Để xem full tài liệu Xin vui long liên hệ page để được hỗ trợ : https://www.facebook.com/garmentspace/ https://www.facebook.com/thuvienluanvan01 HOẶC https://www.facebook.com/thuvienluanvan01 https://www.facebook.com/thuvienluanvan01 tai lieu tong hop, thu vien luan van, luan van tong hop, do an chuyen nganh

1. TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI: “TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GP9 HÀ NỘI”.
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Giáo viên hướng dẫn: Sinh viên thực hiện:
Th.S Ngô Thị Mai Vũ Thị Phương Thảo
Lớp: K54U1
Mã Sinh viên: 18D210043
Hà Nội, Năm 2021

2. i
TÓM LƯỢC
1. Tên đề tài: “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần
GP9 Hà Nội”
2. Giáo viên hướng dẫn: Th.S Ngô Thị Mai
3. Sinh viên thực hiện: Vũ Thị Phương Thảo
4. Thời gian thực hiện: Từ ngày 1/11/2021 đến 24/12/2021
5. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài: Nhằm đề xuất một số giải pháp, kiến nghị
đối với tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần GP9 Hà Nội.
6. Nội dung nghiên cứu:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về: Tạo động lực làm việc cho người
lao động trong doanh nghiệp
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần
GP9 Hà Nội
Chương 4: Đề xuất một số giải pháp đối với tạo động lực cho người lao động tại
Công ty cổ phần GP9 Hà Nội
Kết quả đạt được:
STT Tên sản phẩm
Số sản
phẩm
Yêu cầu khoa học
1 Khóa luận hoàn chỉnh 2
Đảm bảo tính khoa học,
logic
2 Đề cương chi tiết 1 Trung thực, khách quan
3
Bộ số liệu tổng hợp kết quả
điều tra
1 Trung thực, khách quan

3. ii
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên,em xin trân trọng cảm ơn các thầy,cô giảng viên Khoa Quản trị nhân
lực trường Đại học Thương Mại đã trang bị và truyền tải kiến thức cho em trong suốt
quá trình nghiên cứu, học tập tại trường.
Đặc biệt, em xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến giáo viên hướng dẫn khóa
luận cho mình-cô Th.S Ngô Thị Mai-đã chu đáo, tận tình giúp đỡ em trong suốt quá
trình thực tập và hoàn thành bài thực tập khoá luận tốt nghiệp này.
Đồng thời em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty cổ phần GP9 Hà Nội,
đặc biệt người đã nhiệt tình giúp đỡ em trong quá trình thực tập tại công ty là chị Nguyễn
Thị Kim Ngân để em hoàn thành tốt công việc thực tập tại công ty.
Cuối cùng, em xin dành lời cảm ơn chân thành đến gia đình, bạn bè đã động viên,
khuyến khích và tạo điều kiện cho em hoàn thành tốt bài khoá luận tốt nghiệp của mình.
Mặc dù có nhiều cố gắng song với sự hạn chế kiến thức cũng như thời gian tiếp
cận thực tế chưa được nhiều nên chuyên đề này không tránh khỏi những sai sót. Em rất
mong nhận được những đóng góp của cô để em có thể hoàn thiện tốt nhất bài làm của
mình.
Em xin trân trọng cảm ơn !
Hà Nội, ngày 24 tháng 12 năm 2021
Sinh viên thực tập

4. iii
MỤC LỤC
TÓM LƯỢC....................................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................ii
MỤC LỤC .................................................................................................................... iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ ........................................................................v
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.......................................................................................vi
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài...........................................................................................1
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu..............................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..............................................................................2
4. Kết cấu của đề tài........................................................................................................2
CHƯƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ....................................................3
1.1. Một số khái niệm cơ bản........................................................................................3
1.1.1. Khái niệm nhu cầu, động cơ................................................................................3
1.1.2. Khái niệm động lực làm việc................................................................................4
1.1.3. Khái niệm tạo động lực cho người lao động.......................................................5
1.2. Nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp.........6
1.2.1. Xác định nhu cầu của người lao động ................................................................7
1.2.2. Phân loại nhu cầu lao động.................................................................................9
1.2.3. Thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động...................11
1.2.4. Triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động...............17
1.2.5. Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động........................................18
1.3. Một số nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động trong
doanh nghiệp................................................................................................................19
1.3.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp ................................................................19
1.3.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp................................................................21
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................................................22
2.1. Quy trình nghiên cứu ...........................................................................................22
2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu ............................................................................23
2.2.1. Thu thập dữ liệu thứ cấp....................................................................................23
2.2.2. Thu thập dữ liệu sơ cấp......................................................................................24
2.3. Phương pháp xử lý dữ liệu...................................................................................24
2.3.1. Phương pháp phân tích thống kê ......................................................................24
2.3.2. Phương pháp phân tích tổng hợp......................................................................24
2.3.3. Phương pháp phỏng vấn....................................................................................25

5. iv
CHƯƠNG 3. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CP GP9 HÀ NỘI ......................................................................................26
3.1. Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty CP
GP9 Hà Nội...................................................................................................................26
3.1.1. Sự hình thành và phát triển của công ty...........................................................26
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty..............................26
3.1.3. Một số kết quả kinh doanh chủ yếu của Công ty giai đoạn 2018-2020...........28
3.2. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động tạo động lực cho người lao động
tại công ty Cp GP9 Hà Nội..........................................................................................29
3.2.1. Các nhân tố bên trong........................................................................................29
3.2.2. Các nhân tố bên ngoài........................................................................................31
3.3. Thực trạng hoạt động tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần
GP9 Hà Nội...................................................................................................................32
3.3.1. Thực trạng xác định nhu cầu và phân loại nhu cầu người lao động..............32
3.3.2. Thực trạng thiết kế chương trình tạo động lực tại Công ty cổ phần GP9 Hà Nội. 33
3.3.3. Thực trạng triển khai tạo động lực làm việc cho người lao động....................44
3.3.4. Đánh giá tạo động lực làm việc tại Công ty cổ phần GP9 Hà Nội ..................51
3.4. Đánh giá thành công, hạn chế và nguyên nhân của hoạt động tạo động lực cho
người lao động tại Công ty cổ phần GP9 Hà Nội .....................................................52
3.4.1. Những thành công, nguyên nhân......................................................................52
3.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân .......................................................................53
CHƯƠNG 4. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỐI VỚI TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GP9 HÀ NỘI ......55
4.1. Định hướng phát triển của Công ty CP GP9 Hà Nội........................................55
4.2. Định hướng và mục tiêu tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty
cổ phần GP9 Hà Nội....................................................................................................55
4.3. Đề xuất giải pháp đối với tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công
ty CP GP9 Hà Nội........................................................................................................56
4.3.1. Giải pháp về xác định và phân loại nhu cầu của người LĐ ............................56
4.3.2.Giải pháp về thiết kế chương trình tạo động lực cho người lao động..............57
4.4. Kiến nghị với Nhà nước........................................................................................63
KẾT LUẬN ..................................................................................................................64
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

6. v
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
Hình 1.1: Chuỗi mắt xích động cơ thúc đẩy cá nhân ......................................................5
Hình 1.2: Quy trình tạo động lực làm việc......................................................................7
Bảng 1.1: Phân loại nhu cầu của người lao động theo thâm niên và theo đặc điểm công
việc trong tổ chức/doanh nghiệp .....................................................................................9
Bảng 1.2: Phân loại nhu cầu theo năng lực của người lao động ...................................11
Hình 2.1: Sơ đồ quy trình nghiên cứu ...........................................................................22
Hình 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần GP9 Hà Nội .....................................27
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty..................................................28
Biểu đồ 3.1: Đánh giá của người lao động về xác định nhu cầu và phân loại nhu cầu của
Công ty cổ phần GP9.....................................................................................................33
Biểu đồ 3.2: Đánh giá của người lao động về việc tuân thủ các nguyên tắc.................37
Bảng 3.2: Phụ cấp Công ty cổ phần GP9 Hà Nội đang áp dụng...................................40
Bảng 3.3: Nội dung chương trình phúc lợi trợ cấp của Công ty cổ phần GP9 Hà Nội........41
Bảng 3.4: Nội dung chương trình tạo động lực qua môi trường làm việc ....................43
Bảng 3.5. Mức lương bình quân của người LĐ tại Công ty cổ phần GP9 Hà Nội giai
đoạn 2018-2020.............................................................................................................44
Biểu đồ 3.3: Mức độ hài lòng của người LĐ về tiền lương ..........................................45
Biểu đồ 3.4: Mức độ công bằng của người LĐ về tiền lương.......................................45
Bảng 3.6. Thống kê tiền thưởng công ty giai đoạn 2018-2020.....................................46
Biểu 3.5: Mức độ hài lòng về tiền thưởng của người LĐ .............................................47
Biểu 3.6: Đánh giá của người LĐ về phụ cấp ...............................................................47
Biểu đồ 3.7: Đánh giá của người lao động về chính sách phúc lợi...............................48
Biểu đồ 3.8: Đánh giá của người lao động đối với môi trường làm việc tại.................49
Công ty cổ phần GP9 Hà Nội........................................................................................49
Biểu 3.9: Mức độ hài lòng của người LĐ tới công việc................................................51

7. vi
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
CP Cổ phần
LĐ Lao động
CBCNV Cán bộ công nhân viên
DN Doanh nghiệp
SXKD Sản xuất kinh doanh
KT-XH Kinh tế-xã hội
KT Kinh tế
XH Xã hội
HĐQT Hội đồng quản trị
NLĐ Người lao động
BHYT Bảo hiểm y tế
BHXH Bảo hiểm xã hội
BHTN Bảo hiểm thất nghiệp

