Appunti sulle principali tecniche e strategie del piano di marketing con un approfondimento della segmentazione e del positioning. Alcuni esempi
sulle mappe di posizionamento.
Il sentiero della sostenibilita' per piccoli imprenditoriPAOLO COGNOLI
Workshop e seminari su
come mappare la tenuta del posizionamento marketing e migliorare e innovare la propria attività commerciale in un mercato in cambiamento
(per piccoli imprenditori)
Appunti sulle principali tecniche e strategie del piano di marketing con un approfondimento della segmentazione e del positioning. Alcuni esempi
sulle mappe di posizionamento.
Il sentiero della sostenibilita' per piccoli imprenditoriPAOLO COGNOLI
Workshop e seminari su
come mappare la tenuta del posizionamento marketing e migliorare e innovare la propria attività commerciale in un mercato in cambiamento
(per piccoli imprenditori)
Elementi di marketing strategico, con una discussione sui principali assunti teorici della disciplina e una schematizzazione delle diverse fasi del processo di analisi, definizione delle strategie, politiche e operation, controllo dei risultati
Formazione per neo imprenditori gestori di attivita' commercialiPAOLO COGNOLI
PERCORSO DI FORMAZIONE MANAGERIALE ED ORGANIZZATIVA PER NEO IMPRENDITORI - GESTORI DI ATTIVITA’ COMMERCIALI
Seminari sulle tecniche della gestione
efficace (vendite) ed efficiente (minori costi e migliori margini) della propria attività commerciale
in un mercato in cambiamento
Profilazione e segmentazione dell'utenza: conoscere i visitatori per soddisfarli
Competizione sfrenata, nuovi attori economici, riduzione dei consumi: questo è il panorama con cui si deve quotidianamente confrontare l'Impresa.
Come uscire vincitori da una situazione così delicata?
Una risposta può essere quella di capire la propria utenza (reale e potenziale) e di soddisfarne le esigenze (attuali e future).
Elementi di marketing strategico, con una discussione sui principali assunti teorici della disciplina e una schematizzazione delle diverse fasi del processo di analisi, definizione delle strategie, politiche e operation, controllo dei risultati
Formazione per neo imprenditori gestori di attivita' commercialiPAOLO COGNOLI
PERCORSO DI FORMAZIONE MANAGERIALE ED ORGANIZZATIVA PER NEO IMPRENDITORI - GESTORI DI ATTIVITA’ COMMERCIALI
Seminari sulle tecniche della gestione
efficace (vendite) ed efficiente (minori costi e migliori margini) della propria attività commerciale
in un mercato in cambiamento
Profilazione e segmentazione dell'utenza: conoscere i visitatori per soddisfarli
Competizione sfrenata, nuovi attori economici, riduzione dei consumi: questo è il panorama con cui si deve quotidianamente confrontare l'Impresa.
Come uscire vincitori da una situazione così delicata?
Una risposta può essere quella di capire la propria utenza (reale e potenziale) e di soddisfarne le esigenze (attuali e future).
Durante l’incontro verranno trattati i seguenti argomenti:
- Il processo decisionale della banca per la valutazione dell’affidamento
- Il ruolo e l'attendibilità del rating
- I pesi delle singole informazioni per la definizione del rating
- Il valore informativo del rating dal punto di vista della banca
- La comunicazione del rating da parte della banca
- La produzione di report da parte delle imprese in maniera coerente con la struttura del rating
Relatore dell’incontro:
Dott. Roberto Boldrini
Consulente in finanza aziendale, economia e finanza negli Istituti di Credito,
economia e tecnica assicurativa, formatore aziendale sui temi della finanza d’impresa.
Interventi:
Dott. Rosario Maccarrone: Responsabile Finanza – Dial srl
Dott. Beppino Tirapelle: Responsabile Ufficio Fidi di Vicenza, Banca Popolare di Verona
BUSINESS MODEL: IDEE CHIARE E UN PIANO PRECISO PER SOPRAVVIVERE
L’epoca in cui tutto era facile e correggere gli errori era semplice è finito. Oggi le aziende non possono più muoversi solo ad istinto, devono avere le idee molto chiare su quello che le rende uniche, sul modo in cui generano valore. Sul loro Modello di Business. La crisi economica più grave degli ultimi 50 anni, la pressione sempre più intensa da parte dei mercati emergenti, i cambiamenti sempre più radicali nelle dinamiche di comunicazione e il crollo della forza persuasiva della pubblicità tradizionale. Il Marketing è cambiato di più negli ultimi 3 anni che nei precedenti 30.
Cosa può fare un'azienda per resistere a queste tensioni?
Cosa si deve fare per superare questo periodo?
Crescere è possibile!
Oggi è importante per imprenditori e manager avere una visione cristallina sul loro business completo. All’estero lo stanno capendo e stanno sviluppando Modelli di Business adatti alle nuove condizioni. Ora dobbiamo riuscirci anche in Italia.
