Il documento discute il modello operativo di category management per ottimizzare l'efficienza del sistema Italia nel settore dei beni di consumo, promuovendo la collaborazione tra produttori e distributori. Include una descrizione delle fasi del processo di gestione delle categorie e i principi chiave come la trasparenza, la qualità e l'orientamento al consumatore. Indica inoltre come l'associazione indicod-ecr rappresenta un punto di riferimento per le imprese nel promuovere l'efficienza nei rapporti con i consumatori.

1. CATEGORY MANAGEMENT
Il modello operativo per il Sistema Italia

2. Al servizio delle imprese Gli obiettivi
Indicod-Ecr intende quindi porsi quale punto di
riferimento istituzionale di tutto il “Sistema Pro-
duttore/Distributore/Consumatore” per lo svi-
luppo di tecniche, soluzioni operative, standard
e strumenti atti ad ottimizzare l’efficienza dei
processi relativi al Sistema stesso, sia all’interno
delle Imprese aderenti, sia nell’interfacciamento
Indicod-Ecr è una associazione di categoria sen- strategico ed operativo fra di esse e nei loro rap-
za scopo di lucro che raggruppa aziende indu- porti con il consumatore finale. Perseguendo
striali e distributive operanti nel settore dei beni queste finalità, Indicod-Ecr intrattiene relazioni
di largo consumo. con tutti gli Enti e le Istituzioni Pubbliche che
Ad essa fanno capo, su base volontaria, circa interagiscono con il Sistema delle imprese che
33mila imprese. aderiscono all’Associazione.
La missione I valori
Costituita nel 2004, per effetto della fusione tra I valori guida che ispirano l’attività di Indicod-
Indicod ed Ecr Italia, l’Associazione ha come Ecr sono:
missione “promuovere il miglioramento dell’ef- • trasparenza
ficienza e dell’efficacia delle Imprese produttrici • qualità
e delle Imprese distributrici di beni di consumo, • professionalità
nei loro reciproci rapporti e nelle loro relazioni • generazione di valore
con gli altri partner nelle filiere di riferimento, al • efficienza
fine di soddisfare al meglio le attese del consu- • integrità
matore”. • eticità
Efficient
GS1 Consumer Response
Indicod-Ecr rappresenta in Italia GS1 (pre- Il Sistema Efficient Consumer Response si pro-
cedentemente denominato Ean International), pone lo studio, la diffusione e l’applicazione di
l’organismo internazionale che coordina la tecniche, strumenti e modalità di interfaccia-
diffusione e la corretta implementazione dello mento strategico ed operativo fra Industria e
standard GS1 (in precedenza denominato EAN/ Distribuzione e fra questi soggetti ed il consu-
UCC) in più di 100 paesi. Indicod-Ecr si propo- matore finale, per rendere il settore grocery più
ne di perseguire la diffusione degli strumenti di efficiente e capace di soddisfare le richieste dei
raccordo tecnico tra Industria e Distribuzione consumatori al minor costo possibile.
secondo le specifiche elaborate a livello interna- Ecr Europe, creato nel 1994, è il punto di riferi-
zionale da GS1. mento delle 21 organizzazioni nazionali attive
La consistenza della base di imprese associate in Europa che sviluppano iniziative di Efficient
fa di GS1 il sistema più diffuso e rappresentativo Consumer Response.
utilizzato per lo sviluppo di strumenti tecnici a
supporto del commercio mondiale.

3. CATEGORY MANAGEMENT
Il modello operativo per il Sistema Italia
Indice dei contenuti
Le definizioni del Category Management 4
Obiettivi e principi 5
Le regole d’oro per la collaborazione 6
I criteri di base per il Modello Operativo 6
Il processo a 8 fasi 7
• FASE 0: Allineamento strategico 8
• FASE 1: Definizione della categoria 9
• FASE 2: Attribuzione del ruolo 10
• FASE 3: Valutazione delle performance 11
• FASE 4: Obiettivi 12
• FASE 5: Strategie di marketing 13
• FASE 6: Definizione delle tattiche 15
• FASE 7: Piano di implementazione 19
• FASE 8: Revisione 21
Sintesi e considerazioni generali 23
• Approccio selettivo per fase 23
• Analisi, report e supporti per ogni fase 24
• Passi, check point e livelli dell’albero ECR 25
• Riunioni, tempi e responsabilità decisionali 26
Il team congiunto Produttore e Distributore 27
Le aree di impatto in azienda 28
La formazione 31

4. Le definizioni del Category Management
• Una Categoria è un insieme di prodotti raggruppati per soddisfare una esi-
genza del Consumatore.
Le definizioni del Category Management
• Il Category Management è il processo per definire e gestire ogni categoria
come unità di business.
• Una Categoria è un insieme di prodotti raggruppati per soddisfare
una esigenza del Consumatore
• Il Category Management è il processo per definire e gestire ogni
categoria come unità di business
La categoria Il Category Management
Il Category Management è
Una categoria è un ben un processo comune tra
definito gruppo di Produttore e Distributore
prodotti/servizi che il in cui le categorie sono
consumatore percepisce gestite come Unità
come tra loro correlati Strategiche di Business con
e/o sostituibili nella l'obiettivo di aumentare
soddisfazione di il fatturato e l'utile
una sua esigenza attraverso una maggiore
soddisfazione dei
CATEGORY MANAGEMENT
consumatori
I punti di forza del Category Management:
• Focus sul consumatore e sulle sue esigenze
• Gestione di Category Management:
I punti di forza del un insieme di prodotti (categoria) come risposta ad una
specifica esigenza del consumatore
• Focus sul consumatore e sulle sue esigenze.
• Condivisione del know-how da parte del Produttore (sul consumatore) e
• Gestione di un insieme di prodotti (categoria) come risposta ad una specifica
del Distributore (sull’acquirente)
esigenza del consumatore.
• Condivisione del know-how da parte del Produttore (sul consumatore) e del Di-
stributore (sull’acquirente).
5
4

5. Obiettivi e principi
I principi di base (come focus sul consumatore, collaborazione industria-distribu-
Obiettivi e principi
zione, orientamento al futuro) permettono la soddisfazione e fidelizzazione del
Consumatore e garantiscono la redditività nel tempo, incrementando il valore
per tutta la filiera.
I principi di base (come focus sul consumatore, collaborazione
industria-distribuzione, orientamento al futuro) permettono la
soddisfazione e fidelizzazione del Consumatore e garantiscono la
redditività nel tempo, incrementando il valore per tutta la filiera
Utilizzo di tutte
le leve del Redditività
marketing mix delle categorie
nel tempo
Soddisfazione
OBIETTIVI e fidelizzazione
del
Differenziazione
(Canale,
consumatore
Insegna, Area
"Valore“ geografica)
per tutta la
filiera
Focus sul Processo semplice,
PRINCIPI consumatore modulare e flessibile
Collaborazione Orientamento al futuro
Condivisione
dati
5

6. Produttore e Distributore lavorano insieme in modo paritetico,
integrando i rispettivi know-how e condividendo obiettivi e benefici
Le regole d’oro per la collaborazione
Produttore e Distributore lavorano insieme in modo paritetico, integrando i ri-
spettivi know-how e condividendo obiettivi e benefici.
Obiettivi e strategie devono è
E' essenziale la confidenzialità
essere condivisi nella condivisione di informazioni
6
Deve instaurarsi un clima di regole d'oro Il team deve essere
fiducia reciproca e di trasparenza per lavorare multifunzionale
insieme
Pariteticità: nessuno dei due Il progetto deve essere "Win, Win,
partner ha tutto il know how Win“ per Produttore, Distributore
e Consumatore
I criteri di base per il Modello Operativo
I criteri di base per il Modello Operativo
IIcriteri di base sui qualiper il il Modello Operativo di ECR Italia sono:
criteri di base si basa Modello Operativo
I criteri di base sui quali si basa il Modello Operativo di ECR Italia sono:
• Riferimento unico per il sistema Industria-Distribuzione
• Riferimento unico per il sistema Industria-Distribuzione
I criteri di base sui quali si basa il Modello Operativo di ECR Italia sono:
CATEGORY MANAGEMENT
• •Riferimento unico per il sistema Industria-Distribuzione.
• Approccio selettivo e processo semplificato
Approccio selettivo e processo semplificato
• Approccio selettivo e processo semplificato.
• •Percorso implementativo per consolidare il processo.
• Percorso implementativo per consolidare il processo
Percorso implementativo per consolidare il processo
Il modello deve essere unico per tutto il sistema Italia
Il modello deve essere unico per tutto il sistema Italia
7
Il modello va semplificato attraverso un approccio selettivo e quindi si scende al
Il modello va semplificato attraverso un approccio selettivo e quindi si scende al
dettaglio di SKU solo "quando serve e quando conviene"
dettaglio di SKU solo "quando serve e quando conviene"
Il modello ed il percorso di implementazione devono
Il modello ed il percorso di implementazione devono
sostenere il consolidamento
sostenere il consolidamento
da progetto a processo
da progetto a processo
6

7. Il processo a 8 fasi
Il processo a 8 fasi
Il gruppo di lavoro di ECR Italia ha costruito il Modello Operativo per il Sistema
Italia, basato sul processo a 8 fasi e sulle best practice realizzate in Italia e in Eu-
Il gruppo di lavoro di ECR Italia ha costruito il Modello Operativo per il
ropa:
Sistema Italia, basato sul processo a 8 fasi e sulle best practice realizzate
• in Italia e in le decisioni e l’implementazione
7 fasi per Europa:
• 1 fase per la revisione, il miglioramento continuo e il consolidamento del pro-
•
cesso7 fasi per le decisioni e l’implementazione
•
1 fase per la revisione, il miglioramento continuo e il
È stata anche definita unadel processo l’Allineamento Strategico tra le due aziende
consolidamento Fase 0 per
partner.
È stata anche definita una Fase 0 per l’Allineamento Strategico tra le due
aziende partner.
Allineamento Comunicare tra i Partner strategia e visione del mercato
0 Strategico
Definizione della Definire i prodotti che compongono la Categoria e stabilirne la
1 Categoria segmentazione
Attribuzione Assegnare il Ruolo commerciale della categoria all’interno dei punti
2 del Ruolo vendita
del Piano e consolidare il processo
Verificare lo stato di avanzamento
Valutazione delle Identificare il gap esistente tra le Performance attuali della categoria
3 Performance e quelle desiderate e quantificare le opportunità di sviluppo
Revisione
4 Obiettivi Definire obiettivi misurabili per migliorare i risultati della categoria
Strategie di
5 Marketing Determinare le Strategie di Marketing per sottocategoria/segmento
6 Definizione delle Tattiche
Definire le azioni per l’Assortimento, il Prezzo, le Promozioni, il
Merchandising
Piano di Assicurare che le Strategie e le Tattiche siano realizzate attraverso
8 7
Implemantazione un Piano approvato dal Management
7
9

