Документ описывает преимущества и методы стратегического управления и обучающего коучинга для руководителей бизнеса, включая информацию о запланированных тренингах и курсах. Основное внимание уделено стратегическим сессиям, их целям и структуре, а также ключевым аспектам формирования и реализации бизнес-стратегий. Документ также содержит информацию о профессиональном опыте автора и его достижениях в обучении топ-менеджеров.

1. Что должен уметь
руководитель #9
Санкт-Петербург - Brisbane, 13 сентября 2019
www.OBS.ru
Запись воркшопа на канале
https://www.youtube.com/c/OlegVaynberg

2. Открытая школа бизнеса
▪ 27 лет, с 1992 года, помогает менеджерам и
владельцам бизнеса
▪ Предоставляет обучение менеджменту, управлению
проектами и коучингу, как в индивидуальном, так и в
корпоративном формате
▪ Обучено более 5000 топ-менеджеров и владельцев
бизнеса из более чем 500 организаций
▪ https://www.obs.ru/

3. ▪ Тренинг «Офисное НЛП» 2-3 октября, Санкт-
Петербург.
https://www.ovaynberg.com/event/officenlp/
▪ On-Line курс «Офисное НЛП» - 6 ноября – 25
декабря.
https://www.ovaynberg.com/event/nlp_1_1/
▪ Книги по менеджменту
https://www.ovaynberg.com/main/books/
Ближайшие встречи

4. Тьюторы программы

5. Олег М. Вайнберг, Австралия, Брисбен
▪ MBA, тьютор OBS
▪ 18 лет в совете директоров
федеральной компании
▪ Профессиональный коуч, НЛП-
мастер
▪ Три опубликованные книги по
менеджменту (ссылки на сайте)
▪ Более 350 исследованных
организаций
▪ Более 500 обученных топов и
владельцев
▪ Более 2000 участников
тренингов
▪ www.ovaynberg.com

6. Тренинг «Офисное НЛП» 2-3 октября,
Санкт-Петербург
https://www.ovaynberg.com/main/events/

7. Пара слов о работе с возражениями
1. Подстройка – раппорт – ведение
2. Понимание карты собеседника (лингвистика,
стрессовые слова, ритм речи, базовые
убеждения)
3. Управляет тот, кто задает вопросы
4. Использование «Фокусов языка»
5. Манипуляции с помощью комплексных
эквивалентов
6. Склеивание уровней пирамиды Дилтса

8. Работа с опасениями. Опасение – это солитон.
Его невозможно просто так разрушить

9. Но можно запустить рядом новую волну

10. Как это сделать технически?
▪ Правда ли…? Да !
▪ А ведь…? Да !!!
▪ Тогда не может ли оказаться, что…?
▪ И немедленно закончить разговор,
перевести его на что-то другое. Ни в
коем случае не пытаться «додавить»

11. Вернемся к стратегии. О чем мы
поговорим
▪ Что такое «стратегия» и
«стратегический вопрос»
▪ Зачем нужна стратегическая сессия
▪ Виды стратегий
▪ Что такое стратегическая сессия
▪ Кому нужна стратегическая сессия
▪ Как проходит стратегическая сессия
▪ Что будет в результате

12. • «Определение долгосрочных и среднесрочных целей
организации, принятие курса действий и
распределение ресурсов для достижения этих целей»;
(Chandler, 1962)
• Ценность стратегии определяется тем, насколько она
позволяет организации преуспевать;
• Стратегические вопросы – это вопросы, которые могут
оказать существенное влияние на способность
организации определять свои долгосрочные цели или
достигать их.
Стратегия

13. Что такое стратегия. В каком временном диапазоне?
Образ действий организации по достижению
целей.
Это определение стратегических вопросов, которые,
как правило, влияют на успешное достижение этих
долгосрочных целей.
Стратегические вопросы:
▪ важны,
▪ требуют значительных ресурсов,
▪ изменения практически необратимы

