analisi del potenziale

1. 1
ANALISI del POTENZIALE
Principi per migliorare la propria efficacia
Al fianco di chi lavora per il successo

2. 2
I MAGGIORI BENEFICI NON SI OTTENGONO GRATIS

3. Orsetto IM.A.R.

4. 4
COS’È IL TEST?
IL TEST E’ UNO STRUMENTO DI SUPPORTO DECISIONALE

5. 5
COSA MISURA IL TEST ?
I FATTORI DEL SUCCESSO

6. 6
IN PARTICOLARE MISURA:
1)Quanto sei ONESTO E LEALE con le persone
2)Quanto sei AUTODISCIPLINATO
3)Il tuo valore nelle RELAZIONI INTERPERSONALI
4)Il sostegno che ti danno le PERSONE a te CARE
5)La tua capacità di svolgere il LAVORO DURO
6)Il tuo AMORE per il tuo lavoro o per la tua azienda
7)Il tuo grado di LEADERSHIP
8)Il tuo spirito COMPETITIVO
9)Quanto sei ORGANIZZATO nelle tue cose
10)La tua capacità di VENDERE IDEE

7. 7
CAPIRE COME SON FATTI GLI ALTRI SENZA CAPIRE COME SEI FATTO TU NON TI BASTERÀ A RISOLVERE I TUOI PROBLEMI CON LORO! quindi PRIMA DEVI IMPARARE AD ANALIZZARE IL TUO POTENZIALE

8. 8
Le persone non sempre conoscono se stesse Le persone a volte rispondono in base a quello che sanno piuttosto che in base a come si comportano
0
INDICE DI ATTENDIBILITÀ

9. 9
INDICE DI ATTENDIBILITA’
0
Il test è attendibile
− 39 0
Il test va rifatto a meno che non siano presenti altre caratteristiche - 40
Non attendibile il test va rifatto

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STATISTICHE ATTENDIBILITA’
•Risultano non attendibili circa il 10% delle analisi compilate.
•Fatte 100 le analisi che non sono attendibili:
•46% BUONI ELEMENTI CHE CERCANO DI APPARIRE MIGLIORI
•54% ANALISI FALSE

11. 11
LE 10 CARATTERISTICHE

12. 1
12
SENSO ORGANIZZATIVO (progettualità/sapere cosa fare)
Visione del “campo di battaglia” e di cosa si dovrebbe fare rispetto al solo “lavorare”.
Identificare le attività di QII
Capire il tempo che serve per fare le cose/stima dello sforzo.
Pianificare saggiamente (vedere il futuro)
Immaginare cose diverse
Compromessi o sovraccarico dovuto a cattiva org.ne del lavoro(quando la caratteristica è bassa)
Il tratto Senso Organizzativo è la “prima creazione”

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SPETTRO SENSO ORGANIZZ.
41 100 FASCIA ALTA - capacità di programmare a breve
30 40 FASCIA INTERMEDIA - a volte ha un po’ di confusione se ci sono molte cose da fare, ma in genere riesce a programmarsi
0 29 Ha bisogno di piani e programmazione su base settimanale (da altri), altrimenti corre il rischio di disperdersi e perdere efficienza
0 Piuttosto confuso e dispersivo; se il suo lavoro non viene programmato arriva a concludere molto poco; errata valutazione del tempo

14. 14
La persona va aiutata ad avere le idee chiare ogni giorno (PROGRAMMARE A BREVE!)
Fare PIANI DI LAVORO e identificare le priorità altrimenti tenderà a essere dispersiva. Inoltre i suoi lavori andrebbero verificati di tanto in tanto dal punto di vista qualitativo.
Se è un venditore, il suo responsabile lo deve aiutare ad aver chiare le attività da eseguire e a stabilire le priorità.
Aiutarla a notare e gestire i compromessi che inevitabilmente avrà nel suo lavoro che le impediscono di vedere davvero il futuro.
COME AIUTARE IL SENSO ORGANIZZATIVO BASSO

15. 15
AUTOMOTIVAZIONE/ IMPRENDITORIALITA’
Fiducia in se stessi
Capacità di entusiasmare gli altri
Predisposizione ad avere quel livello di motivazione, ambizione e fiducia in se stessi necessari per un’attività autonoma o per una posizione di leadership.
Attività autonome richiedono un’automotivazione superiore a 35
2