8. Fase 0 Allineamento strategico
Fase 0 Allineamento Strategico
All’inizio Produttore e Distributore devono comunicarsi gli elementi chiave della
All'inizio Produttore e Distributore devono comunicarsi gli elementi chiave della
strategia e la visione del mercato.
Fase 0 Allineamento Strategico
strategia e0 visione del mercato Strategico
Fase la Allineamento
All'inizio Produttore e Distributore devono comunicarsi gli elementi chiave della
All'inizio Produttore e Distributore devono comunicarsi gli elementi chiave della
0
All'inizio Produttore e Distributore devono comunicarsi gli elementi chiave della
strategia e la visione del mercato
strategia e la visione del mercato Allineamento
strategia e la visione del mercato
strategico
DISTRIBUTORE
0
0
PRODUTTORE 0 DISTRIBUTORE
Allineamento DA COMUNICARE
Allineamento
Allineamento
ELEMENTI DELLA
strategico
strategico
strategico
STRATEGIA DEI PARTNER SI, SI,
DISTRIBUTORE
DISTRIBUTORE
fondamentale importante DISTRIBUTORE
PRODUTTORE
PRODUTTORE Visione aziendale ♦ DISTRIBUTORE
DISTRIBUTORE
PRODUTTORE DISTRIBUTORE
Obiettivi aziendaliDELLA
ELEMENTI DELLA
ELEMENTI
(quantitativi) DA COMUNICARE
DA COMUNICARE
DA COMUNICARE ♦
ELEMENTI DELLA
STRATEGIA DEI PARTNER
Consumatore target
STRATEGIA DEI PARTNER
STRATEGIA DEI PARTNER ♦
SI,
SI,
SI,
SI,
SI,
SI,
fondamentale importante
fondamentale importante
Visione aziendale ♦
Strategia di relazioni commerciali fondamentale importante
♦
♦
Visione aziendale
Visione aziendale
Strategia aziendali (quantitativi)
di marketing ♦
Obiettivi aziendali (quantitativi)
Obiettivi
Obiettivi aziendali (quantitativi) ♦
♦
♦
– Assortimento/prodotto
Consumatore target ♦♦
Consumatore target
Consumatore target
– Promozioni
♦
♦ ♦
Strategia di relazioni commerciali
Strategia di relazioni commerciali
Strategia di relazioni commerciali ♦
♦
♦ ♦
– Prezzo
Strategia di marketing
Strategia di marketing
Strategia di marketing
– Comunicazione
♦ ♦
– Assortimento/prodotto
– Assortimento/prodotto
– Assortimento/prodotto ♦
♦ ♦
– Merchandising/ lay-out PdV
– Promozioni
– Promozioni
♦
♦
♦
– Promozioni
– Servizio al cliente
– Prezzo ♦
♦ ♦
– Prezzo
– Prezzo ♦
Strategia Logistica
– Comunicazione
– Comunicazione ♦
♦
♦ ♦
– Comunicazione
– Merchandising/ lay-out PdV
– Merchandising/ lay-out PdV ♦
♦
♦
– Merchandising/ lay-out PdV
– Servizio al cliente
– Servizio al cliente
– Servizio al cliente
♦
♦
♦
Per garantire la riservatezza dei Logistica marginalità, senza perdere indicazioni utili a fissare gli
dati di
Strategia Logistica
Strategia Logistica ♦
♦
CATEGORY MANAGEMENT
Strategia ♦
Per garantire la riservatezza dei dati di marginalità, senza perdere indicazioni utili a
obiettivi di miglioramento, è possibile adottare tecniche specifiche per la criptazione dei
fissare gli obiettivi di miglioramento, è possibile adottare tecniche specifiche per la
dati. garantire la riservatezza dei dati di marginalità, senza perdere indicazioni utili a fissare gli
Per garantire la riservatezza dei dati di marginalità, senza perdere indicazioni utili a fissare gli
Per garantire la riservatezza dei dati di marginalità, senza perdere indicazioni utili a fissare gli
criptazione dei dati.
Per
METODI PER CRIPTARE
obiettivi di miglioramento, è possibile adottare tecniche specifiche per la criptazione dei
obiettivi di miglioramento, è possibile adottare tecniche specifiche per la criptazione dei
obiettivi di miglioramento, è possibile adottare tecniche specifiche per la criptazione dei
dati.
dati.
dati. DATI DI MARGINALITÀ a. Fissare un range di valori di
METODI PER CRIPTARE
METODI PER CRIPTARE
scostamenti rispetto al livello
METODI PER CRIPTARE
• Sono necessari per ottenere utili superiore: media ± D
DATI DI MARGINALITÀ
DATI DI MARGINALITÀ
indicazioni finalizzate alla definizione di
DATI DI MARGINALITÀ a. Fissare un range di valori di
a.
a. Fissare un range di valori di
Fissare un range di valori di
obiettivi di miglioramento scostamenti rispetto al livello
scostamenti rispetto al livello
b. Definire una graduatoria (ranking) di
scostamenti rispetto al livello
• • Richiedono elevate garanzie di protezione
• Sono necessari per ottenere utili
Sono necessari per ottenere utili
• Sono necessari per ottenere utili superiore: media ± D
performance: 1°, D
superiore: media ± D
superiore: media ±2°, 3°, …
indicazioni finalizzate alla definizione di
indicazioni finalizzate alla definizione di
indicazioni finalizzate alla definizione di
obiettivi di miglioramento
obiettivi di miglioramento
obiettivi di miglioramento b.
b. Definire una graduatoria (ranking) di
Definire una graduatoria (ranking) di
b. Definire una graduatoria (ranking) di
• Richiedono elevate garanzie di protezione
• Richiedono elevate garanzie di protezione
• Richiedono elevate garanzie di protezione
c. performance: 1°, 2°, 3°,cioè lo
Definire indicizzazioni
performance: 1°, 2°, 3°, …
scostamento rispetto …
performance: 1°, 2°, 3°,ad un valore
…
non comunicato: x ± valore
• Non è opportuno esplicitarli a livello di c.
c. Definire indicizzazioni cioè lo
Definire indicizzazioni cioè lo
c. Definire indicizzazioni cioè lo
SKU/prodotto scostamento rispetto ad un valore
scostamento rispetto ad un valore
scostamento rispetto ad un valore
• • E'Non è opportuno esplicitarli a livello di
opportuno adottare tecniche specifiche d. non comunicato: x ± valore
Eventuale mappatura grafica (Mappe
non comunicato: x ± valore
non comunicato: x ± valore
• Non è opportuno esplicitarli a livello di
Non loro criptazione
• per la è opportuno esplicitarli a livello di a Quadranti)
SKU/prodotto
SKU/prodotto
SKU/prodotto
• E' opportuno adottare tecniche specifiche d.
d. Eventuale mappatura grafica (Mappe
Eventuale mappatura grafica (Mappe
• E' opportuno adottare tecniche specifiche
E'
• È opportuno adottare tecniche specifiche d. Eventuale mappatura grafica (Mappe
per la loro criptazione a Quadranti)
a Quadranti)
per la loro criptazione
per la loro criptazione a Quadranti)
8
10

9. Fase 1 Definizione della categoria
Fase 1 Definizione della Categoria
Fase 1 Definizione della Categoria
Definire le componenti e i e i prodotti che compongono categoria e stabilire la sua sua
Definire le componenti prodotti che compongono la la categoria e stabilire la
ampiezza e e segmentazione
ampiezza segmentazione.
Definire le componenti e i prodotti che compongono la categoria e stabilire la sua
ampiezza e segmentazione
1.1 1.2
1.1 1.2
Identificare le Definire la
2
Identificare le e la
componenti struttura della
Definire la
PASSI
2 segmentazione
componenti e la strutturaCategoria
della
PASSI segmentazione Categoria
ALBERO ECR COMPONENTI STRUTTURA
ALBERO ECR COMPONENTI STRUTTURA
1° 7
1° 7
CATEGORIA
CATEGORIA
2° 63
LIVELLI
2° 63
LIVELLI
OUTPUT
OUTPUT 3° 3° 331 331
SOTTOCATEGORIE/
SOTTOCATEGORIE/
4° 4° 1.0921.092 SEGMENTI
SEGMENTI
5° 1.739
5° 1.739
(n) ELEMENTI PRESENTI
(n) ELEMENTI PRESENTI
NEL LIVELLO
NEL LIVELLO
1.1 Identificare le componenti e la segmentazione
I Identificare le componenti e la segmentazione
1.11.1dentIfIcare le componentI e la segmentazIone
Partendo dall’Albero delle Categorie ECR, si definiscono i prodotti (Categoria/ Segmenti/ SKU)
Partendo dall’Albero delle Categorie ECR, Distributore ha igià una classificazione interna
Partendo dall’Albero delle Categorie ECR, definiscono prodotti (Categoria/ Segmenti/ SKU)
da comprendere nella categoria. Anche se il si si definiscono i prodotti (Categoria/Seg-
menti/SKU) da comprendere nella categoria. Anche seha il piùuna classificazioneuna
da comprendere nella categoria. Anche comunque convergere Distributore verso le interna
non compatibile con l’albero ECR, conviene se il Distributore il già possibile ha già
classificazione internaECR. L’ultima parola spetta al Distributore. conviene comunque con- le
componenti dell’albero non compatibile con l’albero ECR,
non compatibile con l’albero ECR, conviene comunque convergere il più possibile verso
vergere il più possibile verso L’ultima parola spetta al Distributore.
componenti dell’albero ECR. le componenti dell’albero ECR. L’ultima parola spetta al
1.2 Definire la struttura della Categoria
Distributore.
Categoria, Sottocategorie e Segmenti vengono collegati in una struttura ad albero.
1.2 Definire la struttura della Categoria
1.2 defInIre la struttura della categorIauna struttura ad albero.
Categoria, Sottocategorie e Segmenti vengono collegati in
Categoria, Sottocategorie e Segmenti vengono collegati in una struttura ad albero.
1 incontro ( max 2) 2 settimane
(max 11
1 incontro ( max 2)
2) 2 settimane
2 settimane
11
9

