Документ обсуждает личностные факторы, определяющие успех лидера, включая экстраверсию, отзывчивость, добросовестность, эмоциональную стабильность и открытость. Он также анализирует трансформационное и трансакционное лидерство с примерами из практики компаний, таких как Wells Fargo и Transocean. Важность харизмы и позитивной я-концепции для лидеров, а также рекомендации по улучшению лидерских навыков представлены в форме практических шагов.

2. - Какие личностные факторы определяют успех лидера.
- Как нужно вести себя лидерам-экстравертам и лидерам-
интровертам.
- Зачем лидеру харизма и как еѐ воспитать.
- Что такое трансформационное лидерство.
- Кейсы Transocean, Wells Fargo и Toyota.

4. Успех лидера и эффективность руководства зависят от того,
насколько хорошо он умеет видеть различия между
подчинѐнными. Черты личности, установки, ценности
подчинѐнных– всѐ это влияет на выполнение заданий. Лидерство –
это одновременно индивидуальный и групповой феномен.

5. Кейс:
На одной из буровых вышек компании Transocean руководство
предложило сотрудникам прикрепить на свою форму 1-2 полоски
из 4 цветов на выбор. Такие полоски помогли лучше понять
личностные качества каждого из сотрудников. Красный означает
решительность, зелѐный – осмотрительность и серьѐзность,
жѐлтый – эмоциональность и разговорчивость, синий – чуткость и
нелюбовь к переменам.

6. Кейс:
Таким образом компания улучшила коммуникацию с
подчинѐнными. Например, когда «красно-зелѐный» лидер
Transocean общается с «жѐлто-синим» подчинѐнным, он старается
смягчить свой тон, чтобы легче достичь взаимопонимания.

8. На эффективность лидерства влияют 5 основных личностных
факторов:
1. Экстраверсия. Насколько человек способен к общению,
разговорчив, а также склонен к доминированию.
2. Отзывчивость. Способность лидера понимать других,
налаживать сотрудничество, принимать чужую точку зрения.

9. 3. Добросовестность. Насколько человек является обязательным,
целеустремлѐнным и настойчивым.
4. Эмоциональная стабильность. Способность человека
адаптироваться, сохранять концентрацию и уверенность.
5. Открытость опыту. Включает в себя такие черты, как
любознательность, воображение, открытость .

11. Экстраверты порой слишком «наседают» на окружающих. Чтобы
быть более успешными лидерами, экстраверты должны сделать
следующее:
1. Не увлекайтесь самолюбованием. Внимательно слушайте
окружающих, а не только себя. Позвольте собеседнику
высказать свои мысли.
2. Не стремитесь произвести эффект на окружающих. Это может
отпугнуть людей, а вы упустите важные детали.
3. Не спешите соглашаться с чужой точкой зрения. Такая
поспешность может вам дорого обойтись.

12. Если же вы интроверт, то:
1. Постарайтесь проявлять дружелюбие. Покажите интерес к
нерабочим делам, делитесь своим опытом с окружающими.
2. Составьте сценарии. Подготовьте темы, которые сможете
обсудить с коллегами во время пауз.
3. Улыбайтесь. Вашу хмурость могут неправильно понять.

14. Локус контроля определяет, возлагает человек ответственность на
себя или внешние силы.
Люди, которые полагают, что они сами определяют свою жизнь,
имеют внутренний локус контроля. Именно такие люди становятся
успешными лидерами. Личности с внутренним локусом контроля
имеют более сильную мотивацию, лучше контролируют свою
поведение, быстрее решают проблемы и достигают целей.

15. Особое значение для лидера имеет отношение к самому себе – Я-
концепция (насколько положительно человек себя воспринимает).
Лидеры с позитивной Я-концепцией более продуктивны, а лидеры
с негативной Я-концепцией обладают низкой самооценкой и часто
ограничивают развитие сотрудников.
Чтобы быть эффективным лидером, вы должны сохранять
позитивную Я-концепцию и распространять еѐ на сотрудников,
ожидать от них лучшего.

17. Харизматичный лидер может оказывать сильное воздействие на
людей, т.к. способен затронуть как их разум, так и чувства. Многие
считают харизму феноменом, однако существуют конкретные
черты, которые отличают харизматичных лидеров.

