Il benessere organizzativo è un fattore chiave per lo sviluppo delle organizzazioni. Esso consente di mettere in moto dinamiche di motivazione, di coinvolgimento, miglioramento continuo ed innovazione, che consentono di affrontare in maniera più efficace l'estrema flessibilità e mutalibilità del mondo contemporaneo, consentendo di inquadrare il tema delle risorse umane entro un contesto organizzativo di tipo sistemico ed interfunzionale.
Team coaching e la gestione efficace di un teamLeonardo Milan
Team Coaching:la gestione efficace di un team.
Team Vital Signs: la Performance di un team.
Team Coaching Sales, la vendita efficace.
Gli strumenti che utilizziamo nella fase preliminare per poter valutare l’assetto iniziale del team son il TVS – Team Vital Signs di SixSeconds. Questo strumento rileva i fattori principali della performance come la fiducia, il lavoro in team, il cambiamento, l’esecutività e la motivazione. Questi fattori di clima emozionale consentono il raggiungimento delle performance (outcomes) come: la sostenibilità dell’impegno futuro, l’agilità del team di fronte ai cambiamenti, i risultati e la soddisfazione delle persone.
Il contributo della psicologia allo sviluppo organizzativomario d'andreta
Una proposta di lettura integrata delle organizzazioni, strutturale e funzionale, volta a promuovere la risoluzione di problemi, migliorare la qualità del funzionamento organizzativo e dei prodotti/servizi offerti ed il benessere organizzativo, attraverso una metodologia di ricerca-intervento psicosociologica fondata sulla valorizzazione del ruolo delle dimensioni relazionali e culturali dei processi organizzativi e l'utilizzo del piccolo gruppo come strumento per il cambiamento.
La psicologia organizzativa: dalla psicotecnica all’intervento psicosociologico.
Organigramma e struttura organizzativa, ruoli e mansioni, processi, dimensioni socio-relazionali delle organizzazioni, clima e cultura organizzativa, il ruolo delle dinamiche di gruppo e dei processi inconsci nel funzionamento sociale delle organizzazioni. L’intervento per lo sviluppo organizzativo.
Il corso di LEN Formazione rivolto a Team Leader, capi progetto e imprenditori impegnati nella gestione dei collaboratori che desiderano introdurre una nuova metodologia di gestione delle problematiche lavorative aumentando la creatività e la proattività del gruppo di lavoro.
Il benessere organizzativo è un fattore chiave per lo sviluppo delle organizzazioni. Esso consente di mettere in moto dinamiche di motivazione, di coinvolgimento, miglioramento continuo ed innovazione, che consentono di affrontare in maniera più efficace l'estrema flessibilità e mutalibilità del mondo contemporaneo, consentendo di inquadrare il tema delle risorse umane entro un contesto organizzativo di tipo sistemico ed interfunzionale.
Team coaching e la gestione efficace di un teamLeonardo Milan
Team Coaching:la gestione efficace di un team.
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Team Coaching Sales, la vendita efficace.
Gli strumenti che utilizziamo nella fase preliminare per poter valutare l’assetto iniziale del team son il TVS – Team Vital Signs di SixSeconds. Questo strumento rileva i fattori principali della performance come la fiducia, il lavoro in team, il cambiamento, l’esecutività e la motivazione. Questi fattori di clima emozionale consentono il raggiungimento delle performance (outcomes) come: la sostenibilità dell’impegno futuro, l’agilità del team di fronte ai cambiamenti, i risultati e la soddisfazione delle persone.
Il contributo della psicologia allo sviluppo organizzativomario d'andreta
Una proposta di lettura integrata delle organizzazioni, strutturale e funzionale, volta a promuovere la risoluzione di problemi, migliorare la qualità del funzionamento organizzativo e dei prodotti/servizi offerti ed il benessere organizzativo, attraverso una metodologia di ricerca-intervento psicosociologica fondata sulla valorizzazione del ruolo delle dimensioni relazionali e culturali dei processi organizzativi e l'utilizzo del piccolo gruppo come strumento per il cambiamento.
La psicologia organizzativa: dalla psicotecnica all’intervento psicosociologico.
Organigramma e struttura organizzativa, ruoli e mansioni, processi, dimensioni socio-relazionali delle organizzazioni, clima e cultura organizzativa, il ruolo delle dinamiche di gruppo e dei processi inconsci nel funzionamento sociale delle organizzazioni. L’intervento per lo sviluppo organizzativo.
