Downloaded 19 times
Uploaded byVeeRoute
управление командами
Документ обсуждает управление и лидерство в контексте работы с творческими командами, акцентируя внимание на важности эмоционального интеллекта и способности направлять людей, а не контролировать их. Рассматриваются антипаттерны управления, стратегии лидерства и компетенции эффективного руководителя, а также стадии создания команды, от формирования до продуктивного сотрудничества. Кроме того, подчеркивается необходимость адаптации к индивидуальным особенностям участников и мотивации, чтобы обеспечить высокую эффективность команды.
More Related Content
управление командами
- 1. Управление командами Кудинов Владислав
- 2. Управление и лидерствоодинаково важны • Нельзя быть лидером материальных ресурсов, денежных потоков, планов, графиков и рисков. Ими необходимо управлять • Интеллектуальными людьми невозможно управлять. Творческие команды можно только направлять и вести
- 3. Лидерство - умениеуправлять своей жизнью • IQ – не панацея • EQ – эмоциональный интеллект – способностью понимать и эффективно взаимодействовать с другими людьми. – можно развивать – на 80% определяет личную эффективность человека
- 4. Плохой руководитель • Еслируководитель не смог стать лидером, он будет вынужден применять в своей практике антипаттерны – «Работники ленивы, поэтому им необходимы внешние стимулы для работы. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания» • Антипаттерны в управлении творческими коллективами не приносит ничего, кроме вреда. – «А какие ко мне претензии? Как сказали, так я и сделал!» – В результате - низкая эффективность и качество работы.
- 5. Компетенции эффективного лидера • Видение целей и стратегии их достижения • Глубокий анализ проблем и поиск новых возможностей • Нацеленность на успех • Понимание состояния участников команды • Искренность и открытость в общении • Навыки в разрешении конфликтов • Умение создавать творческую атмосферу • Терпимость, умение принимать людей какие они есть • Умение мотивировать правильное поведение • Стремление развивать индивид. способности каждого • Способность активно «обеспечивать», «выбивать», …
- 6. 4 стратегии управления •Директивное управление – Жесткое назначение работ, строгий контроль сроков и результатов. • Объяснения – Лидер "продает", объясняет, проясняет, убеждает. – Объяснение своих решений. • Участие – Лидер участвует, поощряет, сотрудничает. – Приоритетное коллективное принятие решений – Обмен идеями, поддержка инициативы подчиненных. • Делегирование – Лидер делегирует, наблюдает, обслуживает. – «Не мешать»
- 7.
- 8. Роль руководителя • Изучениеи изменение людей и их взаимодействия. – Обеспечить эффективность каждого участника – Обеспечить эффективные процессы взаимодействия.
- 9. Правильные люди • Рейган:«Окружите себя самыми лучшими людьми, которых вы только сможете найти, передайте им в руки власть и не мешайте им». • Эффективный командный игрок: – Активная позиция, стремится расширить ответственность – Совершенствуется и выдвигает новые идеи – Получает удовольствие от своей работы, гордится результатами – Осознает свои и общие цели , объективно оценивает их достижения и успехи – Уверен в себе и в коллегах – Является оптимистом, воспринимает каждую новую проблему, как дополнительный вызов
- 10. Неправильные люди • Непорядочность. – Лживость, отсутствие совести и чувства справедливости, способность на низкие поступки. • Эгоцентризм – Неуважение и невнимание к партнерам. Склонность к отрицательным оценкам других. Грубость. – «Каждый сам за себя! – никто тебе не поможет!» • Звезданутость – Завышенная самооценка. Подчеркивание собственного превосходства. Умничанье. – Человек сильно переоценивает свой личный вклад в общее дело и считает, что должен работать меньше, чем «менее способные» коллеги. • Безответственность • Социальный паразитизм – Стремление прожить за чужой счет там, где ответственность размыта, а личный вклад трудно четко выделить.
- 11. Условия для эффективногорешения задач • Понимание целей работы. • Умение ее делать. • Возможность ее сделать. • Желание ее сделать.