8. 1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Quá trình toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế đã và đang diễn ra nhanh chóng,
quyết liệt và trở thành xu thế phát triển không thể đảo ngược của nền kinh tế thế giới hiện
nay. Nhận thức rõ về xu thế phát triển tất yếu của nền kinh tế thế giới, Việt Nam đã xác
định rõ sự cần thiết phải tham gia hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế. Hội nhập kinh tế
quốc tế đã và đang tiếp tục được khẳng định là một nội dung quan trọng trong công cuộc
đổi mới của Việt Nam và được thực hiện với quy mô và mức độ ngày càng cao. Gia nhập
WTO đã đặt ra cho Việt Nam nhiều cơ hội và thách thức. Con người là một nguồn lực
không thể thiếu và đóng vai trò vô cùng quan trọng trong sự phát triển ấy. Nguồn lực con
người là nguồn lực quý giá của mọi quốc gia cũng như của mọi doanh nghiệp, nó mang ý
nghĩa quyết định đối với sự phát triển của mọi quốc gia. Một doanh nghiệp muốn phát triển
đi lên thì phải sử dụng triệt để nguồn lực con người. Ðặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa hội
nhập diễn ra mạnh mẽ như hiện nay, thì việc xây dựng cho mình một nguồn nhân lực chất
lượng cao, duy trì đội ngũ nhân viên trung thành, đãi ngộ nhân lực đóng một vai trò đặc biệt
quan trọng.Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển cùng với hội nhập kinh tế quốc tế,
cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng khốc liệt. Để tồn tại và thích nghi được
thì các doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới. Trong đó nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực và đãi ngộ nhân lực là một trong các biện pháp để các doanh nghiệp thích nghi được
với sự thay đổi của thị trường. Những chính sách nhân lực hợp lí sẽ phát huy nội lực cao
nhất, phát huy khả năng làm việc, khả năng sáng tạo của người lao động, nâng cao trách
nhiệm, tăng năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh.
Nhận biết được sự cần thiết của công tác tạo động lực lao động, những năm qua
Công ty Cổ phần GP9 Hà Nội đã có những việc làm tích cực thể hiện sự chú trọng, quan
tâm đến công tác tạo động lực lao động nhằm tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả công
việc, đạt được mục tiêu Chiến lược phát triển của công ty và hướng đến an sinh xã hội; từ
đó tạo ra đội ngũ lao động có trách nhiệm, tâm huyết với nghề, những sáng kiến để thực
hiện tốt hoạt động kinh doanh.
Mặc dù trong những năm qua Công ty Cổ phần GP9 Hà Nội đã có nhiều các chính
sách tạo động lực cho người lao động, dần dần gây dựng môi trường làm việc thân thiện,
hợp tác, tăng cường tính chủ động sáng tạo của người LĐ... nhưng qua quan sát, theo dõi
quá trình làm việc của CBCNV, Công ty Cổ phần GP9 Hà Nội thấy rằng công tác tạo động
lực cho người lao động vẫn tồn tại những hạn chế nhất định như các công cụ tạo động lực
tài chính như tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, phúc lợi … chưa phát huy được hiệu quả cao,
hệ thống tạo động lực vẫn còn chung chung thiếu các chỉ tiêu mang tính lượng hóa, các
công cụ đãi ngộ phi tài chính chưa được chú trọng làm ảnh hưởng tới việc phát huy hiệu
quả của nguồn nhân lực, đặc biệ là chức năng đòn bẩy của chưa được thể hiện mạnh mẽ…
Công tác tạo động lực cho người lao động của công ty chưa đem lại hiệu quả cao, chưa thực

9. 2
sự tạo ra động lực để người lao động cố gắng và nỗ lực hết mình. Việc nghiên cứu tìm ra
các biện pháp tạo động lực hợp lý, giúp người lao động nhiệt tình, sáng tạo hơn trong công
việc sẽ giúp công ty có được hiệu quả cao hơn nữa trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Do đó, em đã chọn đề tài “Tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần GP9 Hà
Nội” làm đề tài cho báo cáo thực tập của mình.
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là nhằm đề xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm tăng
cường công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty CP GP9 Hà Nội.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Nhiệm vụ của đề tài là:
- Một là, hệ thống hoá một số vấn đề cơ bản về tạo động lực cho người lao động
trong doanh nghiệp.
- Hai là, đánh giá một số đặc điểm của Công ty CP GP9 Hà Nội ảnh hưởng tới tạo
động lực làm việc cho người lao động. Phân tích đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc
cho người lao động tại Công ty CP GP9 Hà Nội
- Ba là, đề xuất giải pháp và kiến nghị tạo động lực làm việc cho người lao động tại
Công ty CP GP9 Hà Nội
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là biện pháp tạo động lực cho người lao động tại
một doanh nghiệp
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi không gian: Đề tài được nghiên cứu tại Công ty CP GP9 Hà Nội
+ Phạm vi thời gian: Nghiên cứu trên cơ sở dữ liệu trong khoảng thời gian từ năm
2018-2020.
- Phạm vi nội dung: Nghiên cứu các biện pháp tạo động lực cho người lao động bao
gồm đãi ngộ tài chính (tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, trợ cấp) và đãi ngộ phi tài
chính (môi trường làm việc, thông qua công việc…)
4. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục viết tắt, danh mục các bảng
biểu, sơ đồ, mở đầu và kết luận, đề tài gồm 4 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cho người lao động trong
doanh nghiệp
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Thực trạng về tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần
GP9 Hà Nội
Chương 4: Giải pháp nhằm đối với tạo động lực cho người lao động tại Công ty
cổ phần GP9 Hà Nội.

10. 3
CHƯƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Khái niệm nhu cầu, động cơ
Từ lâu nhu cầu đã là đối tượng nghiên cứu của hầu hết các ngành khoa học nghiên
cứu sinh học và xã hội. Đó là hiện tượng phức tạp, đa diện, đặc trưng cho mọi sinh vật.
Sự hiện diện của nhu cầu ở bất kì sinh vật nào, ngay cả ở bất kì xã hội nào được xem
như cơ thể sống phức tạp, là đặc điểm để phân biệt chủ thể đó với môi trường xung
quanh.
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện
vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy theo trình độ
nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu
khác nhau.
Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được.
Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động. Nhu cầu càng cấp bách thì khả
năng chi phối con người càng cao. Về mặt quản lý, kiểm soát được nhu cầu đồng nghĩa
với việc có thể kiểm soát được cá nhân (trong trường hợp này, nhận thức có sự chi phối
nhất định: nhận thức cao sẽ có khả năng kiềm chế sự thoả mãn nhu cầu).
Trên cơ sở phân tích các quan niệm khác nhau về động cơ, em cho rằng: Nhu cầu
là tính chất của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt hay mất cân bằng của chính
cá thể đó và do đó phân biệt nó với môi trường sống. Nhu cầu tối thiểu hay còn gọi là
nhu yếu đã được lập trình qua quá trình rất lâu dài tồn tại, phát triển và tiến hóa.
* Động cơ:
Động cơ là cấu trúc đại diện cho nguồn động lực bên trong không dễ nhận ra của
con người làm tác động và nảy sinh hành vi phản hồi, định hướng trực tiếp cho sự phản
hồi đó.
Một động cơ không thể nhìn thấy và sự tồn tại của động cơ chỉ có thể được suy
luận ra từ hành vi của mỗi cá nhân. Động cơ đó là lí do tại sao một cá nhân làm điều gì
đó. Khi các động cơ thúc đẩy trở nên mạnh mẽ, chúng vẫn phụ thuộc vào hoàn cảnh.
Trong tâm lý học có rất nhiều quan niệm khác nhau về động cơ hoạt động của
con người, song điểm chung thống nhất trong cách nhìn nhận về hiện tượng tâm lí này
là xem động cơ là sự định hướng, kích thích, thúc đẩy và duy trì hành vi, hoạt động của
con người. Trên cơ sở phân tích các quan niệm khác nhau về động cơ, em cho rằng:
Động cơ là yếu tố tâm lí phản án đối tượng có khả năng thỏa mãn nhu cầu của chủ thể,
nó định hướng, thức đẩy và duy trì hoạt động của chủ thể nhằm chiếm lĩnh đối tượng
đó.

11. 4
1.1.2. Khái niệm động lực làm việc
Người lao động trong doanh nghiệp làm việc không phải chỉ dựa vào năng lực của
bản thân mà còn phải dựa trên động lực làm việc của họ, nghĩa là dựa trên sự khao khát
và tự nguyện được mang hết khả năng cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp, gắn
bó lâu dài với doanh nghiệp và qua đó thỏa mãn được các mục tiêu cá nhân. Có nhiều
cách hiểu về động lực nói chung và động lực làm việc nói riêng của con người:
Theo Maier và Lawler (1975), động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá
nhân được kích thích bởi những công cụ phù hợp trong môi trường tổ chức, doanh
nghiệp. Trong mô hình về kết quả thực hiện công việc mà các tác giả này đề xuất (kết
quả thực hiện công việc = khả năng × động lực) cho thấy động lực có tác động rất lớn
đến thực hiện công việc của mỗi cá nhân. Điều này giải thích việc tại sao có những cá
nhân có trình độ chuyên môn, năng lực làm việc cao nhưng kết quả công việc lại thấp
hơn kỳ vọng của tổ chức, bởi người đó không có động lực làm việc, hoặc động lực làm
việc yếu.
Theo tác giả Vũ Thị Uyên (2006), động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện
của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá
nhân và mục tiêu của tổ chức. Tác giả cho rằng, động lực làm việc của cá nhân không
tự nhiên xuất hiện mà do sự vận động đồng thời của các nguồn lực thuộc chính bản thân
người lao động và trong môi trường sống và làm việc của họ tạo ra. Chính sự ủng hộ và
tạo điều kiện của tổ chức, doanh nghiệp giúp người lao động mong muốn, tự nguyện
cống hiến cho mục tiêu chung và từ đó giúp họ đạt được mục tiêu của cá nhân.
Trong phạm vi của khoá luận này, tác giả đi theo cách tiếp cận của TS Mai Thanh
Lan & PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016): Động lực làm việc là những mong muốn,
khao khát của người lao động được kích thích để họ nỗ lực hoạt động nhằm đạt được
những mục tiêu nhất định của cá nhân và tổ chức.
Khái niệm cho thấy:
Một là, động lực làm việc gắn liền với công việc và với tổ chức, doanh nghiệp.
Mỗi người lao động khi làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp đều cần phải thực hiện
những công việc nhất định. Nếu không có động lực, người lao động vẫn có thể hoàn
thành công việc. Tuy nhiên, khi người lao động khao khát, mong muốn, tự nguyện làm
việc thì sẽ dẫn tới năng suất và hiệu quả công việc cao hơn.
Hai là, bất cứ người lao động nào khi làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp đều
hướng tới những mục tiêu nhất định. Vấn đề là để người lao động có thể tự nguyện theo
các định hướng của doanh nghiệp thì cần phải cho họ thấy rõ mục tiêu, lợi ích của bản
thân chỉ có thể đạt được khi mục tiêu, lợi ích của doanh nghiệp đạt được, có nghĩa là
phải hướng mục tiêu, lợi ích của cá nhân theo định hướng mục tiêu của tổ chức.
Ba là, động lực làm việc khác với động cơ cá nhân. Đây là hai phạm trù gây nhiều

