกาจัดความสูญ
เปล่า ไม่ใช่เครื่องมือในการลดต้นทุน
 ทุกคนที่เกี่ยวข้องต้องเข้าใจในหลักการ
 ผู้นาต้องเข้าถึง สังเกตงานด้วยตนเอง มีความเพียรไม่หยุด
หย่อน
 ความท้าทายคือความสาเร็จในขั้นตอนหนึ่ง ทาให้ค้นพบ
ปัญหาที่ท้าทายเพิ่มขึ้ นเรื่อย ๆ

41.  สุดท้าย เราพยายามไปสู่จุดหมายเดียวกัน นั่นคือ
กระบวนการที่สมบูรณ์แบบ The perfect value stream
 วิธีการต่างกันมักถกเถียงในรายละเอียดหรือแนวคิด
 Lean เชื่อมโยงกับ Six Sigma เพราะเป็นวิธีการที่ลดความ
แปรปรวนของกระบวนงาน

42.  เป็นทฤษฎีการเปลี่ยนแปลงที่มีแนวคิดว่า ทุกองค์กรมี
กระบวนการที่เป็นคอขวดอยู่

43.  เป็นการยากที่จะแบ่งแยกว่าปรับปรุงคนหรือเทคนิค
 วิธีแก้ปัญหาคือลงพื้นที่ปฏิบัติงานจริง แล้วท้าทายทีมงาน
ในการปรับปรุงกระบวนการให้ดีขึ้ น
 ดังนั้นการเรียนรู้โดยดูของจริง learning to see เป็นความท้า
ทายว่า คุณมี lean อยู่ระดับใด

44. 1. กาจัดความสูญเปล่า
2. ลดสินค้าคงคลัง
3. ทาให้เกิดความลื่นไหล
4. ใช้แรงดึงจากลูกค้า
5. ทาตามความต้องการของลูกค้า
6. ทาสิ่งที่ถูกต้องในครั้งแรก
7. มอบอานาจให้พนักงาน
8. พร้อมรับการเปลี่ยนแปลง
9. เป็นหุ้นส่วนกับผู้ส่งมอบ
10. สร้างวัฒนธรรมการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

45. 1. Eliminate waste
2. Minimize inventory
3. Maximize flow
4. Pull production from customer demand
5. Meet customer requirements
6. Do it right the first time
7. Empower workers
8. Design for rapid changeover
9. Partner with suppliers
10. Create a culture of continuous improvement

46. ประชาชน
ผู้รับบริการ
ประโยชน์
สูงสุด
ปัจจัยเข้า
กระบวนการ
ให้บริการ
บริการ
ผลผลิต
ความจาเป็น
ประชาชน
ผู้รับบริการ
ผลลัพธ์ความต้องการ
LEAN

47.  Eliminate (การจากัด : what, why)
 Combine (รวม : when)
 Re-arrange (ลาดับใหม่ : where)
 Simplify (ปรับปรุงใหม่ : how)

48. วัตถุประสงค์ สิ่งที่ทำสำเร็จคืออะไร?
ทำไมขั้นตอนนี้จึงจำเป็ น?
(1) E ขจัดขั้นตอนที่ไม่จำเป็ นออกไป
สถำนที่ ขั้นตอนนี้ทำที่ไหน?
ทำไมถึงจำเป็ นต้องทำที่นี่?
(2) C , R รวมขั้นตอนหรือ เปลี่ยน ขั้นตอนเพื่อ
ประสิทธิภำพ
ขั้นตอน ขั้นตอนนี้ทำเมื่อใด?
ทำไมจำเป็ นต้องทำเวลำนี้?
บุคคล ใครเป็ นคนทำ?
ทำไมจึงเป็ นบุคคลคนนี้ทำ?
วิธีกำร งำนนี้ทำอย่ำงไร?
ทำไมจึงใช้วิธีทำอย่ำงนั้น?
(3) S ปรับปรุงวิธีกำรทำงำนให้ ง่ำยขึ้น

49. ยื่นบัตร
ตรวจสิทธิ
รอแพทย์ พบแพทย์
ยื่นใบสั่งยา
คิดราคายา จ่ายเงิน
รอยา
รับยา
รูดบัตร smart card รอ/พบแพทย์ จ่ายเงิน/รับยา

50. •ระบุลูกค้า customers–recipients, clients, payers &/or other
stakeholders (e.g. owners of interfacing processes)
•ระบุคุณค่าที่ลูกค้าต้องการ value in customer terms
•ระบุกระบวนการสร้างคุณค่าที่เป็ นอยู่ (value stream) -as it really
is, not as it is supposed to be
•ค้นหาและกาจัดความสูญเปล่า waste-all steps should directly
contribute to satisfying the need of the customer
•ทาให้กระบวนการลื่นไหล flow โดยให้ ลูกค้าเป็ นผู้ดึง ‘pull’(i.e.
demand from the customer).

51. 1. เข้าใจ & เตรียมตัว (Getting ready: Champion; baseline)
2. สร้างความผูกพัน (Getting people excited (‘home grown’ sticks
better); the way we work; encouraging behaviors; communication)
3. วางแผน (Identify gap (current v future); prioritize work areas;
develop training; agree metrics / forecasting)
4. ลงมือปฏิบัติ (Deliver transformation –culture & performance; sustain
via alignment with priorities (business as usual)

52.  เช่น การทา mini CQI (Continuing Quality Improvement)
 มี 3 ขั้นตอนคือ ตั้งเป้า เฝ้าดู ปรับเปลี่ยน
 ตามแนวทางการพัฒนาคุณภาพบริการโรงพยาบาล ของ
สถาบันพัฒนาและรับรองคุณภาพโรงพยาบาล (พรพ.)
โดย นพ. อนุวัฒน์ ศุภชุติกุล

53.  เน้นการทดสอบขนาดเล็ก
 ทดสอบต่อเนื่อง
 ทดสอบหลายเรื่องพร้อม
กันไป
Plan
DoStudy
Act
Plan
DoStudy
Act
Plan
DoStudy
Act

54.  D = Define
 M = Measure
 A = Analyze
 I = Improve
 C = Control
 Tools – statistic
 Human Factors (Champion, Black Belt, Green Belt etc.)

55.  การเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยก่อให้เกิดความแตกต่าง
 รวมทุกคนที่เกี่ยวข้องทุกขั้นตอน
 เป็นการกระตุ้นพนักงาน ประหยัดเวลาและเงินตรา
 ผู้นามุ่งมั่นและมีส่วนร่วม
 เห็นผลลัพธ์เร็ว
 การปรับปรุงนับเป็นวันไม่ใช่รอเป็นเดือน

56. The secret of getting ahead is getting started. The secret of
getting started is breaking complex overwhelming tasks into
small manageable tasks, and then starting on the first one.
Mark Twain

57. Any questions ?
Please complete the feedback sheets to help us improve.