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Relatore: Alessandro Carli
Cosa faresti, che ora non fai, se
           avessi più tempo?




I
EFFICIENZA                 Manager/Collaboratore
Fare bene le cose




EFFICACIA                 Leader
Realizzare i progetti e
gli obiettivi
Amministra-
       Direzione
                        zione




    Acquisti            Commerciale




               Produzione


I
Quale sarebbe il ruolo del leader di questa nave? E perchè?




G
I tre scopi principali del nuovo leader sono:



                                     Formare


 Progettare
                    Servire
Le prerogative del leader sono:


 Formarsi     ed informarsi
 Conoscere     nuove persone
 Rilassarsi   / divertirsi
 Allargare    la propria sfera di influenza
Preferisci avere 10.000.000 euro/giorno per 31 giorni
                                     o
       1 euro il primo giorno e via via raddoppiando per 31 giorni,
         togliendoti ogni volta quello che avevi il giorno prima?


 1. 1               2. 2                3. 4                 4. 8
 5. 16              6. 32               7. 64                8. 128
 9. 256            10. 512             11. 1.024            12. 2.048
13. 4.096          14. 8.192           15. 16.384           16. 32.768
17. 65.536         18. 131.072         19. 262.144          20. 524.288
21. 1.048.576      22. 2.097.152       23. 4.194.304        24. 8.388.608
25. 16.777.216     26. 33.554.432      27. 67.108.864       28. 134.217.728
29. 268.435.456    30. 536.870.912



                       31. 1.073.741.824
I costi della NON delega
                  o della delega inefficace

    Enorme perdita di tempo in attività jolly

    Stress


    Livello basso di motivazione propria e del personale


    Colli di bottiglia nella produzione


    Bassa qualità del lavoro


    Scadenze non rispettate


    Malintesi


    Sprechi


    Malcontento

Cosa ci impedisce di delegare di più?
        Non ci fidiamo dei nostri collaboratori
    

        Riteniamo di poter fare meglio il lavoro
    

        Riteniamo che ci voglia troppo tempo per addestrare
    
        qualcuno a fare il lavoro
        Temiamo di perdere il controllo/potere
    

        Temiamo di creare nuovi potenziali concorrenti
    

        Vogliamo tutto il merito e la sensazione di indispensabilità
    

        Far fare le cose a modo loro
    

        Paura di sovraccaricare lo staff
    

        Paura di essere superati dai delegati
    

        Paura di perdere importanza
    

        Paura che poi i collaboratori se ne vadano
    
G
IL DELEGANTE EFFICACE

    Si sente sicuro


    Si fida dei suoi collaboratori


    Pianifica gli impegni


    È consapevole del valore della delega


    Si accerta che lo staff venga formato

Valore dell’attività
         65%                                   20%             15%


Compiti molto                                         Compiti poco
 importanti                                            importanti


15%             20%                                  65%
                      Impiego effettivo del tempo
Il principio di Parkinson



Ogni attività tende a dilatarsi fino
  a coprire tutto il tempo che a
 quella attività è stato destinato.
Importante
                                 10

                                      9

                    Zona                        Zona
                                 8
                     di                           di
                   stress                      crescita
                                      7




                                                                   Non urgente
Urgente

                                 6
               1        3                      7          9

          0        2         4            6        8          10
                                 4

                   Zona                          Zona
                                      3
                     di                            di
              fuori controllo                 distrazione
                                 2

                                      1

                                 0

                       Non importante
Crescita
  20%
           Distrazione
              30%




              Fuori
Stress
            controllo
 35%
              15%
Distrazione
              15%

                    Fuori
                  controllo
                    10%
Crescita
  55%         Stress
               20%
Le fasi della
                 DELEGA
    Analisi


    Designazione


    Definizione


    Controllo e monitoraggio


    Verifica

1. ANALISI

       Identificare i
       compiti e le
       aree che possono
       essere delegate
Esercizio

      Individuazione dei compiti
              delegabili

    1. Fare un elenco di tutte le attività che ricadono nelle
       Zone di Stress, di Fuori Controllo e di Distrazione.
    2. Se possibile, scomporre le attività in micro-attività o
                         micro-compiti.
        2. Mettere una crocetta sui compiti delegabili.