12. 5
tranh cãi trong giới nghiên cứu và thường bị nhầm lẫn trong giới quản trị doanh nghiệp.
Sự nhầm lẫn này có thể tạo ra sai sót khi tìm hiểu cơ sở hình thành để đề xuất và ra quyết
định về biện pháp gây ảnh hưởng của nhà lãnh đạo.
Động cơ được hiểu là những điều có tác dụng chi phối, thúc đẩy con người suy
nghĩ và hành động (Đại từ điển Tiếng Việt, 2013). Động cơ không phải là một điểm xác
định mà là một chuỗi phản ứng của con người được hình thành xuất phát từ nhu cầu của
bản thân người lao động, là cơ sở hình thành những mong muốn và đến một lúc nào đó là
nguyên nhân tạo ra trạng thái căng thẳng thôi thúc con người hành động để đạt được sự
thỏa mãn. Động cơ xuất phát từ nhu cầu cá nhân, nhu cầu cá nhân của con người rất đa
dạng do đó một động cơ biểu hiện có thể xuất phát từ các loại nhu cầu khác nhau.
Hình 1.1: Chuỗi mắt xích động cơ thúc đẩy cá nhân
Trong khi đó, như đã nêu trên động lực làm việc chịu sự tác động từ bản thân
người lao động và các tác động kích thích môi trường tổ chức, doanh nghiệp nơi người
lao động làm việc.
Như vậy, động cơ là cơ sở, tiền đề hình thành nên động lực làm việc, nhưng
không phải con người cứ có động cơ làm việc thì sẽ có động lực làm việc. Nếu động cơ
trả lời cho câu hỏi: "Vì sao người lao động muốn làm việc?" thì động lực làm việc trả
lời cho câu hỏi: "Tại sao người lao động làm việc cho tổ chức, doanh nghiệp có hiệu quả
đến vậy?". Động lực làm việc có thể được ví như chất xúc tác để biến động cơ thành
hành động có ích, song nếu chất xúc tác không đủ mạnh thì không thể chuyển hóa động
cơ thành hành động. Chất xúc tác động lực làm việc phải là sự kết hợp của những mong
muốn cá nhân và những công cụ kích thích được sử dụng phù hợp.
1.1.3. Khái niệm tạo động lực cho người lao động
Mỗi người lao động trong tổ chức, doanh nghiệp đều có những nhu cầu riêng của
mình. Từ những nhu cầu của bản thân, trong mỗi người sẽ xuất hiện những mong muốn,
thúc đẩy họ phải hành động (Làm gì? Làm như thế nào?) để đạt được mục tiêu (làm
giảm nhẹ nhu cầu, giảm bớt sự thôi thúc), từ đó tạo ra sự thỏa mãn. Như vậy, có thể thấy
động cơ của con người mang tính chủ quan, tự thân và do quy luật tự nhiên (sự sinh tồn,
phát triển của con người) chi phối và quy định. Song vấn đề là ở chỗ người lao động
luôn hành động có ý thức và tình cảm, có lý trí và mục tiêu, chịu sự tác động rất lớn của
Những
nhu
cầu
Hình
thành
Những
mong
muốn
Là nguyên
nhân của
Những
trạng thái
căng
thẳng
Dần
dẫn tới Những
hành
động
Tạo ra
Sự
thỏa mãn

13. 6
ngoại cảnh, của môi trường sống và làm việc, vì vậy, có thể tạo ra và phát huy động lực
ở người lao động bằng việc tác động đến ý thức, tình cảm, lý trí và nhu cầu hay động cơ
của họ.
Theo tác giả Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2013), tạo động lực làm việc
được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người
lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc.
Trong phạm vi của khoá luận này, tác giả đi theo cách tiếp cận của TS Mai Thanh
Lan & PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016): Tạo động lực làm việc là quá trình xây
dựng, triển khai thực hiện và đánh giá các chương trình, biện pháp tác động vào những
mong muốn, khát khao của người lao động nhằm thúc đẩy họ làm việc để đạt được các
mục tiêu của cá nhân và tổ chức, doanh nghiệp.
Qua khái niệm này có thể thấy:
Thứ nhất, tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức, doanh nghiệp
là một quá trình bao gồm các bước cơ bản: xây dựng, triển khai thực hiện các chương
trình tạo động lực và đánh giá kết quả tạo động lực nhằm tạo ra, duy trì và phát huy động
lực của người lao động. Trong đó, để xây dựng các chương trình tạo động lực phù hợp,
tổ chức/doanh nghiệp cần phải biết người lao động muốn gì (xác định nhu cầu của người
lao động), sau đó xem xét có thể đáp ứng họ ở những nhu cầu gì và ở mức độ nào, rồi
từ đó chọn lựa các chương trình, biện pháp tạo động lực phù hợp nhằm hướng mong
muốn, nhu cầu cá nhân đi cùng với mục tiêu phát triển của tổ chức, doanh nghiệp.
Thứ hai, các biện pháp tạo động lực làm việc với mỗi đối tượng người lao động
là không giống nhau do động lực của họ là khác nhau. Một người lao động mong muốn
làm việc trong môi trường an toàn và ổn định thì các biện pháp tạo động lực tương ứng
là thông qua tiền lương, các khoản phụ cấp và thông qua môi trường làm việc thuận lợi.
Còn đối với một người lao động mong muốn địa vị trên các nấc thang của danh vọng thì
biện pháp tạo động lực phù hợp là cơ hội học tập, thăng tiến, công việc mang tính thách
thức...
Thứ ba, tạo động lực liên quan đến sự khích lệ, không thể là sự đe dọa hay dụ dỗ.
Hay nói cách khác, muốn tạo động lực cho ai làm việc gì đó, nhà quản lý phải làm cho
họ tự mong muốn làm công việc ấy.
1.2. Nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp
Trong khóa luận này, quy trình tạo động lực làm việc cho người lao động bao
gồm 5 bước sau: Xác định nhu cầu của người lao động, Phân loại nhu cầu của người lao
động, Thiết kế chương trình tạo động lực, Triển khai chương trình tạo động lực và Đánh
giá tạo động lực làm việc cho người lao động

14. 7
Hình 1.2: Quy trình tạo động lực làm việc
(Nguồn: TS Mai Thanh Lan & PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình Quản
trị nhân lực căn bản)
1.2.1. Xác định nhu cầu của người lao động
*Mục đích: Xác định nhu cầu của người lao động là quá trình chỉ ra những nhu
cầu nào của người lao động đã được thỏa mãn, đang được thỏa mãn, chưa được thỏa mãn
tương ứng với loại lao động nào, ở bộ phận nào.
Việc xác định các nhu cầu của người lao động cần thực hiện thường xuyên vì nhu
cầu của người lao động luôn biến đổi, đòi hỏi người quản lý phải nắm bắt được để điều
chỉnh các biện pháp tạo động lực sao cho phù hợp và hiệu quả nhất.
Nội dung:
- Các căn cứ xác định nhu cầu của người lao động
Năng lực chuyên môn của người lao động: Nếu người lao động thể hiện là người
có năng lực chuyên môn thì họ thường có nhu cầu thăng tiến, mong muốn được đào tạo
để nâng cao trình độ, thể hiện bảnthân.
Thái độ của người lao động: Thể hiện ở việc người lao động có thỏa mãn hay
không đối với công việc, đối với tổ chức, doanh nghiệp nơi họ làm việc. Ví dụ, nếu
người lao động có thái độ thỏa mãn với mức lương mà doanh nghiệp đề xuất có nghĩa
là nhu cầu về thu nhập của họ về cơ bản đã được đáp ứng.
Tính cách của người lao động: Có rất nhiều cách thức để phân loại tính cách của
người lao động. Nếu người lao động có tính hướng ngoại (hay nói, ưa hoạt động, quyết
đoán) thì thường có những nhu cầu tự chủ trong công việc, mong muốn có cơ hội giao
tiếp với người xung quanh; ngược lại nếu người lao động có tính hướng nội (ít nói, sống
kín đáo) thì thường mong muốn có một công việc ổn định, an toàn.
- Các căn cứ khác: Độ tuổi, giới tính, hoàn cảnh gia đình của người lao động, các
căn cứ này đôi khi là những căn cứ giúp xác định rất rõ những nhu cầu của người lao
động. Ví dụ, ở độ tuổi trung niên, người lao động thường ít có nhu cầu tham gia các hoạt
động hướng ngoại như thăm quan, dã ngoại hay thi đấu thể thao…
* Các phương pháp xác định nhu cầu của người lao động
Để thu thập thông tin xác định nhu cầu của người lao động, có thể sử dụng những
phương pháp: bản hỏi, phỏng vấn, thảo luận nhóm, phân tích thông tin sẵn có... Cụ thể
như sau:
Phương pháp bản hỏi: Người lao động được yêu cầu trả lời những câu hỏi có các
đáp án sẵn liên quan đến công việc, mức độ hài lòng của người lao động đối với công
việc, đối với những chính sách nhân lực của doanh nghiệp, hoặc có thể yêu cầu người

15. 8
lao động đánh số thứ tự ưu tiên những nhu cầu (nguyện vọng) chủ yếu của họ, từ đó tìm
ra những nhu cầu nào được người lao động quan tâm nhiều nhất, muốn được thỏa mãn
nhiều nhất.
Phương pháp phỏng vấn: Người phỏng vấn hỏi nhân viên về những khó khăn, thuận
lợi khi thực hiện công việc, tâm tư, tình cảm, nguyện vọng, nhu cầu hỗ trợ từ phía doanh
nghiệp trong quá trình thực hiện công việc hay quá trình công tác tại doanh nghiệp…
Thảo luận nhóm: Là phương pháp mà các nhóm nhân viên (từ 6-8 người) được
tổ chức/doanh nghiệp mời tham gia thảo luận để tìm hiểu về nhu cầu của người lao động
khi làm việc tại tổ chức/doanh nghiệp. Tùy vào loại nhu cầu mà tổ chức/doanh nghiệp
muốn tìm hiểu để lựa chọn đối tượng nhân viên trong mỗi nhóm thảo luận sao cho có
sự tương đồng về độ tuổi, trình độ, thâm niên công tác hay năng lực thực hiện công việc.
Trong cuộc thảo luận nhóm, một cán bộ (chuyên gia) có năng lực chuyên môn từ bên
ngoài tổ chức/doanh nghiệp đóng vai trò là người điều phối, hỗ trợ (người này không
tham gia thảo luận). Các chủ đề thảo luận thường là những vấn đề tương đối nhạy cảm
liên quan đến nhu cầu nội tại của người lao động, những khó khăn khi thực hiện công
việc, mong muốn liên quan đến công việc, thay đổi công việc hay môi trường làm việc
của người lao động, những đề xuất kiến nghị với tổ chức/doanh nghiệp...). Cần lưu ý là
phương pháp này khá tốn kém thời gian và tiền bạc nhưng là phương pháp hiệu quả để
xác định cụ thể những nhu cầu nào đã được thỏa mãn, đang được thỏa mãn, chưa được
thỏa mãn của người lao động trong tổ chức/doanh nghiệp.
Phân tích thông tin sẵn có: Quá trình thu thập thông tin phục vụ việc tìm hiểu nhu
cầu của người lao động, tổ chức/doanh nghiệp có thể sử dụng những tài liệu, văn bản
sẵn có như: Báo cáo kết quả đánh giá thực hiện công việc, bảng thành tích cá nhân của
người lao động, hồ sơ nhân sự, báo cáo tổng kết của các bộ phận, phòng ban, nhật kí
công việc của người lao động,... Cụ thể như:
+ Kết quả đánh giá thực hiện công việc: Để xem xét, phân tích xem người lao
động có hoàn thành công việc hay không? Hoàn thành ở mức độ nào? Những mong
muốn, nguyện vọng, đề xuất của người lao động đối với công việc mà họ thực hiện.
+ Bảng thành tích cá nhân của người lao động: Để biết nếu cá nhân người lao
động có nhiều sáng kiến trong sản xuất kinh doanh, đạt thành tích trong các hoạt động
phong trào, hay dẫn đầu trong nhóm các nhân viên có doanh thu cao nhất của năm... từ
đó làm cơ sở xác định nhu cầu của các cá nhân đó.
+ Hồ sơ nhân sự: Thông qua hồ sơ nhân sự, nhà quản trị có thể biết được hoàn
cảnh của nhân lực, quá trình công tác, sở thích cá nhân, từ đó hướng tới đáp ứng những
nhu cầu gắn liền với đặc điểm của mỗi cá nhân.
Những tài liệu này sẽ được phân tích, xử lý làm cơ sở để xác định nhu cầu của

