Ситуационное лидерство
•Download as PPTX, PDF•
1 like•1,256 views
Ситуационное лидерство на практике.
More Related Content
What's hot
What's hot (20)
Similar to Ситуационное лидерство
Similar to Ситуационное лидерство (20)
Ситуационное лидерство
- 2. Что у нас будет • Немного теории • Рассмотрим практические ситуации • Обсудим 2
- 3. Определение Ситуационное руководство, или ситуационное лидерство, – это подход к управлению людьми, основанный на использовании одного из предопределенных стилей управления в зависимости от ситуации и уровня зрелости сотрудника по отношению к выполняемым задачам. Теорию ситуационного лидерства разработали и описали в книге 1960 года «Менеджмент организационного поведения» («Management of Organizational Behavior») американские исследователи поведения Пол Херси и Кен Бланшар. 3 Пол Херси (Paul Hersey) Кен Бланшар (Ken Blanchard) Американский специалист по управлению. Профессор нескольких университетов. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Основатель консалтинговой компании и Центра исследования лидерства. Американский исследователь поведения. Эксперт в области менеджмента. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Автор 50 книг, переведенных на 37 языков («Одноминутный менеджер» и др.)
- 4. Модель сотрудника 4 ЖЕЛАНИЕ НАВЫК ХОЧЕТНЕХОЧЕТ НЕ МОЖЕТ МОЖЕТ «ОВОЩ» НОВИЧОК «УСТАВШИЙ» ПРОФЕССИОНАЛ
- 5. Степень зрелости - «ОВОЩ» 5 ХОЧЕТНЕХОЧЕТ НЕ МОЖЕТ МОЖЕТ Не может и не хочет качественно работать • Сотрудник не обладает достаточным профессионализмом и не проявляет стремления к самостоятельному выполнению задач • Такого сотрудника отличает высокая неуверенность в себе, защитная позиция и избегание ответственности • Это может быть как неопытный молодой сотрудник, так и сотрудник с опытом работы вообще, но без опыта, требуемого в сложившейся ситуации, и без достаточной мотивации на его получение
- 6. Степень зрелости - НОВИЧОК 6 ХОЧЕТНЕХОЧЕТ НЕ МОЖЕТ МОЖЕТ Хочет работать, но не может ввиду отсутствия требуемых навыков • С готовностью берется за любые задачи • Работу начинает без должной проработки деталей и рисков, отсюда – неизбежные и значительные исправления в процессе • Не всегда адекватно принимает советы более опытных товарищей (степень адекватности в этом вопросе в значительной степени определит его судьбу как командного игрока и будущего профессионала)
- 7. Степень зрелости – «УСТАВШИЙ» 7 ХОЧЕТНЕХОЧЕТ НЕ МОЖЕТ МОЖЕТ Необходимыми навыками обладает, но не хочет качественно работать • В силу своего опыта и профессионализма способен достичь заметных результатов • Уже «перегорел»: работу воспринимает как неизбежное зло, инициативу проявляет редко • Как правило фокусируется на поиске проблем, иногда – их решений, и практически никогда - на реализации этих решений • В роли консультанта или «решателя проблем» практически незаменим
- 8. Степень зрелости – ПРОФЕССИОНАЛ 8 ХОЧЕТНЕХОЧЕТ НЕ МОЖЕТ МОЖЕТ Может и хочет качественно работать • Практически идеальный сотрудник :) • Но и тут есть нюансы…
- 9. Модель руководителя 9 УРОВЕНЬПОДДЕРЖКИ УРОВЕНЬ ДИРЕКТИВНОСТИ ВЫСОКАЯНИЗКАЯ ВЫСОКИЙ НИЗКИЙ ДИРЕКТИВНЫЙ НАТАСКИВАНИЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОДДЕРЖКА
- 10. Стиль руководства - Директивный 10 • Руководитель самостоятельно ставит задачи, определяет сроки, дает детальные инструкции в выполнении задач, тщательно контролирует исполнение • Руководитель делает однозначный выбор в пользу точности исполнения задачи, при необходимости жертвуя отношениями с людьми • Руководитель действует в интересах достижения краткосрочных целей СИЛЬНАЯСЛАБАЯ ВЫСОКАЯ НИЗКАЯ ПОДДЕРЖКА ДИРЕКТИВНОСТЬ