Durante la conferenza verranno trattati i seguenti argomenti:
- Cos'è un Business Model – Value Proposition, Segmenti di Mercato, Canali e Risorse Chiave
- I Modelli più comuni e quelli più originali – alcuni esempi di percorsi che generano valore
- Il ruolo del Marketing – come individuare il Business Model corretto
- Startup – l'idea vincente non è tutto
Relatore dell’incontro sarà:
Dott. Amir BALDISSERA
Direttore Operation di Mentis,
società veneta dedicata all'innovazione e alla formazione aziendale
La riunione ha avuto luogo:
il giorno: Lunedì 17 ottobre 2011
orario: 17.30 (durata circa 3 ore)
presso: NH HOTELES (ex Jolly Hotel Tiepolo) - Vicenza
Il Gruppo di Studio Ambiente e Sicurezza ha organizzato Mercoledì 16 novembre 2011 una conferenza gratuita intitolata: LE RECENTI NOVITA' IN MATERIA DI NORMATIVA PER LA TUTELA DELL'AMBIENTE
Durante l'incontro sono stati affrontati i seguenti temi:
1. l'estensione del D.lgs. 231/2001 all’ambiente e, in particolare, ai reati in materia di gestione dei rifiuti;
2. breve analisi della disciplina sulla responsabilità amministrativa degli enti e delle fattispecie di reato;
3. il modello per l’ambiente: aspetti operativi e rapporto con i SGA esistenti.
Relatori:
Avv. Mara CHILOSI, Avvocato presso lo studio B & P Avvocati, specializzata in materia ambientale.
Dott. Camillo FRANCO, Amministratore di SOGESCA Srl, è professionista ambientale dal 1989.
Il sistema del marketing BtoB può essere rappresentato da tutte le relazioni che coinvolgono aziende che sviluppano, producono e vendono beni ad organizzazioni che, a loro volta, li utilizzano per produrre prodotti/servizi per il loro specifico mercato.
Definizione delle strategia di nicchia e perché oggi il buon marketing non può prescindere dalla sue tecniche fondamentali. Per i programmi di formazione e social empowerment di TTV contattaci: info@thetalkingvillage.it
Come dare concretezza alle "idee di marketing" di imprese manifatturiere di medie e grandi dimensioni che vogliono comprendere il mercato di riferimento, fidelizzare i clienti e sviluppare le vendite, in Italia e all’estero.
Più spesso di quanto dovrebbe accadere, quando il management osserva i costi aziendali sostenuti durante l’anno, su pochi di essi è in grado di rallegrarsi. I costi aziendali sono vissuti con grande frustrazione alla ricerca della vendita che assicuri la crescita del fatturato: una crescita che allontani lo spettro della perdita d’esercizio. È inevitabile dunque che, quando un imprenditore sente parlare di “catena del valore” e le componenti di questo valore sono costi, non sono molti a percepirne il senso. Eppure è evidente: se non reputi che quel costo sia un valore per il cliente finale esso è uno spreco, se non è uno spreco devi trasformarlo in valore percepibile. Se ritieni che tutti i costi sostenuti siano “dolori” è la tua percezione di ciò che il cliente ritiene sia un valore a mancare.
BOLDideas 2014, Business Intelligence School: Sales process engineeringBOLDideas
Sales process engineering
Progettare e costruire il successo della vendita di un prodotto innovativo
---
Lezione della Business Intelligence School di BOLDideas tenuta dal prof. Giuseppe Gadaleta il 14 settembre 2014
BOLDideas empowered by LUM School of Management
La pubblicità tradizionale - tv, riviste, radio - costa sempre di più e porta sempre meno. Le persone sono diventate diffidenti, credono poco ai messaggi pubblicitari e sono alla continua ricerca dell’offerta più conveniente perchè non riescono a distinguere un prodotto da un altro. Inoltre, si è sempre più attenti a come spendiamo i nostri soldi. Il carrello della spesa, come lo shopping, sta mutando sulla base di nuove abitudini e mode di consumo.
Le aziende e i negozi quindi sono chiamati a raccogliere una nuova sfida: imparare a vendere
ad un nuovo consumatore. Anche se può sembrare strano, Facebook, Twitter e i social network sono preziosi alleati per le nostre vendite. Durante la lezione si spiegheranno le basi del nuovo marketing, della pubblicità efficace e le regole per usare i social network per promuovere i nostri affari.
Relatrice dell’incontro sarà:
Dr.ssa Barbara BONAVENTURA
Esperta di marketing strategico e Direttore Marketing di Mentis, società veneta dedicata all'innovazione e alla formazione aziendale
E-commerce non è solo una parola inglese che va tanto di moda.
E-commerce è la possibilità di offrire i nostri prodotti/servizi 24 ore su 24, 7 giorni su 7, in tutta Italia e perché no, anche al di fuori dei confini nazionali.
Vendere su Internet non è però banale, non si può improvvisare.
infatti, se le opportunità sono molte sono molti anche gli errori in cui si può incappare.
Durante la lezione si spiegheranno alcune regole base per avviare un buon commercio
elettronico e qualche trucco pratico per partire con il piede giusto.
Relatrice dell’incontro sarà:
Dr.ssa Barbara BONAVENTURA
DECRETO CRESCITA E RIFORMA DEL LAVORO
1. DECRETO SULLA CRESCITA ECONOMICA (D.L. n. 83/2012)
- Detrazioni IRPEF per ristrutturazioni
- Semplificazioni in materia di Autorizzazioni edilizie
- Responsabilità del professionista
- Società fra professionisti
- S.R.L. semplificate
- Proroga entrata in vigore del SISTRI
- IVA in edilizia
- Altre novità per le Imprese;
2. LA RIFORMA DEL LAVORO
- Aumenti contributivi
- La riforma dei Contratti di associazione in partecipazione
- La riforma dei licenziamenti
- La riforma dei Contratti di lavoro
- La responsabilità solidale negli Appalti
- La deducibilità delle autovetture
- Altre novità di rilievo;
Relatore dell’incontro:
Dr. Renzo PRAVISANO
Dottore Commercialista e Giudice presso la CTR di Venezia
La riunione avrà luogo:
il giorno: Venerdì 28 settembre 2012
alle ore: 9.30 (durata circa 3 ore)
presso: CPV – Centro Produttività Veneto - Fondazione Giacomo Rumor, Via E. Montale, 27 – Vicenza (zona Vicenza Ovest)
1. ADEMPIMENTI IN SCADENZA
- I Beni concessi in godimento a familiari o Soci (Circolare 24/E del 15.06.2012)
- La scadenza per l’invio telematico delle Dichiarazioni Fiscali anno 2011 (Modello UNICO 2012)
- Gli Studi di Settore e le Comunicazioni dell’Agenzia Entrate: aspetti operativi
- Sintesi sulla tassazione delle Rendite Finanziarie nel 2012;
- La disapplicazione delle disposizioni sulle Società di comodo in presenza di Perdite sistematiche (Provvedimento n. 87956 del 11.06.2012 – Circolare n. 23/E del 11.06.2012)
- Applicazione Agevolazione ACE alle Imprese: aspetti operativi (Provvedimento n. 40186 del 16.03.2012)
- Modificazioni alla procedura di trasferimento denaro contante (Provvedimento n. 89780 del 02.07.2012)
- Proroga termini Comunicazioni Soggetti svolgenti attività di locazione e noleggio (Provvedimento n. 94713 del 25.06.2012)
- Regole applicative Immobili situati all’estero (Circolare n. 28/E del 02.07.2012)
- Nuovo Modello AA9/11 (Provvedimento del 18.05.2012);
2. RISPOSTE A QUESITI.
Durante l’incontro sono stati trattati i seguenti argomenti:
- Aspetti generali in materia di Dichiarazioni Fiscali
- Imposta Comunale sugli Immobili: calcolo e versamenti
- Le Dichiarazioni dei Sostituti d’Imposta: 770 Semplificato ed Ordinario
- Il Mod. UNICO Persone Fisiche: aspetti operativi
- Il Mod. UNICO Società Personali: modalità e termini
- Il Mod. UNICO Società Capitali ed Enti commerciali
- Il Mod. IRAP: modalità di compilazione
- Gli Studi di Settore, Parametri ed Indici di Normalità Economica
- Esame aspetti particolari e risposte a quesiti.
Per l'azienda, oggi, è sempre più difficile pensare a come fare marketing e assicurare la giusta continuità alle vendite, sia per la complessità del contesto in cui si muove, sia per il disorientamento di fronte ai nuovi strumenti di comunicazione e promozione.
Nei momenti di crisi dei mercati e dei consumi solo le aziende più forti vincono. Forti non significa necessariamente di grandi dimensioni e con ampie possibilità d’investimento. Forti vuol dire ricchi d’idee e d’iniziative.
Forti significa avere coraggio di fare, laddove altri incolpano del proprio insuccesso gli eventi, piuttosto che alla propria incapacità di comprendere che è necessario innovare e rinnovarsi.
Sempre più si parla di Marketing Low Budget come il nuovo modo di pensare il marketing per affrontare i cambiamenti del mercato.
Nel corso della serata, il dott. Maggiolo intende far conoscere tecniche e strumenti di marketing innovativo a basso costo che permettono all'impresa di conquistare nuove nicchie di mercato e fidelizzare (e non perdere!) i clienti che si hanno già senza spendere una fortuna.
Durante l’incontro verranno trattati i seguenti argomenti:
- Aspetti generali in materia di Dichiarazioni Fiscali
- Imposta Comunale sugli Immobili: calcolo e versamenti
- Le Dichiarazioni dei Sostituti d’Imposta: 770 Semplificato ed Ordinario
- Il Mod. UNICO Persone Fisiche: aspetti operativi
- Il Mod. UNICO Società Personali: modalità e termini
- Il Mod. UNICO Società Capitali ed Enti commerciali
- Il Mod. IRAP: modalità di compilazione
- Gli Studi di Settore, Parametri ed Indici di Normalità Economica
- Esame aspetti particolari e risposte a quesiti.
Relatore dell’incontro sarà:
Dr. Renzo PRAVISANO
Dottore Commercialista e Giudice presso la CTR di Venezia
Atti conferenza la gioielleria_nel_made_in_italy_fra _crisi_dei_consumi_interniCentro Produttività Veneto
CONFERENZA organizzata dal Gruppo di Studio Settore Orafo su Analisi della situazione economica e aspetti tariffari nei
principali mercati di riferimento'
Durante l’incontro verranno trattati i seguenti argomenti:
A) IVA: ASPETTI OPERATIVI
- La Dichiarazione Annuale 2012
- Le compensazioni dei Crediti IVA: riduzione del valore a 5.000 Euro;
B) DECRETO LIBERALIZZAZIONI (D.L. n. 1 del 24.01.2012)
- Società semplificata S.r.l.