16. 16
SPETTRO AUTOMOTIVAZIONE
61 100 La persona è molto motivata ed ambiziosa
35 60 Buon livello di motivazione e ambizione
0 34 Buon livello per i dipendenti e le figure interne. La persona si automotiva ma non è così ambiziosa o non ha così tanta stima di sé; dovesse “fare il salto” per ricoprire ruoli manageriali importanti andrà caricato e spinto fuori delle sue “zone di comfort”. “Benchmark” elevato dei dipendenti o degli interni 0 Motivazione “esogena”, cioè va caricata e spinta a credere in se stessa Il lavoro o la professione probabilmente non costituiscono la sua priorità o la persona proprio non crede in se stessa

17. 17
Hai un livello di convinzione in te stesso inadeguato rispetto alle mete che ti stai prefiggendo o all’attività che stai intraprendendo. Come facciamo?
Far sì che la persona stabilisca delle mete importanti a livello professionale
Far sì che la persona abbia maggiore fiducia in se stessa e nelle sue capacità, che la smetta di autosminuirsi
Leggere libri di automiglioramento
Frequentare persone che abbiano un alto livello emotivo
COME AIUTARE L’AUTOMOTIVAZIONE BASSA

18. 18
L’ENERGIA EMOZIONALE POSITIVA E’ CIO’ CHE CI SERVE PER FARE DAVVERO LA DIFFERENZA

19. 19
Quanto l’individuo ha vicino a sé persone che non riesce ad influenzare che gli causano dei turbamenti
Indicatori di possibili relazioni con persone distruttive quando è da +20 in giù.
3
STRESS – PRESSIONI
(preoccupazioni)

20. 20
SPETTRO STRESS
76 100 La persona gestisce eventuali fonti di pressione nel proprio ambiente, ma si è creata zona di comfort nella quale non affronta alcune persone; si è adattata ad un ambiente che non funziona; lei non ci va più in scontro e quindi non progredisce
21 75 La persona gestisce bene le fonti di pressione che ha nel suo ambiente
0 20 Ci sono situazioni relazionali che drenano e corrodono in modo importante il suo buonumore e gli causano preoccupazioni con il rischio di renderlo alterno negli atteggiamenti; queste situazioni influenzano fortemente i suoi rapporti interpersonali poiché spesso si “estranea” o diventa scostante a causa delle preoccupazioni dovute a questo stato

21. 21
SPETTRO STRESS Motivazione “esogena”, cioè va caricata e spinta a credere in se stessa; esistono situazioni di conflitto o dove c’è qualcuno che influenza molto l’esaminato in modo negativo. A causa di questa situazione la persona è alterna nell’umore, cambia facilmente atteggiamenti, diventa scostante nelle sue relazioni interpersonali e può anche commettere degli errori di giudizio; i dirigenti in questa fascia passano da momenti dove motivano a momenti dove diventano negativi e smazzolano Situazioni ostili nel suo ambiente; alterno negli atteggiamenti, non sopporta lo stress, errori di giudizio, ecc.; la persona sicuramente ha relazioni con persone distruttive e non applica rimedi

22. 22
Identificare le persone che si ha difficoltà ad influenzare;
Verificare se ci sono persone che hanno le caratteristiche della persona distruttiva;
Individuare le azioni giuste per affrontare e non subire le preoccupazioni
COME AIUTARE LE PRESSIONI BASSE (da 20 in giù)

23. 23
Accuratezza, desiderio di andare a fondo alle cose e di gestirle fino in fondo.
Responsabilità per le cose
Le persone coscienziose persistono, vanno a fondo alle cose, non le abbandonano
Le persone poco coscienziose, sono superficiali, sbolognano, improvvisano, non chiudono i cicli.
Le persone coscienziose persistono verso il risultato e si responsabilizzano
Capacità di fare progressi strategici (alta), ininfluente dal punto di vista strategico(galleggia), bassa.
4
AUTODISCIPLINA
(coscienziosità)