- 11. Стиль руководства - Натаскивание 11 СИЛЬНАЯСЛАБАЯ ВЫСОКАЯ НИЗКАЯ • Руководитель стремится к тому, чтобы поставленные задачи были выполнены именно так, как он считает правильным • При этом руководитель старается избежать принуждения, действуя путем убеждения. • Этот стиль руководства наиболее затратный с точки зрения сил, нервов и времени ПОДДЕРЖКА ДИРЕКТИВНОСТЬ
- 12. Стиль руководства - Поддержка 12 • Руководитель работает «психоаналитиком» – утешает, поддерживает, помогает пережить трудности, может простить прокол СИЛЬНАЯСЛАБАЯ ВЫСОКАЯ НИЗКАЯ ПОДДЕРЖКА ДИРЕКТИВНОСТЬ
- 13. Стиль руководства - Делегирование 13 • Руководитель минимально вмешивается в деятельность сотрудника, контролируя лишь ключевые показатели • При этом руководитель продолжает нести полную ответственность за результаты работы сотрудника перед своим руководством СИЛЬНАЯСЛАБАЯ ВЫСОКАЯ НИЗКАЯ ПОДДЕРЖКА ДИРЕКТИВНОСТЬ
- 14. Соответствие стилей руководства «ОВОЩ» НОВИЧОК «УСТАВШИЙ» ПРОФЕССИОНАЛ ДИРЕКТИВЫ НАТАСКИВАНИЕ ПОДДЕРЖКА ДЕЛЕГИРОВАНИЕ Односторонняя коммуникация Уточнение заданий Надзор за исполнением Принимать часть решений Хвалить и поддерживать Двусторонняя коммуникация Оговаривание ролей Обмен идеями Доверие к решениям Предложения для изменений Оговаривание целей
- 15. Рекомендации к применению • Правильно определить уровень зрелости сотрудника бывает непросто • Уровень зрелости конкретного человека меняется со временем • В контексте каждого отдельного типа задач уровень зрелости одного и того же человека может быть разным! 15
- 16. Итого • Модель зрелости сотрудника – «Способен - неспособен» – «Хочет - не хочет» • Модель руководящих стилей – Степень личностной поддержки – Степень директивности 16
- 17. Россия, 600009, г. Владимир ул. Полины Осипенко, д. 41 т. +7 (4922) 53-77-77 ф. +7 (4922) 53-77-77 abiproduct@abigroup.ru Спасибо за внимание!
Editor's Notes
- Хочу сразу обратить ваше внимание – я не являюсь профессиональным тренером, а сие мероприятие не является тренингом. Я всего лишь делюсь с вами приобретенным когда-то опытом, которым я успешно и много лет пользуюсь на практике. Нельзя сказать, что все зависит только от сотрудника или руководителя. Это активная встречная работа: сотруднику нужно расти профессионально, психологически и мотивационно, а руководителю – применять нужный стиль руководства: вовремя давать указания, наставления и поддержку, а также в нужный момент предоставлять свободу
- Относительно легко управлять неодушевленными сущностями, запасами, денежными потоками и тому подобное. У неодушевленных вещей нет права и свободы выбора. Гораздо сложнее управлять людьми – у каждого из них есть (более-менее выраженная) свобода выбора. В то же время, управление сотрудниками – это часть работы любого руководителя, наряду с другими управленческими задачами. Ситуационное лидерство – это выбор стиля поведения (управления, лидерства) в зависимости от ситуации. Как и любая модель, модель Ситуативного Лидерства упрощает реальность, помогая принимать решение быстро. Модель является универсальной, и может применяться в любой области, не только в ИТ-проектах. Модель фактически описывает жизненный цикл сотрудника и дает указания по тому, как максимально быстро провести сотрудника по этому жизненному циклу.