- Tirocinio professionisti
- I.M.U.
- IVA in edilizia ed altro;
C) LEGGE COMUNITARIA (n. 217 del 15.12.2011)
- Prestazione di servizi con Soggetti non residenti (effettuazione della prestazione)
- Rimborsi infrannuali IVA
- Importazioni di beni con introduzione in Depositi IVA;
D) SISTRI: ASPETTI OPERATIVI;
E) SOSTITUTI D’IMPOSTA E DICHIARAZIONE 770 / ORDINARIO E SEMPLIFICATO;
F) SEMPLIFICAZIONI TRIBUTARIE (D.L. n. 16 del 02.03.2012)
- Novità in materia di Black List e Spesometro
- Sanzioni amministrative
- Contenzioso tributario
- Compensazioni del Credito IVA;
G) ALTRE NOVITA’
- Proroga Comunicazione beni concessi in godimento ai familiari
- Denaro contante per pagamenti effettuati da cittadini stranieri
- Altro e risposte a quesiti.
Relatore dell’incontro sarà:
Dr. Renzo PRAVISANO
Dottore Commercialista e Giudice presso la CTR di Venezia
CREDIT AUDIT:VALUTAZIONE DEL RISCHIO INSOLVENZA E AZIONI PREVENTIVE PER RIDURRE GLI INSOLUTI.
Indipendentemente dalle ragioni e dalle origini dell'attuale periodo di crisi, molte aziende sono costrette a lavorare in un mercato che vede aumentare il numero dei cosiddetti "cattivi pagatori", che spesso prima erano assolutamente solventi ed affidabili.
Nelle PMI non è diffusa un’evidente cultura della prevenzione, perché ritenuta costosa, e questa mancanza di cultura condiziona anche la gestione dei rischi sul credito, costringendo le aziende a investire molto nelle azioni di recupero dei crediti.
Un credito non si recupera quando è scaduto oppure quando è insoluto, ma va gestito sin dalla sua origine, cercando di intervenire per presidiare o rimuovere tutte le cause che possono generare nuovi insoluti. La responsabilità nella gestione dei crediti, e la valutazione dei rischi commerciali connessi alle vendite, non è soltanto dell’amministrazione, ma dell’intera azienda.
Nelle due serate dedicate all’argomento, verranno affrontati quali sono i principali fattori di rischio quando manca una precisa policy per la concessione di credito commerciale e come progettare un intervento di CREDIT AUDIT con l’obiettivo di eseguire la revisione dei processi operativi e modificare la cultura interna del management, del personale amministrativo e della forza vendita.
Slide presentate nel corso della conferenza intitolata: Quali attrezzature per una produzione snella? fornitori specializzati e soluzioni fatte in casa: esempidi ideazione ed applicazione
Atti della conferenza organizzata dal Gruppo di Studio Amministrazione Aziendale durante la quale è stato illustrato il tema:
TERRITORIALITA’ IVA E ULTIME NOVITA’ FISCALI
Durante l’incontro sono stati trattati i seguenti argomenti:
A) Territorialità IVA: aspetti applicativi per cessioni di beni e prestazioni di servizi
- Beni immobili e mobili,
- Servizi generici ed immobiliari,
- Fiere e manifestazioni,
- Trasporti e spedizioni;
B) Ultime novità fiscali
- Società di capitali e revisione contabile,
- Semplificazioni contabilità semplificata,
- Utilizzo contante e problematiche contabili,
- Prelievo su capitali scudati,
- Imposta di bollo su investimenti investimenti finanziari,
- Altre novità.
Relatore dell’incontro:
Dr. Renzo PRAVISANO
Dottore Commercialista e Giudice presso la CTR di Venezia
1. Innovation Card
Macro-segmentare il
Definire la
strategia di
prodotto
mercato
Obiettivi
Caratterizzare meglio il proprio mercato target ed individuare i macro-segmenti di
Ridurre il time to market
mercato sui quali focalizzare i propri sforzi di innovazione.
Estendere il portafoglio
Benefici
Aumentare il valore
Aumentare volumi
Definire la macro-segmentazione del mercato è il punto di partenza per definire la
strategia di prodotto e permette di:
Ridurre i rischi
Ridurre i costi
• Servire meglio i propri clienti
• Focalizzare gli sforzi di innovazione sui segmenti di mercato più interessanti
• Aumentare il valore del proprio portafoglio prodotti
Do it yourself
1. Identificare i parametri principali che permettono di suddividere i clienti
raggruppandoli in segmenti che abbiano in comune le seguenti caratteristiche:
bisogni e desideri, leggi e normative di riferimento, modalità di acquisto, sensibilità
al prezzo e modalità di utilizzo del prodotto. Alcuni esempi di parametri di
classificazione sono:
• Settore di business dei clienti (es. privati, meccanica, alimentare, ...)
• Età o altre caratteristiche demografiche (es. giovani, adulti, anziani, ...)
• Modalità di utilizzo del prodotto (es. occasionale, continuativo, ...)