Il corso di LEN Formazione rivolto a Team Leader, capi progetto e imprenditori impegnati nella gestione dei collaboratori che desiderano introdurre una nuova metodologia di gestione delle problematiche lavorative aumentando la creatività e la proattività del gruppo di lavoro.
RECOVERY IN SALUTE MENTALE di raffaele baroneRaffaele Barone
La recovery/guarigione riguarda la costruzione di una vita soddisfacente e dotata di senso così come definita dalla persone stesse, nonostante la presenza o meno di sintomi o problemi ricorrenti La recovery rappresenta un progressivo distanziamento dalla patologia e dalla malattia verso la salute e lo stare bene
Leadership & Leader, Cos'è la leadershipMirko Cuneo
Per leadership aziendale si intende quel processo sociale che porta una persona, all’interno di un’azienda, ad essere in grado di influenzare i comportamenti degli altri senza l’ausilio di metodi coercitivi o minacce.
Slides a supporto del corso di formazione sull'intervento di analisi del benessere organizzativo. Partendo dalla concezione di salute, si passa alla descrizione delle varie tipologie di benessere, per giungere all'approccio aziendale. Il rifermento teorico è dato dal lavoro di Avallone e Palomatas.
Costruire una cultura organizzativa solida e condivisa non è un'operazione semplice soprattutto per quanto riguarda il coinvolgimento delle risorse umane e la condivisione dei core values.
Strategie di gestione delle dinamiche relazioni. Come affrontare i conflititClaudia Matini
Estratto di un corso online sulla gestione delle dinamiche relazionali, con particolare riferimento alla natura, motivi e strategie di gestione dei conflitti.
Questionario di valutazione del "clima etico" di un'organizzazione pubblica secondo il modello @spazioetico
Presentato il 14 giugno 2017, in occasione del webinar IFEL: "Il clima etico. Soggetti e strumenti per misurare il contesto interno"
E' il corso Len rivolto a responsabili HR e imprenditori impegnati nella gestione dei collaboratori che deisderano migliorare i rapporti interprofessionali e professionali interni per aumentare il senso di appartenenza e la motivazione
Le tecniche di brainstorming più note ed efficaci per:
- produrre idee, affrontare creativamente le criticità e creare soluzioni
- aumentare l'efficacia delle riunioni e delle sessioni creative
- aiutare il team ad affrontare le sfide dell'innovazione
- creare cruscotti snelli per misurare le performance e i processi
- migliorare i processi organizzativi
- sviluppare nuove idee di business.
RECOVERY IN SALUTE MENTALE di raffaele baroneRaffaele Barone
La recovery/guarigione riguarda la costruzione di una vita soddisfacente e dotata di senso così come definita dalla persone stesse, nonostante la presenza o meno di sintomi o problemi ricorrenti La recovery rappresenta un progressivo distanziamento dalla patologia e dalla malattia verso la salute e lo stare bene
Leadership & Leader, Cos'è la leadershipMirko Cuneo
Per leadership aziendale si intende quel processo sociale che porta una persona, all’interno di un’azienda, ad essere in grado di influenzare i comportamenti degli altri senza l’ausilio di metodi coercitivi o minacce.
Slides a supporto del corso di formazione sull'intervento di analisi del benessere organizzativo. Partendo dalla concezione di salute, si passa alla descrizione delle varie tipologie di benessere, per giungere all'approccio aziendale. Il rifermento teorico è dato dal lavoro di Avallone e Palomatas.
Costruire una cultura organizzativa solida e condivisa non è un'operazione semplice soprattutto per quanto riguarda il coinvolgimento delle risorse umane e la condivisione dei core values.
Strategie di gestione delle dinamiche relazioni. Come affrontare i conflititClaudia Matini
Estratto di un corso online sulla gestione delle dinamiche relazionali, con particolare riferimento alla natura, motivi e strategie di gestione dei conflitti.
Questionario di valutazione del "clima etico" di un'organizzazione pubblica secondo il modello @spazioetico
Presentato il 14 giugno 2017, in occasione del webinar IFEL: "Il clima etico. Soggetti e strumenti per misurare il contesto interno"
E' il corso Len rivolto a responsabili HR e imprenditori impegnati nella gestione dei collaboratori che deisderano migliorare i rapporti interprofessionali e professionali interni per aumentare il senso di appartenenza e la motivazione
Le tecniche di brainstorming più note ed efficaci per:
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- sviluppare nuove idee di business.
Lezione di Organizzazione aziendale e gestione delle risorse umane. Università degli studi di Brescia. Lezione 19 aprile 2013
Dip. Economia e Management.
