Khoá Luận Tốt Nghiệp Phân Tích Công Tác Tuyển Dụng Nhân Sự Tại Khách Sạn Mường Thanh Holiday Hội An - Chi Nhánh Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Mường Thanh đã chia sẻ đến cho các bạn nguồn tài liệu hoàn toàn hữu ích đáng để xem và tham khảo. Nếu như các bạn có nhu cầu cần tải bài mẫu này hãy nhắn tin nhanh qua zalo/telegram : 0973.287.149 để được hỗ trợ tải nhé.

1. ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
----------------
NIÊN KHÓA: 2020/2024
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
PHÂN TÍCH CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANHHOLIDAY HỘI AN
- CHI NHÁNH CÔNG TYCỔ PHẦNTẬP ĐOÀNMƯỜNG THANH
Tham khảo thêm tài liệu tại Trangluanvan.com
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận,Báo Cáo
Khoá Luận, Luận Văn
ZALO/TELEGRAM HỖ TRỢ 0934.536.149
LÊ THỊ THÙY TRANG

2. ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
----------------
Huế, tháng 01 năm 2020
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
PHÂN TÍCH CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANHHOLIDAY HỘI AN
- CHI NHÁNH CÔNG TYCỔ PHẦNTẬP ĐOÀNMƯỜNG THANH
Sinh viên thực hiện:
Lê Thị Thùy Trang
Lớp: K50A-QTNL
Niên khóa:2016 – 2020
Giáo viên hướng dẫn
ThS. Bùi Văn Chiêm

3. LỜI CẢM ƠN
Trong học tập cũng như trong cuộc sống, đằng sau bất cứ một kết quả nào
ngoài sự nỗ lực của chính bản thân cũng có những sự hỗ trợ, giúp đỡ. Trong suốt
quá trình được thực tập, tìm hiểu, hoàn thành khóa luận này, tôi đã nhận được
nhiều sự giúp đỡ từ nhiều phía.
Trước hết tôi xin gửi lời cám ơn đến Ban giám hiệu nhà trường Đại học Kinh tế
Huế, đặc biệt là các thầy cô trong khoa Quản trị kinh doanh, những người đã tận
tình dạy dỗ, truyền đạt cho tôi những kiến thức căn bản làm nền tảng cho quá
trình nghiên cứu khóa luận này, đồng thời cũng là hành trang quý báu để tôi bước
vào đời một cách vững chắc và tự tin nhất.
Chân thành cảm ơn thầy Bùi Văn Chiêm đã tận tình hướng dẫn và truyền
đạt cho tôi những kiến thức cũng như những kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt
công việc thực tế trong quá trình thực tập tại cơ sở thực tập, Khách sạn Mường
Thanh Holiday Hội An.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn anh Lê Văn Giáp-Giám đốc Khách sạn Mường
Thanh Holiday Hội An đã tạo điều điện để tôi có cơ hội được thực tập tại nơi đây.
Cảm ơn chị Nguyễn Thị Mơ-Trưởng bộ phận Nhân sự, chị Nguyễn Thị Hồng-Nhân
viên nhân sự đã hỗ trợ, giúp đỡ, đóng góp những ý kiến bổ ích để tôi hoàn thành
đợt thực tập cũng như bài làm của mình với kết quả như mong đợi.
Xin chân thành cảm ơn các anh chị tại cơ sở thực tập, Khách sạn Mường
Thanh Holiday Hội An đã giúp tôi thực hiện tốt các công việc được giao trong quá
trình thực tập nghề nghiệp.
Trong bài khóa luận này mặc dù bản thân tôi đã cố gắng nỗ lực hết mình để giải
quyết các yêu cầu và mục đích đặt ra song do kiến thức còn hạn hẹp nên tôi không
thể nào tránh khỏi được các thiếu sót trong cách hiểu, cách trình bày. Tôi rất mong
nhận được sự giúp đỡ, bổ sung, đóng góp ý kiến của quý thầy cô giáo để bài khóa
luận của tôi được hoàn thiện và đạt kết quả tốt hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên
Lê Thị Thùy Trang

4. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm
SVTH: Lê Thị Thùy Trang i
MỤC LỤC
MỤC LỤC.................................................................................................................................i
DANH MỤC VIẾT TẮT..................................................................................................... iii
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ........................................................................iv
PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ ........................................................................................................1
1.1 Lí do chọn đề tài ................................................................................................................1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu..........................................................................................................2
1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu chung ...........................................................................................2
1.2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể...........................................................................................2
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...................................................................................2
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu....................................................................................................2
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu........................................................................................................2
1.4. Phương pháp nghiên cứu.................................................................................................3
1.4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu......................................................................................3
1.4.2. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu: ....................................................................3
1.5 Kết cấu đề tài......................................................................................................................4
PHẦN II. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU..............................................................................5
CHƯƠNG I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TRONG
DOANH NGHIỆP..................................................................................................................5
1.1. Một số khái niệm và vai trò tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp........................5
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản về tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp....................5
1.1.2 Vai trò tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp.........................................................7
1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nhân sự.............................................8
1.2.1 Các yếu tố bên trong ......................................................................................................8
1.2.2 Các yếu tố bên ngoài......................................................................................................8
1.3. Một số tiêu chí khi tuyển dụng nhân sự.........................................................................9
1.4 Nội dung công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp.......................................10
1.4.1 Chuẩn bị tuyển dụng nhân sự......................................................................................10
1.4.2 Tuyển mộ nhân sự........................................................................................................12
1.4.3 Tuyển chọn nhân sự.....................................................................................................16
1.5 Chỉ số KPI đánh giá hiệu quả tuyển dụng nhân lực....................................................20

5. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm
SVTH: Lê Thị Thùy Trang ii
1.5.1 Hiệu quả tuyển dụng.....................................................................................................20
1.5.2 Bộ chỉ số KPI trong tuyển dụng..................................................................................21
1.6. Thực trạng hiện nay của thị trường lao động Việt Nam.............................................24
CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI
KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH HOLIDAY HỘI AN. .............................................25
2.1 Tổng quan về Tập đoàn Mường Thanh..........................................................................25
2.2 Sơ lược về Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An...............................................26
2.2.1 Bộ máy tổ chức của Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An............................28
2.2.2. Đặc điểm về lao động của Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An.................29
2.2.3 Tình hình nhân sự của công ty giai đoạn 2016 – 2018............................................32
2.2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn qua 3 năm 2016-2018.................33
2.3 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội
An. ............................................................................................................................................34
2.3.1 Quy trình tuyển dụng nhân sự của Khách sạn...........................................................34
2.3.2. Đánh giá hiệu quả tuyển dụng qua các chỉ số KPI tuyển dụng..............................41
2.3.3 Đánh giá công tác tuyển dụng nhân sự từ phía người lao động..............................46
2.4 Nhận xét chung về công tác tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Mường Thanh
Holiday Hội An.......................................................................................................................52
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN
SỰ TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH HOLIDAY HỘI AN...............................54
3.1 Về phía ban lãnh đạo Khách sạn....................................................................................54
3.2 Về phía cán bộ nhân viên Phòng Hành chính Nhân sự...............................................54
3.3 Giải pháp đối với quy trình tuyển mộ ...........................................................................54
3.4. Giải pháp đối với quy trình tuyển chọn .......................................................................56
3.5 Giải pháp đối với quá trình thử việc..............................................................................57
3.6. Các giải pháp khác..........................................................................................................57
PHẦN III. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.......................................................................59
3.1 Kết luận .............................................................................................................................59
3.2 Kiến nghị...........................................................................................................................60
3.2.1 Kiến nghị đối với Thành phố Hội An.........................................................................60
3.2.2 Kiến nghị đối với Chi nhánh Công ty Cổ phần Tập đoàn Mường Thanh..............60
TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................................61

6. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm
SVTH: Lê Thị Thùy Trang iii
DANH MỤC VIẾT TẮT
Kí hiệu viết tắt
SPSS
Tên đầy đủ
Statistical Package for the Social Sciences
HS Hồ sơ
KPI Key Performance Indicator
TBP Trưởng bộ phận
BP Bộ phận
CNTT Công nghệ thông tin
TTGT Thể thao giải trí
SL Số lượng
TL Tỉ lệ
TĐVH Trình độ văn hóa
QC Quảng cáo
TN THPT Tốt nghiệp Trung học phổ thông
ĐH Đại học
CĐ Cao đẳng
TC Trung cấp
LĐTT Lao động trực tiếp
LĐGT Lao động gián tiếp
LĐ Lao động
TD Tuyển dụng
ĐVT Đơn vị tính
BGĐ Ban Giám đốc
CS Chỉ số tuyển dụng

7. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm
SVTH: Lê Thị Thùy Trang iv
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ.
Bảng 1. Cơ cấu lao động Khách Sạn giai đoạn 2016-2018..............................................29
Bảng 2. Tình hình nhân sự của Công ty giai đoạn 2016 – 2018......................................32
Bảng 3. Kết quả kinh doanh của khách sạn 2016-2018....................................................33
Bảng 4. Nhu cầu tuyển dụng qua 3 năm 2016-2018.........................................................36
Bảng 5. Kết quả công tác tuyển dụng nhân lực giai đoạn 2016-2018 ............................41
Bảng 6. Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu qua các đợt tuyển dụng giai đoạn 2016-2018...................42
Bảng 7. Tỷ lệ tuyển chọn ứng viên qua các đợt tuyển dụng của Khách sạn giai đoạn
2016-2018...............................................................................................................................42
Bảng 8. Hiệu quả quảng cáo tuyển dụng của Khách sạn giai đoạn 2016-2018.............43
Bảng 9. Chi phí tuyển dụng bình quân cho một nhân viên mới......................................44
Bảng 10. Chỉ số hoàn thành thời gian tuyển dụng..............................................................45
Bảng 11. Mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng qua ba năm 2016 – 2018......................45
Bảng 12. Đặc điểm của tổng thể điều tra............................................................................46
Bảng 13. Bảng đánh giá hoạt động tuyển mộ.....................................................................48
Bảng 14. Bảng đánh giá hoạt động tuyển chọn..................................................................49
Bảng 15. Bảng đánh giá hoạt động thử việc .......................................................................51
Sơ đồ 1: Quy trình tuyển dụng của khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An..............34

8. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm
SVTH: Lê Thị Thùy Trang 1
PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ
1.1 Lí do chọn đề tài
Các doanh nghiệp đều cần nhân tài để tạo động lực và cảm hứng cho sự phát
triển bền vững. Vì vậy “Chiêu hiền đãi sĩ” chưa bao giờ là một đề tài xưa cũ, đặc biệt
trong nền kinh tế thị trường đầy biến động, cạnh tranh ngày càng gay gắt nay . Phải
dựa vào những nguyên tắc nào để đề ra các quyết định chiêu hiền nhằm tuyển dụng
đúng người tổ chức cần?. Để trả lời cho câu hỏi trên các tổ chức doanh nghiệp không
thể không nghĩ đến một quy trình tuyển dụng ưu việt nhất để có thể thu hút và tuyển
dụng được những nhân viên ưu tú cho tổ chức, doanh nghiệp của mình.
Vấn đề bố trí một nhân viên đúng vị trí, năng lực phù hợp, hay tuyển chọn được
một người lao động có trình độ chuyên môn, có tay nghề, trung thành với doanh
nghiệp và gắn bó với công ty là một vấn đề quan trọng mà doanh nghiệp cần được
quan tâm. Vì vậy các doanh nghiệp đã và đang dần hoàn thiện quy trình tuyển dụng
nhằm đạt được mục tiêu trên.
Thực tế quy trình tuyển dụng nhân sự có ý nghĩa rất lớn đối với chất lượng lao
động của các bộ phận của công ty sau này. Thực hiện tốt quy trình tuyển dụng nhân sự
sẽ giảm bớt thời gian, chi phí tuyển dụng nhân sự sau này, là điều kiện đầu tiên để
nâng cao chất lượng, khả năng hòa nhập, đảm bảo cho đội ngủ nhân sự ổn định. Vì vậy
quy trình tuyển dụng nhân sự rất quan trọng và có ý nghĩa rất lớn đối với sự thành bại
của công ty.
Trong thời gian tìm hiểu thực tế tại Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An tôi
nhận thấy trước tác động mạnh mẽ của nền kinh tế thị trường đầy biến động cùng với
sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ, Khách sạn Mường Thanh Holiday
Hội An luôn luôn phải đổi mới cách quản lý để nâng cao chất lượng dịch vụ, cùng với
đó Tập đoàn không ngừng mở rộng quy mô hoạt động trên địa bàn cả nước. Vì thế
công tác tuyển dụng nhân lực phù hợp với công việc là vô cùng quan trọng. Khách sạn
đã quan tâm đến công tác tuyển dụng nhân sự nhưng vẫn còn bộc lộ một số bất cập,
quy trình tuyển dụng nhân sự và cách thức tuyển dụng nhân sự còn một số nội dung
chưa hợp lý và khoa học dẫn đến hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực chưa đạt được như
sự mong đợi.

9. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm
SVTH: Lê Thị Thùy Trang 2
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tuyển dụng nhân sự tại khách sạn,
với sự giúp đỡ hướng dẫn tận tình của Giáo viên hướng dẫn, cùng các cán bộ trong
Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An tôi đã chọn đề tài “Phân tích công tác
tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An-Chi nhánh
Công ty Cổ Phần Tập đoàn Mường Thanh ” làm đề tài khóa luận của mình. Đề tài
này nhằm trình bày những vấn đề cốt lõi trong thực trạng hoạt động tuyển dụng nhân
sự ở Khách sạn , từ đó đưa ra các giải pháp nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân sự của
Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu chung
Trên cơ sở thực trạng tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Mường Thanh Holiday
Hội An, nghiên cứu hướng đến việc đánh giá hiệu quả của công tác tuyển dụng, từ đó
đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao công tác tuyển dụng tại Khách sạn Mường Thanh
Holiday Hội An trong thời gian đến.
1.2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết và thực trạng về tình hình lao động Việt Nam hiện nay.
- Đánh giá thực trạng tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Mường Thanh Holiday
Hội An, qua đó đưa ra những bất cập còn tồn tại trong quá trình tuyển dụng, tìm ra một
số nguyên nhân cơ bản ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn
Mường Thanh Holiday Hội An.
- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn
Mường Thanh Holiday Hội An trong thời gian tới.
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu
Công tác tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An.
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Khách sạn Mường Thanh
Holiday Hội An

10. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm
SVTH: Lê Thị Thùy Trang 3
Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp được thu thập phục vụ cho nghiên cứu của đề
tài trong giai đoạn từ năm 2016- 2018. Lấy ý kiến khảo sát từ nhân viên trong khách
sạn vào tháng 10/2019.
1.4. Phương pháp nghiên cứu
1.4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Dữ liệu thứ cấp: Các luận văn tại thư viện trường Đại học Kinh tế Huế, các giáo
trình chuyên ngành đã được học, các tài liệu, số liệu, báo cáo của phòng hành chính
nhân sự của Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An để phân tích thực trạng nguồn
nhân lực tại đây, các luận văn, tài liệu về công tác tuyển dụng nhân lực trên các trang
mạng.
Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông tin thông qua việc sử dụng bảng hỏi đã được thiết
kế sẵn và đối tượng điều tra là tất cả cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Khách
sạn Mường Thanh Holiday Hội An. Do số lượng nhân viên hạn chế, tại thời điểm khảo
sát có tổng 137 nhân viên, vì vậy tác giả tiến hành chọn mẫu toàn bộ. Tuy nhiên, trong
quá trình điều tra có một số nhân viên không tiếp cận được và một số bảng khảo sát không
hợp lệ, do đó số bảng hỏi thu được về xử lý, phân tích là 120.
1.4.2. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu:
Sau khi thu thập xong các bảng hỏi, tiến hành mã hóa dữ liệu rồi nhập dữ liệu
vào máy. Dữ liệu được nhập và chuyển sang các phần mềm tương ứng để xử lý và
phân tích. Đề tài sử dụng phương pháp thống kê mô tả, công cụ phân tích là sử dụng
phần mềm Excel và SPSS 20
Cách mã hóa dữ liệu: Các thang đo được mã hóa theo đúng số thứ tự câu hỏi
trong bảng hỏi, sử dụng thang đo Likert 5 bậc:
1 = “Rất không đồng ý ”, 2 = “Không đồng ý”, 3 = “Trung lập”, 4 = “Đồng ý”, 5
= “Rất đồng ý”.
Thống kê mô tả: tần suất, phần trăm, giá trị trung bình với ý nghĩa của từng giá
trị trung bình đối với thang đo khoảng cách.

11. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm
SVTH: Lê Thị Thùy Trang 4
1.5 Kết cấu đề tài
Đề tài gồm 3 phần: phần mở đầu, phần nội dung, phần kết luận. Trong đó phần
nội dung là phần nghiên cứu chuyên sâu về công tác tuyển dụng nhân sự của Khách
sạn Mường Thanh Holiday Hội An. Phần nội dung gồm:
Chương I: Tổng quan về công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp.
Chương II: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Mường
Thanh Holiday Hội An.
Chương III: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân sự tại
Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An.

12. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm
SVTH: Lê Thị Thùy Trang 5
PHẦN II. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TRONG
DOANH NGHIỆP.
1.1. Một số khái niệm và vai trò tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp.
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản về tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp.
1.1.1.1 Nhân lực
“Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người
hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người
và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động –
con người có sức lao động”. ( Trích theo Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực trường Đại
Học Kinh Tế)
Theo PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân: “Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành
bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể nói nguồn
nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức
đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có
thể lực và trí lực”.
Tóm lại chúng ta có thể hiểu: Nhân sự hay nhân lực chính là tất cả các tiềm năng
của con người trong một tổ chức, tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp cùng
sử dụng sức lực, kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập,
duy trì và phát triển tổ chức.
1.1.1.2 Tuyển dụng
“Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng
lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức, đánh giá các ứng viên theo
nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được những
người phù hợp với các yêu cầu đặt ra” – Quản trị nguồn nhân lực, PGS.TS. Trần Kim
Dung.
“Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác
nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số
họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Quá trình tuyển dụng nhân viên

13. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm
SVTH: Lê Thị Thùy Trang 6
bao gồm hai quá trình, đó là quá trình tuyển mộ và quá trình tuyển chọn” – Quản trị
nhân lực, PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc – Thạc sĩ. Bùi Văn Chiêm.
Từ những khái niệm trên ta có thể rút ra khái niệm tổng quát về tuyển dụng
nguồn nhân lực như sau:
Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn, đánh giá các ứng
viên theo nhiều khía cạnh khác nhau để tìm được người phù hợp bổ sung lực lượng lao
động cần thiết nhằm đáp ứng được yêu cầu sử dụng lao động của tổ chức.
1.1.1.3 Tuyển mộ
“Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao
động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả
năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu
của mình”– Quản trị nhân lực, PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc – Thạc sĩ. Bùi Văn Chiêm.
Quá trình tuyển mộ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn.
Thực tế cho thấy có nhiều người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển
chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ hoặc họ không có cơ hộ nộp đơn
xin việc.
1.1.1.4 Tuyển chọn
“Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau
dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu
đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển
chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu
cầu đối với người thực hiện công việc”– Quản trị nhân lực, PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc
– Thạc sĩ. Bùi Văn Chiêm.
Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây:
- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn
nhân lực;
- Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc
để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suât công tác tốt;
- Tuyển được những người có kỉ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức.

14. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm
SVTH: Lê Thị Thùy Trang 7
1.1.2 Vai trò tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp
1.1.2.1 Đối với người lao động
Tuyển dụng tạo được việc làm và thu nhập cho người lao động giúp họ nuôi sống
bản thân và gia đình. Nếu công tác tuyển dụng được thực hiện tốt thì người lao động sẽ
có cơ hội được làm việc ở những vị trí phù hợp với trình độ, năng lực, sở trường của
bản thân.
Tuyển dụng hiệu quả sẽ tạo được sự thỏa mãn trong lao động, tạo động lực làm
việc cho người lao động và nâng cao năng suất lao động. Từ đó, giúp người lao động
có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đảm bảo mọi hoạt động đều hướng tới mục
tiêu của tổ chức.
1.1.2.2 Đối với doanh nghiệp
Việc tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động
lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp
Tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu
quả nhất, bởi vì tuyển dụng tốt tức là tìm ra người thực hiện công việc có năng lực,
phẩm chất để hoàn thành công việc được giao.
Tuyển dụng nguồn nhân lực tốt giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh
doanh và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp và hoàn thành tốt kế
hoạch kinh doanh đã định.
1.1.2.3 Đối với xã hội
Việc tuyển dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp góp phần việc thực hiện các
mục tiêu kinh tế – xã hội như: người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh
nặng xã hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội.
Tuyển dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp giúp cho việc sử dụng nguồn lực
của xã hội một cách hữu ích nhất, hướng người lao động đến những hành vi tốt đẹp, sử
dụng sức lao động của bản thân để làm ra của cải, giảm bớt tệ nạn xã hội.

15. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm
SVTH: Lê Thị Thùy Trang 8
1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nhân sự
1.2.1 Các yếu tố bên trong
Tính chất công việc hay vị trí cần tuyển: gồm kinh nghiệm, trình độ tay nghề; vị
trí công việc có hấp dẫn hay không: thu nhập, môi trường làm việc, cơ hội thăng
tiến..., khi những yếu tố này đạt tốt nhất thì khả năng thu hút ứng viên của doanh
nghiệp sẽ rất cao.
Hình ảnh của tổ chức hay doanh nghiệp: uy tín, danh tiến, loại hình sở hữu, tên
gọi, vi mô, ngành nghề kinh doanh. Người lao động luôn mong muốn được làm việc ở
một công ty có cơ hội thăng tiến, ít bị đe dọa mất việc làm, có khả năng phát triển
được khả năng của mình. Đây là điều kiện tốt để một tổ chức thu hút được nhiều ứng
viên giỏi. Nếu một tổ chức có uy tín về chất lượng sản phẩm thì cũng có nghĩa là tổ
chức đang sở hữu nhiều lao động giỏi và có khả năng thu hút các ứng cử viên có trình
độ và năng lực cao và ngược lại.
Chính sách nguồn nhân lực của tổ chức: lương, thưởng, chế độ bảo hiểm xã hội,
bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp. Nếu doanh nghiệp trả lương cao và có nhiều hình
thức đãi ngộ nhân viên thì sẽ thu hút được nhiều ứng viên, kích thích lao động làm
việc hăng say, nhiệt tình, tích cực sáng tạo… như vậy sẽ mang lại lợi ích cho doanh
nghiệp cao hơn. Nguồn chi phí tuyển dụng sẽ quyết định đến chiến lược tuyển dụng
của doanh nghiệp như các chi phí quảng cáo, thi tuyển…
Tính ổn định của công việc: ít rủi ro, địa điểm làm việc thuận lợi. Ứng viên luôn
muốn làm việc trong một môi trường có tính ổn định cao, khả năng sa thải thấp, từ đó có
thể chuyên tâm làm việc, phát triển bản thân, nâng cao hiệu suất lao động.
Các giai đoạn phát triển của tổ chức, doanh nghiệp: trong giai đoạn tăng trưởng
nếu tuyển dụng sẽ thu hút nhiều ứng viên hơn, giai đoạn suy thoái doanh nghiệp ít
quan tâm đến tuyển dụng nên khả năng thu hút bị hạn chế.
Thông báo tuyển dụng: quảng cáo trên báo, đài, truyền hình, các trung tâm giới
thiệu việc làm, niêm yết trước cổng cơ quan, doanh nghiệp.
1.2.2 Các yếu tố bên ngoài
Tỉ lệ thất nghiệp: tỉ lệ thất nghiệp của những người làm cùng công việc hay cùng
vị trí, ngành nghề mà tổ chức đang tuyển. Nếu tỉ lệ thất nghiệp cao thì tổ chức có thuân

16. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm
SVTH: Lê Thị Thùy Trang 9
lợi thu hút được nhiều ứng viên hơn và ngược lại tổ chức sẽ bị hạn chế do khan hiếm
lao động ở một số ngành nghề trên thị trường.
Đối thủ cạnh tranh: Nhà quản trị nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến hoạt
động tuyển chọn của đối thủ cạnh tranh để biết đâu là điểm mạnh và điểm yếu của tổ
chức mình so với họ, từ đó làm cơ sở để tổ chức xây dựng quy trình tuyển dụng hiệu
quả hơn.
Khả năng sẵn sàng có của nguồn lực theo mùa ( sinh viên vừa tốt nghiệp).
1.3. Một số tiêu chí khi tuyển dụng nhân sự
Nền kinh tế với sự phát triển mạnh mẽ của các doanh nghiệp tư nhân đòi hỏi một
nguồn nhân sự chất lượng cao. Năng lực làm việc được các doanh nghiệp coi trọng số
1 thay cho yếu tố bằng cấp.
- Kỷ luật bản thân: Tính kỷ luật bản thân của ứng viên được doanh nghiệp đánh
giá thông qua những thói quen tốt trong công việc và trong cuộc sống như: đúng giờ,
tôn trọng quy định, nguyên tắc, làm việc có kế hoạch, tuân thủ theo đúng kế hoạch và
luôn luôn tập trung vào công việc.
- Kỹ năng mềm và khả năng hòa nhập: Đánh giá kỹ năng này, doanh nghiệp sẽ
“soi” ở ứng viên khả năng ứng xử, giao tiếp, thái độ và cách nhìn nhận của ứng viên về
các mối quan hệ, giao tiếp trong công việc. Đặc biệt là tâm thế lấy sự phát triển của
doanh nghiệp làm trọng thì mới vì mục đích chung mà điều chỉnh thái độ, ứng xử phù
hợp để mang lại hiệu quả cao nhất. Điều này là không dễ và không thể một sớm một
chiều khi sinh viên mới ra trường vẫn còn quen với lối ứng xử bổ bả có phần trẻ con,
bốc đồng. Ứng viên cần nỗ lực rèn luyện bản thân để có một hành trang vững vàng về
kiến thức, tinh thần, tính kỷ luật và sẵn sàng làm việc ngay như: đi làm thêm, học việc
tại doanh nghiệp
- Kinh nghiệm: Kinh nghiệm và những kỹ năng, thành tích và các khóa tập huấn
là những yếu tố quan trọng để thuyết phục nhà tuyển dụng. Phong cách và thái độ thể
hiện của bạn cũng quan trọng nhưng kinh nghiệm luôn đứng ở vị trí số một, do đó hãy
trình bày trung thực những kinh nghiệm có liên quan đến công việc trước đây của bạn.
- Học vấn: Thông thường, trình độ học vấn của bạn sẽ phù hợp với những kỹ
năng đã được qui định cho công việc.

17. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm
SVTH: Lê Thị Thùy Trang 10
- Thể hiện bạn sẵn sàng học hỏi: Khiêm tốn là một đức tính tốt trong văn hóa ứng xử
ngày nay. Dù chúng ta có học giỏi đến đâu, có nhiều kinh nghiệm như thế nào thì cũng
phải thể hiện sự khiêm tốn trước một nhà tuyển dụng dày dạn kinh nghiệm.
- Đạo đức nghề nghiệp: thật thà về việc chúng ta sẽ làm thế nào để hoàn thành
công việc. Đừng nghĩ rằng sẽ "qua mặt" được nhà tuyển dụng, chỉ cần quan sát và
nghe cách trả lời phỏng vấn, họ sẽ biết được thái độ nghề nghiệp cũng như đạo đức
trong kinh doanh của ứng viên.
1.4 Nội dung công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp
1.4.1 Chuẩn bị tuyển dụng nhân sự
1.4.1.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng
Xác định nhu cầu tuyển dụng nhằm xác định đúng nhu cầu nhân lực trước mắt và
lâu dài cho doanh nghiệp. Nhà quản trị cần biết rõ ràng cần tuyển bao nhiêu nhân sự?
Ở vị trí nào? Và yêu cầu về trình độ chuyên môn của nhân sự đó ra sao? Căn cứ vào
nhu cầu sản xuất kinh doanh, định hướng phát triển của doanh nghiệp để có thể xác
định nhu cầu tuyển dụng một cách chính xác nhất.
Bước này được thực hiện bằng quá trình phân tích công việc, phân tích công việc
là quá trình thu thập các tư liệu đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan
trọng có liên quan tới các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của
từng công việc.
Kết quả của xác định nhu cầu tuyển dụng được thể hiện bằng hai tài liệu quan
trọng phục vụ cho tuyển dụng của doanh nghiệp đó là: bản mô tả công việc và bản tiêu
chuẩn công việc.
Bản mô tả công việc: là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công
tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Bản mô tả công việc bao gồm
các nội dung chính như : tên công việc, mã số, cấp bậc công việc, chức năng, trách
nhiệm trong công việc, quyền hạn của người thực hiện công việc, điều kiện làm việc…
Bản tiêu chuẩn công việc : là bản trình bày ở các điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu có
thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc nhất định
nào đó. Bản tiêu chuẩn công việc liệt kê tất cả những yêu cầu chủ yếu đối với nhân
viên thực hiện công việc như : trình độ văn hóa, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, kinh
nghiệm, tuổi tác, sức khỏe, tính cách, tham vọng…

18. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm
SVTH: Lê Thị Thùy Trang 11
1.4.1.2 Lập kế hoạch tuyển dụng
Để tiến hành tuyển dụng có hiệu quả thì việc lập kế hoạch là rất quan trọng và
cần thiết. Việc lập kế hoạch tốt sẽ giúp cho việc tuyển dụng có được định hướng, các
bước thực hiện cụ thể và tránh được các sự việc diễn biến khó kiểm soát. Cần phải lập
kế hoạch cụ thể : nguồn tuyển dụng, phương pháp tuyển dụng và thời gian tuyển dụng.
 Nguồn tuyển dụng
Nguồn bên trong : Nguồn tuyển dụng từ bên trong bao gồm những người làm
việc bên trong công ty, tuyển dụng nguồn này tức là quá trình đề bạt họ vào vị trí cao
hơn hoặc thuyên chuyển họ sang vị trí cần thiết khác.
Nguồn bên ngoài : Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài là những người đến xin việc
từ ngoài công ty, nguồn này có phạm vi rộng, số lượng lớn, chất lượng phong phú và
đa dạng.
 Phương pháp tuyển dụng
Đối với mỗi nguồn tuyển dụng khác nhau có thể sử dụng phương pháp tuyển
dụng khác nhau. Ví dụ đối với nguồn tuyển dụng bên trong tổ chức thì nhà quản trị
nên sử dụng phương pháp gì ? Và đối với nguồn tuyển dụng bên ngoài tổ chức thì nhà
quản trị nên sử dụng phương pháp gì ? Khi đã xác định phương pháp tuyển dụng cụ
thể thì công tác tuyển dụng sẽ được thực hiệu hiệu quả hơn.
 Hình thức tuyển dụng
Mỗi vị trí tuyển dụng khác nhau có hình thức thi tuyển khác nhau. Các hình thức
tuyển dụng có thể là : thực hiện các bài trắc nghiệm như trắc nghiệm năng khiếu, trắc
nghiệm tính cách và sở thích, trắc nghiệm về tính trung thực…, hoặc phỏng vấn trực
tiếp như : phỏng vấn theo tình huống, phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn hội đồng…, hay
thực hiện các bài thi viết bao gồm các môn về nghiệp vụ, kỹ năng và môn kiến thức
chung…
 Thời gian tuyển dụng
Sau khi xác định nhu cầu tuyển dụng cần phải lập kế hoạch về thời gian tuyển
dụng: thời gian bắt đầu tuyển dụng là ngày nào và tuyển dụng trong bao lâu? Đăng
thông báo tuyển dụng trong khoảng thời gian nào và hạn nộp hồ sơ ứng tuyển là khi
nào?

19. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm
SVTH: Lê Thị Thùy Trang 12
1.4.1.3 Thành lập hội đồng tuyển dụng
Để có thể đảm bảo cho việc tuyển dụng tiến hành theo đúng trình tự và có thể lựa
chọn ra các ứng viên xuất sắc nhất cần phải thành lập hội đồng tuyển dụng sao cho có
đủ thẩm quyền quyết định. Hội đồng tuyển dụng là những người có khả năng nhìn
nhận, đánh giá con người, có chuyên môn, nghiệp vụ cũng như kinh nghiệm phỏng
vấn, tuyển chọn để đảm bảo tuyển chọn đúng người, đúng việc, đúng quy trình. Hội
đồng tuyển dụng sẽ là bộ phận quyết định, điều hành xuyên suốt quá trình tuyển dụng.
1.4.2 Tuyển mộ nhân sự
Quy trình tuyển mộ nhân lực gồm những nôi dung sau:
1.4.2.1. Xây dựng chiến lược tuyển mộ
Bước 1 : Lập kế hoạch tuyển mộ
Xác định số người cần tuyển : Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác
định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số người
nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về
công việc nên tổ chức cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người họ cần
tuyển dụng.
Tỷ lệ sàng lọc : Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết định được bao
nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển. Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối
quan hệ về số lượng và các ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và
số người sẽ được chấp nhận vào vòng tiếp theo. Trong kế hoạch tuyển mộ, chúng ta
phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý.
Bước 2 : Xác định nguồn tuyển mộ
Nguồn tuyển mộ bao gồm nguồn tuyển mộ từ bên trong và nguồn tuyển mộ từ
bên ngoài doanh nghiệp.
 Nguồn tuyển mộ bên trong
Đối tượng: Bao gồm những người lao động đang làm việc ở các vị trí làm việc
khác nhau của tổ chức.
Ưu điểm:
- Tuyển mộ nhân lực bên trong doanh nghiệp tạo ra được động cơ tốt cho tất cả
những người làm việc trong tổ chức.

20. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm
SVTH: Lê Thị Thùy Trang 13
- Tiết kiệm thời gian làm quen với công việc
Nhược điểm:
- Dễ hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công” gây ra sự xáo trộn trong
nhân sự, vị trí công việc đang ổn định có thể trở nên thiếu người do nhân lực được
thuyên chuyển sang công việc khác và lại cần tuyển dụng tiếp tục.
- Đối với các tổ chức vừa hoặc nhỏ, việc sử dụng nguồn lực nội bộ sẽ không thay
đổi được chất lượng lao động.
 Nguồn tuyển mộ bên ngoài
Đối tượng : Là nguồn tuyển từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp.
Nguồn này bao gồm những người mới đến xin việc. Những nhóm lao động thuộc
nguồn này là: học sinh sinh viên của các cơ sở đào tạo đã tốt nghiệp ra trường, những
người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; những người đang làm việc ở tổ
chức khác.
Ưu điểm:
- Đây là những người được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống.
- Là những người có khả năng mang lại những ý tưởng và quan điểm mới.
Nhược điểm:
- Mất nhiều thời gian để hướng dẫn người lao động làm quen với công việc mới.
- Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người từ bên ngoài tổ chức (đặc biệt trong
việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng trong tổ chức, vì họ nghĩ rằng họ
sẽ không có cơ hội thăng tiến và nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp trong quá trình hoạt
động sản xuất kinh doanh.
Bước 3 : Phương pháp tuyển mộ
Đối với nguồn tuyển dụng từ bên trong tổ chức, có thể sử dụng các phương pháp
sau :
- Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo
về các vị trí công việc cần tuyển người. Thông báo này bao gồm các thông tin về
nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ.
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong
tổ chức.

21. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm
SVTH: Lê Thị Thùy Trang 14
Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngoài, có thể áp dụng các phương pháp thu hút sau :
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong
doanh nghiệp
- Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện
truyền thông
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua trung tâm môi giới, giới thiệu
việc làm hoặc sàn giao dịch việc làm tại các tỉnh, thành phố.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự
tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.
Bước 4 : Lựa chọn thông tin và thiết kế mẫu thông báo tuyển dụng
Thiết kế nội dung và hình thức thông báo là bước quan trọng để đảm bảo thu hút
sự quan tâm của các ứng viên. Trong nội dung thông báo cần cung cấp một cách đầy
đủ, rõ ràng và chi tiết các thông tin sau:
- Quảng cáo về công ty, công việc để người xin việc hiểu rõ hơn về uy tín, tính
hấp dẫn trong công việc.
- Các chức năng, trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc để người xin việc
có thể hình dung được công việc mà họ dự định xin tuyển.
- Quyền lợi nếu ứng viên được tuyển như lương bổng, cơ hội được đào tạo,
thăng tiến, mội trường làm việc…
- Các hướng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với công ty…
 Các hình thức thông báo tuyển dụng:
- Thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng
- Niêm yết các bản thông báo tại trụ sở doanh nghiệp, nơi đông người qua lại.
- Gửi thông báo đến các trường đào tạo chuyên ngành nhờ giới thiệu các ứng
viên phù hợp với tiêu chuẩn cần tuyển.
- Kết hợp với các trung tâm tư vấn giới thiệu việc làm để thông báo, tìm kiếm và
thu hút các ứng viên phù hợp.
- Thông báo trên mạng internet, mạng internet đã trở thành một phương tiện phổ
biến để thông báo nhu cầu tuyển dụng và việc làm của doanh nghiệp.

22. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm
SVTH: Lê Thị Thùy Trang 15
Bước 5 : Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ
Để xác định thời gian và thời điểm trong chiến lược tuyển mộ ta cần lập kế hoạch
thời gian trước mắt và lâu dài. Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu
của tổ chức đã xây dựng tương ứng.
1.4.2.2 Tìm kiếm người xin việc
Sau khi xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ, cần
tiến hành các hoạt động tìm kiếm người xin việc. Doanh nghiệp cần lưu ý:
- Gây ấn tượng mạnh về doanh nghiệp: Để gây ấn tượng mạnh cho doanh nghiệp
cần truyền tải các hình ảnh đẹp có lợi cho doanh nghiệp và phải vẽ ra các viễn cảnh
phát triển trong tương lai của tổ chức.
- Cần đưa ra các chiến lược để thu hút người lao động nộp đơn xin việc vào
doanh nghiệp.
- Cần lựa chọn đúng nhân viên tuyển mộ: Những nhân viên tuyển mộ phải là
những người nhiệt tình, quan tâm tới người xin việc; hội đủ các tố chất về nhân cách,
kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm làm việc, am hiểu về các vấn đề xã hội của lao
động; hiểu rõ kỹ thuật tuyển chọn, kỹ năng phỏng vấn, kỹ năng quan sát và ra quyết
định, công bằng và vô tư vì mục tiêu của tổ chức.
1.4.2.3 Đánh giá quá trình tuyển mộ
Sau khi kết thúc tuyển mộ, tổ chức cần đánh giá theo các nội dung sau:
- Số ứng viên được thu hút có đảm bảo yêu cầu hay không, nếu số ứng viên được
thu hút quá ít thì nguyên nhân tại đâu, giải pháp khắc phục
- Tỷ lệ sàng lọc đã hợp lý chưa ?
- Mức độ phù hợp giữa các ứng viên với công việc
- Mức độ hiểu biết về công việc và tổ chức của ứng viên sau tuyển mộ
- Chi phí cho tuyển mộ
- Việc quảng cáo tuyển mộ đã thực sự hiệu quả chưa ?
- Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc
- Thông tin thu được có đảm bảo đủ độ tin cậy cho xét tuyển hay chưa ?

23. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm
SVTH: Lê Thị Thùy Trang 16
1.4.3 Tuyển chọn nhân sự
1.4.3.1 Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ
Trong bước này nhân viên tuyển chọn có nhiệm vụ tiếp đón các ứng viên, quan
sát phong thái, cử chỉ của ứng viên và xem xét hồ sơ xin việc của họ, từ đó loại bỏ ứng
viên có hồ sơ không phù hợp.
Nghiên cứu hồ sơ của các ứng viên bao gồm: nghiên cứu lý lịch, hồ sơ cá nhân
và đơn xin việc, so sánh với bản tiêu chuẩn công việc của ứng viên đến thời điểm
tuyển dụng. Khi nghiên cứu hồ sơ hãy tìm những điểm không rõ ràng hay không nhất
quán để xem xét kỹ hơn. Bộ phận phụ trách nhân sự chuẩn bị báo cáo phân tích và
đánh giá từng ứng viên dựa trên kết quả điều tra và nghiên cứu hồ sơ.
Khi quyết định có loại bỏ ứng viên hay không cần được nhân viên tuyển chọn hội
ý thống nhất. Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại để tiện
cho việc sử dụng sau này.
1.4.3.2 Phỏng vấn sơ bộ
Để xác định nhân viên có đủ tố chất và khả năng theo yêu cầu công việc hay
không, tổ chức cần đề ra các tiêu chuẩn rõ ràng và có sự cân nhắc thận trọng về những
tiêu chuẩn đó. Nếu sau buổi phỏng vấn sơ bộ, hội đồng tuyển dụng thấy ứng viên
không đủ tố chất hoặc không đủ khả năng để đảm nhận chức danh công việc cần tuyển
chọn thì sẽ quyết định loại bỏ ứng viên. Hội đồng tuyển dụng cũng cần có sự thống
nhất cao về cách đánh giá ứng viên trước khi tiến hành phỏng vấn sơ bộ.
1.4.3.3 Kiểm tra, trắc nghiệm nhân sự
Trong bước tuyển chọn này, tổ chức có thể thực hiện kiểm tra dưới hình thức thi
viết hoặc kiểm tra tay nghề.
Hình thức kiểm tra tay nghề gần như là bắt buộc với vị trí công nhân kỹ thuật,
giúp tổ chức đánh giá ứng viên có thực sự nắm được các kỹ năng nghiệp vụ hay
không.
Hình thức thi viết giúp kiểm tra khả năng tư duy, mức độ nắm vững về lý thuyết,
khả năng xử lý nghiệp vụ và khả năng lập kế hoạch, tổ chức thực hiện của ứng viên.
Ngoài ra, các nhà tuyển chọn có thể nắm được các tố chất tâm lý, những khả
năng, kỹ năng khác của các ứng viên khi các thông tin về nhân sự khác không cho ta

24. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm
SVTH: Lê Thị Thùy Trang 17
biết được một cách chính xác và đầy đủ. Các trắc nghiệm nhân sự mang lại cho ta
những kết quả khách quan về những đặc trưng tâm lý của con người. Khi dùng phương
pháp trắc nghiệm nhân sự để tuyển chọn ta cũng nên chọn phương pháp thích hợp thì
mới dự đoán được thành tích thực hiện công việc. Muốn như vậy thì khi xây dựng các
bài trắc nghiệm cần phải có những người am hiểu về công việc hoặc đã nghiên cứu kỹ
về công việc nhất là bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người
thực hiện.
Thông thường người ta chia trắc nghiệm nhân sự thành các loại sau đây:
- Trắc nghiệm về đặc điểm cá nhân và sở thích
Trong thực tế có nhiều loại người có khí chất khác nhau như: khí chất sôi nổi, khí
chất linh hoạt, khí chất điềm tính, khí chất ưu tư, tương ứng với các khí chất này sẽ có
các thuộc tính tâm lý khác nhau như tốc độ của phản ứng, tính kích thích, tính thăng
bằng, tính xúc cảm, tính cứng rắn, kiên trì, hưng phấn hay ức chế. Đây là những tính
cách cần thiết cho mỗi công việc, do đó phương pháp trắc nghiệm này sẽ cho chúng ta
có thể nắm rõ được trạng thái tâm sinh lý, ước mơ, nguyện vọng của từng người để sử
dụng vào công việc cho hợp lý.
- Trắc nghiệm thành tích
Trắc nghiệm về thành tích là loại trắc nghiệm được áp dụng rộng rãi trong nhiều
lĩnh vực như giáo dục, thực hiện công việc…để đánh giá xem các cá nhân nắm vững
nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích họ đạt được cao hay thấp biểu
hiện qua thời gian hoàn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra…
- Trắc nghiệm về sự khéo léo và thể lực của ứng viên.
Đánh giá sự khéo léo của ứng viên được thể hiện qua các bài tập tìm hiểu sự
khéo léo của bàn tay, sự thuần thục và mềm mại của các chuyển động, sự phối hợp
thực hiện các bộ phận trên cơ thể con người của ứng viên…
Đánh giá thể lực của ứng viên được thực hiện qua các bài tập về khả năng chịu
đựng, mức độ dẻo dai, trọng lượng tối đa có thể dịch chuyển của ứng viên.
- Trắc nghiệm về tính trung thực
Tính trung thực là rất cần thiết trong việc sử dụng lao động và trong tất cả các
công việc của công tác nhân sự. Người ta thường dùng các trắc nghiệm tâm lý để đánh

25. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm
SVTH: Lê Thị Thùy Trang 18
giá tính trung thực. Những trắc nghiệm này thường dùng những câu hỏi đề cập đến
nhiều khía cạnh như việc chấp hành kỷ luật lao động khi không có sự giám sát của nhà
quản trị, thái độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp, tham ô, không thật thà trong công
việc…
1.4.3.4 Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa những nhà tuyển dụng
và những người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho
việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp ta khắc
phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được
hoặc cá loại văn bằng chứng chỉ không nêu được hết. Trong quá trình phỏng vấn tuyển
chọn, người tuyển chọn sẽ đưa ra các câu hỏi và ứng viên sẽ trả lời các câu hỏi này,
ngược lại, ứng viên cũng được đặt ra các câu hỏi cho nhà tuyển dụng.
Mục tiêu của các cuộc phỏng vấn tuyển chọn:
- Để thu thập các thông tin về người xin việc.
- Để gián tiếp quảng cáo cho tổ chức
- Để cung cấp thông tin cho người xin việc
- Để thiết lập quan hệ tốt với các ứng viên, tăng cường khả năng giao tiếp
1.4.3.5 Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên
Mục tiêu của bước này là đánh giá thể lực của ứng viên nhằm lựa chọn người đáp
ứng được yêu cầu về sức khỏe để có thể làm việc lâu dài cho tổ chức. Các tiêu chuẩn
về thể lực do tổ chức quy định. Bộ phận nhân sự có trách nhiệm cung cấp các tiêu
chuẩn về thể lực cho bộ phận y tế để làm cơ sở cho việc đánh giá thể lực khi khám sức
khỏe cho các ứng viên. Bước này cần phải được xem xét và đánh giá một cách khách
quan, tránh được hiện tượng hình thức, qua loa, không chu đáo.
1.4.3.6 Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Muốn đảm bảo được sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ
trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người
phụ trách để đánh giá một cách cụ thể rõ ràng hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm
xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục được sự không
đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động.

26. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm
SVTH: Lê Thị Thùy Trang 19
1.4.3.7 Kiểm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
Để xác định độ tin cậy của thông tin thu được qua các bước tuyển chọn tổ chức
cần phải thực hiện thêm bước thẩm tra lại để xem mức độ chính xác của các thông tin.
Có nhiều cách để tổ chức thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà
người lao động từng làm việc trước đây đã nêu trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp
các văn bằng chứng chỉ. Các thông tin kiểm tra lại là các căn cứ chính xác để cho nhà
tuyển dụng ra quyết định cuối cùng là nhận hay không nhận.
1.4.3.8 Tham quan công việc
Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc do đó nếu tổ
chức tạo ra sự thất vọng đối với công việc do không có đầy đủ các thông tin thì sẽ gây
rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc. Do đó để tạo điều kiện cho người
xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho những
ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi họ được
tuyển dụng họ sẽ làm. Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi
tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu thập, sự thỏa mãn
đối với công việc,và các điều kiện làm việc khác… Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ
nắm được những gì họ phải thực hiện trong tương lai khi mà họ đã được nhận vào làm
việc tại tổ chức để không bị ngỡ ngàng khi gặp những điều không như mong muốn và
suy nghĩ.
1.4.3.9 Ra quyết định tuyển dụng
Sau khi thực hiện xong các bước tuyển chọn trên đây và các thông tin tuyển dụng
đã đảm bảo theo đúng với các yêu cầu tuyển chọn đề ra thì lúc này hội đồng tuyển
chọn sẽ thống nhất và đi đến quyết định tuyển dụng đối với các ứng viên đã tham gia
ứng tuyển. Cơ sở của việc ra quyết định tuyển dụng này là dựa vào phương pháp đánh
giá chủ quan theo thủ thuật loại trừ dần và theo kết quả đánh giá phỏng vấn, thi tuyển
và trắc nghiệm. Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người
lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động. Những cơ sở
pháp lý của bản hợp đồng lao động là bộ luật lao động mà do Nhà nước ban hành.
Trong hợp đồng lao động nên chú ý một số điều khoản sau đây: Tiền công, thời gian
làm việc, thời gian thử việc và thời gian làm thêm giờ giấc các loại đảm bảo mà tổ
chức phải đóng cho người lao động.

27. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm
SVTH: Lê Thị Thùy Trang 20
1.4.3.10 Hội nhập nhân viên mới
Mục đích của chương trình hội nhập vào môi trường làm việc là giúp nhân viên
mới dễ thích nghi với tổ chức, cung cấp thông tin chi tiết về công việc và kỳ vọng
hoàn thành công việc mà cấp trên mong đợi, tránh sai sót, tiết kiệm thời gian và tạo ấn
tượng tốt về tổ chức.
Nhân viên mới sẽ trải qua hai giai đoạn của chương trình hội nhập:
- Chương trình hội nhập tổng quát
Khi nhận vào làm việc trong doanh nghiệp, nhân viên mới sẽ được giới thiệu với
người phụ trách và các đồng nghiệp khác. Doanh nghiệp sẽ thực hiện hình thức hướng
dẫn về công việc và giới thiệu về doanh nghiệp cho nhân viên mới bằng cách giới
thiệu về lịch sử hình thành, quá trình phát triển, các giá trị văn hóa tinh thần, các
truyền thống tốt đẹp, các chính sách và nội quy chung, các chế độ khen thưởng và kỷ
luật lao động.
- Chương trình chuyên môn
Nhân viên mới thường lo lắng, hồi hộp do chưa quen với công việc mới trong
điều kiện môi trường làm việc mới. Do đó sự quan tâm giúp đỡ của người phụ trách và
đồng nghiệp với người mới đến là rất cần thiết, giúp họ mau chóng thích nghi với môi
trường làm việc mới.
Thông qua công việc doanh nghiệp đánh giá được khả năng thích nghi, hướng
phát triển của nhân viên mới từ đó có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân
viên nhằm phát huy tối đa năng lực sáng tạo của người lao động.
1.5 Chỉ số KPI đánh giá hiệu quả tuyển dụng nhân lực.
1.5.1 Hiệu quả tuyển dụng
 Khái niệm hiệu quả
Hiệu quả là sự liên quan giữa nguồn lực đầu vào khan hiếm (như lao động, vốn,
máy móc…) với kết quả trung gian hay kết quả cuối cùng. Hiệu quả là một phạm trù
được sử dụng rộng rãi trong tất cả các lĩnh vực kinh tế, kỹ thuật, xã hội. Hiểu theo
nghĩa rộng, hiệu quả thể hiện mối tương quan giữa các biến số đầu ra thu được so với
các biến số đầu vào đã được sử dụng để tạo ra những kết quả đầu ra đó.

28. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm
SVTH: Lê Thị Thùy Trang 21
 Khái niệm hiệu quả tuyển dụng
Hiệu quả tuyển dụng là các chỉ số thể hiện sự tương quan giữa các yếu tố đầu vào
(chi phí, nguồn nhân lực...) bỏ ra và kết quả thu được (số lượng hồ sơ thu được, số
lượng ứng viên đạt yêu cầu...) từ các yếu tố đầu vào đã bỏ ra đó. Để đo lường hiệu quả
tuyển dụng, ta không chỉ sử dụng một loại chỉ số nhất định mà phải sử dụng tập hợp
các chỉ số đo lường hiệu quả tuyển dụng khác nhau hay còn gọi là KPI trong tuyển
dụng.
1.5.2 Bộ chỉ số KPI trong tuyển dụng
 Khái niệm
KPI – Key Performance Indicators trong tiếng Anh được hiểu là các chỉ số đo
lường hiệu suất cốt yếu, hay chỉ số đo lường sự thành công (Key Success Indicators),
hay còn được gọi bằng tên phổ biến là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động, được xây
dựng nhằm đánh giá được hiệu quả, sự tăng trưởng của các hoạt động trong doanh
nghiệp so với mục tiêu đã đề ra. Nó giúp doanh nghiệp định hình và theo dõi quá trình
hoạt động và tăng trưởng so với mục tiêu của doanh nghiệp.
 Đặc điểm của chỉ số KPI
KPI là những chỉ số nhằm đo lường hiệu quả hay sự thành công của các hoạt
động trong tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu mà nhà quản trị đưa ra. Mỗi một chức
danh, phòng, ban, bộ phận sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng
tháng. Các nhà quản trị sẽ áp dụng các chỉ số đánh giá hiệu quả các hoạt động đó. Mỗi
chức danh, phòng, ban lại có những chỉ số KPI riêng, tuy nhiên, các chỉ số KPI đều
mang những đặc điểm như sau:
Đáp ứng được năm tiêu chuẩn của một mục tiêu – được chỉ rõ trong phương pháp
quản trị mục tiêu MBO – SMART:
- S = Specific - Cụ thể, rõ ràng. Các chỉ số đưa ra phải thật cụ thể, rõ ràng. Các
chỉ số khi đưa ra phải giải thích được, chỉ số này nói lên điều gì? Tại sao lại lựa chọn
chỉ số này? Chỉ số này được đo lường như thế nào?
- M = Measureable - Có thể đo đếm được.
- A = Achievable - Có thể đạt được. Các KPI đưa ra cũng phải là những chỉ số
thực tế có thể đạt được.

29. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm
SVTH: Lê Thị Thùy Trang 22
- R = Realistic - Thực tế. Các chỉ số đưa ra cũng cần cân nhắc và the sát mục tiêu
và thực tế. Không nên đưa ra những chỉ số nằm ngoài khả năn đo lường thực tế, hoặc
những KPI không đúng với thực tế công việc.
- T = Timed - Có thời hạn. Các chỉ số này được áp dụng trong thời gian bao lâu,
khi nào?
 Chỉ số KPI trong đánh giá tuyển dụng:
 Tổng số hồ sơ trong đợt tuyển dụng:
- Chỉ số này chính là tổng số hồ sơ xin việc của đợt tuyển dụng.
- Ý nghĩa: Chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả truyền thông quảng cáo của
doanh nghiệp, số lượng hồ sơ nhiều có thể là do danh tiếng công ty, có thể do truyền
thông tốt, có thể do công việc hấp dẫn. Lưu ý: Có thể có trường hợp do thông báo
không rõ ràng về yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn nên số hồ sơ nộp có thể nhiều
nhưng số lượng hồ sơ đạt cao, gây mất thời gian cho việc sàng lọc ứng viên.
 Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu so với tổng số ứng viên:
Ứng viên đạt yêu cầu là các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn của
doanh nghiệp.
Công thức tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu:
số ứng viên đạt yêu cầu
tổng số ứng viên
- Ý nghĩa: Nếu tỷ lệ này càng cao cho thấy doanh nghiệp đã truyền thông tốt
những yêu cầu cơ bản, cốt lõi của doanh nghiệp đến các ứng viên. Việc các ứng viên
tự nhận biết được yêu cầu và tự so sánh đối chiếu với khả năng của bản thân, nếu thấy
đáp ứng đủ hoặc một phần mới tham dự ứng tuyển sẽ giúp doanh nghiệp đỡ vất vả hơn
trong việc lọc hồ sơ ứng viên. Tuy nhiên, nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ doanh
nghiệp đã không truyền thông cho ứng viên hiểu tiêu chuẩn, nội dung công việc và
điều kiện công việc là gì, dẫn đến việc các ứng viên không đáp ứng được các tiêu
chuẩn và yêu cầu cũng tham gia dự tuyển. Nếu tỷ lệ này cao thì chứng tỏ quảng cáo đã
xác định đúng thị trường mục tiêu, đã truyền thông những điểm cốt lõi của công việc
đến các ứng viên, giúp bộ phận tuyển dụng đỡ vất vả và giảm tốn kém trong việc lọc
ứng viên.
CS1 =

30. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm
SVTH: Lê Thị Thùy Trang 23
 Chỉ số thời gian hoàn thành công tác tuyển dụng:
- Chỉ số thời gian hoàn thành công tác tuyển dụng là chỉ số được đo bằng thời
gian tuyển dụng thực tế so với thời gian tuyển dụng mong muốn.
thời gian TD thực tế
thời gian TD dự kiến
- Ý nghĩa: Chỉ số thời gian tuyển dụng là số thời gian trung bình kể từ khi yêu
cầu tuyển dụng được chấp nhận đến khi nhận được nhân sự. Chỉ số này vừa rằng buộc
trách nhiệm của bộ phận nhân sự trong việc tìm người, vừa là cơ sở định hướng cho
các bộ phận trong việc chủ động xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực.
 Chỉ số đo lường hiệu quả trong việc quảng cáo tuyển dụng:
- Chỉ số này đo lường giá phải trả cho mỗi cơ hội tuyển dụng
tổng chi phí quảng cáo TD
tổng số hồ sơ ứng viên
- Ý nghĩa: Chỉ số này cho thấy để thu hút một ứng viên tham gia tuyển dụng thì tổ
chức phải mất chi phí quảng cáo là bao nhiêu. Chỉ số này càng thấp sẽ càng tốt.
 Chỉ số hiệu quả các nguồn tuyển dụng:
- Chỉ số này đo lường số ứng viên nhận được, số ứng viên đạt yêu cầu trên mỗi
chức danh.
tổng chi phí TD
tổng ứng viên được tuyển
- Ý nghĩa: Chỉ số này cho thấy để tuyển dụng được một nhân viên mới vào làm
việc trong tổ chức thì chi phí tuyển dụng là bao nhiêu. Chỉ số này càng thấp càng tốt.
 Mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển:
CS5 =
- Ý nghĩa: Nếu tỷ lệ này càng cao cho thấy doanh nghiệp đã truyền thông tốt
những yêu cầu cơ bản, cốt lõi của doanh nghiệp đến các ứng viên. Việc các ứng viên
tự nhận biết được yêu cầu và tự so sánh đối chiếu với khả năng của bản thân, nếu thấy
đáp ứng đủ hoặc một phần mới tham dự ứng tuyển sẽ giúp doanh nghiệp đỡ vất vả hơn
trong việc lọc hồ sơ ứng viên. Tuy nhiên, nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ doanh
nghiệp đã không truyền thông cho ứng viên hiểu tiêu chuẩn, nội dung công việc và
số lượng ứng viên ký hợp đồng
tổng nhu cầu TD
CS2 =
CS3 =
CS4 =

31. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm
SVTH: Lê Thị Thùy Trang 24
điều kiện công việc là gì, dẫn đến việc các ứng viên không đáp ứng được các tiêu
chuẩn và yêu cầucũng tham gia dự tuyển.
1.6. Thực trạng hiện nay của thị trường lao động Việt Nam
Lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên 9 tháng năm 2019 là 55,5 triệu người, tăng
310,9 nghìn người so với cùng kỳ năm trước. Theo báo cáo của Tổng Cục thống kê,
lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên của cả nước quý III/2019 ước tính là 55,7 triệu
người, tăng 211,7 nghìn người so với quý trước và tăng 263,8 nghìn người so với cùng
kỳ năm trước. Trong đó, lực lượng lao động nam 29,1 triệu người, chiếm 52,2% và lực
lượng lao động nữ 26,6 triệu người, chiếm 47,8%.
Xét theo khu vực, lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên ở khu vực thành thị là
18,6 triệu người, chiếm 33,4%; khu vực nông thôn là 37,1 triệu người, chiếm 66,6%.
Lực lượng lao động trong độ tuổi lao động quý III/2019 ước tính là 49,1 triệu
người, tăng 217,8 nghìn người so với quý trước và tăng 377,5 nghìn người so với cùng
kỳ năm trước. Trong đó, lao động nam 26,7 triệu người, chiếm 54,4% tổng số và lao
động nữ 22,4 triệu người, chiếm 45,6%; khu vực thành thị là 17 triệu người, chiếm
34,7% và khu vực nông thôn là 32,1 triệu người, chiếm 65,3%.
Tính chung 9 tháng năm 2019, tỷ lệ thất nghiệp chung là 1,99% (quý I là 2,00%,
quý II là 1,98%, quý III là 1,99%), trong đó khu vực thành thị là 2,94%; khu vực nông
thôn là 1,52%.
Tính chung 9 tháng năm 2019, tỷ lệ thất nghiệp của lao động trong độ tuổi là
2,16%, trong đó khu vực thành thị là 3,11%; khu vực nông thôn là 1,66%. Tỷ lệ thất
nghiệp của lao động trong độ tuổi quý III năm 2019 là 2,17%.

32. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm
SVTH: Lê Thị Thùy Trang 25
CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI
KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH HOLIDAY HỘI AN.
2.1 Tổng quan về Tập đoàn Mường Thanh
- Trụ sở chính: Tòa nhà Mường Thanh, lô CC5 bán đảo Linh Đàm, phường
Hoàng Liệt, quận Hoàng Mai, Hà Nội, Việt Nam.
- Tel: +84 243 8222 333
- Fax: +84 243 2222 099
- Website:www.muongthanh.com
- Chủ tịch HĐQT: Lê Thanh Thản
- Tổng Giám đốc: Lê Thị Hoàng Yến
Mường Thanh sở hữu chuỗi khách sạn tư nhân lớn nhất tại Đông Dương với tổ
hợp gần 60 Khách sạn và dự án Khách sạn đạt tiêu chuẩn 3 – 4 - 5 sao quốc tế, có mặt
ở hầu hết trên khắp Việt Nam và tại thủ đô nước bạn (Lào).
Mường Thanh theo tiếng Thái là Mường Trời, là vùng văn hóa Thái tiêu biểu, là
một trong những cái nôi của người Thái. Khách Sạn Mường Thanh đầu tiên được
thành lập vào năm 1997 tại thành phố Điện Biên Phủ, tỉnh Điện Biên.
Tập đoàn Mường Thanh làm việc trong ngành Du lịch – Dịch vụ - Khách sạn,
ngoài ra còn hoạt động trong các lĩnh vực khác như: Bất động sản, Tài chính – Sàn
vàng, Bệnh viện, Trường học,…
Hệ giá trị của doanh nghiệp
- Tầm nhìn: Trở thành đại diện quốc gia ngành khách sạn Việt Nam.
- Sứ mệnh: Cung cấp sản phẩm và dịch vụ khách sạn gắn liền với sự gìn giữ và
phát triển các Giá trị Việt.
- Giá trị cốt lõi: Tập đoàn Mường Thanh đúc kết ra 6 giá trị cốt lõi bao gồm:
Chân thành – Cam kết – Cân bằng (3C) và Tôn tọng – Thích ứng – Thống nhất
(3T). Đây chính là các giá trị giúp định hướng cho những quyết định và hành động
không chỉ của Tập đoàn, mà còn của từng con người Mường Thanh.
Biểu tượng của Mường Thanh:
Biểu tượng một đôi cánh dang rộng phóng khoáng tự do như đôi cánh đại bàng, loài
chim được mệnh danh là vua của bầu trời, tượng trưng cho sự tự do và sự dũng mãnh.

33. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm
SVTH: Lê Thị Thùy Trang 26
Biểu tượng cũng thể hiện tầm vóc và sức mạnh, mong ước phát triển thịnh vượng trong
lĩnh lực kinh doanh của doanh nghiệp. Màu vàng của biểu tượng vừa thể hiện được tính
sang trọng, lịch lãm, vừa tạo ấn tượng sáng bừng cho Tập đoàn Mường Thanh.
2.2 Sơ lược về Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An.
Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An thuộc Tập đoàn Mường Thanh, khách
sạn chính thức đi vào hoạt động vào ngày 08/02/2015. Sau gần một năm mở cửa hoạt
động, Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An đã được Bộ Văn hóa, Thể thao và Du
lịch thẩm định chất lượng và chính thức công nhận khách sạn đạt chuẩn 4 sao. Tháng
3, năm 2018, Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An vinh dự nhận giải thưởng
Khách sạn có số lượng khách đặt phòng trực tuyến nhiều nhất tại Lễ trao giải của Hiệp
hội Du lịch Việt Nam. Năm 2018, Mường Thanh Holiday Hội An Hotel vinh dự nhận
giải thưởng Khách sạn tiêu biểu do Hiệp hội Khách sạn Việt Nam trao tặng.
- Tên chủ sở hữu: Công ty Cổ phần Tập Đoàn Mường Thanh
- Tên đơn vị: Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An
- Địa chỉ: Khu Ô 9, khu đô thị Phước Trạch- Phước Hải, đường Âu Cơ, phường
Cửa Đại, thành phố Hội An, tỉnh Quảng Nam, Việt Nam.
- Điện thoại: +84 235 3666 999
- Fax: +84 235 3867 777
- Email: info@hoian.muongthanh.vn
- Facebook: @muongthanhholidayhoian
- Giám đốc:Lê Văn Giáp
- Mã số thuế: 0106011932-006
 Slogan: “ Không gian thanh thản, tình cảm chân thành”
Câu khẩu hiệu mang ý nghĩa đến với Mường Thanh, khách hàng sẽ cảm nhận
được không gian thoải mái, dễ chịu như chính nhà mình. Tình cảm chân thành, lòng
hiếu khách trên từng nụ cười hồn hậu, sự ân cần trong từng dịch vụ sẽ khiến mỗi ngày
ở Mường Thanh là một điều đáng nhớ đối với du khách.
 Phân khúc thương hiệu của tập đoàn
- Phân khúc khách sạn Mường Thanh Luxury
- Phân khúc khách sạn Mường Thanh Grand

34. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm
SVTH: Lê Thị Thùy Trang 27
- Phân khúc khách sạn Mường Thanh Holiday
Mường Thanh Hội An thuộc phân khúc thứ ba, phân khúc này sẽ nằm tại các
điểm du lịch, nghĩ dưỡng nổi tiếng trên Việt Nam, tại phân khúc này du khách sẽ được
thư giãn trong khung cảnh thiên nhiên tươi đẹp và những trải nghiệm du lịch địa
phương độc đáo.
 Chức năng, nhiệm vụ của Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An:
Chức năng:
- Phục vụ khách lưu trú nghĩ dưỡng tại khách sạn với 159 phòng ở, với nhiều loại
phòng khác nhau và có đầy đủ các trang thiết bị, tiện nghi.
- Nhà hàng sang trọng, phục vụ khách với các món ăn ngon đa dạng, phù hợp với
khẩu vị của từng quốc gia, vùng miền. Giá cả hợp lý, thực đơn phong phú, đa dạng.
- Cung cấp các dịch vụ hội nghị, hội thảo. tiệc cưới… với cơ sở vật chất, trang
thiết bị đầy đủ. Có nhiều loại hình phục vụ như tiệc buffet, tiệc ngoài trời…
- Cung cấp các dịch vụ thể thao, vui chơi giải trí như hồ bơi, spa, gym…
Nhiệm vụ
- Phát triển không ngừng để tăng hiệu quả kinh doanh, nắm bắt được nhu cầu của
thị trường để xây dựng phương án kinh doanh cho hiệu quả
- Sử dụng có hiệu quả nguồn lao động, đảm bảo phát triển nguồn vốn kinh doanh,
bảo toàn cơ sở vật chất kỹ thuật.
- Đóng góp cho việc phát triển kinh tế vùng miền thông qua việc tạo môi trường
làm việc và nâng cao chất lượng đời sống cho người lao động địa phương.
- Tham gia các hoạt động giúp đỡ cộng đồng.
- Hoàn thành tốt các nghĩa vụ pháp lí đới với nhà nước.
- Bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên
trong khách sạn.
- Thực hiện đầy đủ mọi cam kết trong hợp đồng kinh tế với các tổ chức trong và
ngoài nước.
- Chấp hành nghiêm chỉnh pháp luật của nhà nước, sử dụng các chế độ chính
sách về quản lí nguồn vốn, thực hiện đúng nghĩa vụ đối với nhà nước.

35. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm
SVTH: Lê Thị Thùy Trang 28
- Quản lí toàn diện, đào tạo, phát triển đội ngũ nhân viên trong khách sạn có đủ
trình độ, năng lực, phẩm chất để hoàn thành tốt nhiệm vụ kinh doanh dịch vụ của
khách sạn.
- Thực hiện tốt công tác phòng cháy chữa cháy, bảo vệ tài sản cũng như tính
mạng của khách và của nhân viên trong khách sạn.
 Không gian khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An:
- Phòng khách ở: có 159 phòng cho khách ở tại tầng 3, 4, 5, 6
- Nhà hàng Trà Quế
- Bar Hoài Phố
- Phòng hội nghị - hội thảo: phòng Cửa Đại, phòng Thu bồn, phòng Vip.
- Dịch vụ giải trí: phòng Gym, Bể bơi ngoài trời, Spa – Xông hơi – Massage,
phòng Karaoke.
2.2.1 Bộ máy tổ chức của Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An
Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An bao gồm các bộ phận sau:
- Giám đốc
- Phó Giám đốc Lưu trú
- Phó Giám đốc Tài chính
Trong đó:
Trưởng các bộ phận Spa, Lễ tân, Buồng, TTGT sẽ chịu sự quản lý trực tiếp từ
phó Giám đốc Lưu trú
Trưởng các bộ phận Công nghệ thông tin, Phó bộ phận Kế toán sẽ chịu sự quản
lý trực tiếp từ phó Giám đốc Tài chính.
Trưởng các bộ phận Kinh doanh, Nhân sự, Nhà hàng Bếp trưởng, Kĩ thuật, An
ninh sẽ chịu sự quản lý trực tiếp từ Giám đốc.
Sơ đồ bộ máy tổ chức, chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận tại Khách sạn được
trình bày chi tiết trong phụ lục số 2.

36. SVTH: Lê Thị Thùy Trang 29
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm
2.2.2. Đặc điểm về lao động của Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An.
Bảng 1. Cơ cấu lao động Khách Sạn giai đoạn 2016-2018
Chỉ tiêu
Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 2017/2016 2018/2017
SL(người) TL(%) SL(người) TL(%) SL(người) TL(%) +/- (%) +/- (%)
Tổng số LĐ 114 100 130 100 144 100 16 14,04 14 10,77
I.Phân theo TĐVH
1.ĐH 24 21,05 29 22,31 33 22,92 5 20,83 4 13,79
2.CĐ 26 22,81 23 17,69 22 15,28 -3 -11,54 -1 -4,35
3.TC 23 20,18 23 17,69 29 20,13 0 0 6 26,09
4.TN THPT 41 35,96 55 42,31 60 41,67 14 34,15 5 9,09
II.Theo giới tính
1.Nam 58 50,88 70 53,85 79 54,86 12 20,69 9 12,86
2.Nữ 56 49,12 60 46,15 65 45,14 4 7,14 5 8,33
III.Theo độ tuổi
1.18-30 80 70,18 73 56,15 76 52,79 -7 -8,75 3 4,11
2.31-40 30 26,31 50 38,46 55 38,19 20 66,67 5 10
3.41-50 3 2,63 3 2,31 3 2,08 0 0 0 0
4.Trên 50 1 0,88 4 3,08 10 6,94 3 300 6 150
IV.Theo TCLĐ
1.LĐTT
2.LĐGT
50 43,86 54 41,54 53 36,81 4 8 -1 -1,85
64 56,14 76 58,46 91 63,19 12 18,75 15 19,74
(Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự)

37. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm
SVTH: Lê Thị Thùy Trang 30
 Về cơ cấu lao động theo trình độ
Qua bảng 1 ta thấy, cơ cấu trình độ lao động theo chuyên môn tại Khách sạn
Mường Thanh Holiday Hội An ta thấy lực lượng lao động có trình độ chiếm tổng cộng
trên 50% tổng số lao động.
Số lượng lao động có trình độ chênh lệch nhau không nhiều, tuy nhiên lao động
có trình độ Đại học vẫn chiếm tỷ lệ cao nhất và xu hướng tăng dần qua 3 năm. Nguyên
nhân chủ yếu là do số lượng khách đến khách sạn đông nên khách sạn phải tăng cường
các công việc giám sát, quản lý quy trình làm việc của nhân viên chặt chẽ, do đó đòi
hỏi lao động có trình độ chuyên môn cũng như quản lý cao để đáp ứng được yêu cầu
của công việc. Cụ thể, trong năm 2016 số lao động trình độ Đại học là 24 người, đến
năm 2017 tăng 5 người, tức là tăng 20,83%. Trong năm 2018, số lao động trình độ Đại
học là 33 người, tăng 4 người so với năm 2017, tương ứng tăng 13,79%. Lao động có
trình độ trung cấp cũng có xu hướng tăng dần qua 3 năm( tăng từ 23 LĐ năm 2016 lên
29 LĐ năm 2018), lao động có trình độ cao đẳng có xu hướng giảm đi qua 3 năm
(giảm từ 26 LĐ năm 2016 còn 22 LĐ năm 2018).
Số lượng lao động phổ thông tăng dần qua các năm, nguyên nhân chủ yếu là
trong giai đoạn này khách sạn khá đông khách và đa số là lao động làm các công việc
đơn giản như nhân viên buồng phòng, bếp, bảo vệ nên không đòi hỏi trình độ cao.
Trong năm 2016 số LĐ phổ thông là 41 người, đến năm 2017 tăng 14 người, tường
ứng tăng 34,15%. Đến năm 2018, số LĐ phổ thông là 60 người, tăng 5 người so với
năm 2017, tương ứng giảm 9,09%.
Từ năm 2016 đến năm 2018, nhìn chung tất cả các lao động ở các trình độ đều
tăng lên. Sự biến động này là hoàn toàn hợp lí vì Khách sạn đang trong thời kì phát
triển, thu hút nhiều khách du lịch, để đảm bao cho nhu cầu phục vụ được tốt hơn thì
điều tất yếu là số lượng lao động phải tăng lên.
 Về cơ cấu lao động theo giới tính:
Tổng lực lượng lao động qua 3 năm đều tăng lên: Tổng số lao động năm 2017
tăng lên 16 lao động, tương ứng tăng 14,04% so với năm 2016; năm 2018 tăng 10,77%
so với năm 2017, tương ứng tăng 14 lao động so với năm 2017.

38. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm
SVTH: Lê Thị Thùy Trang 31
Số lượng lao động nam chiếm tỷ trọng cao hơn số lao động nữ. Trong năm 2016-
2018 tỷ lệ lao động nam chiếm hơn 50%. Nguyên nhân chính của việc chênh lệch tỷ lệ
nam nữ này là do trong khách sạn có rất nhiều bộ phận bắt buộc phải đi làm ca sáng,
ca chiều, ca đêm nhiều hơn là đi giờ hành chính để đảm bảo cho việc phục vụ khách
hàng kịp thời và tốt nhất, do đó nam giới sẽ là lao động có sức khỏe, linh động và dễ
dàng trong việc đi ca hơn là nữ giới.
Số lượng lao động nữ tuy chiếm tỷ trọng thấp hơn số lượng lao động nam nhưng
vẫn chiếm tỷ lệ >45%. Trong năm 2016 số lao động nữ là 56 người, đến năm 2017
tăng 4 người, tức là tăng 7,14%. Trong năm 2018 số lao động nữ là 65 người, tăng
8,33% so với năm 2017, tương ứng tăng 5 người.
 Về cơ cấu lao động theo độ tuổi
Cơ cấu lao động của khách sạn theo độ tuổi phân bố khá đa dạng, trong đó lao
động độ tuổi 18-30 chiếm số lượng cao nhất, chiếm >55% tổng số lao động. Số lượng
lao động ở độ tuổi từ 18-30 tuổi tăng giảm không ổn định qua 3 năm. Cụ thể, trong
năm 2016 số lượng lao động từ 18-30 tuổi là 80 người, đến năm 2017 giảm 7 người,
tương ứng giảm 8,75%. Trong năm 2018 số lượng lao động độ tuổi từ 18-30 tuổi là 76
người, tăng 4,11% so với năm 2017, tương ứng tăng 3 người. Cơ cấu này chiếm tỉ
trọng cao là một lợi thế lớn của khách sạn để thực hiện mục tiêu trong tương lai và
thích nghi nhanh chóng với sự thay đổi môi trường vì người trẻ luôn nhiệt huyết và
năng động và dễ thích nghi với điều kiện làm việc, do đó họ là lực lượng lao động chủ
lực. Tuy nhiên với độ tuổi trẻ cũng đặt ra những thách thức cho khách sạn vì trẻ tuổi
chưa chính chắn trong suy nghĩ, ít kinh nghiệm làm việc và rất dễ xảy ra sai xót trong
quá trình làm việc.
Số lượng lao động có độ tuổi từ 31 tuổi trở lên cũng có xu hướng tăng qua các năm.
Độ tuổi từ 31-50 tăng từ 33 lao động (năm 2016) lên 58 lao động (năm 2018).
Lực lượng lao động trên 50 tuổi chiếm tỷ lệ ở mức trung bình và đa phần nắm
giữ vững chức vụ quản lý, nhân viên bảo vệ, nhân viên vệ sinh và nhân viên cây xanh
trong khách sạn.

39. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm
SVTH: Lê Thị Thùy Trang 32
 Về cơ cấu lao động theo tính chất lao động
Với đặc thù là ngành du lịch – dịch vụ - khách sạn nên cơ cấu lao động theo tính
chất lao động cũng sẽ phân biệt rõ rệt. Cụ thể, cơ cấu lao động gián tiếp sẽ chiếm tỷ lệ
cao hơn lao động trực tiếp. Từ năm 2016 đến năm 2018, lao động gián tiếp có xu
hướng tăng lên và tăng nhanh (trong 3 năm đều chiếm > 60%). Trong năm 2016 có 64
lao động gián tiếp, đến năm 2017 tăng thêm 12 lao động - tương ứng tăng 18,75% so
với năm 2016. Năm 2018 tiếp tục tăng đến 91 lao động, tức là tăng 15 lao động so với
năm 2017 – tương ứng tăng 19,74%.
Lao động gián tiếp tăng giảm không ổn định qua 3 năm nhưng không đáng kể.
Cụ thể, trong năm 2016 lao động trực tiếp là 50 người, đến năm 2017 tăng 4 người,
tương ứng tăng 8%. Trong năm 2018 số lượng lao động trực tiếp là 53 người, giảm
1,85% so với năm 2017, tương ứng giảm 1 người.
2.2.3 Tình hình nhân sự của công ty giai đoạn 2016 – 2018
Bảng 2. Tình hình nhân sự của Công ty giai đoạn 2016 – 2018
ĐVT: Người
Chỉ tiêu
Năm
2016
Năm
2017
Năm
2018
2017/2016 2018/2017
+/- (%) +/- (%)
Tổng số nhân viên
đầu kì báo cáo
103 114 130 11 10,68 16 14,04
Tổng số nhân viên
cuối kì báo cáo
114 130 144 16 14,04 14 10,77
(Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự.)
Qua bảng số liệu trên ta thấy tình hình nhân sự tại Khách sạn Mường Thanh
Holiday Hội An qua 3 năm biến động không quá mạnh, số lượng nhân viên giữa các
năm chênh lệch không nhiều. Số nhân viên cuối kì báo cáo năm 2017 là 130 lao động
tăng 16 lao động so với năm 2016, tương ứng tăng 14,04%, năm 2018 là 144 lao động
tăng 14 lao động so với năm 2017, tương ứng tăng 10,77%. Khách sạn đang cố gắng
duy trì mức độ chênh lệch tổng số lao động đầu kì và cuối kì của các năm dao động ở
mức 10 - 20 lao động.

40. SVTH: Lê Thị Thùy Trang 33
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm
2.2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn qua 3 năm 2016-2018
Bảng 3. Kết quả kinh doanh của khách sạn 2016-2018
ĐVT:Triệu đồng
Chỉ tiêu
Năm So sánh
2016 2017 2018
2017/2016 2018/2017
+/- % +/- %
Tổng doanh thu đạt được 28.888,63 36.606,48 29.940,32 7717,85 26,72 - 6666,16 -18,21
Tổng chi phí 23.287,26 29.561,96 24.090,21 6274,70 26,94 - 5471,76 -18,51
Lợi nhuận trước thuế 5.601,37 7.044,52 5.850,12 1443,15 25,76 - 1194,41 -16,96
(Nguồn: Phòng Kế toán)
Tổng doanh thu đạt được: Năm 2017 doanh thu Khách sạn đạt 36.606,48 triệu đồng (năm 2016: 28.888,63 triệu đồng), tăng
7717,85 triệu đồng, tương ứng tăng 26,72% so với năm 2016. Năm 2018 doanh thu đạt 29.940,32 triệu đồng, giảm 6666,16 triệu
đồng, tương ứng giảm 18,21% so với năm 2017. Năm 2017 doanh thu có sự tăng đột ngột là do lượng khách đoàn đến mua phòng
trong năm này rất nhiều.
Lợi nhuận trước thuế: Năm 2017 lợi nhuận đạt 7.044,52 triệu đồng (năm 2016: 5601,37 triệu đồng), tăng 1443,15 triệu đồng,
tương ứng tăng 25,76% so với năm 2016. Năm 2018 có lợi nhuận là 5.850,12 triệu đồng, giảm 1194,41 triệu đồng, tương ứng giảm
16,96% so với năm 2017. Năm 2017, do chi phí bỏ ra để có thể đảm bảo dịch vụ luôn ổn định là khá cao nên mặc dù doanh thu tăng
đáng kể nhưng lợi nhuận thu lại vẫn ở mức tương đối so với 2 năm còn lại.

41. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm
SVTH: Lê Thị Thùy Trang 34
Xác định nhu cầu & lập
đề xuất tuyển dụng
Thu nhận và nghiên cứu
hồ sơ
2.3 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Mường Thanh
Holiday Hội An.
2.3.1 Quy trình tuyển dụng nhân sự của Khách sạn.
(Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự)
Sơ đồ 1: Quy trình tuyển dụng của khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An.
Phỏng vấn sơ bộ bởi
phòng Nhân sự
Không đạt
Hủy hồ sơ
Phỏng vấn bởi TBP trực Không đạt
tiếp quản lý
Lưu lại hồ sơ
dự phòng
Thử việc & ra quyết
định TD chính thức
Phê duyệt bởi
Ban Giám đốc
Thông báo tuyển dụng

42. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm
SVTH: Lê Thị Thùy Trang 35
Đây là quy trình quy định các bước tiến hành tuyển dụng nhân sự, đảm bảo đáp
ứng kịp thời nhu cầu về nguồn lực trong khách sạn, cung cấp đủ và đúng người phục
vụ cho hoạt động của khách sạn. Công việc của từng bước trong quy trình tuyển dụng
nhân lực của khách sạn cụ thể như sau:
 Xác định nhu cầu tuyển dụng và lập đề xuất tuyển dụng:
Đây là bước mà Phòng Nhân sự sẽ xác định xem có cần thiết phải tuyển dụng
thêm lao động để đáp ứng như cầu của công việc hay không. Việc xác định nhu cầu
tuyển dụng nhân sự củaKhách sạn hiện nay được thực hiện dựa trên những căn cứ sau:
- Nhu cầu thực tiễn của các bộ phận trong khách sạn, nếu số lượng nhân viên ở
thời điểm hiện tại không thể giải quết được hết công việc thì trưởng phòng của bộ
phận đó sẽ gửi đề xuất lên Phòng Nhân sự để tuyển thêm người.
- Theo kế hoạch kinh doanh của khách sạn trong từng giai đoạn. Đối với trường
hợp này Phòng Nhân sự phải làm giấy đề xuất gửi ra văn phòng điều hành tại Hà Nội
để phê duyệt.
- Khi có nhân viên nghỉ hưu, trong thời gian nghỉ thai sản hoặc chấm dứt hợp
đồng, phòng sẽ xem xét, cân đối điều chỉnh giữa các bộ phận trong Khách sạn. Nếu
thiếu thì Phòng Nhân sự sẽ xác định nhu cầu tuyển dụng rồi trình duyệt BGĐ.
Qua đây, ta cũng thấy được công tác xác định nhu cầu tuyển dụng của Khách sạn
còn nhiều thiếu sót vì chưa đưa ra được những dự đoán về sự biến động của nhân sự
trong Khách sạn, mà chỉ xác định nhu cầu lao động cho thời điểm thực tiễn – thiếu
nhân sự ở đâu thì bổ sung nhân sự ở đó.

43. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm
SVTH: Lê Thị Thùy Trang 36
Bảng 4. Nhu cầu tuyển dụng qua 3 năm 2016-2018
ĐVT: Người
STT Bộ phận
Số lượng lao động cần TD So sánh
Năm
2016
Năm
2017
Năm
2018
2017/2016 2018/2017
+/- +/-
1 BP Lễ tân 3 4 2 1 -2
2 BP Nhà hàng 4 3 3 -1 0
3 BP TTGT 4 6 3 2 -3
4
BP Buồng
(Laundry,
Buồng, Cây
xanh, Vệ sinh
công cộng)
0 6 5 6 -1
5 BP Kĩ thuật 2 3 4 1 1
6 BP An ninh 3 3 2 0 -1
7 BP IT 2 1 1 -1 0
9 BP bếp 5 3 3 -2 0
10 BP Kế toán 1 0 3 -1 3
11 BP Spa 0 0 2 0 2
Tổng số lao động 24 29 28 5 -1
( Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự)
Qua bảng 5 , thấy rằng nhu cầu tuyển dụng của khách sạn trong 3 năm trở lại đây
tăng giảm không ổn định. Năm 2016 Khách sạn cần tuyển thêm 24 người, năm 2017
nhu cầu tuyển dụng tăng đột biến lên đến 29 người và năm 2018 cần tuyển 28 người.
Trong đó, bộ phận buồng có sự tăng đột biến rõ rệt ở năm 2017, tăng 6 người so với
năm 2016. Nguyên nhân do năm 2017 lượt khách đoàn đến khách sạn khá đông, để
đảm bảo cho việc phục vụ được kịp thời và tốt nhất thì yêu cầu phải tuyển thêm lao
động buồng. Bộ phận kế toán năm 2018 có nhu cầu tuyển dụng tăng lên 3 người so với
năm 2017, nguyên nhân do một nhân sự chuyển bộ phận công tác và giám đốc muốn
giảm nhẹ công việc cho kế toán trưởng. Bộ phận spa, năm 2016, 2017 không tuyển