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II coopup 2017 Business Model Canvas

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Appuntamento#2 di CoopUPBologna - il percorso di formazione, incubazione e networking promosso Confcooperative Bologna e Kilowatt in collaborazione con Emil Banca e Irecoop Emilia Romagna - sull'idea di impresa: strumenti per creare e rimodellare la proposta di valore, tra business modeling e community

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II coopup 2017 Business Model Canvas

  1. 1. BOLOGNA 2017 II incontro
  2. 2. Programma LA FORMAZIONE 15/11 #1 La proposta di valore: tra identità e community 29/11 #2 L’IDEA D’IMPRESA: strumenti per creare e rimodellare la proposta di valore, tra business modeling e community 13/12 #3 PROTOTIPAZIONE E TESTING, NUMERI E METRICHE: cosa c'è da sapere 17/01 #4 GOVERNANCE COOPERATIVA, IMPRESA SOCIALE E ACCESSO AL MERCATO: cosa scegliere e quando 31/01 #5 ANCORA NUMERI: KPI e indicatori di impatto 14/02 #6 IL BUSINESS PLAN COLLOQUI E MR. WOLF 21/11 #1 colloqui 5/12 #2 colloqui + 18-20,30 Mr. Wolf 9/01 #3 colloqui + 18-20,30 Mr. Wolf 23/01 #4 colloqui + 18-20,30 Mr. Wolf 6/02 #5 colloqui + 18-20,30 Mr. Wolf 20/02 #6 colloqui + 18-20,30 Mr. Wolf 9/03 DEADLINE CONSEGNA BUSINESS PLAN
  3. 3. ragionare in termini di impatto Richiede un cambiamento nell’approccio, relativamente alle iniziative da porre in essere per avviare un reale processo di cambiamento, da quello che si sta facendo a ciò che si vuole ottenere. Aiuta a pensare progetti sostenibili anche nella condizione attuale in cui le finanze pubbliche si sono drasticamente ridotte Rappresenta una sorta di roadmap che permette la lettura e comprensione a tutti i pubblici coinvolti nel processo, indipendentemente dal loro ruolo, siano essi organizzatori, personale, finanziatori, semplici cittadini.
  4. 4. il passaggio chiave è da un approccio rendicontativo dei risultati ottenuti ad un approccio descrittivo dei cambiamenti generati (in modo stabile) i risultati (output) sono le conseguenze dirette di un'azione/attività, mentre gli impatti sono i cambiamenti duraturi, i benefici (o i danni) generati che avvengono in genere in 5/10 anni. valutare i risultati significa misurare la differenza tra “prima” e “dopo” ma il “dopo” va misurato rispetto a quello che sarebbe stato senza l'intervento ragionare in termini di impatto
  5. 5. L’impianto teorico La teoria del cambiamento Si tratta di un approccio sviluppato per guidare un’organizzazione nel tracciare la sequenza logica di un’iniziativa/progetto, dall’impatto che si vuole ottenere, indietro fino agli input necessari. Si definiscono dunque obiettivi a lungo termine e a ritroso si ricostruiscono logicamente i legami causali per arrivare a quegli obiettivi. Mostra un percorso di causalità che lega le singole fasi, specificando ciò che è necessario fare per ottenere gli obiettivi che si desidera raggiungere. E’ una metodologia che coinvolge i pubblici dell’organizzazione, o comunque richiede una riflessione sulle relazioni esistenti tra di essi e l’organizzazione. Permette un processo di apprendimento continuo, perchè favorisce dei loop (pianificazione degli obiettivo, monitoraggio, valutazione) tipici dei processi efficaci di innovazione e cambiamento.