10. Fase 2 Attribuzione del ruolo
Fase 1 Definizione della Categoria
Assegnare le Ruolo alla Categoria in base alla funzione la categoria e che essa ri- sua
Fase 2 componenti e i prodotti che compongono commerciale stabilire la
Definire il
Attribuzione del Ruolo
ampiezza e segmentazione
veste/deve rivestire all’interno del PdV e in relazione al posizionamento dell’In-
segna.
Assegnare il Ruolo alla Categoria in base alla funzione commerciale che essa riveste/
1.1 1.2
deve rivestire all'interno del PdV e in relazione al posizionamento dell'Insegna
2.1 Identificare le 2.2 Definire la
2
componenti e la struttura della
PASSI segmentazione Categoria
2 Valutare il Attribuire
PASSI posizionamento il Ruolo
ALBERO ECR COMPONENTI STRUTTURA
Cross-category Ruolo commerciale
Area “Destinazione”
1° 7
5 RUOLI
5 RUOLI ELEMENTI CHIAVE
ELEMENTI CHIAVE
CAT 1 CATEGORIA
2° 63 9 4+ PER IL PER IL
LIVELLI
cat
1 TRASVERSALE CONSUMATORE DISTRIBUTORE
Interesse Consumatore
OUTPUT cat 4
3°
cat 2 331 DESTINAZIONE Guida la scelta
del PdV
Differenziazione
e Leadership
OUTPUT
STAGIONALE
cat 6 SOTTOCATEGORIE/
Concorre Allineamento con
4°
cat 5 1.092 ROUTINE alla scelta la concorrenza
cat 3 SEGMENTI
cat 8
COMPLETAMENTO Può aiutare Immagine
cat 11 la scelta “One-stop-shop”
5° 1.739 / SERVIZIO
cat 10
Non influenza Gratificazione
(n) ELEMENTI PRESENTIEMOZIONALE la scelta e Impulso
Interesse Distributore LIVELLO
CATEGORY MANAGEMENT
NEL
2.1 Valutare il
V Identificare le componenti
2.11.1 alutareposizionamento e la segmentazione
Il posIzIonamento
L’analisi comparata delle performance della categoria (contribuzione al fatturato e attrattività
L’analisi comparata delle performance della categoria prodotti (Categoria/ fatturato eSKU)
Partendo dall’Albero delle Categorie ECR, si definiscono i (contribuzione al Segmenti/
per il cliente target) permette la validazione del suo posizionamento rispetto al portafogli
attrattività per (cross-category). permette la validazione ha già una classificazione interna
da comprendere nella categoria. Anche se il Distributore del suo posizionamento ri-
della categoria
il cliente target)
spetto compatibile con l’albero ECR, conviene comunque convergere il più possibile verso le
non al portafogli della categoria (cross-category).
componenti dell’albero ECR. L’ultima parola spetta al Distributore.
2.2 Attribuire il ruolo
2.2 attrIbuIre Il ruolo
1.2 Definire la struttura della Categoria
La La decisione sulruolo (Destinazione, Routine, Completamento, Emozionale, Stagionale) è del
decisione sul ruolo (Destinazione, Routine, Completamento, Emozionale, Stagio-
Distributore. Se il Distributore Segmenti vengono collegati in categorie, il Produttore può
Categoria, Sottocategorie eilha già attribuitoharuoloattribuito il ruolo alle sue categorie,
il alle sue una struttura ad albero.
nale) è del Distributore. Se Distributore già
fornire le sue indicazioni prima della condivisione.
il Produttore può fornire le sue indicazioni prima della condivisione.
1 incontro 2 settimane
1 incontro ( max 2) 2 settimane
2 settimane
12
11
10

11. Fase 3 Valutazione delle performance
Fase 1 Definizione della Categoria
Fase 3 Valutazione delle Performance
Identificare il gap tra le performance attuali della categoria e quelle desiderate e
quantificare le opportunità i prodotti che compongono la categoria e stabilire la sua
Definire le componenti e di sviluppo.
Identificare il gap tra le performance attuali della categoria e quelle desiderate e
ampiezza e segmentazione
quantificare le opportunità di sviluppo
3.11.1 3.2 1.2
3.3
Valutare le
Raccogliere i Definire le cause e
Performance,
3 Identificare le e le
dati esistenti Definire la
le prime
2
PASSI ed analizzarli
i gap
indicazioni
componenti opportunità
e la struttura della
PASSI segmentazione Categoria
Matrici Gap Indicazioni per le Tattiche
Assortim. Prezzo Promoz. Merchand. Servizio
Servizio
Addormentati Vincenti TOTALE GROCERY
Margine lordo % medio
ALBERO ECR COMPONENTI STRUTTURA
CATEGORIA
Copertura del mercato
2. "Max the Max"
Numero referenze
SOTTOCATEGORIA A
Segmento 1
OUTPUT Segmento 2
Metri Lineari
1° 7 ……
Intensità
Numero
Efficacia
Facing
Media
Fasce
1. "Colmare il Gap" SOTTOCATEGORIA CATEGORIA
B
Tipo
2° 63 Segmento 1
LIVELLI
• • • • • • • • • •
Problematici Opportunità Segmento 2
……
OUTPUT % Fatturato medio 331
3°
SOTTOCATEGORIE/
4° 1.092 SEGMENTI
3.1 5°
Raccogliere i dati esistenti ed analizzarli
1.739
3.1 r
L’analisi si concentra sulI Consumatore/ Acquirente analIzzarlI e il suo mercato di
accoglIere datI esIstentI ed e sul Distributore
(n) ELEMENTI PRESENTI
riferimento, selezionando le variabili NEL LIVELLO
fondamentali delle modalità d’acquisto (frequenza,
L’analisi si concentra sul Consumatore/Acquirente e sul Distributore e il suo merca-
acquisto medio, penetrazione, fedeltà) e dei risultati (vendita, margine, quota). Il dettaglio
to massimo dell’analisi è il segmento. le variabili fondamentali delle modalità d’acquisto
di riferimento, selezionando
(frequenza, acquisto le componenti e la segmentazione risultati (vendita, margine,
1.1 Identificare medio, penetrazione, fedeltà) e dei
3.2 dettaglio massimo dell’analisi
quota). IlValutare le performance, i gap eECR,èsiildefiniscono i prodotti (Categoria/ Segmenti/ SKU)
segmento.
Partendo dall’Albero delle Categorie le opportunità
da valutazione si limita al mercato di riferimento (area geografica, distributori concorrenti) per
La
comprendere nella categoria. Anche se il Distributore ha già una classificazione interna
rilevare i gap competitivi e le aree di miglioramento.
3.2 Valutarecon performance, I gap e le opportunItà possibile verso le
non compatibile le l’albero ECR, conviene comunque convergere il più
La componenti dell’alberoeal mercato di riferimentoal Distributore.
valutazione si limita ECR. L’ultima parola spetta (area geografica, distributori con-
3.3 Definire le cause le prime indicazioni
correnti) per rilevare i le prime indicazioni e le aree di miglioramento.
Possono già emergere gap competitivi sulle Tattiche (ampiezza assortimento, intensità
1.2 Definire la posizionamento, prezzi, servizi).
promozionale, facing,struttura della Categoria
3.3 defInIre le cause e le prIme IndIcazIonI struttura ad albero.
Categoria, Sottocategorie e Segmenti vengono collegati in una
Possono già emergere 3-4 prime indicazioni sulle Tattiche (ampiezza assortimento,
le incontri 6 settimane
intensità promozionale, facing, posizionamento, prezzi, servizi).
13
1 incontro ( max 2)
3-4 incontri 2 settimane
6 settimane
11
11

12. Fase 4 Obiettivi
Fase 1 Definizione della Categoria
Fase 4 Obiettivi
Definire obiettivi misurabili per migliorare i risultati della categoria.
Definire le componenti e i prodotti che compongono la categoria e stabilire la sua
Definire obiettivi misurabili per migliorare i risultati della categoria
ampiezza e segmentazione
4.1 4.2 4.3
1.1 1.2
Declinare gli
3 Scegliere gli
obiettivi per
Verificare
PASSI Obiettivi la coerenza
Identificare le
sottocategoria Definire la
2
componenti e la struttura della
PASSI segmentazione Categoria
1 Obiettivo Obiettivo suddiviso Coerenza con
(al massimo 2) per sottocategorie gli obiettivi
Top management
check point
ALBERO ECR
• Soddisfazione del cliente COMPONENTI STRUTTURA
OUTPUT • Quota di mercato
• Margine assoluto
1° 7
CATEGORIA
2° 63
LIVELLI
OUTPUT 3° 331
SOTTOCATEGORIE/
4.1 Scegliere gli obiettivi 4°
4.1 sceglIere glI obIettIVI 1.092 SEGMENTI
Sono definiti 3 tipi principali di obiettivi: soddisfazione del cliente, quota di mercato e
Sono definiti 3 tipiLa loro priorità obiettivi: soddisfazione del cliente, quota di due
margine assoluto.
principali di e quantificazione dipende dal focus strategico delle mercato
5° 1.739
e margine la Soddisfazioneloro clienteELEMENTI PRESENTI
aziende: assoluto. La del priorità sempre il primo obiettivo; poi se dal focus strategico
(n) è e quantificazione dipende la categoria è da
CATEGORY MANAGEMENT
delle due aziende: la soddisfazione del cliente è sempre il primo obiettivo; poi se la
NEL LIVELLO
sviluppare, si privilegia la Quota di mercato; se si vuole aumentare la profittabilità, si punta
categoria è da sviluppare, si privilegia la Quota di mercato; se si vuole aumentare la
invece al Margine assoluto.
profittabilità, si punta invece al Margine assoluto.
4.2
1.1 Declinare gli obiettivi per sottocategoria
Identificare le componenti e la segmentazione
Partendo viene declinato per sottocategorie e per segmenti, fissando anche tempi e
L’obiettivodall’Albero delle Categorie ECR, si definiscono i prodotti (Categoria/ Segmenti/ SKU)
4.2 d
tolleranze da rispettare. obIettIVI per sottocategorIa
eclInare glI
da comprendere nella categoria. Anche se il Distributore ha già una classificazione interna
L’obiettivo viene declinato per sottocategorie e per segmenti, fissando anche tempi
non compatibile con l’albero ECR, conviene comunque convergere il più possibile verso le
4.3 Verificare la coerenza
e tolleranze da rispettare.
componenti dell’albero ECR. L’ultima parola spettadella categoria e del Partner e con la
È da verificare la coerenza con le motivazioni di scelta
al Distributore.
4.31.2 0erIfIcare la coerenza più significativi si può prevedere una verifica con
FASE d’Allineamento Strategico. Nei casi
V
l’alta direzione delle struttura della l’approvazione degli obiettivi quantificati e tempificati
Definire la due aziende per Categoria
È da verificare la coerenzaecon le motivazionicollegati indellastruttura ad e del Partner
Categoria, Sottocategorie Segmenti vengono di scelta una categoria albero.
(Check point fondamentale).
e con la FASE 0 d’Allineamento Strategico. Nei casi più significativi si può prevedere
una verifica con l’alta direzione delle due aziende per l’approvazione degli obiettivi
1 incontro 1 settimana
quantificati e tempificati (Check point fondamentale).
14
1 incontro ( max 2) 2 settimane
1 settimana
12
11