• Caratteristiche psicologiche dei clienti (es. innovatori, follower, prudenti, ...)
L’obiettivo è quello di identificare i macro segmenti, all’interno dei quali verranno
poi meglio identificate le nicchie verso cui focalizzarsi.
2. Valutare l’attrattività dei segmenti di mercato secondo i seguenti parametri
(dimensioni, tasso di crescita/decrescita, margini, intensità competitiva, valore del
nostro marchio, possibilità di accesso al mercato, importanza del prodotto per i
clienti, possibilità di differenziarsi dalla concorrenza, maturità dei prodotti,
conoscenza delle tecnologie, complessità normativa, potere dei fornitori, nostro
fatturato attuale).
By
3. Definire l’importanza dei diversi segmenti di mercato sulla base dei parametri di
attrattività e degli obiettivi aziendali. L’importanza può essere rappresentata con
un diverso numero di “stelle” (normalmente da 0 a 3)
4. Definire le linee guida strategiche da seguire per ogni macro segmento target.
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2. Innovation Card
Identificare le nicchie di
Definire la
strategia di
prodotto
mercato a cui rivolgersi
Obiettivi
Identificare le nicchie di mercato nelle quali si desidera acquisire un vantaggio
Ridurre il time to market
competitivo.
Estendere il portafoglio
Benefici
Aumentare il valore
Aumentare volumi
Identificare adeguatamente le nicchie di mercato permette di:
• Identificare meglio le caratteristiche deegli utilizzatori
Ridurre i rischi
Ridurre i costi
• Focalizzare meglio i bisogni e desideri da soddisfare
• Progettare una user experience vincente
• Aumentare la probabilità di successo dei propri prodotti
Do it yourself
1. Identificare le principali caratteristiche che differenziano i potenziali clienti
all’interno dei macro-segmenti di mercato importanti. Spesso è conveniente
utilizzare una combinazione di caratteristiche di tipo diverso: caratteristiche
demografiche (ad es. età, sesso, fatturato, ...), caratteristiche psicografiche (ad es.
personalità, stile di vita, ...) e caratteristiche comportamentali (ad es. tipo di utilizzo,
frequenza di acquisto, ...). Sulla base delle caratteristiche individuate, tracciare
una matrice come quella rappresentata in figura.
2. Descrivere le principali caratteristiche di ogni nicchia di mercato, identificando i
principali trend e gli eventuali eventi salienti nella vita dei clienti.
3. Selezionare le nicchie di mercato più importanti strategicamente.
NICCHIE DI MERCATO TARGET
Macro-segmento
Caratteristiche Caratteristiche
di mercato
comportamentali psicografiche
By
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3. Innovation Card
Costruire i profili dei clienti
Conoscere lil
mercato, i
concorrenti e le
target
tecnologie
Obiettivi
Per definire un nuovo prodotto bisogna iniziare con il conoscere chi lo utilizzerà: questo
Ridurre il time to market
metodo permette di approfondire ed arricchire la conoscenza dei clienti e di
Estendere il portafoglio
identificare bisogni e desideri non ancora soddisfatti.
Aumentare il valore
Aumentare volumi
Benefici
Costruire i profili dei clienti target permette di:
Ridurre i rischi
Ridurre i costi
• Identificare meglio le caratteristiche degli utilizzatori
• Introdurre un metodo sistematico per identificare bisogni e desideri non ancora
soddisfatti
• Focalizzare l’attenzione sui clienti ed i loro bisogni, piuttosto che sui prodotti
Do it yourself
1. Per ogni nicchia di mercato identificare alcuni profili di clienti (generalmente da 1
a 5) e descriverli nella matrice riportata in figura. È importante che i diversi profili si
riferiscano a “tipi” di clienti significativi e che complessivamente rappresentino
tutte le caratteristiche importanti per la nicchia di mercato. Per raccogliere le
informazioni necessarie a descrivere i profili è possibile effettuare interviste ai clienti
potenziali, oppure partire da clienti veri e costruire il loro profilo (questa è un’ottima
tecnica per rendere il tutto molto reale)
2. Tutte le persone coinvolte nelle prime fasi del processo di innovazione, dovrebbero
conoscere i profili dei clienti target ed utilizzarli nelle fasi di definizione del prodotto
By
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4. Innovation Card
Definire il posizionamento
Definire la
strategia di
prodotto
strategico desiderato
Obiettivi
Il posizionamento strategico rappresenta la strategia di differenziazione rispetto ai
Ridurre il time to market
concorrenti e costituisce pertanto la base del vantaggio competitivo. Questo
Estendere il portafoglio
strumento permette di definire il posizionamento strategico desiderato a partire dal
Aumentare il valore
Aumentare volumi
posizionamento strategico percepito dai clienti.
Benefici
Ridurre i rischi
Ridurre i costi
Definire il posizionamento strategico desiderato permette di:
• Verificare dove l’azienda si posiziona nella mente dei propri clienti
• Individuare eventuali punti di debolezza rispetto ai concorrenti
• Definire la strategia di differenziazione rispetto ai concorrenti
• Armonizzare tutte le decisioni aziendali legate ai nuovi prodotti
Do it yourself
1. Individuare un macro-segmento di mercato di interesse (o l’intero mercato) ed
identificare i principali concorrenti.