  6. 6. La impact vision Il punto di partenza è definire una IMPACT VISION La vision è la manifestazione del futuro verso cui si vuole andare. La vision è il punto a cui tornare per ritrovare l’ispirazione e la guida, perché nel tempo non cambia. La impact vision si rivolge principalmente ai nostri beneficiari. In qualunque modo sia espressa, la vision deve essere: - chiara: che non richieda altre spiegazioni - avvincente: deve saper ispirare chi la legge, anche se non vi conosce come team - fuori dalla zona di comfort: non deve essere immediatamente realizzabile, ma deve essere qualcosa in cui il team crede e che, con impegno (e un po’ di fortuna), può raggiungere. - disponibile: deve essere in un format condivisibile in qualsiasi stadio del progetto
  7. 7. La impact vision ESEMPIO - LA VISION DI KILOWATT “Per noi il lavoro deve avere la stessa qualità del tempo libero. Per questo l’organizzazione va progettata con cura, gli spazi devono essere inclusivi, generativi, creativi e stimolanti. Curiamo le relazioni perché siano al centro della creazione di valore, e ripensiamo l’organizzazione del lavoro perché sia occasione di incontro e scambio, apprendimento e innovazione, dignità e opportunità per le persone.”
  8. 8. Quindi, qual è il cambiamento che volete generare? (il progetto) ……………………….…………...……... vuole aiutare ………………………………….……….………... a …………………………………………...….…………. ……………………………………………………………... DOMANDE GUIDA: - Quale/quali ragioni vi hanno portato, come individui, a creare il progetto all’inizio? - A quale/quali aspetto/i del vostro lavoro tenete di più? - Quali sarebbero gli elementi di successo del vostro progetto?
  9. 9. il modello di business… e perchè può essere divertente!
  10. 10. impact model canvas
  11. 11. obiettivi :: acquisire uno strumento, anzi due! :: chiarirsi le idee :: (cambiarle) :: definire delle priorità di testing
  12. 12. “No one besides venture capitalists and the late Soviet Union requires five-year plans to forecast complete unknowns” (Steve Blank, The lean startup) Un modello di business è > l'organizzazione complessiva dei fattori che mi permettono di generare valore per il mio cliente target. cos’è un modello di business?
  13. 13. cosa significa creare valore? un’azienda crea valore per i propri clienti/utenti quando li aiuta: :: a svolgere un compito importante :: a soddisfare un desiderio :: a risolvere un problema partire dal bisogno aiuta a definire le priorità, questo a volte può essere implicito oppure non percepito
  14. 14. offre un linguaggio condiviso per descrivere, visualizzare, valutare e cambiare la propria idea di business è un framework visuale che descrive le logiche secondo le quali un’azienda produce valore è stato creato in modo collaborativo da 470 persone che hanno contribuito con casi, esempi e commenti www.BusinessModelGeneration.com/hub perché un business model canvas?
  15. 15. perché vi aiuta a mettere a fuoco il valore generato non solo per i clienti ma anche per i beneficiari perchè esiste una forte domanda, nel terzo settore, da parte di: ● Decisori politici (per valutare i programmi di spesa sociale) ● Imprese (per dimostrare che i contributi donati sono davvero efficaci) ● Fondazioni (valutare e selezionare le donazioni) ● Impact investor (valutare il ritorno sociale) ● comunità di riferimento (che chiedono trasparenza e fiducia) perché un modello di business ad impatto?
  16. 16. From doing things right, to doing the right things! Problem/ solution fit Market/ product fit
  17. 17. 9 + 2 blocchi
  18. 18. segments E’ necessario identificare e descrivere i clienti e i beneficiari Sono i diversi gruppi di persone o organizzazioni che si desidera raggiungere e servire, attraverso la propria proposta di valore. Senza clienti, nessuna azienda può sopravvivere a lungo. Ma quando si ha una “impact mission” le ricadute della mia attività vanno oltre i miei clienti Per poter soddisfare meglio i propri clienti/beneficiari, è opportuno raggrupparli in segmenti distinti sulla base di bisogni comuni o comportamenti comuni.
  19. 19. le piattaforme multiside I motori di ricerca, Facebook oppure i giornali gratuiti hanno due tipi di clientela contemporaneamente: i lettori (non paganti) e gli inserzionisti (paganti). E’ fondamentale mantenere di un’ampia base di lettori per attrarre inserzionisti. D’altra parte, c’è bisogno di inserzionisti per finanziare la produzione e la distribuzione. Anche gli eventi o gli spazi fisici possono fungere da piattaforme di incontro tra pubblici diversi che creano valore gli uni per gli altri. A volte solo uno dei due pubblici è pagante.