13. Fase 5 Strategie di marketing
Fase 5 Strategie di Marketing
Determinare le strategie (o leve) di marketing per sottocategoria/segmento.
Determinare le Strategie (o leve) di marketing per sottocategoria/ segmento
5.1 5.2 5.3 5.4
Selezionare
4 Assegnare
gli Indicatori
Comporre l'albero Verificare
PASSI le Strategie
di Performance
di Indicatori la coerenza
Per ogni segmento: Per ogni strategia:
1 strategia ( max 2) 1 indicatore chiave
1°
1°
5
5
STRATEGIE RISULTATO
RISULTATO 1° INDICATORE
1° INDICATORE MARGINE %
MARGINE %
STRATEGIE
TRAFFICO Aumentare gli
Aumentare gli
acquirenti N° Scontrini
N° Scontrini
MARGINE %
MARGINE % +
acquirenti
Aumentare
Aumentare Valore scontrino
Valore scontrino 2°
OUTPUT TRANSAZIONI 2°
l’acquisto medio
l’acquisto medio medio
medio
MARGINALITÀ Aumentare il
Aumentare il
profitto assoluto
profitto assoluto
Margine assoluto
Margine assoluto
della categoria
della categoria
MARGINE
MARGINE
ASSOLUTO
ASSOLUTO
x MARGINE %
MARGINE %
• Con il ruolo scelto in FASE 2
• Con le indicazioni sulle
CASSA Incrementare il
Incrementare il Rotazioni e prezzi
Rotazioni e prezzi
flusso di cassa
flusso di cassa unitari
unitari tattiche emerse in FASE 3
Attrarre VENDITE
VENDITE
ENTUSIASMO Attrarre Indagini ad hoc
il consumatore
il consumatore Indagini ad hoc
5.1 5.1 ssegnare Strategie (o leve) di(o leVe) dI marketIng
a Assegnare le le strategIe marketing
In base alalRuolo scelto e agli Obiettivi stabiliti, si determina per ogni singolo segmento unaseg-
In base Ruolo scelto e agli Obiettivi stabiliti, si determina per ogni singolo
delle 5 strategie di marketing (Traffico, Transazione, Marginalità, Cassa, Entusiasmo). Per
mento una delle 5 strategie di marketing (Traffico, Transazione, Marginalità, Cassa,
segmenti importanti si possono anche combinare 2 strategie.
Entusiasmo). Per segmenti importanti si possono anche combinare 2 strategie.
5.25.2 elezIonare indicatori di performanceperformance
s Selezionare gli glI IndIcatorI dI
PerPer misurareil risultato e l’efficacia della strategia, si un Indicatoreindicatore chiave mi-
misurare il risultato e l’efficacia della strategia, si sceglie sceglie un chiave misurabile e,
quindi, rispettivamente per esempio: nr. scontrini, scontrino medio, margine assoluto,
surabile e, quindi, rispettivamente per esempio: nr. scontrini, scontrino medio, mar-
rotazione, indagini sul consumatore.
gine assoluto, rotazione, indagini sul consumatore.
15
13

14. Fase 5 Strategie di marketing
Fase 1 Definizione della Categoria
5.3 comporre l’albero dI IndIcatorI
Definire le componenti e i prodotti che compongono la categoria e stabilire la sua
L’indicatore principale risultante è scomposto secondo un albero di indicatori com-
5.3 Comporre l’albero di indicatori
ampiezza e segmentazione
ponenti e misurabili indipendentemente.
L’indicatore principale risultante è scomposto secondo un albero di indicatori componenti e
misurabili indipendentemente.1.1 1.2
Esempio: l’albero degli indicatori per la Quota di Mercato può essere basato sulle vendite
Identificare le Definire la
come schematizzato. indicatori per la Quota di Mercato può essere basato sulle vendite come
Esempio: l’albero degli
2
schematizzato. componenti e la struttura della
PASSI segmentazione Categoria
OBIETTIVI 1° Livello di indicatori 2° Livello di indicatori
N° ACQUIRENTI
N° ACQUIRENTI
N° PEZZI PER
N° PEZZI PER
ALBERO ECR x COMPONENTI STRUTTURA
TRANSAZIONE
TRANSAZIONE
VALORE MEDIO
VALORE MEDIO
VENDITE
VENDITE TRANSAZIONE
TRANSAZIONE
x
1° 7 x VALORE MEDIO
VALORE MEDIO
CATEGORIA PER PEZZO
PER PEZZO
2° 63 FREQUENZA DI
FREQUENZA DI
LIVELLI
÷
ACQUISTO
ACQUISTO
QUOTA DI MERCATO
QUOTA DI MERCATO
OUTPUT 3° 331
SOTTOCATEGORIE/
4° 1.092 SEGMENTI
VENDITE MERCATO
VENDITE MERCATO
DI RIFERIMENTO
DI RIFERIMENTO
5°
(AREA O CANALE)
(AREA O CANALE) 1.739
CATEGORY MANAGEMENT
(n) ELEMENTI PRESENTI
NEL LIVELLO
Fondamentale Opzionale
1.1 Identificare le componenti e la segmentazione
5.4 Verificare la coerenza
Partendo la coerenza dei valori assegnati agli indicatori con iilprodotti (Categoria/ Segmenti/ SKU)
Si verifica dall’Albero delle Categorie ECR, si definiscono ruolo (FASE 2), l’obiettivo e il
5.4 sceglIere glI verifica anche
gap da recuperare. Si obIettIVI la coerenza con le indicazioni sulle Tattiche, già
da comprendere nella categoria. Anche se il Distributore ha già una classificazione interna
Si verifica la coerenza dei valori assegnati agli indicatori con il ruolo (FASE 2), l’obiet- le
eventualmente emerse in FASE 3. ECR, conviene comunque convergere il più possibile verso
non compatibile con l’albero
tivo e il gap da recuperare. SiL’ultima parola spetta al Distributore.indicazioni sulle Tatti-
componenti dell’albero ECR. verifica anche la coerenza con le
che, già eventualmente emerse in FASE 3.
1.2 Definire la struttura della Categoria
Categoria, Sottocategorie e Segmenti vengono collegati in una struttura ad albero.
1 incontro 1 settimana
1 incontro ( max 2) 2 settimane
1 settimana
14 16
11

15. Fase 6 Definizione delle tattiche
Definire le azioni per raggiungere gli Obiettivi e sviluppare le Strategie di Marke-
ting assegnate alla categoria, utilizzando le tattiche Assortimento, Prezzo, Pro-
mozioni, Merchandising e Servizi alla Vendita.
Fase 6 Tattiche
Fase 6 Tattiche
Definire le azioni per raggiungere gli Obiettivi e sviluppare le Strategie di Marketing
Definire le azioni per raggiungere gli Obiettivi e sviluppare le Strategie di Marketing
assegnate alla categoria, utilizzando le tattiche Assortimento, Prezzo, Promozioni,
assegnate alla categoria, utilizzando le tattiche Assortimento, Prezzo, Promozioni,
Merchandising e Servizi alla Vendita
Merchandising e Servizi alla Vendita
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5
Scegliere
Identificare
Analizzare le Tattiche da
Scegliere
i vincoli
Identificare Sviluppare Verificare
PASSI congiuntamente
Analizzare
diibudget e
vincoli
sviluppare e
le Tattiche da
le singole Tattiche
Sviluppare la coerenza
Verificare
PASSI i gap
congiuntamente
i gap
organizzativi
di budget e
verificare la
sviluppare e
coerenza
verificare la
le singole Tattiche la coerenza
organizzativi
coerenza
Gap su cui Lista dei Matrice Tattogramma e
focalizzare le
Gap su cui vincoli
Lista dei Strategie - Tattiche
Matrice Albero indicatori
Tattogramma e
Tattiche
focalizzare le vincoli da sviluppare
Strategie - Tattiche Albero indicatori
Tattiche
Liste Gap e indicazioni da sviluppare
Matrice
Liste Gap e indicazioni Matrice
Matrice Tattogramma
Liste Gap e indicazioni Tattiche Stime
Liste GapPreindicazioni
e Matrice Tattogramma
Ass Pro Mer Serv Tattiche Stime
Ass Pro Pre Mer Serv *
OUTPUT *
OUTPUT *
*
*
*
6.1
6.1 Analizzare congiuntamente i gap
6.1 analIzzare congIuntamente di gap
Analizzare congiuntamente i gap
Sulla base della valutazione delle performance I FASE 3 e delle strategie di marketing
Sulla base della valutazione delle performance di FASE 3 e delle strategie di marketing
definite in FASE 5, si approfondiscono le analisi a livello di SKU (ove necessario) e si derivano le
Sulla base della valutazione delle performance di FASE 3 e delle strategie di marke-
definite in FASE 5, si approfondiscono le analisi a livello di SKU (ove necessario) e si derivano le
linee guida per le scelte sulle Tattiche: Assortimento, Promozioni, Merchandising, Prezzo,
ting definite in FASE 5, si approfondiscono le analisi a livello di SKU (ove necessario)
linee guida per le scelte sulle Tattiche: Assortimento, Promozioni, Merchandising, Prezzo,
Servizi alle vendite.
e si derivano le linee guida per le scelte sulle Tattiche: Assortimento, Promozioni,
Servizi alle vendite.
Merchandising, Prezzo, Servizi alle vendite.
6.2
6.2 Identificare i vincoli di budget e organizzativi
Identificare i vincoli di budget e organizzativi
I vincoli di budget (Posizionamento insegna, Politiche promozionali e di prezzo, Contributi) e
6.2vincoli di budget (Posizionamento insegna, Politiche promozionali e di prezzo, Contributi) e
I IdentIfIcare I VIncolI dI budget e organIzzatIVI
organizzativi (Modifica lay-out di PdV, Disponibilità S.I., Rapporti commerciali) già delineati in
I vincoli di budget (Posizionamento insegna,di sviluppare qualsiasi tattica.e di prezzo, Con-
organizzativi (Modifica lay-out di PdV, Disponibilità Politiche promozionali delineati in
FASE 0, devono essere confermati e precisati prima
S.I., Rapporti commerciali) già
FASE 0, devono essere confermati e precisati prima di sviluppare qualsiasi tattica.
tributi) e organizzativi (Modifica lay-out di PdV, Disponibilità S.I., Rapporti commer-
ciali) già delineati in FASE 0, devono essere confermati e precisati prima di sviluppare
qualsiasi tattica.
17
17 15