24. 24
SPETTRO AUTODISCIPLINA
56 100 Coscienzioso, porta a termine le cose, affidabile (se anche Senso Organizzativo è alto)
40 55 Coscienziosità decisamente superiore alla media; fa progressi ed è affidabile nell’esecuzione di progetti anche complessi
20 39 È un buon collaboratore, generalmente coscienzioso ma inizia a mostrare una serie di lacune che lo rendono per certi versi meno affidabile. In questa fascia bisogna cominciare a ricordare le cose alla persona e, soprattutto, bisogna assisterla per evitare che si disperda o sia superficiale. La sua coscienziosità non è sufficiente a farle alterare la situazione strategica della sua vita. Difficoltà in ruoli manageriali

25. 25
SPETTRO AUTODISCIPLINA È poco affidabile e coscienzioso, soprattutto quando è inferiore a 10. Bisogna prestare attenzione e spesso bisognerà scavalcarlo e ricordargli le cose. Ha grandi compromessi nella vita, del tipo ha un gran problema che non affronta Può anche essere un valido collaboratore ma la sua scarsa affidabilità ed eccessiva superficialità lo porterà a non raccogliere i risultati sperati

26. 26
Senso Org.vo Autodisciplina
CHIAREZZA DI IDEE
So dove andare e cosa fare
CONFUSIONE
Non so né dove andare né cosa fare
COSCIENZIOSITA’, ACCURATEZZA
Vado a fondo delle cose, le porto a termine
SUPERFICIALITA’
Non vado a fondo delle cose, le lascio a metà
SENSO ORGANIZZATIVO EDAUTODISCIPLINAVANNO VALUTATI ASSIEME

27. 27

28. 28
SENSO ORGANIZZATIVOALTOAUTODISCIPLINAALTA
Ordinato mentalmente, ha chiaro ciò che deve fare ed è coscienzioso nel farlo
SENSO ORGANIZZATIVOALTOAUTODISCIPLINABASSA
E’ ordinato mentalmente, ha chiaro ciò che deve fare, ma non è accurato e coscienzioso nel farlo
SENSO ORGANIZZATIVOBASSOAUTODISCIPLINAALTA
E’ molto coscienzioso e assiduo nel fare le cose che gli competono ma è decisamente confuso e confusionario
SENSO ORGANIZZATIVOBASSOAUTODISCIPLINABASSA
Molto confuso e disordinato, poco accurato e inaffidabile

29. 29
Far notare che lascia molte sfumature non gestite che diventeranno i problemi seri di domani
Di fronte ad un ostacolo o un imprevisto, deve imparare a fare la scelta che ti causa più difficoltà. Esempio: telefonate. Esempio: tuo collaboratore che non vende. Esempio: collaboratore di cliente che non va bene
Imporre di rispettare le leggi dello scambio
Scrivere le azioni non efficienti sulle situazioni che tamponi e non affronti (o sulle tue situazioni di “fuori scambio”)
Responsabilizzare verso gli obiettivi numerici
COME AIUTARE L’AUTODISCIPLINA BASSA

30. 30
GESTIRE IL COLLABORATORE CON L’AUTODISCIPLINA BASSA
Ti troverai spesso a scavalcare questo collaboratore
Fagli comprendere come funziona.
Fai sì che lui metta a posto la sua etica
Se la situazione persiste, rendi le penalità per il non adempimento troppo terribili da affrontare

31. 31
DETERMINAZIONE/ ASSERTIVITA’
Assertivo ed aperto nel fare le richieste
Grinta
Autorità ed autorevolezza nell’espressione delle proprie idee
Capacità di convincere/assertività
Capacità di sintesi (arriva al punto rapidamente)
5

32. 32
SPETTRO DETERMINAZIONE
60 Grande determinazione, grinta ed orientamento al risultato nelle sue relazioni con gli altri
45 59 Determinazione, convinzione e grinta superiori alla media
30 44 Assertivo se non ci sono difficoltà o obiettivi difficili da raggiungere o persone da affrontare di petto, altrimenti tende a titubare e a girare attorno al problema. Questo include il fatto che potrebbe avere difficoltà a lasciare il segno
0 29 Non è un trascinatore, si ritira dalle persone o non affronta davvero alcune situazioni; inizia ad essere un pò inibito
-29 -1 Molto inibito -30 Decisamente inibito, introverso e impaurito

33. 33
Insegnargli ad essere più assertivo
Esercitarlo ad esprimere le proprie idee come affermazioni piuttosto che come punti di vista
Esercitarlo ad imporsi con gli altri (o a dare ordini).
Esercitarlo ad “entrare nello stato d’animo di essere disposto a far tutto quello che serve pur di …
COME AIUTARE LA DETERMINAZIONE BASSA