16. 9
người lao động theo các đối tượng lao động khác nhau và theo các bộ phận, phòng ban
khác nhau.
1.2.2. Phân loại nhu cầu lao động
Mục đích: Phân loại nhu cầu của người lao động nhằm xác định thứ tự nhu cầu ưu
tiên cho các nhóm đối tượng lao động khác nhau trong tổ chức/doanh nghiệp. Có nghĩa
là thông qua việc tìm hiểu nhu cầu, sắp xếp các nhu cầu theo thứ tự ưu tiên từ đó thỏa
mãn tối ưu nhất nhu cầu của người lao động theo thứ tự ưu tiên, nhu cầu nào cấp bách,
quan trọng nhất được ưu tiên thỏa mãn trước nhưng phải đảm bảo phù hợp với mục tiêu
phát triển của tổ chức/doanh nghiệp.
Việc phân loại nhu cầu của người lao động là khác nhau theo từng cá nhân và khác
nhau theo những khía cạnh khác như: nhóm nhu cầu ở bậc cao lại quan trọng hơn nhu
cầu ở bậc thấp do cá nhân phấn đấu để đạt địa vị trên các nấc thang của danh vọng, hoặc
nhu cầu cá nhân còn khác nhau theo các giai đoạn của nghề nghiệp, quy mô doanh nghiệp,
khu vực địa lý của mỗi doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, thậm chí
việc người lao động làm việc ở mỗi quốc gia có trình độ phát triển về kinh tế, văn hóa,
xã hội khác nhau cũng dẫn đến sự khác nhau về nhu cầu cá nhân của họ.
Nội dung:
Tiêu chí phân loại nhu cầu của người lao động: Có thể kể đến một số tiêu chí phân
loại nhu cầu của người lao động như sau:
* Phân loại nhu cầu của người lao động theo thâm niên và theo đặciểm công việc
trong tổ chức, doanh nghiệp
Bảng 1.1: Phân loại nhu cầu của người lao động theo thâm niên và theo đặc
điểm công việc trong tổ chức/doanh nghiệp
Thâm niên Đặc điểm công việc Nhu cầu của người lao động
Mới vào
nghề, 1-2
năm
Học việc, học nghề, theo
sựchỉđạocủacấptrên
Thu nhập phù hợp, hòa nhập với đồng nghiệp,
công việc đúng chuyên môn, có cơ hội đào tạo
> 2 năm
Giỏi dần hơn trong
công việc, lành nghề
Thu nhập tương xứng, cơ hội học tập, tự khẳng
định mình, công việc độc lập, phần thưởng
> 4 năm
Lành nghề và biết cách
truyền đạt
Thu nhập cạnh tranh trênthị trường, cơ hội thăng
tiến, công việc độc lập, sáng tạo, trội hơn đồng
nghiệp
> 6 năm
Cótầm nhìn và tầm ảnh
hưởngđếnngườikhác
Thu nhập cao, cơ hội thăng tiến, uy tín, địa vị,
kiểm soát người khác

17. 10
Theo thâm niên và theo đặc điểm công việc trong tổ chức/doanh nghiệp gồm 4
nhóm sau:
- Nhóm mới vào nghề, thâm niên từ 1-2 năm: Là những người thuộc đối tượng
học việc, làm việc theo sự chỉ dẫn của trưởng bộ phận hoặc theo sự chỉ đạo của cấp trên,
nhu cầu ưu tiên đối với họ là có thu nhập tương xứng, hòa nhập với đồng nghiệp, có cơ
hội đào tạo.
- Nhóm có thâm niên > 2 năm: Là những người bắt đầu thành thạo trong công
việc, am hiểu quy trình làm việc, nhu cầu chính của họ là có thu nhập tương xứng, cơ
hội học tập, tự khẳng định mình, công việc độc lập, có phần thưởng và những ghi nhận
xứng đáng với những thành tích nổi trội mà họ đạt được.
- Nhóm có thâm niên > 4 năm: Là những người có kinh nghiệm trong nghề, có
khả năng truyền lại được những hiểu biết và kinh nghiệm của mình cho hai nhóm trên,
họ mong muốn có thu nhập cạnh tranh trên thị trường, cơ hội thăng tiến, công việc độc
lập, sáng tạo, cơ hội thể hiện trội hơn đồng nghiệp.
- Nhóm có thâm niên > 6 năm: Là những người có thể truyền cảm hứng, động
lực làm việc và tầm nhìn cho người khác mà không cần phải cầm tay chỉ việc, họ mong
muốn thu nhập cao, cơ hội thăng tiến, uy tín, địa vị, có thể kiểm soát người khác.
* Phân loại nhu cầu của người lao động theo năng lực
Theo năng lực của nhân lực, trong tổ chức, doanh nghiệp thường chia làm 3 nhóm
đối tượng lao động sau:
- Nhóm lao động giản đơn: Nhóm đối tượng này không có định hướng nghề
nghiệp rõ ràng, mong muốn của họ chỉ đơn giản là có công việc và thu nhập ổn định,
môi trường làm việc an toàn.
- Nhóm lao động có năng lực chuyên môn nghiệp vụ thường là các kỹ sư, chuyên
viên, nhà tư vấn, ... Nhóm đối tượng lao động này cần trải qua các bậc nghề của một
ngạch (quá trình nâng bậc), họ có nhu cầu cao về công việc đúng chuyên môn, sở trường,
được công nhận và tự khẳng định năng lực chuyên môn, được phát huy khả năng sáng
tạo, thu nhập tương xứng…
- Nhóm lao động có năng lực về quản lý thường là các quản trị viên tập sự, các
nhà quản lý đương nhiệm, họ thường trải qua các cấp bậc khác nhau trong công việc
quản lý; nhu cầu của họ thường tập trung vào khả năng thăng tiến, uy tín, thu nhập tương
xứng và có thể kiểm soát người khác.
Cách phân loại này phù hợp với hệ thống thăng tiến theo năng lực hoặc theo thành
tích (performance - based promotion system).

18. 11
Bảng 1.2: Phân loại nhu cầu theo năng lực của người lao động
Đối tượng lao
động
Cấp độ năng lực nghề
nghiệp
Nhu cầu của người lao động
Nhóm lao động
giản đơn
Từ chưa thạo việc đến thành
thạo công việc
Công việc và thu nhập ổn định, môi
trường làm việc an toàn
Nhóm lao động có
năng lực chuyên
môn nghiệp vụ
Cá nhân trải qua các bậc nghề
của một ngạch (quá trình nâng
bậc)
Công việc đúng chuyên môn, sở
trường, được công nhận và tự khẳng
định năng lực chuyên môn, môi
trường làm việc thuận lợi, phù hợp,
được phát huy khả năng sáng tạo, thu
nhập tương xứng
Nhóm lao động có
năng lực về quản lý
Cá nhân trải qua các cấp bậc
khác nhau trong công việc
quản lý.
Cơ hội thăng tiến, uy tín, thu nhập
tương xứng, kiểm soát người khác
* Các phương pháp phân loại nhu cầu của người lao động
Sau khi phân loại nhu cầu của người lao động theo các tiêu chí đã nêu trên, tổ
chức/doanh nghiệp cần tiến hành sắp xếp các nhu cầu của người lao động theo thứ tự ưu
tiên bằng cách sử dụng những phương pháp: bản hỏi, phỏng vấn, thảo luận nhóm, phân
tích thông tin sẵn có... giống như khi xác định nhu cầu của người lao động. Trên thực
tế, tổ chức/doanh nghiệp cũng có thể tiến hành làm cùng một lúc hoạt động xác định
nhu cầu và phân loại nhu cầu của người lao động.
1.2.3. Thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động
Mục đích: Thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động nhằm
giúp tổ chức/doanh nghiệp chủ động trong lựa chọn các biện pháp tạo động lực phù
hợp cho một đối tượng lao động cụ thể gắn với mục tiêu cụ thể.
Nội dung: Thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động bao
gồm các nội dung sau: xác định mục tiêu chương trình tạo động lực, xác định đối tượng
của chương trình tạo động lực, lựa chọn các biện pháp tạo động lực và xác định chi phí
triển khai chương trình tạo động lực.
1.2.3.1. Xác định mục tiêu chương trình tạo động lực cho người lao động
Thiết kế chương trình tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp cần
hướng tới các mục tiêu chủ yếu sau:
- Tăng năng suất lao động.
- Thúc đẩy, khuyến khích người lao động làm việc tự giác, chủ động.
- Duy trì và phát huy không khí làm việc năng động, sáng tạo.
- Thu hút và giữ chân người lao động, làm cho người lao động gắn bó với doanh
nghiệp.

19. 12
- Hỗ trợ việc đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài
hạn. Xây dựng hình ảnh, uy tín tổ chức/doanh nghiệp.
- Hình thành và phát triển văn hóa doanhnghiệp...
1.2.3.2. Xác định đối tượng của chương trình tạo động lực cho người lao động
Tùy vào mục tiêu của chương trình tạo động lực, chiến lược kinh doanh và chiến
lược phát triển bền vững của tổ chức/doanh nghiệp, năng lực và mức độ khan hiếm của
nhân lực trên thị trường lao động mà tổ chức/doanh nghiệp xác định đối tượng tạo động
lực phù hợp cho từng giai đoạn, thời kì.
1.2.3.3. Lựa chọn các biện pháp tạo động lực cho người lao động
Tương ứng với từng đối tượng nhân lực cần tạo động lực với các cấp độ ưu tiên
khác nhau ở mỗi giai đoạn, thời kì mà tổ chức/doanh nghiệp lựa chọn các biện pháp tạo
động lực cho phù hợp.
a. Tạo động lực thông qua các khoản thu nhập (tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, phụ cấp…)
Tiền lương: Bản chất của tiền lương, tiền công là giá cả sức lao động, nó là biểu
hiện bằng tiền của giá trị sức lao động. Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay tiền
lương, tiền công còn phụ thuộc vào trạng thái cung cầu lao động trên thị trường. Nếu
cung lớn hơn cầu thì giá cả sức lao động thấp, ngược lại nếu cung nhỏ hơn cầu thì giá cả
sức lao động cao hơn.
Tiền công, tiền lương trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho
người lao động, tạo cho họ sự yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả lương
cũng phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lương:
- Đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau.
- Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc độ tăng tiền
lương.
- Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa những người lao động khác
nhau trong nền kinh tế.
Khi mức sống của người lao động còn thấp thì việc nâng cao vai trò của tiền
lương sẽ đáp ứng đúng nhu cầu thiết yếu nhất đối với người lao động, đó là nhu cầu vật
chất.
Tiền thưởng: Đây là những khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động
do họ có những thành tích và đóng góp vượt trên mức độ mà chức trách quy định. Tiền
thưởng cùng với tiền lương tạo nên khoản thu nhập bằng tiền chủ yếu của người lao
động. Vì vậy, tiền thưởng cũng góp phần giúp người lao động có thể thoả mãn các nhu
cầu vật chất và tinh thần của bản thân và gia đình ở mức độ cao hơn. Từ đó có thể thấy,
tiền thưởng là một trong những biện pháp tạo động lực có hiệu quả nhất đối với người
lao động, nhất là những người còn tiềm ẩn nhiều năng lực làm việc. Tiền thưởng có
nhiều loại, bao gồm: Thưởng năng suất, chất lượng tốt; Thưởng do tiết kiệm vật tư,

20. 13
nguyên liệu; Thưởng do sáng kiến, cải tiến kỹ thuật; Thưởng theo kết quả hoạt động
kinh doanh; Thưởng do hoàn thành tiến độ sớm so với quy định… Hiện nay, các tổ
chức/doanh nghiệp còn áp dụng những chương trình cá biệt hóa tiền thưởng để tạo động
lực cho những đối tượng lao động có năng lực và đang khan hiếm trên thị trường. Tiền
thưởng có thể được trả theo định kỳ hoặc đột xuất.
Phụ cấp: Phụ cấp là một khoản tiền được trả thêm cho người lao động do họ đảm
nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong các điều kiện không bình thường. Tạo động lực
thông qua phụ cấp có tác dụng tạo ra sự công bằng trong đãi ngộ, cũng là một biện pháp ghi
nhận sự đóng góp của người lao động đối với doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể có các loại
phụ cấp như:
Phụ cấp trách nhiệm công việc; Phụ cấp độc hại, nguy hiểm; Phụ cấp khu vực;
Phụ cấp thu hút; Phụ cấp lưu động…
Trợ cấp: Trợ cấp được thực hiện nhằm giúp nhân lực khắc phục được các khó
khăn phát sinh do hoàn cảnh cụ thể. Vì vậy, nếu có nhu cầu trợ cấp thì doanh nghiệp mới
chi trả. Trợ cấp có nhiều loại khác nhau như: bảo hiểm, trợ cấp y tế, trợ cấp giáo dục, trợ
cấp đi lại, trợ cấp nhà ở, trợ cấp đắt đỏ, trợ cấp xa nhà...
Phúc lợi: Phúc lợi được cung cấp cho người lao động để họ có thêm động lực làm
việc, để họ có điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống và sinh hoạt của gia đình. Phúc
lợi có hai phần chính: phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc lợi do các doanh
nghiệp tự nguyện ápdụng.
Phúc lợi theo quy định của pháp luật do Nhà nước quy định nhằm đảm bảo quyền
lợi cho người lao động ở mức độ tối thiểu do họ ở vào thế yếu hơn so với người sử dụng
lao động. Tuỳ theo đặc điểm của mỗi quốc gia mà những phúc lợi này được quy định
trong luật hay các văn bản dưới luật.
Phúc lợi tự nguyện được các doanh nghiệp áp dụng nhằm kích thích nhân viên gắn
bó với doanh nghiệp cũng như thu hút những người có tài năng về làm việc. Phúc lợi tự
nguyện phụ thuộc nhiều vào khả năng tài chính của doanh nghiệp, nó bao gồm:
- Bảo hiểm y tế (ngoài bảo hiểm y tế bắt buộc theo quy định của pháp luật).
- Chương trình bảo vệ sức khoẻ.
- Bảo hiểm nhân thọ theo nhóm.
- Các loại dịch vụ như: xe đưa đón đi làm, phòng tập thể dục, thể thao, bãi đỗ xe,
đảm bảo chăm sóc trẻ em...
Phúc lợi có tác dụng hậu thuẫn, phát huy công năng, kích thích tiềm năng, có ảnh
hưởng trực tiếp tới phân phối lợi nhuận của doanh nghiệp. Do đó, khi thực hiện tạo động
lực thông qua phúc lợi, các nhà quản trị cần chú ý hai vấn đề: (i) cần căn cứ vào khả năng
tài chính của doanh nghiệp để định ra phúc lợi; (ii) không chạy theo doanh nghiệp khác.
Cổ phần: Cổ phần là biện pháp tạo động lực nhằm làm cho người lao động gắn bó

21. 14
lâu dài với doanh nghiệp cũng như nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ đối với doanh
nghiệp. Các doanh nghiệp thường sử dụng biện pháp tạo động lực này dưới dạng quyền
ưu tiên mua cổ phần và chia cổ phần cho người lao động. Trong nhiều trường hợp tổ
chức/doanh nghiệp mong muốn xây dựng hình ảnh đẹp, uy tín thì việc xây dựng chương
trình tạo động lực bằng cổ phiếu tỏ ra khá hữu hiệu.
b. Tạo động lực thông qua công việc
- Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề và kinh nghiệm của người lao
động: Nếu người lao động được phân công thực hiện một công việc quan trọng, phù hợp
với trình độ chuyên môn, tay nghề, phẩm chất cá nhân và sở thích của họ sẽ làm cho họ
có được những hứng thú trong công việc, có trách nhiệm đối với kết quả công việc. Mặt
khác, nếu họ được giao cho những công việc quan trọng hơn, đòi hỏi trình độ chuyên
môn cao hơn, đòi hỏi nhiều kinh nghiệm hơn, lương thưởng cao hơn... so với công việc
họ đang làm, hay một công việc mà hàm chứa nhiều cơ hội thăng tiến sẽ làm cho người
lao động cảm thấy hài lòng và thoả mãn, các nhu cầu cơ bản không những được đáp ứng
tốt hơn mà các nhu cầu cấp cao (nhu cầu được thể hiện, được kính trọng...) cũng được
thoả mãn đầy đủ. Khi đó, người lao động sẽ cảm thấy gắn bó và có trách nhiệm hơn trong
thực hiện công việc. Nói cách khác, họ sẽ làm việc tự nguyện, nhiệt tình và mang lại năng
suất, chất lượng, hiệu quả công việc cao hơn.
- Phân công công việc công bằng, rõ ràng: Muốn làm được điều này, tổ chức/doanh
nghiệp cần xây dựng hệ thống bản tiêu chuẩn công việc và bản mô tả công việc rõ ràng,
bài bản; hệ thống đánh giá thành tích phải được đánh giá theo các tiêu chuẩn rõ ràng,
mang tính thựctiễn.
- Làm phong phú công việc/Mở rộng công việc: Làm phong phú công việc nhằm
gia tăng sự thách thức, nâng cao sự đa dạng và tạo thành tựu lớn hơn trong công việc.
Mở rộng công việc có nghĩa là công việc cần phải được thay đổi và làm cho thú vị hơn
bằng cách loại trừ những sự nhàm chán hay khi phải thực hiện những công việc lặp đi
lặp lại. Làm phong phú công việc/Mở rộng công việc giúp người lao động có nhiều tự do
hơn trong việc lựa chọn phương pháp làm việc, trình tự thực hiện công việc và nhịp
độ tiến hành công việc, khuyến khích người lao động giao lưu, tiếp xúc qua lại với nhau.
Từ đó, người lao động có thể nhận thấy vai trò của họ trong công việc và công việc của
họ phù hợp, hài hòa với mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp.
Sự luân chuyển công việc: Được thực hiện bằng cách di chuyển một cách có hệ
thống nhân viên từ công việc này sang công việc khác, do đó làm tăng thêm số nhiệm
vụ khác nhau mà một nhân viên thực hiện mà không tăng thêm độ phức tạp của bất kì
công việc nào. Sự luân chuyển công việc mang lại những lợi thế về hiệu quả kĩ thuật,
tạo nên sự đa dạng và kích thích nhân viên.
c. Tạo động lực thông qua cơ hội học tập, thăng tiến

22. 15
Nhà quản trị cần phải quan tâm đến các nhu cầu học tập và phát triển của người
lao động ở các vị trí, chức danh công việc khác nhau. Đối với người lao động mới vào
nghề hoặc những lao động giản đơn, việc nâng cao trình độ học vấn và nhận thức sẽ là
cơ sở để họ làm chủ những công việc họ đảm nhận hàng ngày, đây cũng là cách thức để
chứng tỏ với người lao động là tổ chức/doanh nghiệp đang đầu tư vào người lao động
và tạo điều kiện để họ sát cánh với tổ chức/doanh nghiệp. Vì vậy, tổ chức, doanh nghiệp
cần lên kế hoạch cho đào tạo, bồi dưỡng người lao động về văn hoá, chuyên môn nghiệp
vụ vừa để tạo động lực cho người lao động và vừa để đáp ứng nhu cầu sản xuất khi cần
thiết. Đồng thời, đối với những lao động có năng lực chuyên môn nghiệp vụ hay những
nhân lực có năng lực quản lý, tổ chức doanh nghiệp cần phải phát hiện kịp thời và có kế
hoạch phát triển họ theo lộ trình công danh phù hợp. Việc tạo cơ hội thăng tiến, phát
triển cho người lao động phải đảm bảo dựa trên đánh giá thành tích, kết quả thực chất
và năng lực thực sự của người lao động chứ không phải là những yếu tố trục lợi khác
(như do thân quen) để người lao động thấy được và có động lực làm việc tốt, tự đem lại
những cơ hội cho chính mình.
d. Tạo động lực thông qua sự tham gia của người lao động
Tổ chức/doanh nghiệp trong nhiều trường hợp có thể khuyến khích sự tham gia
của nhân viên vào việc thiết lập mục tiêu, ra quyết định, giải quyết các vấn đề, thiết kế
và thực thi các thay đổi của tổ chức, doanh nghiệp. Sự trao quyền cho nhân viên đảm
nhận sự kiểm soát lớn hơn trong công việc hay nhân viên được tham gia các công việc
khác vượt lên trên sự thực hiện nhiệm vụ phân công sẽ có tác dụng động viên người lao
động rất lớn, từ đó khiến họ làm việc năng suất hơn.
e. Tạo động lực thông qua môi trường làm việc thuận lợi
- Tạo dựng không khí làm việc thân thiện, bình đẳng, hợp tác, tôn trọng, tin tưởng
lẫn nhau. Điều này đòi hỏi phải có sự quan tâm của ban lãnh đạo tổ chức/doanh nghiệp,
sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên trong tổ chức/doanh nghiệp và những người
đứng đầu tổ chức/doanh nghiệp phải là những người gương mẫu, tiên phong đi đầu trong
việc tạo dựng một không khí làm việc tốt đẹp.
- Quy định và tạo dựng các quan hệ ứng xử giữa nhân viên - nhà quản trị và giữa các
thành viên trong tổ chức, doanh nghiệp: thái độ ứng xử của nhà quản trị đối với nhân viên
thuộc cấp là một trong những nội dung quan trọng của tạo động lực phi tài chính và có
tác động rất mạnh đến tinh thần làm việc của nhân viên và tập thể lao động. Cách hành
xử của các nhà quản trị trong các tình huống nhạy cảm như: hiếu, hỷ hoặc thái độ đối
với người tốt, lập thành tích, người sai lầm, có hành vi tiêu cực... luôn được người lao
động để tâm chú ý và có sự "liên hệ" rất nhanh. Từ đó tạo nên văn hóa quan tâm, đùm
bọc lẫn nhau trong các thành viên của tổ chức, doanh nghiệp. Cũng cần phải nhấn mạnh
đến sự quan tâm của nhà quản trị đối với đời sống tinh thần của người lao động như một