16. TATTICHE: DEFINIZIONI E VARIABILI DESCRITTIVE
ASSORTIMENTO
ASSORTIMENTO
L’insieme di SKU che meglio rispondono alle aspettative dei consumatori target ed alle Strategie per
Definizione:
conseguire gli Obiettivi di categoria. È definito per cluster di PdV
Variabili descrittive:
• Copertura (% vendita coperta rispetto all’aggregato di riferimento)
• Ampiezza (N° marche)
• Profondità (N° SKU per marca/ segmento)
• Numerosità totale (N° totale SKU)
PROMOZIONI
PROMOZIONI
Insieme di azioni specifiche e differenzianti dalle attività di vendita correnti, aventi lo scopo di
Definizione:
influenzare la decisione d’acquisto del consumatore nel punto vendita
Variabili descrittive:
• Aggressive (Utilizzo significativo di tagli prezzo, comunicazione promozionale e promoter, eventi a tema)
• Competitive/ nella media (Benchmark di riferimento: mercato e principali concorrenti)
• Limitate (Scarso utilizzo della leva promozionale)
MERCHANDISING
MERCHANDISING
Attivare le leve del Lay-out, del Display e della Comunicazione nel PdV allo scopo di
Definizione: individuare la categoria nell’universo dell’offerta, facilitare la lettura, informare il consumatore, colpire
l’attenzione, facilitare l’acquisto "Easy to shop“ in una logica di complementarità di bisogni
Variabili descrittive:
CATEGORY MANAGEMENT
• Lay-out e display (Posizione primaria; posizione secondaria; posizione marginale; posizione determinata da vincoli
logistici come ingombro, peso, rotazione)
• Comunicazione a PdV (Completezza, Ampiezza)
PREZZO
PREZZO
Assegnazione di un valore per ciascuna referenza in relazione a: Consumatori target, Ruolo/
Definizione:
Strategia della categoria, Strategia dell'Insegna/ Marca
Variabili descrittive:
• Alto (Sopra la media rispetto al benchmark di riferimento identificato)
• Medio di riferimento (Nella media rispetto al benchmark di riferimento identificato)
• Basso (Sotto la media rispetto al benchmark di riferimento identificato)
SERVIZI ALLA VENDITA
SERVIZI ALLA VENDITA
Definizione: Facilitare e supportare il processo d’acquisto nel PdV (materiale informativo, esperti di categoria,
tasting, informazioni su modalità di consumo ecc.) in modo continuativo nel tempo
Variabili descrittive:
• Aggressivi (elevati rispetto al benchmark di riferimento: durata e frequenza, ampiezza, visibilità, attrattività)
• Medi (presenti e paragonabili rispetto al benchmark di riferimento)
• Bassi (inferiori rispetto al benchmark di riferimento)
16

17. Fase 6 Definizione delle tattiche
6.3
6.3
sceglIere le tattIche da sVIluppare e VerIfIcare la coerenza
In funzione delle strategie di marketing e degli obiettivi si identificano le linee guida
Scegliere le Tattiche da sviluppare e verificare la coerenza
per ciascuna tattica, verificando la coerenza con il ruolo attribuito in FASE 2.
In funzione delle strategie di marketing e degli obiettivi si identificano le linee guida per
ciascuna tattica, verificando la coerenza con il ruolo attribuito in FASE 2.
Ruoli
55
6.3 TATTICHE Destinazione Completam./
TATTICHE Routine
Scegliere le Tattiche da sviluppare e verificare la coerenza
Servizio
Emozionale
In funzione delle strategie di marketing e degli obiettivi si identificano le linee guida per
• Ampio • Profondo
tattica, verificando la coerenzaSelettivoruolo attribuito in FASE 2.Basso
ciascunaAssortimento • Profondo • con il
• In media •
• In media • Solo
Promozioni • Aggressive • Di prezzo
• Inesistenti
Ruoli extra display
55
TATTICHE Destinazione Completam./
TATTICHEDifferenziate • Efficienza
•
Routine
Servizio
Emozionale
• Posiz. primaria
• Posizione
Merchandising • Posizione • Posizione
secondaria
• Doppia esposiz.
primaria
• Ampio •media
Profondo • Extra display
Assortimento • Profondo • In media • Basso
• Selettivo
• Medio di
Prezzo • Basso •riferimento
In media • Alto • Solo Premium
•
Promozioni • Aggressive • Di prezzo
• Inesistenti
extra display
• •Vari in • Bassi se intesa • Posiz. primaria
Servizi alla • Differenziate
• Elevati
Efficienza
•funzione della come • Medi
• Posizione
Merchandising • Posizione
Vendita
Posizione
merceologia secondaria
• Doppia esposiz.
“Convenience” • Extra display
primaria media
• Medio di
• Basso riferimento • Alto • Premium
6.4 Prezzo
Sviluppare le singole Tattiche
• Vari in • Bassi se intesa
Servizi alla
s t
Seguendo la scomposizione degli indicatori per sottocategorie •eMedi segmenti, si sviluppano
6.4 VIluppare le sIngole attIche come per
• Elevati funzione della
Vendita merceologia “Convenience”
in parallelo le 5 Tattiche, determinandone il contributo all’obiettivo della categoria per ogni
Seguendo la scomposizione degli indicatori per sottocategorie e per segmenti, si
6.4
segmento/ SKUSviluppare le singole Tattiche
sviluppano in parallelo le 5 Tattiche, determinandone il contributo all’obiettivo della
Seguendo la scomposizione degli indicatori per sottocategorie e per segmenti, si sviluppano
Esempio
categoria 4 ogni segmento/SKU.
per Obiettivi 5 Strategie 6 Tattiche
in parallelo le 5 Tattiche, determinandone il contributo all’obiettivo della categoria per ogni
segmento/ SKU Sottocat./Segm. 1 • Assortimento: + 4 SKUMultipack +70
Traffico
4 Obiettivi 5 Strategie
• Promozioni:
6 Tattiche
+30
+100% eventi Esempio
+100 (+12%)
Sottocat./Segm. 1 • Assortimento: + 4 SKUMultipack +70
*
+7% Traffico +5%
• Promozioni: +100% eventi +30
+100 (+12%) • Assortimento: -2 SKU ; più spazio
Sottocat./Segm. 2 +15
Categoria Transazioni altre referenze
+7%
*+5%
Obiettivo: +150.000 € (+10%) Sottocat./Segm. 2 • Assortimento: -2 SKU ; più spazio
+15 (+10%) +15
Categoria Transazioni altre referenze
+4%
* +6%
+15 (+10%)
*
Obiettivo: +150.000 € (+10%)
+6% +4%
Sottocat./Segm. 3
• Assortimento: +30% +15
+4%
……………... * +6%
LEGENDA
+6%
* +4%
Sottocat./Segm. 3
Merchandising: +2
•• Assortimento: +30% ml +15 +20
+35 (+6%)
……………...
Vendite • Merchandising: +2 ml +20
LEGENDA Assort.: Merch.:
+35 (+6%) Promo.: +30
Atti
d'acquisto
*
Vendite
Acquisto
medio
+4%
* +2%
Promo.: +30
+100
Assort.: Merch.:
TATTOGRAMMA +20
+20
Atti
d'acquisto
*
Acquisto
medio
+4%
* +2% +100
TATTOGRAMMA
17

18. Fase 6 Definizione delle tattiche
Fase 1 Definizione della Categoria
6.5 VerIfIcare la coerenza
6.5
6.5 Verificare la coerenza e i prodotti che compongono la categoria e stabilire la sua
Definire le componenti
Si verifica la coerenza tra le Tattiche e le Strategie decise in Fase 5. Si compila il Tatto-
Verificare la coerenza
ampiezza e segmentazione
Si verifica la coerenza tra le Tattiche e le Strategie decise in FASE 5. Si compila ilorizzontale le
gramma, cioè la matrice di contribuzione all’obiettivo: incrociando in Tattogramma,
Si verifica la coerenza tra le Tattiche e le Strategie decise in FASE 5. Si compila il Tattogramma,
cioè la matrice verticale le sottocategorie/segmenti si definisce il contributo all’obiet-
5 Tattiche e in di contribuzione all’obiettivo: incrociando in orizzontale le 5 Tattiche eein
cioè la matrice di contribuzione all’obiettivo: incrociando in 1.2
1.1 orizzontale le 5 Tattiche in
verticale le sottocategorie/ segmenti si definisce il contributo all’obiettivo per tattica e per
tivo perle sottocategorie/ segmenti si definisce il contributo all’obiettivo per tattica e per
tattica e per segmento.
verticale
segmento. colonna/tattica riassume i contributi della tattica sui diversi segmenti.
Il totale per
segmento. colonna/ tattica riassumeIdentificare le tattica sui diversi segmenti.
Definire la
Il totale per riga/segmento riassume il contributo delle diverse tattiche sul segmento.
i contributi della
Il totale per
2
IlIltotale per colonna/ tattica riassume il contributi della tattica sui diversisul segmento.
totale per riga/ segmento riassume i contributo delle diverse tattiche segmenti.
componenti e la struttura della
Il totale PASSI segmento riassumesegmentazione diverse tatticheCategoria
per riga/ il contributo delle sul segmento.
TATTICHE SERVIZI ALLA
ASSORTIMENTI PROMOZIONI MERCHANDISING PREZZO
TATTICHE VENDITA
STRATEGIE SERVIZI ALLA
ASSORTIMENTI PROMOZIONI MERCHANDISING PREZZO
VENDITA
STRATEGIE Posizionamento cen-
Ampio e Eventi, promo trale, ampio spazio, Basso su sku
TRAFFICO
TRAFFICO
profondo
Ampio e
ALBEROdenziazione segmenti chiave,altresku
ECR spazio, chiave,medio
frequenti e
Posizionamento cen-
Eventi, promo
aggressive
trale, ampio
frequenti e
COMPONENTI STRUTTURA
facile lettura, evi- Basso su
su
medio
profondo facile lettura, evi-
Da declinarsi per ciascuna
aggressive denziazione segmenti su altre
Ampio e prof. focus Doppia Evidenziare Medio su sku
Da declinarsi per ciascuna
TRANSAZIONI su premium e esposizione e segmenti e SKU chiave, alto su
Ampio e prof. focus
pacchi multipli Doppia
acquisti multipli Evidenziare
premium Medio su sku
altre
TRANSAZIONI su premium e 1° e
esposizione 7 segmenti e SKU chiave, alto su
categoria
pacchi multipli acquisti multipli premium
Evidenziare altre
Focus su novità e Forme alternative CATEGORIA
categoria
MARGINALITÀ segmenti e SKU Alto
marca privata 2° 63
a taglio prezzo
LIVELLI
alto margine
Evidenziare
Focus su novità e Forme alternative
MARGINALITÀ marca privata a taglio prezzo segmenti e SKU Alto
alto margine
Posizionamento
OUTPUT
CASSA Focus su
alto rotanti
3°Frequenti e
aggressive
331 primario per gli
alto rotanti
Basso
Focus su Frequenti e Posizionamento
CASSA alto rotanti aggressive primario per gli SOTTOCATEGORIE/
Basso
4° 1.092 Centrale nel lay-
alto rotanti
Ampio e profondo, out Evidenziazione SEGMENTI
ENTUSIASMO focus su novità Eventi segmenti, Medio/ alto
Centrale nel lay-
Ampio e profondo, didascalie
out Evidenziazione
ENTUSIASMO focus su novità5° 1.739
Eventi segmenti, Medio/ alto
didascalie
CATEGORY MANAGEMENT
(n) ELEMENTI PRESENTI
NEL LIVELLO
TATTOGRAMMA (esempio parzialmente compilato)
TATTOGRAMMA (esempio parzialmente compilato) Servizi alla
Segmenti e Strategie Assortimento Promozioni Merchandising Prezzo
Vendita
1.1 Segm. 1e–Strategie le componentiPromozioni Merchandising
Identificare Assortimento
Segmenti Strat. … e la segmentazione Prezzo
Servizi alla
Inserire indicatori chiave della Vendita
Partendo dall’Albero delle70
Strategia
Segm. 1 – Strat. …
100 Categorie ECR, si definiscono i prodotti (Categoria/ Segmenti/ SKU)
30
Inserire indicatori chiave della
da comprendere…nella categoria. Anche se il Distributore ha già una classificazione interna
Segm. 2– Strat.
Strategia
100 70 30
RUOLO
Inserire indicatori chiave della
….. …..
Strategia
non compatibile con l’albero ECR, conviene comunque convergere il più possibile verso le
Segm. 2– Strat. … 15 15
RUOLO
Inserire indicatori chiave della
componenti–dell’albero ECR. L’ultima parola spetta al Distributore.
Segm. 3 Strat. …
Strategia
15
Inserire indicatori chiave della 15
Strategia
Segm. 3 – Strat. … 35 15 20
Inserire indicatori chiave della
1.2 Strategia
Definire la struttura della Categoria
3515
Inserire indicatori chiave della 20
Strategia
Categoria, Sottocategorie e Segmenti vengono collegati in una struttura ad albero.
Inserire indicatori chiave della
Strategia Totale Totale Totale Totale Totale Totale Servizi
Categoria Assortimento Promozioni Merchandising Prezzo alla Vendita
Totale Totale Totale Totale Totale Totale Servizi
Categoria 150 100
Assortimento 30
Promozioni 20
Merchandising ..
Prezzo alla ..
Vendita
150 100 30 20 .. ..
3-5 incontri
1 incontro ( max 2)
3-5 incontri 6-8 settimane
2 settimane
6-8 settimane
3-5 incontri 6-8 settimane
18
11

19. Fase 7 Piano di implementazione
Fase 7 Piano di Implementazione
Assicurare che le Strategie e le Tattiche siano realizzate concretamente e corretta-
Assicurare che le Strategie e le Tattiche siano realizzate concretamente e correttamente
mente attraverso un Piano approvato dal Management in termini di tempi, moda-
attraverso un Piano approvato dal Management in termini di tempi, modalità di
lità di implementazione sui PdV e responsabilità.
implementazione sui PdV e responsabilità
7.1 7.2 7.3 7.4 7.5
Comunicare
Preparare Elaborare Definire il
Selezionare il Piano e
PASSI l'Executive
i PdV pilota
il programma sistema di
sensibilizzare
Summary di azioni monitoraggio
il PdV
Executive
2 PdV pilota Programma di Calendario Allineamento
Summary
OUTPUT fasi 1 -6
2 PdV azioni per tattiche e ruoli/ dei PdV pilota e
contro campione e segmento responsabilità contro
del processo
campione
7.1 preparare l’executIVe summary
L’Executive Summary costituisce la base per la stesura del piano e descrive in sintesi i
7.1
risultati di ogni fase e cioè: la Categoria e il suo albero, il Ruolo, le principali Valutazio-
Preparare l’Executive Summary
ni e i gap individuati, gli Obiettivi e gli indicatori chiave, le Strategie di marketing per
L’Executive Summary costituisce la base per la stesura del piano e descrive in sintesi i risultati
segmento, le principaliCategoria e il suo Tattica il Ruolo, leilprincipali Valutazioni e i gap
di ogni fase e cioè: la scelte per ogni albero, e, infine, Tattogramma.
individuati, gli Obiettivi e gli indicatori chiave, le Strategie di marketing per segmento, le
principali scelte per ogni Tattica e, infine, il Tattogramma.
7.2 selezIonare I pdV pIlota
Vengono scelti dal Distributore almeno 2 PdV pilota per testare le innovazioni più
significative e vengono scelti anche 2 PdV contro-campione. I PdV devono appar-
tenere a cluster coerenti con il ruolo scelto e le performance attese e avere disponi-
bilità di personale e di informazioni puntuali per il monitoraggio delle azioni e dei
risultati.
7.3 elaborare Il programma dI azIonI
Il programma delle azioni traduce in singola azione realizzativa tutte le iniziative
21
condivise per Tattica e per Segmento, definendo responsabilità (Centro o PdV) dura-
ta, scadenza e incontri per il monitoraggio.
19

20. Fase 7 Piano di implementazione
Fase 1 Definizione della Categoria
7.4 defInIre Il sIstema dI monItoraggIo
Definire le componenti e i prodotti che compongono la categoria e stabilire la sua
Parte integrante del Piano di implementazione è la definizione del sistema di mo-
ampiezza e segmentazione
nitoraggio concordato tra i 2 Category Manager. Esso definisce le attività di verifica
dell’avanzamento, la frequenza, la responsabilità, le modalità di elaborazione dei dati
1.1 1.2
e destinazione delle informazioni.
Identificare le Definire la
2
componenti e la struttura della
7.5 PASSI
comunIcare Il pIano e sensIbIlIzzare Il pdV Categoria
segmentazione
Per il miglior successo del progetto occorre sensibilizzare, anche informalmente, i
direttori dei PdV (pilota e contro-campione) e formare in modo strutturato i respon-
sabili dei reparti interessati nei soli PdV pilota.
ALBERO ECR COMPONENTI STRUTTURA
1° 7
CATEGORIA
2° 63
LIVELLI
OUTPUT 3° 331
SOTTOCATEGORIE/
4° 1.092 SEGMENTI
5° 1.739
CATEGORY MANAGEMENT
(n) ELEMENTI PRESENTI
NEL LIVELLO
1.1 Identificare le componenti e la segmentazione
Partendo dall’Albero delle Categorie ECR, si definiscono i prodotti (Categoria/ Segmenti/ SKU)
da comprendere nella categoria. Anche se il Distributore ha già una classificazione interna
non compatibile con l’albero ECR, conviene comunque convergere il più possibile verso le
componenti dell’albero ECR. L’ultima parola spetta al Distributore.
1.2 Definire la struttura della Categoria
Categoria, Sottocategorie e Segmenti vengono collegati in una struttura ad albero.
1 incontro ( max 2) 2 settimane
2 settimane
20
11

21. Fase 8 Revisione
Fase 8 Revisione
Verificare lo stato di avanzamento deldel Piano con periodicitàresponsabilità pre-
Verificare lo stato di avanzamento Piano con periodicità e e responsabilità
definite, intervenendo eventualmente nelle specifiche fasi del del processo per
predefinite, intervenendo eventualmente nelle specifiche fasi processo per risol-
risolverne le criticità
verne le criticità.
8.1 8.2 8.3 8.4 8.5
Monitorare il Analizzare e
Effettuare le Roll-out e messa Consolidare
PASSI Piano e rilevare valutare gli
azioni correttive a regime il processo
gli scostamenti scostamenti
Consolidamento
Scostamenti Decisioni a azioni Estensione ad altri
Causali di dell'organizzazione e
OUTPUT evidenziati per
scostamento
correttive PdV e ad altri
dei sistemi di supporto
Tattica partners
e della cultura
8.1 monItorare Il pIano e rIleVare glI scostamentI
8.1
Monitorare il Piano e rilevare gli scostamenti
Verificare l’avanzamento delle attività relative alla realizzazione di tutte le Tattiche.
Identificare l’avanzamento delle attività relative alla realizzazione di
Verificare gli scostamenti, in termini sia di tempi che di risultati. tutte le Tattiche.
Identificare gli scostamenti, in termini sia di tempi che di risultati.
8.2
8.2 aAnalizzare e valutare gli scostamenti scostamentI
nalIzzare e Valutare glI
Una volta evidenziato uno scostamento, occorre individuare la causale, il grado di
Una volta evidenziato uno scostamento, occorre individuare la causale, il suo suo grado
di eccezionalità/sistematicità, azioni di recupero. Le causali posso possono essere inter-
eccezionalità/ sistematicità, le
le azioni di recupero. Le causali essere interne alle 2
aziende (al Produttore, al Distributore, nell’Interfaccia), esterne (nuovi comportamenti del
ne alle 2 aziende (al Produttore, al Distributore, nell’Interfaccia), esterne (nuovi com-
Consumatore, nuovi concorrenti) o nei sistemi abilitanti.
portamenti del Consumatore, nuovi concorrenti) o nei sistemi abilitanti.
8.3
Effettuare le azioni correttive
e
Se lo scostamento è temporale, si rivede il piano secondo la gravità e le priorità.
8.3 ffettuare le azIonI correttIVe
Se lo scostamento è nei risultati rispetto agli obiettivi, si analizzano le singole Tattiche e le
Se lo scostamento è temporale, si rivede il piano secondo la gravità e le priorità.
iniziative, concordando le azioni correttive.
Se lo scostamento è nei risultati rispetto agli obiettivi, si analizzano le singole Tatti-
che e le iniziative, concordando le azioni correttive.
23
21

22. Fase 8 Revisione
8.4 roll-out e messa a regIme
Per consolidare il progetto pilota occorre estendere il nuovo processo di gestione della
8.4
Roll-out e messa a regime
categoria a tutti gli altri PdV, verificandone la compatibilità e le eventuali differenzia-
Per consolidare il progetto pilota occorre estendere il nuovo processo di gestione della
zioni.
categoria a tutti gli altri PdV, verificandone la compatibilità e le eventuali differenziazioni.
8.4 Check Check
REVISIONE
Check
Roll-out e messa a regime
point REVISIONE point point
REVISIONE PER/DURANTE IL
PerDURANTE PILOTA progetto pilota
consolidare il PER/DURANTE
occorre estendere
il nuovo processo di gestione della
CONSOLIDAMENTO
IL ROLL OUT
categoria a tutti gli altri PdV, verificandone la compatibilità e le eventuali DEL PROCESSO
differenziazioni.
Check Check Check
point
ROLL OUT
ROLL OUT
REVISIONE point REVISIONE point
REVISIONE PER/DURANTE IL
PER/DURANTE
DURANTE PILOTA AD IL ROLL OUT CONSOLIDAMENTO
AD ALTRI PDV
ALTRI PDV DEL PROCESSO REGIME
MESSA A
MESSA A REGIME
PILOTA
PILOTA
ROLL OUT
ROLL OUT
DEL PROCESSO
DEL PROCESSO
COINVOLGIMENTO
COINVOLGIMENTO
AD ALTRI PDV
AD ALTRI PDV
DI ALTRI PARTNER
DI ALTRI PARTNER MESSA A REGIME
MESSA A REGIME
PILOTA
PILOTA
DEL PROCESSO
DEL PROCESSO
COINVOLGIMENTO
COINVOLGIMENTO
DI ALTRI PARTNER
DI ALTRI PARTNER
8.5
8.5 Consolidare il processo
c onsolIdare Il processo
L’attivazione di progetti su altre Categorie e la messa a regime del processo consentono di
8.5
L’attivazione di progetti su altre Categorie e la messa a regime del processo consento-
Consolidare il processo
consolidare il Category Management a livello aziendale.
no diL’attivazione di progetti su altre Categorie e la messa a regime del processo consentono di
consolidare il Category Management a livello aziendale.
Per l’estensione il Category Management a livello aziendale. occorre sempre ripartire dalla FASE 0 e
consolidare della collaborazione ad altri partner
CATEGORY MANAGEMENT
Per l’estensione della collaborazione ad altri partner occorre sempre ripartire dalla
ripercorrere tutto il processo a 8 fasi. ad altri partner occorre sempre ripartire dalla FASE 0 e
Per l’estensione della collaborazione
FASE 0 e ripercorrere tutto il processo a 8 fasi.
ripercorrere tutto il processo a 8 fasi.
1 Definizione
1 Definizione
DIREZIONALE
DIREZIONALE
2
2
RuoloRuolo
3 3 Valutazione
Valutazione
Revisione
Revisione
4 Obiettivi
4 Obiettivi GESTIONALE
5 Strategie GESTIONALE
5 Strategie
6 Tattiche
6 Tattiche
OPERATIVA
7 Piano di Implementazione
OPERATIVA
8
7 Piano di Implementazione
8
PILOTA
PILOTA ROLL OUT
ROLL OUT MESSA A REGIME
MESSA A REGIME
Check Check
point point
PILOTA
PILOTA ROLL OUT
ROLL OUT MESSA A REGIME
MESSA A REGIME
22 Check
point
Check
point
24

23. Sintesi e considerazioni generali
Sintesi e considerazioni d'assieme - Approccio selettivo
Approccio selettivo per fase
1 Definizione
ALBERO ECR ANALISI E DECISIONI
2 Ruolo
Decisioni Strategiche:
Struttura e Ruolo
Categoria
3 Valutazione
Revisione
4 Obiettivi Sottocategorie Decisioni di Budget:
Obiettivi e Strategie di Marketing
Segmenti
5 Strategie
Sottosegmenti Decisioni Operative:
6 Tattiche Tattiche e Piano (Assortimento,
Merchandising, Prezzo, Promozioni, Servizi)
SKU
8 7 Piano
Il modello operativo di ECR Italia non è pervasivo (su tutte le referenze, con tutti i dati
Il modello operativo di ECRcon lo non è pervasivo (su tutte leMangement non come i dati
sistematici), bensì selettivo Italia scopo di applicare il Category referenze, con tutti
sistematici), bensì selettivo con lo scopo di applicare il Categoryper la gestione non
“progetto didattico” ma come “processo pratico” di riferimento standard Mangement
come “progetto didattico” ma come “processo pratico” di riferimento standard per la
quotidiana del business.
gestione quotidiana del business.
Le 8 fasi sono infatti caratterizzate da:
- Approfondimento graduale e progressivo in funzione delle reali esigenze di
Le 8 fasi sono infatti caratterizzate da: fasi
comprensione e decisione nelle diverse
Semplificazioni delle analisi su 3 o 4 indicatori per ciascuna variabile
• - Approfondimento graduale team
-
Focalizzazione e motivazione del e progressivo in funzione delle reali esigenze di
- comprensione e decisione nelle diverse fasi.
Chiara definizione di input, output, passi chiave, report e matrici di supporto, verifiche di
• Semplificazioni delle analisi su 3 o 4 indicatori per ciascuna variabile.
coerenza
• - Focalizzazione e motivazione del team. e, in particolare, di quelle iniziali
Contrazione dei tempi di sviluppo di tutte le fasi
• Chiara definizione di input, output, passi chiave, report e matrici di supporto,
verifiche di coerenza.
• Contrazione dei tempi di sviluppo di tutte le fasi e, in particolare, di quelle ini-
ziali.
25 23

24. 24
CATEGORY MANAGEMENT
MATRICI/ TABELLE
AMBITI D'ANALISI REPORT
DI SUPPORTO
1 Definizione • Performance categoria • Albero della categoria
• Cross Category • Tabella motivazioni scelta del Ruolo • Tabella variabili descrittive Ruoli
2 Ruolo (quali-quantitative)
• Consumatore/acquirente • Profilo socio-demograf. acquirente
• Performance Distributore • Analisi comportament. acquirente
3 Valutazione • Tattiche (livello di segmento) • Fedeltà consumatore/acquirente
• Performance Distributore
• Performance sottocategoria/segm.
• Analisi Tattiche
4 Obiettivi
26
• Albero indicatori-quota di mercato • Matrice Ruoli-Strategie
5 • Albero indicatori-margine assoluto • Matrice Strategie-Indicatori
Strategie • Matrice Indicatori-Ruoli-Strategie
• Matrice Ruolo-Indicatori
Analisi, report e supporti per ogni fase
• Consumatore/acquirente • Tattogramma • Matrice Strategie-Tattiche
6 Tattiche • Performance Distributore • Matrice Ruoli-Tattiche
• Tattiche (livello di SKU) • Matrice Strategie-Ruoli-Tattiche
• Tabelle Indicatori (KPI)
Piano di Imple- • Executive Summary • Matrice di Decentramento per Tattica
7 • Programma di azioni
Analisi, report e supporti per ogni fase
mentazione • Sistema di monitoraggio
• 2 brochure x PdV (processo CM + pilota)
• Performance categorie/ • Report scostamenti • Tabella delle Causali di scostamento
8 Revisione segmento/SKU • Tabella di Frequenza di Revisione
• Matrice Frequenza Revisione-Ruolo

25. 1 Definizione 2 Ruolo
Definire la
Identificare le struttura della Valutare il Attribuire
componenti posizionamento il Ruolo
categoria
Categoria
Check point
3 Valutazione 4 Obiettivi 5 Strategie
Raccogliere i Valutare le
performance Definire le cause Scegliere gli Declinare Verificare la Assegnare Selezionare Comporre Verificare la
dati esistenti e le prime gli gli indicatori l'albero di
e analizzarli i gap e le indicazioni obiettivi obiettivi coerenza le Strategie di performance indicatori coerenza
opportunità
Segmenti
6 Tattiche 7 Piano di Implementazione Check point
Analizzare Identificare i Scegliere le Tat- Sviluppare Preparare Elaborare Definire il Comunicare il
congiuntamente vincoli di budget tiche da svilup- le singole Verificare la l'Executive Selezionare programma sistema di Piano e
pare e verificare coerenza i PdV pilota sensibilizzare
i gap e organizzativi la coerenza Tattiche Summary di azioni monitoraggio i PdV
SKU
8 Revisione
Passi, check point e livelli dall’albero ECR
Monitorare il Analizzare e Attuare le Roll-out e messa Consolidare
Implementazione Piano e rilevare valutare gli azioni a regime il processo
gli scostamenti scostamenti correttive
da SKU a Categoria
Livelli dell’albero ECR Verifiche di coerenza Check point fondamentali Check point eventuali per categorie complesse ed importanti
Passi, check point e livelli dall’albero ECR
25