2. Identificare quali elementi caratterizzano i diversi concorrenti dal punto di vista dei
clienti (ad es. prestazioni del prodotto, affidabilità, qualità del servizio, prezzo, ...)
3. Chiedere ai propri clienti e potenziali clienti di assegnare un voto da 0 a 10 a tutti i
concorrenti sui diversi parametri identificati e tracciare il grafico come in figura con
i valori medi ottenuti per ogni caratteristica.
4. Eseguire la stessa operazione con un gruppo di persone all’interno dell’azienda e
verificare le differenze tra il posizionamento percepito all’esterno ed all’interno.
5. Definire il posizionamento strategico desiderato per differenziarsi dai concorrenti
(spesso risulta conveniente puntare a migliorare i punteggi più bassi ed individuare
una o due caratteristiche sulle quali eccellere).
By
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5. Innovation Card
Gestire il portafoglio dei
Selezionare le
idee
Obiettivi
progetti
Confrontare tra loro in modo omogeneo le idee dei nuovi prodotti per selezionare
quelle vincenti e realizzarle velocemente, evitando di disperdere risorse per inseguire
Ridurre il time to market
Estendere il portafoglio
idee mediocri.
Aumentare il valore
Benefici
Aumentare volumi
Gestire il portafoglio dei progetti permette di:
• Aumentare la probabilità di successo dei prodotti
Ridurre i rischi
Ridurre i costi
• Ridurre il time to market
• Bilanciare il carico di lavoro per le attività di sviluppo
• Migliorare la qualità dei prodotti sviluppati
• Aumentare il valore del portafoglio prodotti
Do it yourself
1. Identificare le persone da coinvolgere nella valutazione delle idee (generalmente
gli stessi dell’Innovation Committee).
2. Individuare i momenti di valutazione delle idee e dei progetti (generalmente al
momento in cui si inizia ad analizzare seriamente un’idea e poi di nuovo al
momento di far partire il progetto di sviluppo).
3. Valutare le idee al meglio della conoscenza disponibile al momento e secondo i
seguenti parametri:
• Importanza strategica (ad es. importanza del segmento di mercato, grado
di differenziazione rispetto ai concorrenti, impatto sul brand, impatto sul
portafoglio prodotti, prodotto necessario a causa di modifiche alle
normative o per obsolescenza o criticità del prodotto attuale, ...)
• Probabilità di successo (ad es. probabilità di successo commerciale,
probabilità di successo tecnico, probabilità di rispettare il costo target, ...)
• Importanza economica (ad es. fatturato atteso, margini attesi, costi di
sviluppo, tempo per il ritorno di investimento, ...)
4. Rappresentare le idee con post-it sul tabellone del portafoglio delle idee (si veda
By
la figura).
5. Selezionare le idee migliori su cui focalizzare gli sforzi, sulla base delle risorse di
sviluppo disponibili.
IDEE Quadrante ad alta
Punteggio Punteggio Importanza Strategica e
Minimo Massimo alta Probabilità di
successo
Opportunità Perle
Zavorra Ambizioni
Il questionario deve
essere personalizzato Media dei
per ogni azienda punteggi
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6. Innovation Card
Definire e visualizzare il
Governare il
processo di
innovazione
funnel dell’innovazione
Obiettivi
Definire l’intero processo dell’innovazione dalla generazione delle idee fino al lancio
sul mercato, focalizzandosi sugli eventi, sulle decisioni chiave e sui risultati da produrre.
Ridurre il time to market
Estendere il portafoglio
Visualizzare i progetti in corso, facilitando il bilanciamento delle attività di inovazione e
Aumentare il valore
la comunicazione tra le diverse funzioni aziendali.
Aumentare volumi
Benefici
Ridurre i rischi
Ridurre i costi
Definire e visualizzare l’innovation funnel permette di:
• Assicurare un processo di sviluppo di qualità elevata
• Ridurre il time to market
• Bilanciare il carico di lavoro per le attività di sviluppo
• Favorire la collaborazione tra le diverse funzioni aziendali
Do it yourself
1. Identificare i principali eventi e le decisioni chiave nel processo di sviluppo dei
nuovi prodotti: dalla nascita di un’idea fino al lancio del prodotto sul mercato (ad
es. avvio del progetto di sviluppo, validazione del prototipo, ordine delle
attrezzature produttive,...)