34. 34
ATTITUDINE ALLA VENDITA
Misura la predisposizione dell’individuo ad essere un persuasore e vendere, in particolar modo in un’attività commerciale classica che includa visite a clienti, tentata vendita, etc
6

35. 35
SPETTRO ATTITUDINE VENDITA
80 100 Ottimo venditore
60 79 Buon venditore
40 59 Buon venditore se il tratto è affiancato anche da altre caratteristiche
30 39 Un po’ di predisposizione ma grande scommessa
15 29 Alcune attitudini alla persuasione, ma non sufficienti per un’attività da commerciale puro 15 Vendere non è la sua vocazione

36. Per essere un buon venditore la persona deve avere alcune caratteristiche di supporto:
•Automotivazione (≥ 35): che indica il fatto che la persona creda nella sua abilità di fare la differenza.
•Pressioni (> 20): che indicano il fatto che la persona non ha così tante preoccupazioni da drenare la sua carica positiva
•Determinazione (≥ 45): che indica assertività e capacità di chiedere. Per talune tipologie di prodotti, più semplici, questa caratteristica può essere abbassata a 35.
•Leadership Naturale (> 30): chi ha caratteristiche di leadership buone è comunque predisposto alla vendita in quanto è in grado di vendere progetti o mete.
•Espansività (≥ 70): che indica una buona capacità di approccio
PIÙ NE HA ELEVATI, MEGLIO È
36
SE RICADE TRA 59 E 40

37. 37
•Se ha Buoni risultati di vendita: aiutare con il resto del test
•Se risultati di vendita mediocri:
•Lavorare sui tratti non ottimali
•Fare esercitazioni/formazione
•Se non ha almeno tre su cinque dei tratti di supporto ad un livello ottimale, darsi un tempo.
AIUTARE IL VENDITORE SE IL TRATTO CADE TRA 59 E 40

38. 38
LEADERSHIP
Quanto le persone tendono a volerti assomigliare (quanto sei al centro dell’attenzione, quanto accendi gli altri, ecc)
Quanto sei all’avanguardia
Quanto ti viene naturale comandare e convincere
7

39. 39
LEADERSHIP
Media di altri tre tratti:
l’ambizione della persona in oggetto (automotivazione),
la sua assertività (determinazione);
la sua capacità di coinvolgere, entusiasmare, far sognare gli altri (indice leadership grezzo);
Misura la capacità di una persona di coinvolgere gli altri attorno a un’idea od un progetto e quindi ci è molto utile quando dobbiamo aiutare/misurare persone che sono su posizioni manageriali o che devono avviare progetti di costruzione di reparti/aziende.

40. 40
SPETTRO LEADERSHIP
75 100 Ottima capacità di coinvolgere
58 74 Buona capacità di coinvolgere
40 57 Discrete capacità di coinvolgere, ma non riesce a tenere unito gruppo
20 39 Si impegna più della media, ma deve ancora crescere
20 Deve vincere ancora come persona

41. 41
Intervieni su uno dei tre tratti che la compongono (Automot-Determinazione, Indice Leadership Grezzo)
Indipendenza per ottenere Interdipendenza
Leggere le 7 Regole del Successo di Stephen Covey
COME AIUTARE LA LEADERSHIP BASSA

42. 42
PROATTIVITA’ percezione causativa
Quanto la persona si sente causa di ciò che succede
Quanto la persona si sente l’artefice dei risultati che ottiene
Introversione / Estroversione
Obiettività / Soggettività
8

43. 43
SPETTRO PROATTIVITÀ
50 100 Si sente causativa e, a torto o a ragione, sente di poter influire su ciò che la circonda. Se Resistenza al Cambiamento è inferiore a 0 sono permalosi (ma anche quando il tratto “spara” fuori)
25 49 Generalmente si sente causativa
0 24 Si contraria se qualcuno non la vede come lei; un po’ permalosa, inizia a ragionare da effetto
-25 -1 Si sente effetto
-26 Molto effetto, permalosa, vede quello che non fanno gli altri