I
In linea di massima, i compiti NON delegabili sono:

    Motivazione e sostegno


    Ricompensare, gratificare e lodare


    Macro-controllo


    Tenere il rapporto con il personale


    Fidelizzazione dei clienti


    Pianificazione delle strategie a medio-lungo termine


    Definire e verificare i risultati.

2. DESIGNAZIONE

         Identificare i
         delegati e le
         competenze che
         devono
         possedere.
Il delegato ideale

    Non necessariamente il più preparato


    Colui che dimostra più entusiasmo


    Colui che dimostra più interesse


    Colui che dimostra più senso di responsabilità


    Non si giustifica per i suoi errori e sa mettersi in

    discussione
    Non fa ricadere le sue colpe sugli altri


    Sa reggere la pressione

Alta
                                         Ambiente
                       Motivazione
Competenza




                        Errore di       Formazione
                       valutazione
             Bassa




                     Negativo                   Positivo
                                Atteggiamento
Le competenze sono un insieme di conoscenze, di capacità e
di attributi caratteriali di cui un individuo ha bisogno per
eseguire un lavoro efficacemente.

Conoscenza: acquisizione e possesso intellettuale di fatti o di
procedure (analisi finanziaria, uso del computer, lingue, perizia
tecnica, ecc.)

Capacità: abilità cognitive o comportamentali (lavoro di squadra e
collaborazione, costruzione dei rapporti, pensiero analitico,
leadership, ecc.)

Attributi caratteriali: qualità peculiari, innate o acquisite, proprie
dell’individuo (adattabilità, fiducia in se stessi, integrità, tolleranza
allo stress, ecc.)
Competenze potenziali




Conoscenza        Capacità




         Attributi
        caratteriali
Competenze integrate




      Conoscenza
       Capacità
       Attributi
      caratteriali
Competenze


                             Attributi
Conoscenza       Capacità
                             caratteriali




             Comportamento


                Risultati
Esercizio

         Individuazione delle
             competenze

 Per ogni compito individuato nell’esercizio precedente,
individuare le competenze necessarie per portarlo avanti,
                        nell’ordine:
       attributi caratteriali, capacità e conoscenza
REGOLA
           BASE

Ogni compito ad un delegato,
Un delegato per ogni compito.
Esercizio

      Designazione dei delegati


               Sulla matrice “Compiti/Delegati”
    Individuare tutti i compiti e/o sotto-compiti, nonché i
     delegati che dovranno occuparsene in modo univoco.




I
Esercizio

Definizione delle competenze


       1. Sulla matrice “Delegato/Competenze”
  elencare tutte le competenze che il delegato deve
      acquisire per portare avanti i suoi compiti.
2. Per ogni competenza, inserire gli strumenti necessari
     per rafforzare quella particolare competenza.
OLTRE LA DELEGA,

L’ECCELLENZA
   Dal Compito




   All’Obiettivo
COMPITI E OBIETTIVI
                                                                             Compito o incarico                   Obiettivo           Entro il

                                                                                                                                       60
                                                                                                       Immissione dei dati in tempo
                                                                     Gestire il carico e scarico del
Nome ed incarico del collaboratore




                                                                                                                                       gg.
                                                                                                       reale
                                                                     magazzino
                                                   Resp. magazzino




                                                                                                                                      30
                                                                     Assicurarsi che la merce sia      Etichettatura degli scaffali
                                                                                                                                      gg.
                                                                     ben disposta e ordinata
                                     Mario Rossi




                                                                                                       Pulizia dei pavimenti prima
                                                                     Mantenere pulito il                                              0 gg.
                                                                                                       di andare a casa
                                                                     magazzino
IL “TRIANGOLO”
 DEGLI OBIETTIVI

        Qualità




Tempo             Costi
IL “TRIANGOLO”
 DEGLI OBIETTIVI

        Qualità




Tempo             Costi
IL “TRIANGOLO”
 DEGLI OBIETTIVI

        Qualità




Tempo             Costi
IL “TRIANGOLO”
 DEGLI OBIETTIVI

        Qualità




Tempo             Costi
Esercizio

         Dal compito all’obiettivo


             1. Sulla matrice “Compiti ed Obiettivi”
    per ogni compito definire un obiettivo che tenga conto di
          uno dei tre elementi: qualità, tempo e costi.




I
3. DEFINIZIONE

       Incontri e briefing
       di gruppo e/o
       individuali per
       definire i compiti
       e gli obiettivi.
Integrità

                                 Sfiducia




                  Credibilità
                                                     Scarica
                      ed
Sfruttamento
                                                      barile
                 Autorevolezza


                                            Compe
        Lealtà
                                             tenza
TEMI DA DISCUTERE

    COSA? – Compiti ed obiettivi


    CON COSA? - Risorse necessarie e massimale di

    spesa
    ENTRO QUANDO? – Periodicità degli incontri, date

    di completamento delle varie fasi, scadenze finali
    COME? – Procedure e metodologie


    AUTORITA’ – Autorità conferita, a chi rispondere

    quando rivolgersi al capo
4. CONTROLLO E
MONITORAGGIO
        Il delegante
        segue il progresso
        e l’andamento
        dei processi in
        modo da
        incoraggiare e
        sostenere il
        delegato.
Accentra-      Resoconto       Colloqui       Politica           Rete        Incontri di
 mento                                       open-door                        squadra
Ogni deci-     Il delegante   Come           Massima di-     La situazio-    Si
sione viene    è costante-    prima, ma      sponibilità     ne è sotto      organizza-
presa da un    mente          in modo più    da parte        controllo in-   no
unico          informato.     informale e    del             formatico.      frequenti
responsabi-                   diretto.       delegante.                      incontri
le             Vantaggi:                                     Vantaggi:       “collegiali”.
               Il delegato                                   Il delegante
                              Vantaggi:      Vantaggi:
Vantaggi:      è              Il delegante   I delegati si   ha la situa-    Vantaggi:
Il controllo   impegnato      ha sempre      sentono so-     zione in        C’è un
è totale.      a rendere      il polso del   stenuti.        tempo           maggiore
               conto.         clima.                         reale.          “sentore” di
Svantaggi:                                   Svantaggi:                      squadra.
Si perpetua                                  Si impigri-
               Svantaggi:     Svantaggi:                     Svantaggi:
la cultura     La motiva-     Rischia di     scono e         Ha una vi-      Svantaggi:
della sfidu-   zione del      restare        stentano a      sione par-      La
cia e della    delegato       emo-           prendere        ziale ed im-    responsa-
non-           resta bassa.   tivamente      l’iniziativa.   precisa.        bilità indivi-
crescita.                     coinvolto.                                     duale viene
                                                                             annacqua-
                                                                             ta.
MANAGEMENT-BY-EXCEPTION

 Il delegante viene interpellato dal delegato
solamente nel caso di deviazione dai compiti,
     dalle responsabilità o dagli obiettivi
                 concordati.
Programmare incontri periodici, ma non
          troppo frequenti.

E’ opportuno sostenere i delegati, ma non
       risolvere i problemi per loro.

 Diradare progressivamente gli incontri.
Per quanto possibile, fare domande positive invece
di affermazioni.

        “C’è qualcosa che credi io debba sapere?”

  “Non siamo riusciti a mantenere quella scadenza: hai
       qualche idea sui motivi per cui è successo?”

“Vedo che i costi stanno salendo. Quali provvedimenti stai
      prendendo (o conti di prendere) per rientrare?”

“Cosa pensi che possiamo fare per evitare di rifare questi
                         errori?”
Negli incontri richiesti da un delegato per
 risolvere un problema, chiarire che tale
  incontro verrà concesso solo se porterà
      almeno una possibile soluzione!
1. Interferenze continue
2. Rimbalzo dei compiti
3. Troppi impegni
4. Dare troppo sostegno
5. Insicurezza dei delegati
Esercizio

               Il mio problema


    Scrivere qual è il tuo problema maggiore e cosa
               pensi di fare in proposito.