2. Suddividere il processo di innovazione in fasi (non più di 5 o 6), delimitate dagli
eventi chiave individuati
3. Definire quali documenti devono essere completati al termine di ogni fase
4. Disegnare il funnel su un tabellone cartaceo e posizionare lungo il funnel i progetti
in corso e le nuove idee (ogni idea o progetto è rappresentato da un post-it)
5. Definire le responsabilità e le modalità di avanzamento dei progetti nel funnel, in
corrispondenza degli eventi chiave individuati (ad es. incontro periodico di
avanzamento)
6. NOTA: Durante le prime settimane di utilizzo è normale che si renda necessario
apportare modifiche e perfezionamenti al tabellone
FUNNEL DELL’INNOVAZIONE
By
Idea
Selezionata
Nuvola Concept
delle idee Selezionato
Avvio Acquisto Fine
OK alla
Definire Progetto Attrezzature Progetto
Vendita
concept
Definire Progettazione Industrializzazione Lancio
prodotto
Requisiti Requisiti Requisiti Requisiti
di di di di
Prodotto Prodotto Prodotto Prodotto
Schizzi 3D Schizzi 3D Schizzi 3D Schizzi 3D
Risultati Risultati Risultati Risultati
Requisiti Studio di Studio di Studio di Studio di
di Fattibilità Fattibilità Fattibilità Fattibilità
Prodotto Business Business Business Business
Schizzi 3D Case Case Case Case
Risultati
Studio di
Requisiti Fattibilità
di Business
Prodotto Case
Schizzi 3D
Risultati
Studio di
Fattibilità
Business
Case
Fase di Risultati Evento Progetto Progetto in
Idea
sviluppo della fase chiave attivo stand-by
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7. Innovation Card
Preparare il piano strategico di
Definire la
strategia di
prodotto
prodotto
Obiettivi
Rappresentare in modo chiaro e sintetico i nuovi prodotti che verranno sviluppati nel
Ridurre il time to market
medio periodo, con le rispettive date di lancio e gli eventi principali del loro sviluppo
Estendere il portafoglio
Benefici
Aumentare il valore
Aumentare volumi
Il piano strategico di prodotto:
• Costituisce il punto di riferimento aziendale per identificare i prodotti da lanciare
Ridurre i rischi
Ridurre i costi
• È il punto di partenza per la pianificazione di tutte le attività aziendali legate ai
prodotti
• Fornisce una visione d’insieme concreta della strategia aziendale
Do it yourself
1. Definire l’intervallo temporale da considerare (ad es. 2 anni) e suddividerlo in
periodi (ad es. mesi)
2. Individuare le principali scadenze “generali” che rientrano nell’intervallo temporale
(ad es. fiere, aggiornamenti del catalogo, ...)
3. Rappresentare i prodotti che dovranno essere lanciati
4. Rappresentare le date previste per il lancio dei prodotti ed eventuali altri eventi
chiave nello sviluppo dei prodotti (ad es. la comunicazione al mercato, la
disponibilità di un prototipo funzionante, etc.)
PIANO STRATEGICO DI PRODOTTO
2
By
1 GEN FEB MAR APR MAG GIU LUG AGO SET OTT NOV DIC GEN FEB MAR APR MAG GIU LUG AGO SET OTT NOV DIC
4
3
Spazio per note o commenti
Data di
Aggiorna-
presenta- Data di
Il significato dei colori Nuovo mento
Fiera
Nuovo
zione del lancio sul
prodotto prodotto catalogo
può essere diverso esistente
prodotto al mercato
mercato
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8. Innovation Card
Visual Planning (I)
Governare il
processo di
innovazione
Piano dei progetti
Obiettivi
Ridurre il time-to-market coinvolgendo e responsabilizzando l’intero team di sviluppo
Ridurre il time to market
nella definizione e nel rispetto del piano di sviluppo dei nuovi prodotti.
Estendere il portafoglio
Utilizzare uno strumento di pianificazione semplice, immediato ed efficace.
Aumentare il valore
Aumentare volumi
Benefici
Il piano visuale dei progetti, permette di applicare un approccio lean alla
Ridurre i rischi
Ridurre i costi
pianificazione:
• Facilita la collaborazione, il coinvolgimento e la responsabilizzazione dell’intero team
• Permette di gestire tutti i progetti di sviluppo in un’unica vista
• Si focalizza sui risultati da produrre e sulle decisioni da prendere
• Riduce il time-to-market per i nuovi prodotti
• È di facile ed immediato aggiornamento
Do it yourself
1. Identificare i principali eventi dei progetti di sviluppo. Un metodo efficace è quello
di preparare la lista dei risultati che il progetto deve realizzare (ad es. disegni, altri
documenti, prototipi, ...): ogni rilascio di un risultato diventa quindi un evento. La
lista degli eventi va completata identificando le principali decisioni che vengono
prese durante lo sviluppo dei prodotti (ad es. validazione del prototipo, acquisto
delle attrezzature, OK a produrre, ...).
2. Organizzare un incontro per ogni team di progetto per pianificare insieme gli
eventi. Generalmente si esegue la pianificazione a ritroso, partendo dalla fine
progetto desiderata.
3. Definire un incontro periodico (ad es. settimanale o quindicinale) per la revisione
del piano da parte del team. Durante l’incontro gli eventi completati vengono
barrati, mentre quelli in ritardo vengono ripianificati, tracciando il ritardo (ad es.
con una freccia)
By
PIANO DEGLI EVENTI DELL’INNOVAZIONE
W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8 W9 W10 W11 W12 W13 W14 W15 W16 W17 W18 W19 W20 W21 W22 W23 W24
tutti gli eventi di ogni settimana
Per colonna si possono vedere
Eventi Eventi: Scala
Eventi Eventi:
Progetti Ritardi generali Risultati da temporale
raggiunti Decisioni
(es. fiere) rilasciare (settimane)
Ogni riga rappresenta un progetto
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9. Innovation Card
Visual Planning (II)
Governare il
processo di
innovazione
Piano delle attività
Obiettivi
Coordinare la pianificazione quotidiana delle attività con il piano degli eventi ed il
Ridurre il time to market
piano strategico aziendale per migliorare il rispetto delle scadenze dei diversi progetti.