23. 16
biện pháp tạo động lực: biểu dương, khen ngợi, thăng chức, quan tâm thông cảm, phê
bình giúp đỡ. Một lời khen đúng lúc, một món quà nhỏ hay đơn thuần chỉ là một lời
chúc mừng nhân dịp sinh nhật, lễ tết, một sự chia buồn thông cảm khi nhân viên gặp
khó khăn... sẽ được nhân viên cảm kích, đón nhận.
- Đảm bảo điều kiện vệ sinh và an toàn lao động, tổ chức lao động khoa học, bố trí
sức lao động hợp lý, cải tiến phương pháp làm việc, tổ chức phục vụ nơi làm việc hợp lý,
cải tiến điều kiện lao động (nhiệt độ, độ ẩm, tiếng ồn, trang bị bảo hộ lao động...).
- Tổ chức các phong trào văn hoá, văn nghệ, thể dục thể thao, hỗ trợ các hoạt
động đoàn thể, tạo tâm lý thoải mải, thư giãn cho người lao động, làm cho người
lao động hiểu biết lẫn nhau và thêm gắn bó với tổ chức/doanh nghiệp.
Quy định thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt. Cụ thể như, tổ chức/doanh
nghiệp có thể thiết kế thời gian biểu làm việc cho phép nhân viên xác định thời gian đến
và đi làm trong giới hạn phạm vi nhất định (ví dụ trong thời gian làm việc quy định 8
giờ/ngày, nhân viên cần hiện diện tại công ty 6 tiếng cố định, 2 tiếng còn lại là thời gian
đến và ra về có thể linh hoạt). Hoặc một số doanh nghiệp cho phép nhân viên làm việc
tại nhà hay bất cứ chỗ nào khác mà không nhất thiết phải có mặt tại trụ sở, miễn là họ
vẫn giải quyết công việc được giao một cách trôi chảy và hiệu quả. Cách thức này giúp
quan hệ giữa nhân viên và nhà quản trị cải thiện, giảm sự vắng mặt, tạo sự thoải mái, có
tác động rất tốt đến hiệu quả công việc và tạo cho người lao động mong muốn gắn bó
lâu dài với tổ chức/doanh nghiệp. Lẽ dĩ nhiên, quy định thời gian làm việc linh hoạt
không phải thích hợp trong mọi tình huống.
Phát triển các kênh đối thoại xã hội tại nơi làm việc: Đối thoại xã hội tại nơi làm
việc là sự trao đổi trực tiếp hoặc gián tiếp của người lãnh đạo đối với người lao động và
ngược lại. Đối thoại xã hội có tác dụng làm giảm xung đột, bất bình hay đình công của
người lao động, đối thoại xã hội giúp mọi người trong tổ chức có thể nêu lên ý kiến của
mình, có sự chia sẻ thông tin với người khác giúp họ hiểu nhau hơn, tin tưởng nhau hơn
trong quá trình làm việc. Đối thoại xã hội giúp bầu không khí làm việc vui vẻ, thoải mái
giúp người lao động có hứng thú làm việc và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp/tổ chức.
Ngoài ra, có thể kể đến các biện pháp tạo động lực cụ thể khác như: lập nhóm
sáng tạo, nhóm đồng nghiệp cùng tiến, khen ngợi thành tích, bầu nhân viên tiêu biểu của
tháng, của năm, mở tiệc vinh danh nhân viên tiêu biểu, khích lệ nhân viên tham gia các
hoạt động tình nguyện,...
Một số chương trình tạo động lực cho người lao động
- Chương trình tạo động lực cho nhóm lao động có năng lực chuyên môn nghiệp vụ:
chương trình tạo động lực cho nhóm đối tượng này thường tập trung vào những biện pháp
tạo ra những dự án thách thức, cho phép họ tự chủ để có năng suất cao, thưởng bằng các cơ
hội giáo dục và đào tạo, thưởng bằng việc nhận dạng và tôn vinh, thể hiện sự quan tâm

24. 17
trong những việc họ thực hiện, tạo ra những đường dẫn sự nghiệp khác nhau.
- Chương trình tạo động lực cho nhóm lao động giản đơn tập trung cung cấp cơ
hội cho tình trạng ổn định, thường xuyên, tạo ra cơ hội cho việc đào tạo, tạo ra việc trả
công công bằng, tạo ra một môi trường làm việc hài lòng, cơ giới hóa những khía cạnh
nhàm chán nhất của công việc.
- Chương trình tạo động lực cho nhóm lao động mới vào nghề: Tập trung tuyển
mộ một cách rộng rãi, tăng lương và lợi ích, làm cho công việc hấp dẫn, mời gọi hơn.
1.2.3.4. Xác định chi phí triển khai chương trình tạo động lực
Là việc dự kiến toàn bộ chi phí và các loại chi phí để thực hiện chương trình, bao
gồm chi phí cơ sở vật chất, chi phí thưởng, trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi, chi phí đào tạo và
phát triển, chi phí hỗ trợ người lao động...
Đây là một trong những căn cứ để lựa chọn các chương trình tạo động lực cho
người lao động và đảm bảo cho chương trình mang lại hiệu quả kinh tế. Chi phí được
xác định sẽ tùy thuộc vào mục tiêu chương trình, đối tượng tạo động lực, các biện pháp
tạo động lực và ngân sách cho tạo động lực của tổ chức, doanh nghiệp....
1.2.4. Triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động
Mục đích: Triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động
nhằm thực hiện mục tiêu của chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động đã
xác định và là kết quả của việc tổ chức và phối hợp của các bộ phận.
Nội dung: Việc triển khai chương trình tạo động lực cho người lao động cần thực
hiện theo đúng lịch trình đã xác định. Thông thường, bộ phận nhân sự sẽ là đầu mối xây
dựng và ban hành các văn bản hướng dẫn, thực hiện phân công công việc và tổ chức các
chương trình tạo động lực. Bộ phận kế toán chịu trách nhiệm cung cấp tài chính theo
phê duyệt và các bộ phận có đối tượng tạo động lực chịu trách nhiệm cung cấp thông tin
và phối hợp thực hiện các chương trình tạo động lực. Các công việc cụ thể bao gồm:
- Lập danh sách và thông báo đến các bộ phận, các đối tượng đã xác định trong
chương trình tạo động lực: Các cán bộ nhân sự tiến hành thông báo chương trình tạo
động lực và danh sách các đối tượng tạo động lực bằng cách dán thông báo ở bảng tin
nội bộ của doanh nghiệp, đăng trên website nội bộ, thông qua kênh trưởng các phòng
ban, đơn vị... Từ đó, tiến hành tìm hiểu và giải đáp kịp thời những vướng mắc, hay thắc
mắc của người lao động đối với mỗi chương trình tạo động lực.
- Chuẩn bị các điều kiện vật chất phục vụ chương trình tạo động lực như: địa
điểm, trang thiết bị, in ấn hoặc phôtô các tài liệu, các dịch vụ như ăn, uống, giải trí, nghỉ
ngơi...
- Chuẩn bị kinh phí chi cho các đối tượng tham gia chương trình tạo động lực:
kinh phí cho các đối tượng tham gia chương trình tạo động lực cần được chi dựa trên cơ
sở ngân quỹ đã được phê duyệt, tránh tình trạng lãng phí tiền bạc hoặc lạm dụng công

25. 18
quỹ vì lợi ích cá nhân, đồng thời cũng cần tránh việc chi tiêu quá chặt chẽ hay "máy
móc" làm ảnh hưởng không tốt đến hoạt động và kết quả của các chương trình tạo động
lực…
1.2.5. Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động
Mục đích: Giúp phát hiện những sai lệch trong quá trình tạo động lực làm việc
cho người lao động từ đó có những điều chỉnh kịp thời, đồng thời đánh giá tạo động lực
giúp nhà quản trị rút ra những bài học kinh nghiệm trong tương lai.
Nội dung: Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động bao gồm đánh giá
chương trình tạo động lực và đánh giá kết quả tạo động lực.
1.2.5.1. Đánh giá chương trình tạo động lực
Để đánh giá chương trình tạo động lực trong doanh nghiệp, cần phải đánh giá:
- Nội dung chương trình tạo động lực: Đánh giá về sự đầy đủ các nội dung chương
trình tạo động lực, đảm bảo đúng mục tiêu hướng tới của doanh nghiệp; Phải tốt và phù
hợp với người lao động và tình hình thực tế trong tổ chức, doanh nghiệp; Phù hợp với
ngân sách của tổ chức, doanh nghiệp.
-Việc triển khai chương trình tạo động lực: Những chương trình tạo động lực đã
được xây dựng theo nội dung chuẩn, được ban lãnh đạo tổ chức, doanh nghiệp phê duyệt
đã được triển khai, áp dụng tại tổ chức, doanh nghiệp hay chưa? Có đúng nội dung và
hướng dẫn áp dụng hay không? Quá trình triển khai đã gặp phải những khó khăn, vướng
mắc như thế nào, để đưa ra phương án giải quyết kịp thời.
- Chu kỳ đánh giá: Tạo động lực cho người lao động liên quan đến toàn bộ quá
trình làm việc của người lao động, do vậy mà việc đánh giá chương trình tạo động lực
phải được tiến hành thường xuyên có thể theo tháng, quý hoặc năm…, xuyên suốt quá
trình từ khi xây dựng chương trình tạo động lực đến đánh giá mức độ thỏa mãn của
người lao động.
1.2.5.2. Đánh giá kết quả tạo động lực
Đánh giá kết quả tạo động lực thông qua các tiêu chí: năng suất lao động, sự hài
lòng của người lao động đối với công việc, tỉ lệ nghỉ việc, vắng mặt…
- Năng suất lao động: Từ kết quả của việc thực hiện các chương trình tạo động
lực, xác định về năng suất lao động của người lao động có được cải thiện hay không?
Hiệu quả thực hiện công việc có đảm bảo hay không?
- Tỷ lệ vắng mặt, nghỉ việc: Xác định mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công
việc. Các nhân viên có mức độ thỏa mãn công việc ít có thể nghỉ việc và tỷ lệ vắng mặt
cao.
- Tuân thủ kỷ luật lao động: Bất kể một tổ chức, doanh nghiệp nào đều có những
nội quy, quy định riêng, nếu người lao động làm việc tốt thì được động viên, khen
thưởng, ngược lại nếu người lao động vi phạm nội quy, quy định sẽ bị kỷ luật. Nếu sau