14. Важно понять, как вообще в организации
строится стратегия

15. Запланированная стратегия
▪ Ясные и четко сформулированные намерения;
▪ Формальные средства контроля
обеспечивающие согласование всех действий;
▪ Внешнее окружение, не препятствующее
исполнению этих намерений

16. Предпринимательская стратегия
▪ Организация находится под единоличным контролем
человека, способного навязать свое видение;
▪ Типичны для небольших предпринимательских фирм,
жестко контролируемых владельцем;
▪ Видение определяет только ОБЩИЕ стратегии;
▪ Обеспечивает большую гибкость в ущерб ясности и
конкретности.
Видение

17. Идеологическая стратегия
▪ Работники организации разделяют общее видение и
чрезвычайно сильно ему привержены;
▪ Коллективное видение сопротивляется изменениям
намного сильнее индивидуального;
▪ Изменения почти невозможны, поскольку конечная
цель идеологии – изменение окружающего мира или
изоляция.
Идеология

18. Зонтиковая стратегия
▪ Руководители устанавливают общие правила и позволяют
остальным маневрировать в установленных пределах;
▪ Это преднамеренно стихийная стратегия;
▪ При отклонении руководители могут: запретить, игнорировать и
подождать или поменять правила (если у Вас намокает рукав,
его можно спрятать под зонтик, оставить как есть или
передвинуть зонтик).

19. Процессная стратегия
▪ Близка к зонтиковой;
▪ Руководители контролируют процесс формирования стратегии
и делегируют содержание стратегии (например, контролируя
кадровый состав);
▪ Характерны для больших конгломератов, которые назначают
менеджеров на местах и делегируют им создание стратегий

20. Несвязанные стратегии
▪ Частям организации (отделу, группе, исполнителям),
чья деятельность слабо связана с деятельностью
других подразделений, предоставляется
самостоятельность;
▪ Иногда появляется стихийно, как незамеченная
стратегия анклавов;
▪ Характерны для команд экспертов

21. Консенсусные стратегии
▪ Порождается взаимным приспосабливанием людей;
▪ Сформировавшийся образ действий может быть для
части людей неожиданным;
▪ Консенсус проистекает НЕ из общности
коллективных намерений, а из общности
коллективных действий

22. Навязанные стратегии
▪ Навязываются внешними обстоятельствами
или людьми, облеченным властью;

23. Преднамеренная и стихийная стратегии
Задуманная
стратегия
Реализованная
стратегия
Преднамеренная стратегия
Нереализованная
стратегия
Стихийная
стратегия
(Mintzberg and Waters, 1985)
Стратегическое обучение

24. Преднамеренная VS Стихийная
▪ Стихийная стратегия не означает отказ высшего
руководства от контроля;
▪ Открытость стихийным стратегиям позволяет
руководству действовать в условиях
неопределенности;
▪ Преднамеренная стратегия не является
«абсолютным злом», если есть вся информация, а
внешнее окружение предсказуемо и контролируемо,
может оказаться целесообразным отложить
обучение и решительно выполнять намеченные
планы.

25. Для чего мы меняем стратегию

26. Мы ищем альтернативу!

27. Кому и когда нужна стратегическая сессия

28. Организация
4P
Товар
Цена
Место
Продвижение
ОC - маркетинговые
исследования.
Поставщики Конкуренты
STEP
STEP STEP
STEP

29. Мы живет в изменчивом мире
S – Социальные факторы
T – Технологические факторы
E – Экономические факторы
P – Политические факторы

30. STEP
STEP
Мы должны меняться… или умереть

31. КАК МЕНЯТЬСЯ? ЧТО МЕНЯТЬ?