Lezione
Alla convention di ottobre vi abbiamo chiesto di rispondere ad un questionario on line perché era importante per il Gruppo LEN conoscere le vostre aspettative e capire le vostre percezioni rispetto alla nostra realtà.
È stato strano e difficile per noi andare a definire LEN, perché LEN siamo tutti noi, non c’è “padrone”. Sì, ci sono centri di responsabilità ma a dare valore è il gruppo che fa parte della BU, non il referente.
A volte ci siamo trovati in difficoltà a formulare le domande perché come faccio a chiederti se LEN è orientata a soddisfare i tuoi obiettivi se LEN sei tu? Ti sei soddisfatto? Ti sei ascoltato? Ti sei aiutato a raggiungere i tuoi obiettivi?
Certo, la nostra è una realtà un po’ complicata per molti aspetti, quindi è difficile incastrare le identità.. ciò detto siamo riusciti a fare un bel lavoro e ad avere risultati che aiutino “sede centrale” e “singoli consulenti” e “gruppi sullo stesso progetto” e “gruppi su progetti diversi” e “chi più ne ha più ne metta” a capire dove peccano e a responsabilizzarsi sulle proprie mancanze.
La nostra è una realtà condivisa, se ciascuno di noi non ne mette del suo, il progetto implode. Se ognuno di noi non si prende le proprie responsabilità, non ha modo di costruire insieme agli altri. Se non focalizziamo le nostre energie su obiettivi concreti, ci consumiamo senza arrivare al traguardo.
Buon lavoro a tutti. Ma proprio tanto lavoro!
Gform offre un innovativo corso paghe.
Il corso paghe base è studiato per offrire competenze specifiche, in materia di elaborazione paghe, a tutti coloro che desiderano approfondire e formarsi in maniera specifica su tutto ciò che riguarda l’amministrazione del personale.
L'addetto paghe e contributi è una figura essenziale che gestisce gli aspetti legali, fiscali e contributivi legati alla retribuzione del personale. Data l’importanza del suo ruolo, la mansione richiede non solo scrupolosità e precisione, ma necessita soprattutto di un costante aggiornamento, poiché la normativa legislativa e contrattuale è in continua evoluzione.
Ogni partecipante al corso paghe base avrà così la possibilità di imparare efficacemente l’utilizzo delle funzioni basilari e delle procedure in materia di amministrazione del personale, per poi essere in grado di elaborare i cedolini paga a seconda delle diverse casistiche.
Attraverso l’introduzione di casi pratici, i partecipanti al corso paghe base potranno cimentarsi in simulazioni reali, senza dimenticare la parte teorica che ne supporta la sperimentazione pratica.
Per il corso paghe base, la formazione avverrà in aula e le lezioni verranno effettuate con l'ausilio di materiale audiovisivo (power point, filmati ecc..) intervallato con esercitazioni pratiche di supporto (case histories, esercitazioni pratiche) proposti dal relatore e condivisi con i partecipanti.
Durante il corso paghe base verrà fornito del materiale, a sostegno e integrazione della didattica e del programma stesso, insieme all’attestato di partecipazione e qualifica del corso al raggiungimento del 80% di ore di frequenza.
Gform | Corso paghe
Sul mercato, come in natura, non vincono le aziende più forti, non vincono le più coraggiose, vincono le aziende che sanno cambiare per adattarsi al contesto.
Il cambiamento oggi è difficile, rapidissimo e richiede concentrazione e motivazioni costanti per permetterci di stare al passo del mercato, delle persone e delle tecnologie. Abbiamo conosciuto molte aziende “forti” che ora non sono più tali perché, sicure della loro “forza”, non hanno messo in conto la necessità di guardarsi intorno per cambiare.
Se ci pensi bene, ogni volta che hai provato a migliorare qualcosa nel tuo business e ci sei riuscito, hai introdotto un piccolo o grande cambiamento che ha funzionato.
Quante volte però questo non è accaduto e hai rimandato, rimandato e rimandato con il risultato di prendere poi atto di una situazione divenuta insoddisfacente?
Vogliamo parlarti di questo, vogliamo aiutarti a individuare nuove prospettive di crescita del tuo business, a ravvivare quella motivazione che, in tempi difficili, può assopirsi.