  20. 20. definire correttamente i problemi è il primo passo
  21. 21. la proposta di valore è il motivo per cui i clienti passano (o meno) da un’azienda all’altra è il beneficio che l’organizzazione vuole offrire ad una certa comunità Quale valore trasferiamo al cliente? Quale problema contribuiamo a risolvere? Quali necessità soddisfiamo? Quale insieme di prodotti e servizi offriamo a ciascun segmento? Alcune proposte di valore possono essere innovative e rappresentare un’offerta nuova o dirompente. Altrimenti va comunque identificato l’elemento differenziante e unico della vostra proposta di valore You hear people talking about whether a product is a Vitamin (nice to have), or an Aspirin (must have).” David Skok, Matrix Partners
  22. 22. l’impatto generato dall’imprenditore sociale L’impatto non si esaurisce nel fine ma è il processo stesso. L’imprenditore sociale è colui che “cambia la capacità di performance della società” (Peter Drucker). L’impatto dell’imprenditorialità sociale supera le aree di interesse specifiche degli imprenditori (ad esempio, disabilità, educazione, questioni di genere, ambiente, ecc.) abilitando le società a migliorare ed aumentare nel complesso le proprie possibilità. sia verso la società che per l’organizzazione è importante misurare questi cambiamenti generati
  23. 23. i canali sono il modo in cui il valore offerto viene trasferito ai propri segmenti di clientela (canali di comunicazione, distribuzione, vendita…) Sono punti di contatto con i clienti e giocano un ruolo importante nella customer experience Funzioni: • far crescere nei clienti la consapevolezza riguardo i prodotti e i servizi offerti; • presentare ai clienti il valore offerto; • aiutare i clienti a valutare il valore offerto; • aiutare i clienti ad acquistare specifici prodotti e servizi; • fornire ai clienti un supporto post-vendita.
  24. 24. l’importanza dei canali per Etsy una B-corp un luogo dove trovi solo veri artigiani una community di artigiani e acquirenti “An Etsy Economy empowers artists, designers and curators to start and grow businesses on their own terms.”
  25. 25. flussi di ricavi il denaro che un’azienda ricava da ciascun segmento di clientela • Per quale valore i nostri clienti sono veramente disposti a pagare? • Per cosa pagano attualmente? • Come pagano attualmente? • Come preferirebbero pagare? • In che modo il flusso di ricavi contribuisce ai ricavi generali? non tutti i clienti pagano, e non tutti i pagamenti sono in denaro!
  26. 26. flussi di ricavi
  27. 27. attività chiave si tratta delle cose più importanti che un’azienda deve fare perché il suo modello di business funzioni sono necessarie per creare il valore offerto, raggiungere i mercati, mantenere le relazioni con i clienti e ottenere dei ricavi. e variano a seconda del tipo di modello di business.
  28. 28. sono i beni più importanti affinché un modello di business funzioni Le risorse chiave possono essere fisiche, finanziarie, intellettuali o umane. Le risorse chiave possono essere di proprietà dell’azienda, noleggiate in leasing o acquisite da partner strategici. Le risorse servono tutti i blocchi: i canali di distribuzione, i clienti, i ricavi. risorse chiave
  29. 29. partnership chiave sono la rete di fornitori e partner che permette al modello di business di funzionare Possiamo distinguere fra quattro diversi tipi di partnership: 1. alleanze strategiche fra non-concorrenti; 2. competizione collaborativa: partnership strategiche fra concorrenti; 3. joint venture per sviluppare nuovi business; 4. relazioni acquirente-fornitore per assicurarsi fornitori affidabili.
  30. 30. la struttura dei costi sono i costi che si devono sostenere per far funzionare un modello di business la struttura dei costi dipende dalle attività, ma anche dal modello di business scelto.
  31. 31. il surplus dopo aver pagato gli stimenti e tutti i costi, come investite l’eventuale extra? questa quota è ciò che vi può permettere di rilanciare, di essere ancora più efficaci ed incisivi nel raggiungimento del cambiamento che volete generare, di aprire nuove strade e nuovi canali. se ben gestito fa parte della vostra proposta di valore
  32. 32. ora tocca a voi! innovare un modello di business significa sfidare l’ortodossia del mercato significa applicare un percorso creativo ma significa anche andare fuori a verificare continuamente le ipotesi e non accontentarsi della propria convinzione

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