32. Как меняться?
▪ Поиск точек роста внутри отрасли. Генерирование
стратегических идей для повышения продаж в текущей
отрасли.
▪ Увеличение эффективности. Генерирование идей по
сокращению затрат, поиск резервов роста эффективности
работы в текущей отрасли.
▪ Изменение стратегии. Формулирование стратегических целей
и единого видения направлений развития бизнеса, возможно с
переопределением отрасли и рынка. Разработка
стратегического плана действий.
Варианты направления смены стратегии

33. Какие бывают сессии
Внешний
ведущий
Коммуникационная
сессия, проектная
сессия
Стратегическая
сессия
Внутренний
ведущий
Представление
сотрудникам новой
стратегии или
проекта
Попадание в
треугольник Карпмана
Стратегия
определена
Стратегия не
определена

34. Цели коммуникационной сессии
▪ Обеспечить принятие целей организации всеми сотрудникам
▪ Учесть интересы всех подразделений
▪ Поднять заинтересованность всех подразделений
▪ Обеспечить участие всех подразделений в проведении
стратегии в жизнь
▪ Обеспечить принятие новой стратегии сотрудниками
▪ Обеспечить единое понимание новой стратегии
▪ Сформулировать идеи для достижения стратегических
целей
▪ Выработать план достижения целей
▪ Согласовать планы подразделений

35. Цели стратегической сессии
▪ Максимально сблизить позиции и сформировать единое
стратегическое видение направлений развития бизнеса и
приоритетов у собственников и ТОП – менеджеров.
▪ Максимально учесть интересы всех заинтересованных групп
при разработке стратегии компании.
▪ Помочь менеджерам выделить стратегические цели и
сконцентрировать силы на их достижении.
▪ Проанализировать состояние и внутренние возможности
компании.
▪ Сформулировать стратегические альтернативы развития
компании.
▪ Сформулировать идеи для достижения стратегических
целей.

36. Формат:
▪ Участники: владельцы компании, руководители
высшего и среднего уровня
▪ Количество участников: оптимально 8-12 человек
▪ Место: оптимально – полное погружение, например,
за городом. Это способствует сохранению рабочего
состояния команды в течение всего рабочего
периода, поскольку отсутствуют переключения на
текущую работу и личные проблемы. Кроме того,
неформальное общение по вечерам так же важно
для результатов, как и дневная работа.

37. Как проходит стратегическая сессия

38. Процесс создания стратегии
Определение
нынешних целей,
стратегии и политики
Основные
стратегические
возможности и угрозы
Определение
стратегических
альтернатив
Принятие
стратегического
решения
Пересмотр цели,
стратегии и
политики
Анализ окружения
Анализ ресурсов
Управленческие
ценности
Лидирующий
Принцип
критерии
критерии
содержательная
информация
содержательная
информация

39. 4 этапа, 4 шага

40. Этап 0
▪ Этап 0 – подготовительный. Диагностика и сбор
ожиданий участников.
▪ Индивидуальные встречи с владельцами и топ-
менеджерами для прояснения текущей ситуации;
▪ Выявление ожиданий инвесторов, акционеров и других
заинтересованных сторон, возможные проблемные зоны;
▪ Определение ожидаемых результатов от проведения
сессии. Какие документы, которые будут переданы
заказчику;
▪ Зоны ответственности и регламент;
▪ Список всех участников сессии.

41. Этап 2 – Этап 3
▪ Этап 2 – Выработка согласованного видения
текущего состояния. Формулируется и полностью
согласовывается определение стратегической
проблемы.
▪ Этап 3 – Креативный этап, создание новой
стратегии. Генерируются различные варианты, и
осуществляется стратегический анализ и
стратегический выбор.