Estendere il portafoglio
Utilizzare uno strumento di pianificazione semplice, immediato ed efficace per la
Aumentare il valore
Aumentare volumi
pianificazione quotidiana delle attività.
Benefici
Ridurre i rischi
Ridurre i costi
Il piano visuale delle attività, permette di applicare un approccio lean alla
pianificazione:
• Facilita l’allineamento delle attività quotidiane con il piano strategico aziendale
• Permette una chiara visibilità del carico di lavoro delle persone
• Permette di visualizzare e valutare immediatamente l’impatto delle perturbazioni
esterne (modifiche, richieste particolari, ...)
• È di facile ed immediato aggiornamento
Do it yourself
1. Ogni persona, dopo aver partecipato alla definizione o all’aggiornamento del
piano degli eventi, pianifica le proprie attività per le successive settimane insieme
con il proprio responsabile funzionale. Viene compilato un post-it per ogni giorno,
scrivendoci l’attività (o le attività) pianificate per quel giorno.
2. Il piano delle attività viene aggiornato settimanalmente da ogni persona. Le
attività eseguite vengono barrate. Eventuali imprevisti che impediscano
l’esecuzione delle attività pianificate, vengono tracciati con post-it di colore
diverso. Le attività non eseguite devono essere spostate in avanti. Nel caso in cui lo
spostamento delle attività abbia impatto sugli eventi contenuti nel piano degli
eventi, deve essere coinvolto il responsabile funzionale.
3. Può essere utile considerare in questo piano meno di 5 giorni alla settimana (ad es.
4 giorni alla settimana), lasciando del tempo disponibile per imprevisti o attività
non di progetto.
By
PIANO DELLE ATTIVITÀ DEL UFFICIO XYZ
Lun Mar Mer Gio Ven Lun Mar Mer Gio Ven Lun Mar Mer Gio Ven Lun Mar Mer Gio Ven Lun Mar Mer Gio
Per colonna si possono vedere
tutte le attività di ogni giorno
Scala
Attività Attività
Persone Imprevisti Temporale
Completate Pianificate
(giorni)
Ogni riga rappresenta una persona
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10. Innovation Card
Stimare il ritorno di
Governare il
processo di
innovazione
investimento dei progetti
Obiettivi
Introdurre la stima del ritorno di investimento tra i parametri da considerare nella
Ridurre il time to market
decisione se sviluppare o meno un’idea.
Estendere il portafoglio
Definire prezzo, costo e volumi di vendita target per i nuovi prodotti.
Aumentare il valore
Aumentare volumi
Benefici
Stimare il ritorno di investimento dei progetti permette di:
Ridurre i rischi
Ridurre i costi
• Individuare i progetti con ritorno economico più interessante,
• Definire in modo integrato il prezzo target, i volumi di vendita ed il costo target,
• Focalizzare gli sforzi di sviluppo su prodotti con un buon ritorno dell’investimento
Do it yourself
1. Definire chi è responsabile di preparare la stima di ritorno di investimento per un
nuovo progetto (ad es. ufficio commerciale + ufficio tecnico)
2. Definire le modalità di calcolo dei costi di sviluppo e dei costi del prodotto (ad es.
quali voci di costo considerare). Per i costi di prodotto è spesso consigliato utilizzare
i costi diretti.
3. Definire quando deve essere preparata la stima di ritorno dell’investimento (ad es.
prima di avviare il progetto di sviluppo)
4. Definire quando la stima deve essere rivista durante il processo di sviluppo del
prodotto
5. Una volta lanciato il prodotto sul mercato, confrontare le stime con i valori a
consuntivo.
By
Net
Present
Breakeven Value
Point
Investimento
Richiesto
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11. Innovation Card
Tracciare il diagramma
Governare il
processo di
innovazione
Margine/Fatturato
Obiettivi
Visualizzare l’importanza economica dei diversi prodotti (o famiglie di prodotti) per
Ridurre il time to market
migliorare la qualità delle decisioni sul portafoglio prodotti
Estendere il portafoglio
Benefici
Aumentare il valore
Aumentare volumi
Il diagramma Margine/Fatturato:
• Rappresenta l’importanza dei prodotti dal punto di vista economico, fcilitando quindi
Ridurre i rischi
Ridurre i costi
le decisioni sul portafoglio prodotti (ad es. quali prodotti togliere dal catalogo, quali
prodotti devono migliorare le proprie prestazioni, ...)
Do it yourself
1. Preparare la lista dei prodotti da rappresentare, eventualmente raggruppandoli
per famiglie e se serve considerando separatamente gli ordini standard da quelli
speciali
2. Raccogliere i dati sul fatturato e sul margine medio dei diversi prodotti nell’ultimo
anno (o in un periodo significativo)
3. Tracciare il grafico ed analizzare i prodotti che si posizionano sotto la media per
fatturato e/o per margine e definire le azioni conseguenti.
La dimensione della bolla
rappresenta il guadagno
(margine x fatturato) realizzato
dal prodotto
By
Valore medio di
margine e
fatturato per tutti i
prodotti: viene
utilizzato come
termine di
paragone
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