PRIMO MODULO – h 10.00 – 11.30
Il cambiamento cos’è è come viverlo
motivazione
resistenze
inevitabilità
SECONDO MODULO – h 11.30 – 12.30
Il cambiamento: come gestirlo con successo
come si muove il mercato
le strategie da adottare
i quali aree del business e della comunicazione è più urgente cambiare
TERZO MODULO – h 12.30 – 13.00
Nell’ultima parte del workshop la più preziosa, ti svelerò il segreto della Performance 3D per gestire il cambiamento.
Scopri le prossime date di Change su http://www.srcomunicazione.it/change/
Quando il cambiamento è un atteggiamento mentale da allenare: serata interessante con tante teste curiose e pensanti!
L'evoluzione è inevitabile, il cambiamento è un atto pensato...
Buone riflessioni!
L’indagine di Clima rappresenta la fotografia della qualità del rapporto tra lavoratori e organizzazioni. Percezioni, idee e sentimenti che ne derivano sono direttamente legati alla soddisfazione e alla propensione al coinvolgimento per il raggiungimento degli obiettivi aziendali.
Con il termine Clima Organizzativo indichiamo la misura di come i lavoratori percepiscono la propria organizzazione.
Il cambiamento, necessità per sopravvivereDDagilepm
Primo incontro del percorso di approfondimenti sull'Agile project management che DDagilepm ha tenuto al BIC Lazio di Ferentino.
Tutto parte dalla presa di coscienza che il cambiamento è necessario se la nostra azienda vuole sopravvivere nel mercato moderno.
Presentazione 6 Qualità Innovazione PMI e RdI @ 13 ott 2014Piero Mignardi
Qualità Innovazione PMI e Reti di Imprese
Bologna 13 Ottobre 2014
La leadership; assertività e delega nelle Reti di Imprese
Sergio Marchesini, Consigliere di AICQ Emilia Romagna
Lo sviluppo organizzativo ad approccio clinico nelle imprese innovative Cristina David
Cosa significa approccio clinico?
La relazione d’aiuto
Il cambiamento attuale nelle organizzazioni
Il cambiamento nelle organizzazioni visto dalla parte dell'individuo
Le ansie legate al lavoro
Cosa succede oggi alle persone nelle organizzazioni?
Modelli di sviluppo organizzativo
L’attualità dell’O.D. nelle organizzazioni moderne: alcuni rimandi teorici e riflessioni
Considerazioni finali
Questa ricerca è indirizzata ai miei collaboratori delle aziende del gruppo INMAN.
Rappresenta la mia personale visione di organizzazione aziendale nel contesto attuale.
ferdinando
Trovarsi alla guida di un’organizzazione oggi è un esercizio piuttosto impegnativo. La portata delle
sfide e la velocità con cui queste si susseguono, obbliga a non attendere l’accadere degli eventi, ma ad
anticiparli, percependone i segnali deboli, seguirne lo sviluppo e prepararsi a trarne vantaggio nel
momento della loro piena maturazione. Mai come oggi, ad un leader, sono richieste capacità fuori
dalla norma per condurre la propria organizzazione con successo nel viaggio verso innovazione e
agilità aziendale, un insieme di veri e propri superpoteri: Disegno organizzativo agile, Cambiamento
continuo accelerato, Sviluppo incessante delle persone, Processo decisionale flessibile, Strategia
adattiva aperta.
WORKSHOP DI LEADERSHIP PERSONALE
Francesco Perticari
Strumenti per ritrovare il leader dentro di te
Un breve incontro di avvicinamento alle strategie del Successo:
mezzi,strumenti, idee per migliorare!
Per uscire dalla crisi bisogna avere fiducia! È l’irrinunciabile e imprescindibile punto di partenza, in mancanza del quale non può esservi un punto di arrivo. Nelle fasi in cui il ciclo economico è positivo, il grado di fiducia che caratterizza le relazioni sociali ed economiche di un Paese è l’additivo segreto che può consentire di crescere più della media degli altri Paesi. Tuttavia è nelle fasi in cui il ciclo economico è fortemente negativo, come la fase che stiamo purtroppo attraversando ora, che la fiducia associata al cambiamento assurgono ad elementi irrinunciabili. In questo contesto, infatti, il grado di fiducia e di rinnovazione che caratterizza le relazioni economiche e sociali di un Paese diviene non il “mero” volano per sfruttare al meglio le opportunità di crescita, bensì l’unica possibilità per garantirsi la sopravvivenza oltre la crisi e, quindi, il suo superamento.
Federico De Stasio, dottore commercialista e presidente della commissione "Organizzazione Studi" dell'ODCEC di Roma, interviene a COMUNICARE IL VALORE DELLO STUDIO dell'Avvocato nell'ambito dell'11° Meeting ACEF "Evoluzione dei Servizi professionali della Consulenza"
Triboo WEBinar - LE FORMICHE NEL LORO PICCOLO… SONO RESILIENTI!!!triboomanagement
Obiettivo del seminario via web sarà quello di approfondire il concetto di resilienza. Perché vivere e lavorare ci sembra sempre più faticoso? Cosa fare per sviluppare un livello di resilienza adeguato? Perché è importante che le aziende si rendano resilienti?
"Ho la vostra attenzione? La comunicazione interna nell'era del 2.0 tra bisog...Chiara Bottini
La mia presentazione all'interno della due giorni sulla comunicazione interna tenuto il 25 e 26 settembre 2014 a Milano. Grazie ai partecipanti e ai colleghi che hanno reso bello il nostro lavorare insieme. E grazie a chi la guarderà per la sua attenzione.
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Alfabetizzazione social: quali opportunità per le aziende - MilanoChiara Bottini
Un estratto dal seminario (in)formativo sulle logiche relazionali e di mercato legate all'utilizzo dei social network per orientarsi meglio nella scelta di strategie organizzative e strumenti
Fondamenti di comunicazione interna nell'impresa 2.0Chiara Bottini
Come cambia la comunicazione interna (o meglio, organizzativa) alla luce delle nuove dinamiche informative e relazionali consolidate con l'avvento del social media?
L'impresa come opera d'arte - laboratorio formativo residenzialeChiara Bottini
Un'iniziativa pensata per manager, dirigenti, imprenditori, responsabili di progetti, liberi professionisti e, in generale, chiunque senta l'esigenza di ripensare assetto e logica del proprio lavoro. Una tre giorni immersa negli stimoli artistici per generare idee e cambiamenti concreti.
2. Attivare una
riflessione sul
concetto di
cambiamento ..
…. trasformarla in
processi e
strumenti di
supporto alla
direzione del
personale
Focus
sull’indagine di
clima
Quali obiettivi?
2
3. Una … direzione per le risorse umane
Fino anni ’50
Incentivazione
norme
contrattuali
Anni ’50
Valutazione del
potenziale e
retribuzioni
legate al merito
Anni ’60
Formazione e
consolidamento
competenze
Anni ’70
Coinvolgimento e
ricerca della
proattività,
comunicazione
Oggi?
3
7. Disagi per
l’individuo
Stato di ansia e
stress
Incapacità ad
auto motivarsi
Perdita del
contatto con la
realtà
Senso di
Impoverimento
Disagi per il
sistema azienda
Perdita di
controllo
Crisi delle
risorse
manageriali
Crisi dei
modelli
gestionali
Nomadismo
7
9. Che tipo di cambiamento?….
Continuo?
Programmato?
Traumatico?
Rivoluzionario?
Evolutivo?
9
Dove cerco le risposte?
Guardo fuori!
10. Ambiente esterno e spinte al cambiamento
Tensione strategica: condizioni di instabilità
dell’ambiente esterno
Fattori di tensione strategica:
• concorrenza, tecnologia, trend demografici, cultura dei
consumatori, interventi normativi
Pressione sulle risorse: vincoli e criticità per
accedere alle risorse utili e conseguire
l’adattamento
10
11. L’esempio di Google
Tensione strategica
• Tecnologia
• Concorrenza
• Cultura e valori
• Trend demografici
Pressione sulle risorse
• Scarsi capitali
• Governance
• Crisi
11
15. Competenze dell’incerto organizzativo
Visione sistemica – input, processo, output
Ridurre il gap informativo – ascolto
- autorità e + autorevolezza – maggiore
attenzione alla “reputazione”
Capacità di rischio – accettare gli inconvenienti
legati alle mutazioni
Capacità di … coltivare
15
16. Tipologie di cambiamento organizzativo
1) Cambiamento organizzativo di primo livello
Consiste nell’adozione di nuove procedure di
implementazione che comportano un cambiamento di
abitudini, senza intaccare la cultura organizzativa.
La sostituzione dei fogli firma con sistemi informatizzati
16
17. 2) Cambiamento organizzativo di secondo livello
Si innesca a livello di macro strategie aziendali per poi
ripercuotersi su alcune procedure (o su tutte).
Non intacca la cultura organizzativa.
La chiusura di uno stabilimento o di una sede.
Tipologie di cambiamento organizzativo
17
18. 3) Cambiamento organizzativo di terzo livello
(incrementalismo culturale)
comporta lo sviluppo di una mentalità differente, di un
approccio differente, attraverso la coltivazione e
condivisione di nuovi valori e assunti fondamentali
Promuovere una maggiore flessibilità o creatività
Tipologie di cambiamento organizzativo
18
19. 4) Cambiamento organizzativo di quarto livello
(radicale)
Processo di ristrutturazione globale che può coinvolgere
anche tutti i livelli gerarchici, le aree di business, la mission
aziendale. In genere si verifica in seguito ad eventi
eccezionali (fallimento, crisi, ecc)
Business Process Reengineering.
Tipologie di cambiamento organizzativo
19
22. Il “virus” del cambiamento
• Gladwell 2000
22
La legge dei pochi: connettori, esperti, venditori
Il magico numero 150
Il fattore di adesività:
Diffondere il racconto dell’organizzazione
Creare un “mantra” (yes,we can)
Giocare il fattore sorpresa
23. “Se potessi richiamare la vostra attenzione solo per qualche
momento, sono sicura che apprezzereste le caratteristiche di
sicurezza di questo aereo. Se non siete saliti su una macchina
dal lontano 1965, vi dirò che il modo migliore per allacciare la
cintura è infilare la linguetta nella fibbia. Per slacciare, tirate
su la fibbia.
Come dice la canzone, avete cinquanta modi per lasciare il
vostro fidanzato, ma ne avete solo sei per lasciare questo
aereo: due porte davanti, due finestre rimovibili sulle ali e
altre due porte dietro.
Riconoscerete le uscite dalle insegne luminose: seguite le luci
bianche e rosse da discoteca sul pavimento del corridoio."
23
Cambiamento e … adesività dei
messaggi . Il fattore sorpresa..
24. Le strategie del change management
• Processi di apprendimento (sensivity training, training on
the job, coaching) + knowledge sharing
• Gestione dell’esempio e del potere (stile di leadership)
• Rilevazione e gestione delle leve motivazionali
• Comunic - Azione (ascolto del cliente interno, azioni
simboliche – ancoraggi, ristrutturazioni “fisiche”, capacità di
“far vedere” il nuovo)
24
26. 26
“BA”
… Ogni sistema attinge
alla sua storia per porre
mano al caos
Una parte della conoscenza delle
organizzazioni è chiaramente
riconoscibile e gestita .
Una parte è implicita, non
codificata e di proprietà dei
singoli. E’ difficilmente
condivisibile, se non si stimola la
necessità di porre a fattor comune
questo bene sociale.
28. Cambiamento organizzativo e knowledge sharing
28
Comunità di
pratica
Business
channel
Network di
esperti
E-tutoring
Esercizi di
gruppo
Forum e chat
Test online
29. 29
“La capacità di adattamento
all’ambiente dipende in
definitiva dalla possibilità di
attivare, da parte
dell’organizzazione, la
creazione di conoscenza di
ordine superiore.”
Nonaka 2005
30. 30
Un’idea di
motivazione legata
al cambiamento …
“Prima che un mondo di forze e
bisogni, la motivazione è un mondo di
significati che orientano l’azione in base
a ciò che ha più senso per noi e ciò che dà
più senso alla nostra relazione con
l’organizzazione”.
33. Condividere i significati del cambiamento
33
Perché cambiare?
• quali logiche,prospettive,benefici organizzativi
In che modo?
• con quali strumenti, tempi, azioni, strategie?
Se io cambio..poi?
• quale beneficio concreto a breve – medio - lungo
termine per me?
Ho le risorse per …?
c’è fiducia - delega nei miei confronti? Sono capace?
34. CREARE LA “BURNING
PLATFORM”
“Perché non posso stare nella
situazione presente?”
“Perché non si può continuare
a fare quello che si è fatto
finora?”
“Cosa potrebbe succedere a
me, al mio gruppo, alla mia
Azienda in assenza di
cambiamenti futuri?”
Strategie di
change
management
1.1
34
35. Resistenze al cambiamento
Individuale
Resistenza cieca (prescinde dal tipo di cambiamento)
Resistenza politica (si teme di perdere qualcosa di
importante)
Resistenza ideologica (non si crede nella bontà del
cambiamento proposto)
35
36. Inerzia organizzativa
Fattori sistemici di inerzia:
Sovraccarico strategico: troppo tutto insieme
Soffocamento da parte della routine operativa:
deresponsabilizzazione e progressivo abbandono del nuovo
Gap tra richieste e competenze disponibili: management e
risorse inesperte
36
37. Processi di cambiamento e …3 passi falsi
I comportamenti delle figure di riferimento
contraddicono i contenuti veicolati nei processi
d’apprendimento
Le innovazioni introdotte richiedono continue
correzioni (percezione di essere delle “cavie”)
Cercare un improbabile ritorno al passato se la
transizione porta ostacoli inaspettati
37
39. Il clima organizzativo può essere definito
Una percezione delle condizioni esistenti all’interno di un’azienda
La risultante dell’incontro tra le aspettative dell’individuo e del
sistema organizzazione
Un set di caratteristiche che distingue un’organizzazione da
un'altra
Un insieme di valori condivisi all’interno di un sistema
Ciò che riflette lo stile e il comportamento collettivo di
un’organizzazione
Una rappresentazione cognitiva di situazioni
È un innesco, un termometro che rileva, un termostato che
regola
Non un segnale che si ricerca, ma un messaggio che si trasmette
39
40. La formazione del clima organizzativo?
Approccio strutturale
Approccio percettivo
Approccio interattivo
Approccio culturale
40
41. Approccio strutturale
E' una caratteristica dell’organizzazione ed
esiste indipendentemente dalle percezioni
individuali dei membri.
Cosa influenza il clima? Le sue dimensioni, la
gerarchia, le tecnologie e gli strumenti
impiegati, l’organizzazione del lavoro, i
processi di decision making, il sistema
retributivo.
41
42. Approccio strutturale limiti
Non spiega l’esistenza di percezioni diverse
all’interno della stessa organizzazione
Postula un rapporto di causa-effetto tra
struttura e clima
Trascura la dimensione individuale e quella
interpretativo - culturale
42
43. Approccio percettivo
La realtà esiste nella coscienza soggettiva degli
individui.
Le persone reagiscono alle situazioni
soprattutto sulla base degli aspetti che sono
psicologicamente significativi per loro
43
44. Approccio percettivo limiti
Riduce il concetto ad un’interpretazione
soggettiva: è parziale
L’individuo “impone” al soggetto
organizzazione la propria interpretazione del
clima
44
45. Approccio interattivo
Sono i processi relazionali a generare
significato e richiedono l'interazione tra il
contesto oggettivo (approccio strutturale) e la
consapevolezza soggettiva (approccio
percettivo).
La comunicazione è la componente centrale
che contribuisce alla formazione del clima, che
diventa la raffigurazione dell'interazione
esistente tra i membri di un gruppo.
45
46. Approccio interattivo limiti
Non spiega in che modo la struttura
organizzativa plasmi le relazioni tra le
persone, anche a livello di cultura
predominante
Alcuni elementi importanti legati al concetto
di clima (fiducia, senso di sicurezza, equità)
non possono prescindere dal contesto
organizzativo
46
47. Approccio culturale
Il clima è “contenuto” in una specifica
situazione culturale ed è, quindi, “plasmato”
sulla base della cultura organizzativa.
La cultura organizzativa è l'insieme degli
assunti di base che si sono rivelati validi per
far fronte ai problemi di adattamento esterno
e interno; essi verranno trasmessi ai nuovi
membri come il modo più corretto di sentire
ed agire di fronte agli stessi problemi.
47
48. Approccio culturale limiti
Si concentra su una dimensione “esterna”
all’individuo che lo colloca comunque in una
posizione passiva
Non prevede alcuna influenza in senso
opposto (clima verso cultura)
48
49. Clima o cultura
• Il clima è
mutevole, umorale, temporaneo, anche
quando molto diffuso
• È fortemente influenzato da eventi contingenti
esterni e interni
• Agisce soprattutto a livello
percettivo, comportamentale, di
atteggiamento
• Psicologia sociale
49
50. Clima o cultura
• E’ l'archivio dei significati dell’azienda, degli
assunti fondamentali che si colgono e
comprendono davvero solo entrando più
strettamente in contatto con essa
• Muta molto lentamente, è raramente intaccata
da eventi contingenti
• Agisce a livello ideologico, filosofico, normativo
• Antropologia culturale
50
51. Quanti climi?
Ciclo vitale dell’organizzazione
Concentrazione di comportamenti osservabili
Eventi eclatanti
Unità di analisi (gruppo, funzioni,ecc)
51
52. Impostiamo la ricerca. Quali aspetti regolano
una persona che lavora?
Management che esprime una visione strategica
dell’impresa
Qualità delle relazioni
Qualità e modalità del lavoro
Esercizio del potere
Comunicazione e informazioni possedute
Formazione e miglioramento continuo
Retribuzione e piani di carriera
Assenza di mobbing e scarsi livello di stress
52
53. Quali dimensioni indagare..?
• Forehand e Gilmer (‘64): obiettivi e mete, stile di
leadership, gestione dell’autorità, dimensione dei
gruppi di lavoro, livello di complessità
organizzativa
• Litwin e Stringer (‘68):
struttura, responsabilità, ricompense, calore, sost
egno, conflitto, senso di
identità, prestazioni, accettazione del rischio
53
54. Quali dimensioni indagare..?
• Spaltro (‘77): problemi percepiti a livello di
gruppo, possibilità di modifica delle condizioni
organizzative attuali, livello di credibilità delle
figure chiave, livello di socializzazione, stile di
leadership, apertura-chiusura del sistema verso
l’esterno
54
55. Quali dimensioni indagare..?
• Koys e DeCotiis (‘91):
autonomia, coesione, fiducia, pressione, sosteg
no, riconoscimento, giustizia, innovazione
• Ostroff (‘93):
Fattore affettivo: partecipazione, cooperazione, calore
Fattore cognitivo: crescita, autonomia, innovazione
Fattore strumentale: gerarchia, struttura, ricompense
estrinseche, senso di conquista – successo (achievment)
55
56. …. Ostroff 2.0
• Ostroff (‘93): Carr, Shmidt, Ford, De Shon (2003)
Fattore affettivo:
partecipazione, cooperazione, calore, COMUN
ICAZIONE
Fattore cognitivo:
crescita, autonomia, innovazione
Fattore strumentale:
gerarchia, struttura, ricompense
estrinseche, senso di conquista – successo
(achievment) 56
60. Questionario
OK
• Confronti immediati/alta standardizzazione
• Trattamento statistico
• Ideali per ampie popolazioni
KO
• Rischio di errare l’impostazione
• Impossibile rendere conto delle sfumature
• Eccessiva “distanza”con l’oggetto indagato
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61. Strumenti di analisi quantitativa
QUESTIONARIO
Scelta dicotomica SI NO
Scala Likert Molto d’accordo ….. Per nulla d’accordo
Differenziale
semantico Duro-soffice; Pulito-sporco
Graduatoria 1) leadership 2) retribuzione 3) relazioni …
VERO FALSO
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62. Differenziale semantico
La mia azienda è …
Profonda Superficiale
Saporita Insipida
Calda Fredda
Calma Agitata
Vicina Lontana
Dolce Aspra
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64. Pesatura degli items
Item Insoddisfacente Accettabile Soddisfacente Poco
importante
Molto
importante
1) Lavoro di
gruppo
2) ……
3) …….
Peso che la risorsa
attribuisce all’item
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65. La formulazione delle domande 1.1
• Semplicità di linguaggio
• Lunghezza delle domande
• Definizioni ambigue (il suo lavoro è stabile?)
• Parole dal forte connotato negativo (assenteismo)
• Domande con risposta non univoca (il management è
competente e giusto?)
• Comportamenti presunti (domande filtro -focalizzazione
nel tempo)
• Domande sintatticamente complesse
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66. La formulazione delle domande 2.1
• Concretezza - astrazione (storie)
È mattina presto e il sig. Moretti sta andando a lavorare in bici. Sbucando
improvvisamente da un viottolo si trova di fronte un’auto di grossa cilindrata
che, per evitarlo, va ad urtare un palo. Moretti si addossa tutta la colpa e
promette di pagare tutti i danni. Arrivato in ufficio, racconta l’accaduto ai
colleghi che gli consigliano di non pagare nulla in quanto non c’erano testimoni
e l’ammontare del danno potrebbe essere ingente. Moretti dice che non se la
sente: se l’automobilista non avesse sterzato, lui poteva restarci secco!
Con chi è d’accordo? Moretti. Perché ….. Gli amici. Perché……..
•Mancanza d’opinione o non so
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67. La formulazione delle domande 3.1
La sequenza delle domande:
• All’inizio domande facili, non troppo invadenti, né personali
(mettere il rispondente a suo agio, fargli prendere confidenza con
i metodi di risposta)
• Subito dopo le domande “importanti” (quelle a cui il ricercatore
“tiene di più”, il rispondente è ancora interessato e attento)
• In finale domande meno impegnative o ludiche (il rispondente
potrebbe stancarsi, perdere motivazione a rispondere e
cominciare a dare pareri “a casaccio”, si cerca di mantenere alta
la curiosità)
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