- 12. Роль руководителя • Направлять – обеспечить общее видение целей и стратегии их достижения. • Обучать – быть наставником и образцом для подражания. • Помогать – обеспечить исполнителя всем необходимым, убрать препятствия с его пути • Вдохновлять – обеспечить адекватную мотивацию участника на протяжении всего проекта.
- 13. Мотивация • Начните ссебя! – Добиться от участников приверженности проекту больше, чем имеете вы сами, вам не удастся • Если у участника нет такой значимой личной цели, избавьтесь от него. • Мотивация должна начинаться с подбора сотрудников в команду. – Раньше: нанимали за умения и мотивировали – Сейчас: нанимать за мотивацию и учить необходимым умениям • Люди не рождаются победителями, они ими становятся. • Кандидата стоит нанимать только в случае, если вы можете предложить ему возможность стать победителем • Настоящий лидер предлагает не работу, а возможности
- 14. Советы для руководителей •Бойтесь стереотипов, учитывайте индивидуальные особенности людей • Не может существовать набор правил, «если…, то…», для руководителей • Алгоритм – найти в своем опыте похожую ситуацию – адаптировать ранее использованное успешное решение – затем руководитель должен наблюдать за результатами своего воздействия • Понять человека можно, только слушая и слыша его • У руководителя ценится опыт и только потом звания и знания
- 15. Потребности программистов • Телу – деньги и безопасность • Сердцу – любовь и признание • Разуму – развитие и самосовершенствование • Душе – самореализация • Предоставьте все сотрудникам, и эффективность их труда возрастет многократно
- 16. Эффективное взаимодействие • Главныйпринцип: не люди должны строиться под выбранную модель процесса, а модель процесса должна подстраиваться под конкретную команду, чтобы обеспечить ее наивысшую производительность.
- 17. 4 стадии созданиякоманды • Forming. Формирование. – избыток энтузиазма, связанного с новизной. – преодоление внутренних противоречий, переболеть конфликтами прежде, чем сформируется действительно спаянный коллектив. – многое зависит от руководителя. Он должен четко поставить цели членам команды, верно определить роль каждого в проекте.
- 18. 4 стадии созданиякоманды • Storming. Разногласия и конфликты. – Мотивация новизны уже исчезла, а сильные и глубокие стимулы у команды еще не появились. – Неизбежные сложности или неудачи порождают конфликты и «поиск виновных». – Участники команды методом проб и ошибок вырабатывают наиболее эффективные процессы взаимодействия. – Руководителю на этом этапе важно обеспечить открытую коммуникацию в команде. – Конфликты не следует прятать или разрубать.
- 19. 4 стадии созданиякоманды • Norming. Становление. – В команде растет доверие, люди начинают замечать в коллегах не только проблемные, но и сильные стороны. – Закрепляются и оттачиваются наиболее эффективные процессы взаимодействия. – На смену битве амбиций приходит продуктивное сотрудничество. – Четче становится разделение труда, исчезает дублирование функций. – Руководитель перестает находиться в состоянии постоянного аврала, работа по построению команды на этом этапе – уже не тушение пожара, а скрупулезный труд по отработке общих норм и правил
- 20. 4 стадии созданиякоманды • Performing. Отдача. – Команда работает эффективно, высок командный дух, люди хорошо знают друг друга и умеют использовать сильные стороны коллег. – Все стремятся придерживаться выработанных общих процессов. – Высок уровень доверия. – Это лучший период для раскрытия индивидуальных талантов
- 21. Стадии команд • Часторабочая группа вязнет на одной из стадий и не достигает плато наивысшей производительности • После выхода на фазу «Performing» менеджер проекта не может отправиться в отпуск – Задача менеджера на этом этапе - «точить пилу» – Это значит поддерживать требуемый уровень мотивации, быть штурманом, искать новые пути и открывать новые возможности – Постоянно наблюдать и оценивать эффективность всех процессов, применяемых в проекте. – Изменяйте правила и процессы. Отказывайтесь от того, что перестало действовать или стало работать неэффективно. «Встряхивайте» (Reforming) и возвращайте команду в стадию «Forming».
- 22.