18. - Вызывают доверие, защищая свою позицию и принимая на
себя риски.
- Создают атмосферу изменений.
- Используют нестандартные подходы и методы.
- Создают перспективу, противоречащую существующему
положению вещей.

19. - Имеют общие с подчинѐнными перспективы.
- Эмоционально и вдохновляюще описывают будущее.
- Ведут себя оригинально и противоречиво.
- Нарушают иерархию. Власть таких лидеров основана на
уважении и опыте.

21. Существует трансакционное и трансформационное лидерство.
Трансакционное лидерство основано на обмене между лидером и
группой.
Трансакционный лидер удовлетворяет потребности группы в обмен
на выполнение обязанностей и достижение целей. Такие лидеры
концентрируются на текущей деятельности и способны преуспеть в
повышении производительности и морального климата. Однако
трансакционные лидеры склонны к стабильности и не подходят к
переменчивым условиям работы.

23. Трансформационный лидер, в отличие от трансакционного,
стремится к изменениям. Вместо того, чтобы контролировать
соблюдение правил и выполнение показателей, такой лидер
фокусируется на «нематериальных» вопросах: перспективах, идеях,
концепциях.

24. Трансформационный лидер делает следующие вещи:
1. Даѐт сотрудникам определѐнную свободу и вовлекает в процесс
решения проблем.
2. Удовлетворяет не только потребности нижнего уровня
(безопасность, заработок), но и предоставляет возможности
для роста и развития каждого сотрудника.
3. Вдохновляет сотрудников отказываться от личных целей ради
интересов группы.
4. Создаѐт картину идеального будущего, ради которой стоит
преодолевать трудности.

25. Кейс:
Руководитель Wells Fargo Ричард Ковачевич, благодаря
трансформационному лидерству, сумел превратить среднюю
банковскую компанию в четвѐртую по величине активов в США.
Ковачевич вдохновляет подчинѐнных концепцией будущего,
собираясь превратить Wells Fargo в национальную сеть «банковских
магазинов».
Ковачевич мотивирует сотрудников необычными слоганами,
например: «Разум + сердце = рыночная доля». Каждый день он не
устаѐт повторять сотрудникам, что именно они являются сердцем
компании и «совершают революцию» в банковской сфере.

27. Существуют две основные поведенческие теории: теория X и теория Y.
Теория X основана на том, что люди ленивы и их нужно
контролировать.
Теория Y исходит из того, что людям свойственно желание работать, и
они стремятся делать то, что им интересно.

28. Лидер, исходящий из теории X, более ориентирован на задания и
производство. Лидер, который руководствуется теорией Y,
ориентирован на людей и не будет считать, что сотрудников нужно
постоянно направлять и контролировать. При этом, такой лидер
может быть также ориентирован на результат.

29. Завод компания Dana Corp. сумел добиться заказа Toyota по
выпуску деталей из-за низких цен. Снижения издержек удалось
добиться благодаря внедрѐнной «культуре изобретений».
Управляющий производством, Марк Шминк, обучает новых
сотрудников всем видам работ на заводе. Таким образом, ни один
сотрудник не имеет постоянной должности. Каждый работник часто
делает что-то новое, видит всѐ производство целиком и может
внести свежее предложение.

30. Чтобы усилить мотивацию, руководство откликается на каждое
предложение рабочих, а более 80% идей внедряется в
производство. Каждое значительное достижение завода отмечается
вечеринкой.
В результате, сотрудники завода мотивированы интересной
работой и необходимость их постоянно контролировать и
принуждать отсутствует.
Дафт, Р., Лейн, П., Уроки лидерства, Эксмо, 2007
Макгрегор, Д., Человеческая сторона предприятия, McGraw-Hill

31. Выпишите, какими чертами харизматичного лидера вы в данный
момент обладаете.
Подумайте, какие шаги вы можете предпринять, чтобы развить в
себе признаки харизматичного лидера.
Составьте план своего развития на 3 месяца.

32. 16,000 сотрудников
смотрят курсы Eduson.tv
для обучения продажам,
маркетингу, финансам,
презентациям и пр.
Аналитика
для HR
682
видео
Высокая
эффективность
Карьерный
рост
Диплом по
завершении
У нас преподают лекторы ведущих университетов мира и успешные практики: