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Entrepreneurship in the Digital World

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One of my article about Innovation and Entrepreneurship in the Digital World, through Effectuation and Lean Start-up.

Published in: Leadership & Management
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Entrepreneurship in the Digital World

  1. 1. Quel trend sembra essere fortemen- te influenzato da una famosa legge formulata da Gordon E. Moore (Leg- ge di Moore o Moore’s Law), co-fon- datore di Intel e Fairchild Semicon- ductor. Moore, in un articolo redatto nel 1965, descriveva come plausibile il raddop- pio del numero di componenti (transi- stor) in un circuito integrato, con un ritmo costante per anno, per almeno il decennio successivo. La storia confermò le sue previsioni. Nel 1975 rivisitò, solo in parte, le sue iniziali stime ipotizzando che il successivo decennio avrebbe vi- sto sempre un raddoppio dei componenti, questa volta però con una cadenza di due anni. Oggi siamo ancora molto vicini a quest’ultima pre- visione. LEADERSHIP&MANAGEMENT • Maggio/Giugno 2016 37 LEADERSHIP& MANAGEMENTML IMPRENDITORIALITÀ IN UN MONDO DIGITALE 36 LEADERSHIP&MANAGEMENT • Maggio/Giugno 2016 mostrano proprio come il fenomeno sia andato orientandosi nel corso de- gli ultimi centocinquant’anni circa. A riprova di quell’andamento, è inte- ressante citare come un’invenzione come il telefono, abbia impiegato cir- ca settantacinque anni per passare dalle prime ventuno persone utilizzatri- ci, nel lontano 28 gennaio 1878 (Wiki- pedia), a cento milioni di utenti nei pri- mi anni del 1950. E come invece,nel 2012,la App Candy Crush Saga, abbia raggiunto lo stesso numero di utenti finali, in soli un anno e tre mesi. I l mondo digitale è in continuo fermento, sospin- to da novità tecnologiche che danno luogo a nuovi paradigmi e mercati. Non passa giorno che nuove App, applicazioni o prodotti lanciati sul mercato, vengano preannunciati come in grado di cambiare le nostre abitudini, o rivoluzionare il mo- do in cui viviamo, ci relazioniamo, comunichiamo. Fortunatamente quel tipo di stravolgimenti, non si realizza con la stessa frequenza con cui vengono fatti quei proclami. Una cosa è certa però: la velocità con cui il merca- to sforna novità e trova riscontro di gradimento e adozione tra gli utenti, è incrementata negli anni li- nearmente prima e esponenzialmente poi. Alcune statistiche raccolte da Boston Consulting Group, Emiliano Soldi Enterprise Agile Coach @ Inspearit Emiliano Soldi è un Lean/Agile Coach e Change Manager. Si occu- pa di supportare e guidare le organizzazioni in programmi di transi- zione da modelli tradizionali di sviluppo di prodotti e servizi, ad ap- procci e metodologie Lean e Agile. Figure 1 – Tempo di raggiungimento di 100 Milioni di utenti. Figure 2 - Legge di Moore, numero di transistor in un micro-processore anni 1971-2011 (Wikipedia).
  2. 2. LEADERSHIP&MANAGEMENT • Maggio/Giugno 2016 39 se raccolto dagli utenti, convinse i fondatori a riposizionare la loro idea, a partire da ciò che avevano già rea- lizzato. Altri esempi vedono Android creato inizialmente come sistema operativo per macchine fotografiche e Flickr co- me gioco di ruolo online. Esiste un modello che, unito ad un ap- proccio di tipo “effectuation”, è in gra- do di supportare il mondo imprendito- riale nella definizione di un piano stra- tegico di creazione di un nuovo pro- dotto, validarlo velocemente e per- mettere un eventuale cambio di dire- zione quando necessario? Quel metodo c’è; si chiama Lean Startup. Eric Ries nel suo libro definisce quel metodo come la modalità con cui gli imprenditori di oggi, utilizzando un approccio teso alla continua innova- zione, riescano a creare business di radicale successo. Ries identifica cinque principi fonda- mentali sui cui si basa Lean Startup: 1. Gli imprenditori sono ovunque. So- no identificabili in qualsiasi perso- na, organizzazione o ente che lavo- ra per progettare nuovi prodotti o servizi in condizione di estrema in- certezza. Lean Startup, quindi, non è rivolto solo a un “manipolo” di nerd chiusi in un garage, bensì a aziende di qualsiasi dimensione e settore lavo- rativo di riferimento. 2. Imprenditorialità è management. Creare inno- vazione attraverso un approccio Lean Startup si- gnifica creare un’organizzazione, seppur picco- la nelle dimensioni, che richiede di essere gover- nata attraverso nuove forme di management, più consone alle sfide che volatilità e incertezza, portano con sé. 3.Validare le nuove conoscenze acquisite. Il me- todo non si pone come obiettivo “solo” di fornire un approccio per innovare, creare e, perché no, fare soldi. E’ stato creato come metodo di conti- nuo apprendimento su come costruire business di successo, sostenibili nel tempo. Ogni insegna- mento raccolto dal campo, viene validato attra- verso esperimenti che permettono di testare la bontà della visione strategica o, eventualmente, di invalidarla permettendo cambi di direzione veloci. 4. Ciclo Costruisci-Misura-Impara (Build-Measu- re-Learn). Questo è il principio fondamentale su cui ruota la metodologia.Attraverso cicli di feed- back corti: a. realizzare, per iterazioni successive, le idee in prodotti minimali, che evolvono incremental- mente, b. misurare la risposta degli utenti/clienti, acqui- sendo conoscenza (imparare), c. quindi decidere se perseverare o cambiare di- rezione (pivot). 5. Contabilità e Innovazione. Al fine di migliorare i risultati dell’azione imprenditoriale, misurarne i benefici e responsabilizzare le persone che fan- 38 LEADERSHIP&MANAGEMENT • Maggio/Giugno 2016 medio e lungo termine. Basano invece le loro scelte e formu- lano decisioni in modalità che posso- no essere riassunte attraverso questi cinque principi: • Partire dai propri mezzi. Valutano attentamente sé stessi, ciò che han- no, la loro educazione, esperienza e conoscenze; elaborano idee e solu- zioni utilizzando i mezzi a loro dispo- sizione. • Perdita sopportabile. Nel decidere gli obiettivi e nell’affrontare i prossi- mi passi verso la realizzazione del- l’idea, pensano a quale sia la mas- sima perdita economica sostenibile per loro, in quel preciso momento. • Fattore sorpresa. Sono persone de- vote all’azione; sfruttano qualsiasi informazione emergente dal cam- po, positiva o negativa, come con- ferma della direzione presa o spun- to di miglioramento o, ancora, co- me elemento che possa far emer- gere nuovi bisogni del mercato. • Creare Partnership. Parlano delle loro idee con le persone che incon- trano; cercano riscontri, modellano i loro pensieri in funzione del feed- back ricevuto. Creano partnership efficaci con coloro che si dimostra- no interessati, i quali, a loro volta, mettono a disposizione del progetto nuovi mezzi e risorse. • Costruire il proprio futuro. Focaliz- zando la loro attenzione su attività e risorse che sono sotto il loro diretto controllo, questi imprenditori co- struiscono il loro futuro giorno dopo giorno, empiricamente, invece che tentare di predirlo o accettarlo pas- sivamente come immutabile. AGGIUSTARE LA ROTTA Le società di maggior successo nel campo digitale hanno raggiunto il lo- ro pieno successo, dopo importanti aggiustamenti (pivot) della loro inizia- le idea di business. Youtube fu originariamente pensato come sito di appuntamenti online per single, che permetteva anche la pub- blicazione di video. Lo scarso interes- Un fenomeno come questo porta ogni due anni, in campo tecnologico, ad un raddoppio della veloci- tà computazionale o di capacità di stoccaggio dei dati delle memorie e, contemporaneamente, a riduzioni sensibili nelle dimensioni delle apparec- chiature elettroniche sulle quali vengono montate quelle componenti. La cosa interessante è che l’incremento generale delle performance, sia accompagnato da un pro- gressivo calo dei costi di realizzazione, grazie all’ot- timizzazione dei processi di produzione delle azien- de produttrici. Il prepotente avanzamento tecnologico descritto sopra, unito alla proliferazione dei canali digitali, alla loro diffusione e utilizzo, moltiplicano per tutto il mondo imprenditoriale, da un lato le sfide, dal- l’altro le occasioni da cogliere. EFFECTUATION La tecnologia, permeando fortemente la nostra vi- ta, ne influenza il modo e i tempi con cui comuni- chiamo, acquistiamo prodotti, ci informiamo, so- cializziamo, controlliamo la nostra dieta o verifi- chiamo il nostro stato di salute. Oggi gli imprenditori, seppur non lavorando nel campo digitale, stanno finalmente realizzando che per rimanere competitivi, devono comprende- re appieno la rivoluzione tecnologica in corso e dotarsi di strumenti capaci di sfruttare quelle op- portunità; questo è ancor più valido in presenza di scenari di scarsità di risorse, crisi economica o for- te competizione, come quelli odierni. Un aiuto concreto ci viene dagli studi condotti da Saras D. Sarasvathy, professoressa della Darden School of Business presso la l’università della Virgi- nia. A cavallo degli anni duemila ha lavorato con ventisette esperti imprenditori, fondatori di aziende con giri d’affari che superano abbondantemente le centinaia di milioni di dollari. La dottoressa Sara- svathy ha sottoposto loro una serie di test, questio- nari e casi da risolvere, che puntavano a capire come queste persone approcciavano ai problemi e in quali modi cercavano di risolverli. Ciò che è emerso, è una loro particolare propen- sione, chiamata “effectuation”, che in Italiano può essere tradotta come l’atto di cominciare e porta- re a compimento. Le persone che hanno quella forma mentis sanno che, in un mondo influenzato da complessità, in- certezza e volatilità, lo sviluppo di nuovi prodotti o business, non può avvenire attraverso approcci teorici, predittivi, basati su dettagliate analisi e stu- di di mercato, poi trasformati in pianificazioni a Figura 1 - Il ciclo Effectuation.
  3. 3. 40 LEADERSHIP&MANAGEMENT • Maggio/Giugno 2016 Basti pensare all’approccio estrema- mente flessibile di Amazon di questi anni, che forse come nessuno, ha sa- puto trarre vantaggio da quelle dina- miche. Da libreria online, ha fatto evol- vere la sua strategia e i suoi servizi sino a diventare un ipermercato globale, poi un provider di servizi cloud, un di- stributore di musica, uno specialista di logistica e un rivenditore di tablet. I SUGGERIMENTI BIBLIOGRAFICI Effectuation: Elements of Entrepreneu- rial Expertise, Saras D. Sarasvathy. The Lean Startup: How Today’s Entre- preneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Busi- nesses, Eric Ries. no innovazione, è necessario mantenere alta l’attenzione anche su tematiche meno elettriz- zanti quali la misurazione dei progressi, la gestio- ne delle scadenze, la priorità della attività. Ecco allora che dall’idea o visione, nasce la strate- gia di implementazione che viene validata veloce- mente attraverso il rilascio, in successione, di versio- ni minimali e auto-consistenti di prodotto, chiamati dalla metodologia Minimum Viable Product (MVP). Gli MVP sono da considerarsi come veri e propri esperimenti nell’approccio scientifico. Questi, iniettati sul mercato, hanno lo scopo di sol- lecitare una reazione, che produrrà feedback (l’as- senza di reazione è anch’essa un feedback), il quale servirà per validare o confutare la strategia di riferimento. In conclusione, è possibile sostenere che è con ap- procci simili a quelli descritti in questo articolo, che l’imprenditoria può tenere il passo con la rivoluzio- ne digitale in corso, cavalcandone le opportunità. Figura 2 - Il ciclo di vita Lean Startup.

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