42. Этап 4
▪ Подведение итогов и подготовка документов. Обычно
перечень документов содержит:
▪ описание позиции компании на рынке;
▪ описание существующих угроз бизнесу компании;
▪ ключевые положения краткосрочной, среднесрочной и
долгосрочной стратегии Компании;
▪ цели развития бизнеса компании на перспективу 1-3-5 лет и
перечень показателей достижения этих целей;
▪ список проектов, нацеленных на реализацию заявленных
целей;

43. УРОВНИ СТРАТЕГИИ
КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ охватывает управление действиями
организации в целом. Основной вопрос – ЧЕМ МЫ ЗАНИМАЕМСЯ?.
БИЗНЕС-СТРАТЕГИЯ – это стратегия, связанная с конкуренцией на
определенном рынке . Основной вопрос – КТО КОНКУРЕНТЫ И КАК
КОНКУРИРОВАТЬ?
ОПЕРАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ (стратегия подразделения) определяют
фактические пути реализации корпоративных и бизнес стратегий
составными частями организации (подразделениями) на основе имеющихся
ресурсов и персонала. Основной вопрос – КАК МЫ ВСЕ ЭТО РЕАЛИЗУЕМ?

44. Сейчас. Кто мы? Где мы? С кем мы?

45. Отрасль? Внешнее окружение организации
45
Макроокружение:
Социальные,
политические,
технологические и
экономические факторы.
Конкуренты
Стратегические
группы
Производители
заменителей
Производители
дополняющих
товаров/услуг
Поставщики Потребители
Отраслевое
окружение

46. Связь ресурсов и способностей
Способности
Нематериальные
ресурсы
Человеческие
ресурсы
Материальные
ресурсы

47. Определим текущее положение

48. Что мы хотим? Анализ желаемого состояния
▪ Определение нашего бизнеса. В какой
отрасли мы работаем?
▪ Желаемый рынок. Наши клиенты. Наша
ценовая политика;
▪ Структура организации;
▪ Организационное взаимодействие.

49. Инфраструктура фирмы
Управление человеческими ресурсами
Развитие технологий
Снабжение
Внутренняя
(входящая)
логистика
Операции Внешняя
(исходящая)
логистика
Маркетинг и
продажи
Послепро-
дажное
обслужива-
ние
Что мы дадим своему клиенту
ВСПОМОГАТЕЛЬНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
ОСНОВНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

50. Лидирующий принцип

51. Итак, фокусируемся:
▪ Что для нас ВОЗМОЖНО?
▪ Наши клиенты?
▪ Наша цепочка ценности?
▪ Наши партнеры?
▪ Наша структура?

52. MOST
Mission
Objective
Strategy
Tasks Системакритериев
t
K
A
B
"O" - цель
(SMART)
"M" - миссия
"S" - стратегия
"T" - задачи
t1 t2

53. Ожидаемые результаты
▪ Согласование позиций всех заинтересованных сторон
относительно текущего и предпочтительного будущего
положения компании.
▪ Определение ключевых тактических и стратегических
приоритетов компании.
▪ Разработка и согласование конкурентной стратегии.
▪ Согласование в команде стратегических целей развития
компании
▪ Выработка стратегических идей по развитию компании
▪ Стратегическая команда, нацеленная на реализацию стратегии
▪ Укрупненный план действий и KPI

54. ▪ Тренинг «Офисное НЛП» 2-3 октября, Санкт-
Петербург.
https://www.ovaynberg.com/event/officenlp/
▪ On-Line курс «Офисное НЛП» - 6 ноября – 25
декабря.
https://www.ovaynberg.com/event/nlp_1_1/
▪ Книги по менеджменту
https://www.ovaynberg.com/main/books/
Ближайшие встречи

55. Ваши вопросы….
Олег М. Вайнберг, o.Vaynberg@gmail.com
FB: oleg.vainberg
FB Group:
https://www.facebook.com/groups/AustralianSystemicCoaching/
Для информации по программам Открытой Школы Бизнеса
(Санкт-Петербург, Некрасова 60) можно обратиться к Сергею
Федорову - s.fedorov@obs.ru +7 921 931-13-00 (whatsApp) или в
FB - https://www.facebook.com/fsbpiter
Запись воркшопа на канале
https://www.youtube.com/c/OlegVaynberg