I
5. VERIFICA

      Finito il progetto,
      verificare che gli
      obiettivi siano
      stati raggiunti
      (qualità, costi,
      tempo).
Le REGOLE della DELEGA

    CREDERE NELLA DELEGA


    Delegare almeno l’80% delle attività inefficaci

    Non interferire MAI

    Rifiutare decisamente le scimmie altrui

    Trasformare sempre i compiti in obiettivi

    Una persona per ogni compito

    Ricordarsi sempre di lodare

    Non far fare MAI cose che non faresti

    Mai biasimare; eventualmente sondare

    Stimolare l’apertura e la sincerità

Prossima pillola


      Angelo Juliani
Negoziazione sindacale:
  l’importanza degli
     aspetti emotivi
     Martedì, 19 maggio 2009
       Ore 17.00 – 20.00
Alessandro Carli
     • a.carli@powerlearning.net
       • www.powerlearning.net
      • www.alessandrocarli.com
• http://alessandrocarli.blogspot.com
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  • 2. Cosa faresti, che ora non fai, se avessi più tempo? I
  • 3. EFFICIENZA Manager/Collaboratore Fare bene le cose EFFICACIA Leader Realizzare i progetti e gli obiettivi
  • 4. Amministra- Direzione zione Acquisti Commerciale Produzione I
  • 5. Quale sarebbe il ruolo del leader di questa nave? E perchè? G
  • 6. I tre scopi principali del nuovo leader sono: Formare Progettare Servire
  • 7. Le prerogative del leader sono:  Formarsi ed informarsi  Conoscere nuove persone  Rilassarsi / divertirsi  Allargare la propria sfera di influenza
  • 8. Preferisci avere 10.000.000 euro/giorno per 31 giorni o 1 euro il primo giorno e via via raddoppiando per 31 giorni, togliendoti ogni volta quello che avevi il giorno prima? 1. 1 2. 2 3. 4 4. 8 5. 16 6. 32 7. 64 8. 128 9. 256 10. 512 11. 1.024 12. 2.048 13. 4.096 14. 8.192 15. 16.384 16. 32.768 17. 65.536 18. 131.072 19. 262.144 20. 524.288 21. 1.048.576 22. 2.097.152 23. 4.194.304 24. 8.388.608 25. 16.777.216 26. 33.554.432 27. 67.108.864 28. 134.217.728 29. 268.435.456 30. 536.870.912 31. 1.073.741.824
  • 9. I costi della NON delega o della delega inefficace Enorme perdita di tempo in attività jolly  Stress  Livello basso di motivazione propria e del personale  Colli di bottiglia nella produzione  Bassa qualità del lavoro  Scadenze non rispettate  Malintesi  Sprechi  Malcontento 
  • 10. Cosa ci impedisce di delegare di più? Non ci fidiamo dei nostri collaboratori  Riteniamo di poter fare meglio il lavoro  Riteniamo che ci voglia troppo tempo per addestrare  qualcuno a fare il lavoro Temiamo di perdere il controllo/potere  Temiamo di creare nuovi potenziali concorrenti  Vogliamo tutto il merito e la sensazione di indispensabilità  Far fare le cose a modo loro  Paura di sovraccaricare lo staff  Paura di essere superati dai delegati  Paura di perdere importanza  Paura che poi i collaboratori se ne vadano  G
  • 11. IL DELEGANTE EFFICACE Si sente sicuro  Si fida dei suoi collaboratori  Pianifica gli impegni  È consapevole del valore della delega  Si accerta che lo staff venga formato 
  • 12. Valore dell’attività 65% 20% 15% Compiti molto Compiti poco importanti importanti 15% 20% 65% Impiego effettivo del tempo
  • 13. Il principio di Parkinson Ogni attività tende a dilatarsi fino a coprire tutto il tempo che a quella attività è stato destinato.
  • 14. Importante 10 9 Zona Zona 8 di di stress crescita 7 Non urgente Urgente 6 1 3 7 9 0 2 4 6 8 10 4 Zona Zona 3 di di fuori controllo distrazione 2 1 0 Non importante
  • 15. Crescita 20% Distrazione 30% Fuori Stress controllo 35% 15%
  • 16. Distrazione 15% Fuori controllo 10% Crescita 55% Stress 20%
  • 17. Le fasi della DELEGA Analisi  Designazione  Definizione  Controllo e monitoraggio  Verifica 