26. 19
chương trình tạo động lực, việc tuân thủ kỷ luật của người lao động tốt hơn thì có nghĩa
là chương trình tạo động lực là có hiệu quả.
- Mức độ hài lòng của người lao động đối với công việc: Thực chất của việc đánh
giá mức độ hài lòng của người lao động xuất phát từ đánh giá các biện pháp tạo động
lực, qua đó xác định sau khi thực hiện chương trình tạo động lực người lao động có cảm
thấy hài lòng, thỏa mãn về công việc và môi trường làm việc hay không? mức độ hài
lòng ra sao?
Biểu hiện thông qua các yếu tố: tinh thần làm việc của người lao động, sức khỏe;
Tỷ lệ thăng chức, luân chuyển công việc, được cử đi đào tạo, bồi dưỡng đã đạt kết quả
ra sao? Sự sáng tạo trong công việc của người lao động… Bên cạnh đó, trang thiết bị
làm việc của người lao động được đổi mới có phù hợp với trình độ, kỹ năng sử dụng của
người lao động. Sự tập trung, hứng thú làm việc, hỗ trợ làm việc giữa các nhân viên, bộ
phận, mối quan hệ giữa các đồng nghiệp được cải thiện.
- Sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức, doanh nghiệp: nếu quá trình tạo
động lực hiệu quả sẽ làm cho người lao động gắn bó, trung thành hơn với tổ chức, doanh
nghiệp. Người lao động sẽ mong muốn cống hiến hết mình cho tổ chức, doanh nghiệp,
coi tổ chức, doanh nghiệp là ngôi nhà thứ hai của mình, điều này sẽ giúp doanh nghiệp
giữ chân được người lao động, tránh tình trạng chảy máu chất xám, thậm chí cả khi
doanh nghiệp gặp khó khăn người lao động vẫn một lòng trung thành thì đó là biểu hiện
của chương trình tạo động lực hiệu quả.
1.3. Một số nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động trong
doanh nghiệp
1.3.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
* Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
“Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý nhân lưc thông
qua đó tác động đến chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp. Đây là một yếu tố thuộc môi
trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau
cụ thể là bộ phận quản trị nhân lực.
Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân lực,
tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề phát huy tài năng của họ.Để tạo
được động lực cho nhân viên thì mục tiêu chiến lược của tổ chức phải phù hợp với mục
tiêu của các cá nhân lao động. Bởi vậy, trong quá trình thiết lập mục tiêu chung nhà
quản trị cần thiết phải hướng nhân viên vào việc thực hiện mục tiêu chung thông qua đó
thoả mãn mục tiêu riêng của nhân viên.
Mục tiêu rõ ràng sẽ hỗ trợ cho việc thiết lập chính sách đãi ngộ thuận lợi hơn, tuỳ
thuộc trong mục tiêu chung của tổ chức hướng đến giá trị con người như thế nào mà
chính sách đãi ngộ cũng tương đồng với mục tiêu đó, có những doanh nghiệp coi việc

27. 20
phát triển con người là một mục tiêu đi cùng với sự phát triển của doanh nghiệp, điều
đó góp phần đến chính sách đãi ngộ tập trung hơn vào đầu tư cho con người trong tổ
chức” (Nguyễn Vân Điềm, 2012)
* Khả năng tài chính của DN
Năng lực tài chính hay nói cách khác là khả năng chi trả của doanh nghiệp là
nhân tố quan trọng quyết định trực tiếp đến cơ cấu lương bổng và đãi ngộ khác của
doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có tiềm lực tài chính mạnh, kinh doanh hiệu quả sẽ có
khuynh hướng trả lương cao hơn và tiền thưởng cũng như phụ cấp, phúc lợi khác được
quan tâm nhiều hơn.
Chiến lược trả lương của DN trả lương cao hơn, trả lương so sánh hay thấp hơn
các DN trong ngành là do chính sách mà DN đã xây dựng.
* Tổ chức công đoàn cơ sở
“Hiện nay hầu hết trong các DN đều có mặt của tổ chức công đoàn. Đây là tổ
chức đại diện và bảo vệ cho người LĐ. Các DN muốn đạt được hiệu quả cao trong hoạt
động SXKD phải quan tâm đến tổ chức công đoàn. Nhà quản trị cần thảo luận với Công
Đoàn các tiêu chuẩn được sử dụng trong các chế độ đãi ngộ và mức tiền mà người LĐ
được hưởng từ các chế độ đó. Có sự ủng hộ của Công đoàn thì việc kích thích nhân viên
làm việc diễn ra dễ dàng hơn và thành công hơn.
* Nhân lực trong DN
- Năng lực: Nhân viên có trình độ năng lực cao sẽ được hưởng đãi ngộ cao hơn
người có trình độ năng lực thấp. Người có thành tích làm việc tốt sẽ được hưởng đãi ngộ
cao hơn người có thành tích làm việc bình thường, hay không có thành tích gì trong
công việc.
- Kinh nghiệm: Kinh nghiệm và thâm niên công tác trước đây là mấu chốt của
mọi vấn đề về lương bổng, đãi ngộ thăng chức. Hiện nay quan niệm này đang đần ần
thay đổi, thâm niên chỉ là một trong những yếu tố để xét, đề bạt, thăng thưởng.. Kinh
nghiệm cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến lương bổng đãi ngộ. Hầu hết doanh nghiệp
đều dựa vào yếu tố này để tuyển chọn nhân viên và xét lương bổng đãi ngộ cao hơn
người có ít hoặc không có kinh nghiệm công tác. Người công tác lâu năm ngoài việc có
bậc lương cao hơn họ còn được hưởng khoản phụ cấp thâm niên, trợ cấp nhà ở.
- Sự trung thành: Những nhân viên trung thành, làm việc lâu năm tại công ty được
hưởng đãi ngộ cao hơn người khác, chủ yếu là dưới hình thức phúc lợi. Thời gian nghỉ
được hưởng lương của họ sẽ dài hơn những người khác.
- Tiềm năng của nhân viên: Những sinh viên trẻ tuổi mới tốt nghiệp ra trường tuy
không có kinh nghiệm công tác nhưng họ lại vẫn được trả mức lương cao bởi họ có tiềm
năng trở thành những người tài trong tương lai. Nhà quản trị giỏi là người nhìn thấy tiềm
năng của người khác và biết cách sử dụng, phát huy tiềm năng đó phục vụ cho mục đích
chung của công ty” (Nguyễn Vân Điềm, 2012)

28. 21
1.3.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
* Thị trường lao động
- “Lương bổng trên thị trường: Tình hình cung cầu LĐ, thất nghiệp trên thi trường
LĐ là yếu tố bên ngoài khá quan trọng ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ tài chính mà
người sử dụng LĐ sẽ đưa ra để thu hút duy trì người LĐ có trình độ cao. Sự thay đổi cơ
cấu đội ngũ LĐ, các định chế vền giáo dục đào tạo cũng ảnh hưởng đến mức đãi ngộ tài
chính của DN. Trong cùng một ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh thì DN cần chú ý đến
mức lương, mức thưởng, mức phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi ...thịnh hành trên thị trường để
đưa ra chính sách đãi ngộ hợp lý, đảm bảo tính cạnh tranh nhằm thu hút duy trì lực lượng
LĐ có trình độ cao.
- Chi phí sinh hoạt: Đãi ngộ tài chính phải phù hợp với chi phí sinh hoạt. Các
DN phải đảm bảo duy trì mức sống tối thiểu cho người LĐ. Khi có sự biến động về giá
cả thì phải có sự điều chỉnh cho phù hợp, đảm bảo cuộc sống cho nhân viên để họ chú
tâm vào công việc, cống hiến hết mình cho DN” (Trần Thị Kim Dung, 2011).
- “Trình độ phát triển KT-XH: Tình trạng nền KT quốc dân tăng trưởng hay suy
thoái tác động trực tiếp tới hoạt động kinh doanh của DN, qua đó ảnh hưởng tới công
tác đãi ngộ tài chính của DN. Khi nền KT suy thoái thì hoạt động kinh doanh của DN
cũng không được thuận lợi, các nhà quản trị sẽ tập trung mọi nguồn lực cũng như tâm
trí vào việc làm sao đưa công ty qua được thời kỳ khó khăn. Họ không thể đầu tư, chú ý
nhiều tới công tác đãi ngộ tài chính vì khi đó ngay cả việc trả lương cho ngườiLĐ cũng
khó. Ngược lại khi nền KT phát triển sẽ là môi trường tốt cho DN kinh doanh và phát
triển mạnh mẽ. Khi đó DN có đầy đủ điều kiện nguồn lực đầu tư chú trọng tới công tác
đãi ngộ tài chính.
- XH: Sức ép của XH cũng rất quan trọng. Do lương bổng ảnh hưởng đến giá cả
của sản phẩm và dịch vụ, XH - đại diện là người tiêu thụ không bao giờ muốn giá cả
sinh hoạt gia tăng. Họ tạo sức ép buộc một số công ty không được tăng lương, phải theo
mức lương mà các công ty khác đang áp dụng” (Nguyễn Vân Điềm, 2012)
*Luật pháp và các quy định của Nhà nước
“DN khi đưa ra các chính sách đãi ngộ cần phải xem xét vấn đề này như: Tiền
lương tối thiểu, các phúc lợi bắt buộc thực hiện… để chính sách của DN đưa ra không
trái với quy định của luật pháp.Pháp luật có những quy định cụ thể để bảo vệ quyền lợi
người LĐ: thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi, các chính sách bảo hộ người LĐ, quy
định về mức lương tối thiểu, các biện pháp đảm bảo an toàn LĐ, mức độ độc hại trong
môi trường làm việc, chế độ phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi, bảo hiểm XH đối với người
LĐ... Các DN khi xây dựng chính sách đãi ngộ phải tuân thủ các quy định này, nếu vi
phạm sẽ chịu trách nhiệm trước pháp luật.