- Модель предлагает делать выбор стиля руководства отталкиваясь от ЗРЕЛОСТИ сотрудника. Модель определяет зрелость сотрудника через два измерения – наличие необходимых навыков для выполнения порученных сотруднику заданий и наличие у сотрудника желания заниматься порученной ему задачей.
- Не способен, и не настроен Есть определенные знания и навыки. Не мотивирован по той или иной причине. Например, узнал много сложных рабочих ситуаций, перестал романтизировать профессию, не оправдались ожидания от работы или руководитель не отреагировал на идеи и потребности
- Профессионализм отсутствует, есть только базовые знания и навыки. Мотивация высокая, много энтузиазма
- Много профессиональных знаний и развитые навыки. Поскольку профессионализм вырос, то энтузиазм к работе периодически появляется, но при неудачах так же быстро и гаснет. Уверенность в себе непостоянна, поэтому непостоянна и мотивация
- Профессионализм - Мастерский уровень навыков. Мотивация - Отточенные навыки придают уверенности в себе. Отсюда высокая степень мотивации. Может делиться опытом и развивать других сотрудников
- Стиль лидерства в модели Бланшара определяется в системе координат «ориентация на отношения» - «ориентация на задачи»
- Его еще называют «Командным» Четко ставим задачу и даем инструкции. Поскольку сотрудники нуждается в контроле, на этом этапе его развития по отношению к задаче оптимален директивный стиль руководства
- Другое название – «Тренерский» или «Убеждающий»
- Нет хороших или плохих стилей руководства. Есть наиболее подходящий для конкретной ситуации стиль. Эффективный руководитель должен одинаково хорошо владеть всеми стилями и в конкретной ситуации уметь выбрать и применить наилучший стиль. Модель Бланшара любят за ее практический подход и простоту. Итак, начинаем подбирать для каждого уровня развития сотрудника по отношению к задаче стиль руководства, который даст нужный результат: Оптимальное решение рабочей задачи. Высвобождение времени руководителя. Психологически комфортное рабочее взаимодействие. Профессиональное развитие и рост сотрудника. Поддержание управленческой формы руководителя. «Овощ» постоянно нуждается в контроле и не способен самостоятельно справится с задачами ввиду отсутствия необходимых навыков. На этом этапе его зрелости оптимально будет применить к нему директивный стиль руководства – очень четко ставить задачу и выдавать исчерпывающие инструкции. Заинтересованному, но неопытному Новичку все еще нужны четкие инструкции и сильное руководство. Нужно натаскивать сотрудника, повышая его профессионализм. На этом этапе зрелости важно не допустить скатывания обратно на уровень «овоща», поэтому очень важно оказывать ему внимание. Со временем необходимые навыки он приобретет и дорастет до быстрого и точного выполнения задачи, поверит в себя. «Уставший» способен к решению задачи, но не настроен. У него все в порядке и со знаниями, и с навыками, проблема только с мотивацией и уверенностью в себе. Соответственно, нужно выбирать поддерживающий стиль, чтобы сотрудник осознал, что ему позволяют быть самостоятельным – его идеи находят отклик и конвертируются в рабочие успехи. Мотивированный, опытный и способный на самостоятельное решение задач Профессионал не требует особого внимания руководителя. Эффективнее всего будет применять к нему делегирование.
- Нужно много и плотно работать с людьми, тренировать наблюдательность, стараться замечать детали, проявлять гибкость, быть готовым признавать свои ошибки – и учиться на них! В реальной жизни наиболее эффективным часто оказывается применение комбинации стилей с акцентом на указанный в модели.