44. 44
Farle vedere che deve essere maggiormente causa, mostrarle che agendo da “effetto” subisce i problemi e sta solo male. Se si da la colpa agli altri, si sta solo dicendo: “Gli altri hanno il potere di influenzarmi”.
Va ALLENATA ad essere più causa. Quando ha un problema deve pensare “Che cosa ho fatto o omesso di fare IO per far sì che tale problema accadesse?”
Ditele con tatto che deve diventare meno permalosa. Quando la si corregge inoltre, non si dovrebbe attaccarla troppo direttamente, altrimenti tende a chiudersi in se stessa. Mai riprenderla in pubblico e mai prenderla in giro davanti agli altri. Bisogna guardare uno o due lati positivi, prima di andare sui lati negativi e comunque farlo in modo soft.
Allenarla ad affrontare le provocazioni
COME AIUTARE LA PROATTIVITÀ BASSA

45. 45
COMPRENSIONE / RELAZIONI
Qualità generale delle relazioni
Indica la capacità di costruirsi relazioni di qualità nel lungo termine. Le persone che hanno una comprensione alta sono in grado di sentire e di percepire i bisogni e gli stati d’animo delle persone che stanno loro intorno, mentre quelle che l’hanno bassa tendono a creare
disaccordi o a non comprendere davvero le esigenze altrui, soprattutto quelle inespresse.
Sentirsi davvero COMPRESI è ossigeno per una persona
9

46. 46
COMPRENSIONE/RELAZIONI
•Misura attitudini al coinvolgimento
•Capacità di ottenere persone che collaborano (davvero) con te
•Con questa caratteristica alta le persone ti interessano DAVVERO.
•Quando hai questa caratteristica bassa non parli davvero con le persone, ma con il peggio di loro, rendendolo quindi sempre più forte.

47. 47
SPETTRO COMPRENSIONE
45 100 In grado di crearsi eccellenti relazioni a lungo termine e molti veri amici, trovando le giuste leve motivazionali nelle altre persone. Risulta piacevole, è diplomatica e possiede una grande capacità di comprendere le necessità e gli stati d’animo delle altre persone, mettendole a loro agio. Con loro è amichevole e orientata al servizio
30 44 Buone relazioni con le altre persone, in grado di comprendere e far proprie ragioni ed esigenze degli altri e modulare se stessa ai loro stati d’animo. Ciò la rende in grado di costruire buone relazioni generali con le altre persone. Generalmente è diplomatica ed orientata al servizio

48. 48
SPETTRO COMPRENSIONE
15 29 La persona riesce a costruire discrete relazioni a lungo termine con le altre persone e generalmente è abbastanza tollerante ed amichevole con cliente, colleghi e collaboratori.Non sempre si rende conto delle vere esigenze, stati d’animo o necessità altrui, vuoi perché non coincidono con le sue, vuoi perché non è sempre attenta o interessata. Anche se rimane una persona le cui relazioni con gli altri sono tutto sommato positive, questo suo modo di fare potrebbe limitare il numero di opportunità professionali o esigenze di clienti e collaboratori che è in grado di cogliere e sfruttare

49. 49
SPETTRO COMPRENSIONE
0 14 Comprende davvero le ragioni altrui solo se queste coincidono con le sue. Ciò la limita nei confronti di che è lontano dai suoi punti di vista, dai suoi bisogni o dai suoi modi di operare. Potrebbe non rendersi conto degli stati d’animo di chi ha di fronte e non riuscire a farlo sentire davvero compreso. Anche se raramente dimostrerà aperta intolleranza, è molto probabile che, a livello mentale, sviluppi pensieri critici che corrono il rischio di “arrivare” all’altra persona. Chi interagisce con lei non sempre si sente veramente compreso e ciò può far sì che la persona si lasci sfuggire diverse opportunità professionali o perda opportunità motivazionali

50. 50
SPETTRO COMPRENSIONE
-29 -1 Inconsapevolmente il suo comportamento potrebbe creare disaccordi o disappunto in chi la circonda essendo poco concentrata sulle loro necessità. Inoltre, una tendenza al criticismo a notare le “non conformità” nei comportamenti o nelle idee di chi le sta di fronte la può portare ad scontri e conflitti o a risultare antipatica ad alcuni, soprattutto nel caso in cui il tratto Determinazione fosse al di sopra di 35

51. 51
SPETTRO COMPRENSIONE
-100-30 La persona rimane spesso delusa dai comportamenti altrui o potrebbe trovarsi al centro di numerose difficoltà relazionali o conflitti che non riesce completamente a spiegarsi in quanto non si rende conto che tende ad ignorare in modo abbastanza sistematico i punti di vista, le necessità e gli stati d’animo di chi le sta intorno. E’ molto facile che non capisca o travisi le idee, opinioni e punti di vista degli altri. Le sue relazioni, di conseguenza, sono eccellenti solamente con alcuni tipi specifici di persone che o soddisfano i suoi standard oppure “sanno prenderla per il verso giusto”. Critica

52. 52
Questo tratto è per molti versi legato al livello di tono emotivo di una persona.
Quando le spieghi le cose, fattele ripetere
Insegna alla persona a comprendere le esigenze inespresse
Esercizio sul Punto di Vista
Esercizio di Duplicazione
Formazione sulla comunicazione
COME AIUTARE LA COMPRENSIONE BASSA

53. 53
ESPANSIVITA’
Misura la capacità e disponibilità della persona in esame ad approcciare e mettere a loro agio persone che non conosce
10

54. 54
SPETTRO ESPANSIVITÀ
81100 Fortemente spigliata, calorosa ed espansiva
45 80 Abbastanza spigliata ed espansiva anche se sotto i 55 inizia ad essere spigolosa
44 30 Se vuole può impostare buon approccio, ma spesso è sulle sue. Selettiva
0 29 Formale, selettiva, timida, ritirata
-40 -1 Riservata, chiusa, un po’ di timidezza
-100 -41 Ritirata, timida sulle sue. Impacciata

55. COMPORTAMENTI SPECIALI

56. 56
VENDITORE
•Autodisciplina alta
•Autodisciplina bassa
Ottiene clienti soddisfatti
Vende i prodotti

57. 57
Sindrome Venditore Impositivo
•Vendite maggiore di 60, Determinazione maggiore di 50, Percezione Causativa e Comprensione entrambe inferiori a 0:
–Vende senza ascoltare, impone;
–Vendono in prima visita o mai più;
–Partono dalla chiusura;
–Non sempre sono bravi a fidelizzare.

58. 58
PERFEZIONISTA
•Senso Organizzativo maggiore o uguale a 45, Comprensione inferiore a -29.
La persona tende ad essere precisa o pignola su cose che sono poco importanti mentre corre il rischio di perdere di vista la scena più generale.

59. 59
•Percezione Causativa inferiore a 10: è sempre colpa degli altri;
•Comprensione uguale o inferiore allo 0: critico, carattere scontroso, in disaccordo;
•Espansività uguale o inferiore a 0;
•Accentuato se ha la resistenza al cambiamento > 45.
DEMOLITORE

60. 60
•Pressioni inferiori a 21;
•Percezione Causativa inferiore a 10: è sempre colpa degli altri;
•Comprensione uguale o inferiore allo 0: critico, carattere scontroso, in disaccordo;
•Accentuato se ha la resistenza al cambiamento > 45.
IN VALENZA DISTRUTTIVA

61. 61
LA PERCEZIONE CAUSATIVA ALTA AMMORBIDISCE I RAPPORTI INTERPERSONALI BASSI

62. 62
PARAMETRI AGGIUNTIVI

63. 63
PARAMETRI AGGIUNTIVI
RESISTENZA AL CAMBIAMENTO
FINANZE
PRINCIPI

64. 64
INDICE DI RESISTENZA AL CAMBIAMENTO
•Misura la coerenza di una persona, secondo lo schema che segue:
–Incoerenza
–(bisogno di “guru”)
–Coerenza, Costanza
–Una certa resistenza ai cambiamenti
–Ermetismo (il tuo futuro sarà uguale al tuo passato)
•Questa caratteristica non ha impatto sull’idoneità o meno di una persona

65. 65
•Da 100 a 70: ancorata alle sue idee e procedure. Molto difficile farle cambiare idea. Osserva le idee piuttosto che i fatti.
•Da 50 a 69: Iniziano ad esserci indicatori di una coerenza eccessiva, il che porta la persona ad avere una certa resistenza intellettuale al cambiamento e ai concetti nuovi. Tende a spiegarsi la correttezza logica della propria posizione anche quando questa non le porta risultati ottimali.
•Da 49 a 15: Costante e coerente ma nel contempo dotata di flessibilità.
•Da 14 a -10: Bisogno del guru per risolvere le sue confusioni.
•Da -11 a -20: Le sue convinzioni vacillano e cambiano spesso. Si appoggia a qualcuno nel suo ambiente. creativo

66. 66
RESISTENZA AL CAMBIAMENTO INFERIORE A - 20
•Incoerenza e incertezza (nella sua vita esiste almeno un’area di forte incoerenza);
•Esercita il “non poter avere”;
•Sono soggetti a pressione e la persona demotivante non è facile da individuare vista la loro incertezza.

67. 67
COME AIUTARE
•Resistenza Alta: Non perdersi in discussioni. Imporre e basta. Usare i numeri e non dare attenzione alle sue obiezioni.
•Resistenza Bassa: Guadagnarsi la fiducia della persona, motivarla spesso, tenerla coinvolta gestendola in modo positivo. Aiutarla ad acquisire fiducia nelle sue idee (non necessariamente in se stessa).

68. 68
FINANZE
Misura, in modo oggettivo, la situazione finanziaria di qualcuno sia con domande oggettive, sia con domande relative all’attenzione che egli pone in quest’area.
Ti dice com’è la sua capacità di gestire il danaro.

69. 69
FINANZE
•100-80: La persona è notevolmente portata per le finanze e per la loro gestione. E’ in grado di creare valore e monetizzarlo molto rapidamente.
•79- 55: Buona gestione economica e delle finanze
•54 – 30: discreta predisposizione
•29 - 0: utilizza dei sistemi e principi di gestione ma ha aree di trascuratezza. Attenzione a dargli da gestire una filiale o un’azienda: chi non guadagna per sé, non fa nemmeno guadagnare gli altri, se è lasciato da solo.
•-1 a -20: trascura fortemente le finanze o non ha sistema efficace di autosostentamento.
•Inferiore a -20: grande trascuratezza e assenza di principi di gestione finanziaria

70. 70
FINANZE BASSE
•Non dategli da gestire aziende. In una posizione manageriale opererà in modo teorico o non presterà attenzione alla marginalità.
•Analizzate la sua situazione finanziaria personale di oggi (debiti, entrate ed uscite mensile) e gestite quello che trovate.
•Fate sì che usi rigore.
•Gli ingredienti personali di un buon successo finanziario sono autodisciplina (=controllo dei flussi) e comprensione (gli altri sono disposti a lavorare con te)

71. 71
PRINCIPI
•Questa caratteristica misura quanto la persona esaminata condivide dei principi meritocratici e di produttività all’interno di un’azienda, quanto pensa che il denaro vada guadagnato piuttosto che sia un diritto, ecc.

72. 72
VALORI TRATTO PRINCIPI
•90 - 70: Molto buoni
•69 - 60: Buoni
•59 - 45: Sufficienti
•44 - 40: Principi mediocri riguardo al lavoro.
•Sotto 40: Tende a ragionare al contrario rispetto ai principi di base funzionali per crescere e far funzionare bene un’azienda. In una piccola media azienda potrebbe creare difficoltà.

73. IL TEST TI METTE DI FRONTE A QUELLA PARTE DI TE CHE TENDI A NASCONDERE E NON VORRESTI FAR EMERGERE

74. Di fronte a questa dura verità puoi decidere se continuare a nasconderti e far finta di niente o iniziare un vero cambiamento

75. Cause di resistenza al Cambiamento
SCARSA FLESSIBILITA’ MENTALE
ECCESSIVO AUTOCOMPIACIMENTO
ZONE DI COMFORT

76. Paradosso del Cambiamento
In una situazione non ottimale le persone sono restie al cambiamento

77. Paradosso del Cambiamento
In una situazione ottimale le persone sono avvezze al cambiamento.

78. PERCHÈ?

79. PERCHE’
IL BENEFICIO OTTENIBILE DAL CAMBIAMENTO
E’ MINORE
DEL SACRIFICIO NECESSARIO PER OTTENERLO!!

80. 80
CAMBIARE E’ NATURALE! SE NON CAMBI TU SARA’ IL CAMBIAMENTO A TRAVOLGERTI COME UNO TSUNAMI, LENTAMENTE MA INESORABILMENTE

81. 81
GRAZIE !