29. 22
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1. Quy trình nghiên cứu
(Nguồn: tác giả tự xây dựng)
Hình 2.1: Sơ đồ quy trình nghiên cứu
Bước 1: Ở bước này tác giả tập trung làm rõ nhiệm vụ nghiên cứu là mục tiêu
củа đề tài là công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần GP9 Hà Nội,
từ đó đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại
Công ty.
Bước 2: Nghiên cứu cơ sở lý luận về công tác tạo động lực cho người lao động
Nghiên cứu các khái niệm, lý thuyết và tìm hiểu các nghiên cứu trong và ngoài
nước để chỉ rа được những lý thuyết nào sẽ được vận dụng trong đề tài nghiên cứu củа
tác giả. Từ việc nghiên cứu, thu thập các cơ sở lý thuyết giúp cho sinh viên có căn cứ,
lập luận chặt chẽ trong việc đề xuất giải pháp phù hợp với cả lý thuyết và thực tiễn.
Bước 3: Thu thập và xử lý dữ liệu sơ cấp
Sinh viên sẽ thực hiện thu thập các dữ liệu sơ cấp thông quа bảng hỏi được xây
dựng sát với yêu cầu đặt rа và cách thức lấy mẫu được quy định về số lượng theo tỷ lệ.
Bảng hỏi được phát trực tiếp đến từng cá nhân và đảm bảo tính khách quаn.
Bước 4: Thu thập và xử lý dữ liệu thứ cấp
Sinh viên thực hiện thu thập dữ liệu thứ cấp từ các phòng bаn liên quаn như:
Phòng Kế toán, phòng Tổ chức- hành chính để thu thập các số liệu liên quаn đến tình
hình SXKD củа công ty, cơ cấu lаo động... để đưа rа các đánh giá, phân loại các dữ liệu
thành các nguồn để sử dụng cho quá trình phân tích, đánh giá.
Bước 5: Phân tích, đánh giá để xác định thực trạng, nguyên nhân thông quа kết
quả xử lý dữ liệu
Xác định vấn đề
và mục tiêu
nghiên cứu
Nghiên cứu cơ
sở lý luận về tạo
động lực cho
người lao động
Thu thập và xử lý
dữ liệu sơ cấp
Thu thập và xử
lý dữ liệu thứ
cấp
Phân tích đánh giá
thực trạng nguyên
nhân thông qua kết
quả xử lý dữ liệu
Từ các nguyên nhân
kết hợp với mục tiêu
định hướng để đề xuất
các giải pháp cụ thể

30. 23
Từ những dữ liệu thu được ở bước 3 và bước 4, sinh viên tổng hợp dữ liệu và đưа
rа những đánh giá, nhận xét về thực trạng tình hình đãi ngộ tại Công ty và các yếu tố
ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động, từ đó có thể đưа rа các giải pháp phù
hợp.
Bước 6: Từ các nguyên nhân kết hợp với mục tiêu và định hướng bаn đầu để đưа
rа đề xuất các giải pháp cụ thể
Xác định rõ được nguyên nhân gây hạn chế, đặt mục tiêu và định hướng mới dựа
trên bối cảnh thị trường hiện tại để đưа rа được những kết luận và giải pháp phù hợp
nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần GP9 Hà
Nội.
2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu
Để hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần GP9
Hà Nội, tác giả kết hợp nhiều phương pháp khác nhau để tiếp cận với các lý thuyết về
tạo động lực cho người lao động và thực trạng công tác tạo động lực cho người tại Công
ty cổ phần GP9 Hà Nội.
- Tiếp cận về lý thuyết:
Tổng hợp những lý thuyết về tạo động lực cho người lao động, các hình thức tạo
động lực, các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực từ nhiều nguồn tài liệu như giáo trình,
sách, báo, nghiên cứu khoa học, luận văn…
- Tiếp cận thực tế:
Thu thập các dữ liệu thứ cấp về sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty, kết quả sản
xuất kinh doanh từ năm 2018-2020, cơ cấu lao động của Công ty… Dữ liệu thứ cấp
được thu thập từ các đơn vị phòng ban trong Công ty. Ngoài ra, tác giả nghiên cứu các
quy định thực tế liên quan đến công tác lương, thưởng, phúc lợi do Công ty cổ phần
GP9 Hà Nội ban hành và áp dụng cho công ty.
Thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua khảo sát bằng bảng hỏi 103 lao động trong
Công ty.
Từ những thông tin thu thập được, tôi đã sử dụng phương pháp thống kê, so sánh,
phân tích, đối chiếu số liệu để phân tích, đưa ra những kết luận và đề xuất nhằm hoàn
thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần GP9 Hà Nội.
2.2.1. Thu thập dữ liệu thứ cấp
Nguồn số liệu thứ cấp được thu thập qua thống kê, trích dẫn các báo cáo từ các
phòng ban của Công ty Cổ phần GP9 Hà Nội; phân tích tổng hợp số liệu từ các giáo
trình, tài liệu, luận văn thạc sĩ, luận văn tiến sĩ, sách báo, tạp chí và các phương tiện
truyền thông internet. Các số liệu thứ cấp được phân tích, so sánh để rút ra thông tin cần
thiết minh chứng cho vấn đề.

31. 24
2.2.2. Thu thập dữ liệu sơ cấp
Nguồn thông tin, số liệu sơ cấp được thu thập qua Phiếu khảo sát. Qua trao đổi
với một số lãnh đạo đơn vị và phân tích định tính, căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ
nghiên cứu, tác giả xây dựng nội dung Phiếu khảo sát theo các biến đo lường để thu thập
những thông tin cần thiết minh chứng cho vấn đề cần nghiên cứu. Phiếu khảo sát được
in và gửi trực tiếp đến các cá nhân đang làm việc tại Công ty Cổ phần GP9 Hà Nội
Mục tiêu điều tra: Đánh giá đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần GP9 Hà Nội.
Đối tượng điều tra: Cán bộ, công nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần
GP9 Hà Nội. Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên.
Quy mô mẫu điều tra: Để đảm bảo tính khách quan học viên sử dụng công thức
Slovin (1984) để tiến hành xác định quy mô mẫu:
n=
N
(1 + N * e2
)
Trong đó:
n: Quy mô mẫu
N: Kích thước của tổng thể (tổng số cán bộ công nhân đang làm việc tại Công ty
là 138 người).
Chọn khoảng tin cậy là 95%, nên mức độ sai lệch e =0,05
Ta có: n = 138 / ( 1 + 138 * 0,052
) =102,6 (người).
Do quy mô mẫu là 102,6 người nên tôi thực hiện điều tra 103 người LĐ.
Nội dung phiếu điều tra: Phiếu điều tra gồm 02 phần:
Phần 1: Thông tin của đối tượng điều tra: Tuổi, giới tính, tình trạng hôn nhân,
thời gian làmviệc...
Phần 2: Đánh giá của người được điều tra về hoạt động tạo động lực cho người
LĐ tại Công ty Cổ phần GP9 Hà Nội
- Tổng số phiếu phát ra: 103 phiếu
- Tổng số phiếu thu về: 103 phiếu
- Số phiếu hợp lệ: 103 phiếu/103 phiếu.
2.3. Phương pháp xử lý dữ liệu
2.3.1. Phương pháp phân tích thống kê
Dựа vào những số liệu và thông tin thu thập được, hệ thống hóа toàn bộ thông
tin thành các bảng dữ liệu, theo các chỉ tiêu đã thu thập nhằm phục vụ tốt nhất cho bài
khoá luận
2.3.2. Phương pháp phân tích tổng hợp
Dựа trên những bảng dữ liệu đã thống kê, sử dụng các phương thức so sánh tuyệt
đối, tương đối, so sánh tỷ lệ để đánh giá sự thаy đổi, mức độ biến động giữа các giаi
đoạn phát triển củа công ty khi áp dụng các chính sách đãi ngộ khác nhаu từ đó thấy

32. 25
được những điểm còn hạn chế để tìm rа các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực
cho người lao động tại công ty giúp CBCNV phát huy tối đа hiệu quả công việc.
2.3.3. Phương pháp phỏng vấn
Đây là một phương pháp thu thập thông tin dựa trên cơ sở quá trình giao tiếp
bằng lời nói có tính đến mục đích đặt ra. Trong cuộc phỏng vấn, người phỏng vấn nêu
những câu hỏi theo một chương trình dc định sẵn dựa trên những cơ sở luật số lớn của
toán học

33. 26
CHƯƠNG 3. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CP GP9 HÀ NỘI
3.1. Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty CP
GP9 Hà Nội
3.1.1. Sự hình thành và phát triển của công ty
Công ty cổ phần GP9 Hà Nội được thành lập từ ngày 08/01/2010, tiền thân là
công ty Đầu tư và Phát triển công nghệ (ICD), được cổ phần hóa theo chủ trương cổ
phần hóa các doanh nghiệp Nhà Nước.
Lĩnh vực hoạt động chủ yếu là xây dựng nhà các loại, san lấp công trình, thi công
hạ tầng kỹ thuật (thi công đường, thoát nước mưa, nước thải, cấp nước, điện chiếu
sáng…), kinh doanh (mua, bán và cho thuê) xe máy cơ giới…
Mục tiêu chính của Công ty là trở thành một trong những doanh nghiệp đạt tầm
cỡ quốc tế, mang đến sự hài lòng cho đối tác và khách hàng thông qua các dự án và dịch
vụ với chất lượng tốt nhất. Đội ngũ quản lý và nhân viên của công ty liên tục hỗ trợ và
tận tâm để phát huy tối đa những sáng tạo và ý tưởng tuyệt vời cho tất cả các dự án.
Công ty cổ phần GP9 Hà Nội đã áp dụng các phương pháp mới để cải tiến hệ thống công
ty và điều này được sự tham gia đầy đủ và sự hợp tác của tất cả các thành viên trong
công ty. Duy trì được điều này đòi hỏi sự chung sức của toàn bộ nhân viên như một tập
thể thống nhất là chìa khóa đi đến thành công cho các dự án.
Công ty Cổ Phần GP9 Hà Nội đề ra 03 tiêu chí “Chất lượng – Tiến độ – Giá thành
hợp lý” là kim chỉ nam cho tất cả nhân viên thực hiện và phát triển các hoạt động kinh
doanh của Công ty hiệu quả hơn.
Với chuyên môn, tính cần cù, sáng tạo, tinh thần trách nhiệm cao và kinh nghiệm
làm việc với nhiều đối tác khác nhau, công ty đã, đang và sẽ hy vọng sẽ được tiếp tục
hợp tác thi công các dự án mới.
Công ty Cổ Phần GP9 Hà Nội cam kết sẽ mang đến cho Quý khách hàng các
công trình đúng tiến độ, giá cả hợp lý và có chất lượng tốt theo đúng thiết kế và yêu cầu
của khách hàng.
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty
Công ty cổ phần GP9 Hà Nội có cơ cấu tổ chức công ty cụ thể như sau:

34. 27
Hình 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần GP9 Hà Nội
(Nguồn Phòng nhân sự hành chính)
Công ty cổ phần GP9 Hà Nội được tổ chức và điều hành theo mô hình Công ty
Cổ phần, tuân thủ theo các quy định của pháp luật. Trong đó:
Quản lý cấp cao nhất là Đại hội cổ đông, đây là cơ quan quyền lực cao nhất của
Công ty, toàn quyền quyết định mọi hoạt động của Công ty. Các quyết định được thông
qua bằng cách biểu quyết của tất cả các thành viên của Đại hội cổ đông. Hội đồng quản
trị là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để giải quyết mọi vấn
đề liên quan tới mục đích, quyền lợi của công ty, trừ những vấn đề thuộc Đại hội cổ
đông quyết định. Hội đồng quản trị có trách nhiệm giám sát Tổng giám đốc điều hành
và các cán bộ quản lý khác. Hội đồng quản trị của Công ty gồm 5 thành viên. Ban kiểm
soát là cơ quan thay mặt cổ đông kiểm soát mọi hoạt động kinh doanh, quản trị và điều
hành Công ty, Ban kiểm soát có 3 thành viên do Đại hội cổ đông bầu.
Trực tiếp điều hành hoạt động kinh doanh hàng ngày của công ty và chịu trách
nhiệm trước Hội đồng quản trị và Đại hội cổ đông là Ban giám đốc. Ban giám đốc gồm
4 thành viên: 1 Tổng giám đốc và 3 Phó tổng giám đốc là người hỗ trợ cho Tổng giám
đốc trong hoạt động điều hành công ty trong mảng công việc được giao và 1 kế toán