26. Riunioni, tempi e responsabilità decisionali
unioni, tempi, responsabilità decisionali
Riunioni, tempi,tempi, responsabilità decisionali
Riunioni, responsabilità decisionali
L’adozione del processo selettivo e l’utilizzo degli strumenti standard consentono
dozione delL’adozione selettivo e del selettivo già l’utilizzo degli strumenti standard consentono un
una riduzione dei tempi l’utilizzo degli al secondo/terzo progetto, passando così
del processo selettivo 30-40% e strumenti standard consentono una
L’adozione processo del processo e l’utilizzo degli strumenti standard consentono una
zione deidagli 8-10 mesi prima previsti a 5 mesi circa. progetto, progetto, dagli 8-10 mesidagli 8-10 me
riduzione riduzione dei tempi delsecondo/già al secondo/ terzo passandopassando così mesi
tempitempi del 30-40% già al secondo/ terzo
dei del 30-40% già al 30-40% terzo progetto, passando così così dagli 8-10
maprima previsti a 5 circa. circa.
previsti aprima previsti a 5 mesi circa.
5 mesi mesi
Le decisioni prese fase per fase sono sempre condivise tra Produttore e Distributore.
decisioni prese prese faseprese fase per fase è congiuntaProduttore e Distributore. e Distributore.
Le decisioni decisionifase delle decisioni sono sempreintra Produttore fasi.
LaLe fase per per fase sempre condivise tra condivise trale e Distributore.
responsabilità sono sono sempre condivise quasi tutte Produttore
La scelta del Ruolo (FASE 2) è responsabilità del Distributore, in relazione al portafo-
esponsabilità delle decisioni è congiunta in è congiunta in quasi tutte le fasi.
La responsabilità delle decisioni è congiunta in quasi le fasi. fasi.
La responsabilità delle decisioni quasi tutte tutte le
gli delle categorie e al posizionamento dell’insegna e del format.
celtascelta La scelta del Ruolo è responsabilità del Distributore, in relazione relazione al portafogli del
La del RuoloRuolo (FASEresponsabilità del Distributore, inDistributore, portafogli delle delle
del (FASE 2) è 2) (FASE 2) è responsabilità del relazione al in al portafogli
egorie e al posizionamento dell’insegna e del format. e del format.
categorie categorie e al posizionamento dell’insegna
e al posizionamento dell’insegna e del format.
N° DI RIUNIONI
N° DI RIUNIONI DI RIUNIONI
N°
TEMPI TEMPI TEMPI PESO NELLE DECISIONI NELLE DECISIONI
PESO NELLE PESO
DECISIONI
(tot. 10-12) 10-12) (tot. 10-12)
(tot. (tot. 5 mesi) 5 mesi) (tot. 5 mesi)
(tot. IDM IDM GDO GDO
IDM GDO
1 Definizione
1 Definizione
1 Definizione
1 1 0,5 1 0,5 0,5
2 Ruolo
2 Ruolo 2 1
Ruolo 1 0,5 1 0,5 0,5
CATEGORY MANAGEMENT
3 3 Valutazione 3
Valutazione 3-4
Valutazione 3-4 1,5 1,5
3-4 1,5
Revisione
Revisione
4 ObiettiviObiettivi 4
4 Obiettivi
1 1 0,5 1 0,5 0,5
5 StrategieStrategie 5
5 Strategie
6 6 Tattiche Tattiche
6 3-5
Tattiche 3-5 1,5 1,5
3-5 1,5
Piano di Piano di Piano di
1 1 0,5 1 0,5 0,5
87 implem implem 7
7 8 ntazione
ImplemeImplementazione mentazione
Imple
implem
mplementazione
Implementazione
Implementazione
Legenda:
Legenda: Legenda:
Condivisa/Paritetica Condivisa/Pari
Condivisa/Paritetica
Ruolo prevalente
Ruolo prevalente Ruolo prevalen
Del Distributore
Del Distributore Distributor
Del
26

27. Il team congiunto Produttore e Distributore
Il team congiunto è di base costituito da 4-6 persone, guidate dai 2 Category Mana-
ger. Nelle fasi più analitiche può essere necessario il contributo di altre competenze
specialistiche, tra cui:
• nella fase 3: Marketing Research;
Il team congiunto Produttore e Distributore
• nelle fasi 6 e 7: Logistica e Merchandising;
Il team congiunto è di base costituito da 4-6 persone, guidate dai 2 Category Manager.
• Nelle fasi più analitiche può essere necessario il contributo di altre competenze specialistiche,
in tutte le fasi: EDP e Punto di Vendita.
tra cui:
- nella fase 3: Marketing Research
- nelle fasi 6 e 7: Logistica e Merchandising
- in tutte le fasi: EDP e Punto di Vendita
Team leaders Supporti Fase 3
IDM GDO
IDM GDO
• Marketing Research • Marketing Research
Category Manager Category Manager
• EDP • EDP
2-3 persone 2-3 persone
Competenze del Team di base Supporti Fasi 6-7
IDM GDO IDM GDO
• Merchandising • Merchandising
• Marketing • Marketing centrale e • Logistica • PDV
• Vendite impresa DO • EDP • Logistica
• Trade Marketing • Acquisti • EDP
• Vendite
27
29

28. Le aree di impatto in azienda
Le aree di impatto in azienda
Sistema di Valutazione Sistema di Relazioni
0 ALLINEAMENTO
STRATEGICO
1 PROCESSO CM 8
Organizzazione Sistemi Informativi
Sistema di di relazioni
Sistema relazioni
E’ È fondamentalepiena collaborazione tra Produttore e Distributore, in assolutaassoluta pa-
fondamentale la la piena collaborazione tra Produttore e Distributore, in pariteticità e
complementarietà del know-how.
riteticità e complementarietà del know-how.
Per ambedue è importante focalizzarsi su categorie e relazionirelazioni ed alta/media reddi-
Per ambedue è importante focalizzarsi su categorie e ed alta/media redditività.
tività.
Sistema informativo
Nei primi progetti si consiglia l’uso di sistemi prototipo supportati su PC con operatività anche
Sistema informativo
manuale. Successivamente per consolidare il processo, occorre predisporre applicazioni
CATEGORY MANAGEMENT
Nei primi progetti si consiglia l’uso di sistemi prototipo supportati su PC con opera-
integrate con gli altri sistemi gestionali delle rispettive aziende. il processo, occorre predi-
tività anche manuale. Successivamente per consolidare
sporre applicazioni integrate con gli altri sistemi gestionali delle rispettive aziende.
Organizzazione
Nei distributori della GD è il Buyer ad evolvere verso il Category Manager; nei distributori della
Organizzazione
DO può nascere della GD è il Buyer ad evolvere verso il Category Manager; nei distri-
Nei distributori il Category Manager in Centrale, mentre gli Acquisti evolvono da
“Contrattificio” a Gestore di obiettivi per categoria.
butori della DO può nascere il Category Manager in Centrale, mentre gli Acquisti
Nei produttori,“Contrattificio” a Gestore di obiettivi per categoria. con una maggior
evolvono da per le Vendite aumenta il focus sullo “shopper”
centralizzazione del Trade Marketing; il Marketing aumenta il focus con una maggior
Nei produttori, per le Vendite aumenta il focus sullo “shopper” sul “consumer” e
sull’efficacia dell’intero Marketing Mix.
centralizzazione del Trade Marketing; il Marketing aumenta il focus sul “consumer” e
sull’efficacia dell’intero Marketing Mix.
Sistema di valutazione
E’ Sistema di valutazione
fondamentale inserire obiettivi specifici di risultato del Category Management nel sistema
MBO aziendale ed assegnare obiettivi di efficienza e di servizio a ciascun componente nel
È fondamentale inserire obiettivi specifici di risultato del Category Management del
team.
sistema MBO aziendale ed assegnare obiettivi di efficienza e di servizio a ciascun
componente del team.
28
30

29. NOTE

30. NOTE

31. La formazione
Category Management - Il modello operativo
OBIETTIVI
• Apprendere la metodologia e le logiche alla base del processo di gestione per categoria
• Capire come realizzare nella pratica un progetto di Category Management in tutte le sue fasi
• Valutare l'impatto dell'implementazione sui processi operativi ed i sistemi informativi interni
alla propria azienda
PRINCIPALI CONTENUTI
• Il modello operativo per il Sistema Italia - visione d'insieme
• Le 8 fasi del processo di Category Management
• Le fasi di definizione e allineamento strategico
• Le fasi di definizione degli obiettivi e valutazione delle performance
• Le tattiche: contenuti ed elementi chiave
• Il piano di implementazione
• La revisione e la messa a regime del processo
• Gli impatti del Category Management all'interno dell'azienda
Il corso prevede un modulo propedeutico on line.
DURATA: 2 giorni
Tool-Kit di Category Management - Approccio e strumenti (corso avanzato)
OBIETTIVI
• Trasformare i singoli progetti in un processo continuo di Category Management
• Sviluppare un’integrazione con gli altri processi aziendali, sia all’interno delle aziende sia nel
processo collaborativo
PRINCIPALI CONTENUTI
• Il Tool-Kit di CM: definizione e aree di integrazione con il processo a 8 step di CM
• I prerequisiti strategici
• I prerequisiti organizzativi
• I prerequisiti tecnici
• Il coordinamento con la logistica
• L’ottimizzazione del percorso di implementazione
DURATA: 2 giorni
Per maggiori informazioni visita il nostro sito www.indicod-ecr.it/formazione o contatta
la segreteria corsi al n. 02 777212330 e all’indirizzo e-mail: formazione@indicod-ecr.it
Manuale redatto con la collaborazione di

32. Indicod-Ecr
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