  • 18. 1. ANALISI Identificare i compiti e le aree che possono essere delegate
  • 19. Esercizio Individuazione dei compiti delegabili 1. Fare un elenco di tutte le attività che ricadono nelle Zone di Stress, di Fuori Controllo e di Distrazione. 2. Se possibile, scomporre le attività in micro-attività o micro-compiti. 2. Mettere una crocetta sui compiti delegabili. I
  • 20. In linea di massima, i compiti NON delegabili sono: Motivazione e sostegno  Ricompensare, gratificare e lodare  Macro-controllo  Tenere il rapporto con il personale  Fidelizzazione dei clienti  Pianificazione delle strategie a medio-lungo termine  Definire e verificare i risultati. 
  • 21. 2. DESIGNAZIONE Identificare i delegati e le competenze che devono possedere.
  • 22. Il delegato ideale Non necessariamente il più preparato  Colui che dimostra più entusiasmo  Colui che dimostra più interesse  Colui che dimostra più senso di responsabilità  Non si giustifica per i suoi errori e sa mettersi in  discussione Non fa ricadere le sue colpe sugli altri  Sa reggere la pressione 
  • 23. Alta Ambiente Motivazione Competenza Errore di Formazione valutazione Bassa Negativo Positivo Atteggiamento
  • 24. Le competenze sono un insieme di conoscenze, di capacità e di attributi caratteriali di cui un individuo ha bisogno per eseguire un lavoro efficacemente. Conoscenza: acquisizione e possesso intellettuale di fatti o di procedure (analisi finanziaria, uso del computer, lingue, perizia tecnica, ecc.) Capacità: abilità cognitive o comportamentali (lavoro di squadra e collaborazione, costruzione dei rapporti, pensiero analitico, leadership, ecc.) Attributi caratteriali: qualità peculiari, innate o acquisite, proprie dell’individuo (adattabilità, fiducia in se stessi, integrità, tolleranza allo stress, ecc.)
  • 25. Competenze potenziali Conoscenza Capacità Attributi caratteriali
  • 26. Competenze integrate Conoscenza Capacità Attributi caratteriali
  • 27. Competenze Attributi Conoscenza Capacità caratteriali Comportamento Risultati
  • 28. Esercizio Individuazione delle competenze Per ogni compito individuato nell’esercizio precedente, individuare le competenze necessarie per portarlo avanti, nell’ordine: attributi caratteriali, capacità e conoscenza
  • 29. REGOLA BASE Ogni compito ad un delegato, Un delegato per ogni compito.
  • 30. Esercizio Designazione dei delegati Sulla matrice “Compiti/Delegati” Individuare tutti i compiti e/o sotto-compiti, nonché i delegati che dovranno occuparsene in modo univoco. I
  • 31. Esercizio Definizione delle competenze 1. Sulla matrice “Delegato/Competenze” elencare tutte le competenze che il delegato deve acquisire per portare avanti i suoi compiti. 2. Per ogni competenza, inserire gli strumenti necessari per rafforzare quella particolare competenza.
  • 32. OLTRE LA DELEGA, L’ECCELLENZA Dal Compito All’Obiettivo
  • 33. COMPITI E OBIETTIVI Compito o incarico Obiettivo Entro il 60 Immissione dei dati in tempo Gestire il carico e scarico del Nome ed incarico del collaboratore gg. reale magazzino Resp. magazzino 30 Assicurarsi che la merce sia Etichettatura degli scaffali gg. ben disposta e ordinata Mario Rossi Pulizia dei pavimenti prima Mantenere pulito il 0 gg. di andare a casa magazzino
  • 34. IL “TRIANGOLO” DEGLI OBIETTIVI Qualità Tempo Costi
  • 35. IL “TRIANGOLO” DEGLI OBIETTIVI Qualità Tempo Costi
  • 36. IL “TRIANGOLO” DEGLI OBIETTIVI Qualità Tempo Costi
  • 37. IL “TRIANGOLO” DEGLI OBIETTIVI Qualità Tempo Costi
  • 38. Esercizio Dal compito all’obiettivo 1. Sulla matrice “Compiti ed Obiettivi” per ogni compito definire un obiettivo che tenga conto di uno dei tre elementi: qualità, tempo e costi. I
  • 39. 3. DEFINIZIONE Incontri e briefing di gruppo e/o individuali per definire i compiti e gli obiettivi.
  • 40. Integrità Sfiducia Credibilità Scarica ed Sfruttamento barile Autorevolezza Compe Lealtà tenza
  • 41. TEMI DA DISCUTERE COSA? – Compiti ed obiettivi  CON COSA? - Risorse necessarie e massimale di  spesa ENTRO QUANDO? – Periodicità degli incontri, date  di completamento delle varie fasi, scadenze finali COME? – Procedure e metodologie  AUTORITA’ – Autorità conferita, a chi rispondere  quando rivolgersi al capo
  • 42. 4. CONTROLLO E MONITORAGGIO Il delegante segue il progresso e l’andamento dei processi in modo da incoraggiare e sostenere il delegato.
  • 43. Accentra- Resoconto Colloqui Politica Rete Incontri di mento open-door squadra Ogni deci- Il delegante Come Massima di- La situazio- Si sione viene è costante- prima, ma sponibilità ne è sotto organizza- presa da un mente in modo più da parte controllo in- no unico informato. informale e del formatico. frequenti responsabi- diretto. delegante. incontri le Vantaggi: Vantaggi: “collegiali”. Il delegato Il delegante Vantaggi: Vantaggi: Vantaggi: è Il delegante I delegati si ha la situa- Vantaggi: Il controllo impegnato ha sempre sentono so- zione in C’è un è totale. a rendere il polso del stenuti. tempo maggiore conto. clima. reale. “sentore” di Svantaggi: Svantaggi: squadra. Si perpetua Si impigri- Svantaggi: Svantaggi: Svantaggi: la cultura La motiva- Rischia di scono e Ha una vi- Svantaggi: della sfidu- zione del restare stentano a sione par- La cia e della delegato emo- prendere ziale ed im- responsa- non- resta bassa. tivamente l’iniziativa. precisa. bilità indivi- crescita. coinvolto. duale viene annacqua- ta.
  • 44. MANAGEMENT-BY-EXCEPTION Il delegante viene interpellato dal delegato solamente nel caso di deviazione dai compiti, dalle responsabilità o dagli obiettivi concordati.
  • 45. Programmare incontri periodici, ma non troppo frequenti. E’ opportuno sostenere i delegati, ma non risolvere i problemi per loro. Diradare progressivamente gli incontri.
  • 46. Per quanto possibile, fare domande positive invece di affermazioni. “C’è qualcosa che credi io debba sapere?” “Non siamo riusciti a mantenere quella scadenza: hai qualche idea sui motivi per cui è successo?” “Vedo che i costi stanno salendo. Quali provvedimenti stai prendendo (o conti di prendere) per rientrare?” “Cosa pensi che possiamo fare per evitare di rifare questi errori?”
  • 47. Negli incontri richiesti da un delegato per risolvere un problema, chiarire che tale incontro verrà concesso solo se porterà almeno una possibile soluzione!
  • 48. 1. Interferenze continue 2. Rimbalzo dei compiti 3. Troppi impegni 4. Dare troppo sostegno 5. Insicurezza dei delegati
  • 49. Esercizio Il mio problema Scrivere qual è il tuo problema maggiore e cosa pensi di fare in proposito. I
  • 50. 5. VERIFICA Finito il progetto, verificare che gli obiettivi siano stati raggiunti (qualità, costi, tempo).
  • 51. Le REGOLE della DELEGA CREDERE NELLA DELEGA  Delegare almeno l’80% delle attività inefficaci  Non interferire MAI  Rifiutare decisamente le scimmie altrui  Trasformare sempre i compiti in obiettivi  Una persona per ogni compito  Ricordarsi sempre di lodare  Non far fare MAI cose che non faresti  Mai biasimare; eventualmente sondare  Stimolare l’apertura e la sincerità 
  • 52. Prossima pillola Angelo Juliani Negoziazione sindacale: l’importanza degli aspetti emotivi Martedì, 19 maggio 2009 Ore 17.00 – 20.00
  • 53. Alessandro Carli • a.carli@powerlearning.net • www.powerlearning.net • www.alessandrocarli.com • http://alessandrocarli.blogspot.com • http://wikiformazione.blogspot.com