Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng tại công ty cổ phần tập đoàn hoà phát

Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368
LỜI NÓI ĐẦU
Trong bất cứ một nền kinh tế cạnh tranh nào, nếu một doanh nghiệp muốn
tồn tại và phát triển trong hoạt động kinh doanh thì ngoài việc giá thành
thấp thì vấn đề chất lượng sản phẩm cũng phải được đặt lên vị trí hàng đầu.
Chất lượng đang trở thành một trong những mục tiêu có tầm chiến lược
quan trọng trong các kế hoạch và chương trình phát triển kinh tế của các
doanh nghiệp và nền kinh tế của nhiều nước.
Theo Johns. Oakland thì cuộc “ Cách mạng công nghiệp” đã diễn ra trong
nhiều thế kỷ trước, cuộc “ Cách mạng máy tính” đã ra đời vào những năm
đầu thập kỷ 1980, nhưng ngày nay, không nghi ngờ gì nữa, chúng đang ở
vào giữa cuộc “ Cách mạng chất lượng” một thời kỳ biến đổi đang tác động
tới mọi kiểu kinh doanh, tổ chức và con người.
Quản lý chất lượng quan tâm đến việc đảm bảo chất lượng trong toàn bộ
các khâu từ thiết kế, sản xuất đến tiêu dùng. Khi đó chất lượng được nâng
cao lên nhờ giảm được các phí tổn về phế phẩm, hư hao, chi phí kiểm tra…,
sản lượng hàng hoá sẽ tăng lên và năng suất cao hơn.
Khi nhu cầu đời sống vật chất của con người ngày càng được đáp ứng đầy
đủ, thậm chí là thừa thì con người sẽ hướng tới một một nhu cầu cao hơn đó
là nhu cầu về tinh thần. Và nhu cầu nào cũng vậy, họ đòi hỏi một tiêu chí
hàng đầu, đó là “chất lượng”. Chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ sẽ
cần phải đáp ứng kịp thời phục vụ các “thượng đế”.
Như vậy, khía cạnh về chất lượng ngày càng đòi hỏi cao hơn. Để tồn tại và
phát triển được thì doanh nghiệp cần phải đáp ứng được những đòi hỏi này,
nó là tất yếu. Trước đây khoảng 2, 3 năm khi đặt câu hỏi “ Vấn đề của doanh
nghiệp là gì?” thì hầu hết câu trả lời từ nhiều doanh nghiệp Việt Nam cũng
như từ nhiều người khác đều nói rằng vấn đề của họ là thiếu vốn, thiếu công
KHOA KHOA HỌC QUẢN LÝ ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN1

nghệ hiện đại. Tuy nhiên, bây giờ câu hỏi đó lại được trả lời nhấn mạnh vào
khía cạnh “chất lượng sản phẩm”.
Có nhiều phương pháp và hệ thống quản lý chất lượng, song nhiều doanh
nghiệp và tổ chức thấy ISO là phù hợp nhất và dễ thực hiện hơn cả.
Các chuyên gia quốc tế đã kết luận: “ Sử dụng ISO 9001:2000 họ có thể
chứng tỏ được hiệu quả công ty và đảm bảo cải tiến chất lượng"1
Những luận chứng nêu trên phần nào cho thấy được tầm quan trọng về chất
lượng và quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế. Em nhận thấy đây là
vấn đề cần phải được nhận thức một cách sâu sắc và rõ ràng, đặc biệt là đối
với một sinh viên Khoa Khoa Học Quản Lý. Vì vậy, em chọn đề tài “Hoàn
thiện Hệ thống quản lý chất lượng tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoà
Phát theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 trong hoạt động sản xuất và kinh
doanh thép” là đề tài cho chuyên nghành thực tập của em. Chuyên đề gồm
ba chương:
Chương I: Tổng quan về hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000.
Chương II: Thực trạng công tác quản lý chất lượng tại Công ty Cổ phần
Tập đoàn Hoà Phát theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000.
Chương III: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện hệ thống
quản lý chất lượng tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoà Phát.
1
http://www.iso.org.vn ngày 5/12/2005

CHƯƠNG I.
TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG
TIÊU CHUẨN ISO 9000
I. Một số khái niệm cơ bản
1. Chất lượng.
Chất lượng là một phạm trù phức tạp mà con người thường hay gặp trong
các lĩnh vực hoạt động của mình. Tuy nhiên, trên mỗi khía cạnh khác nhau
thì Chất lượng lại được hiểu và tiếp cận theo những phạm trù và cách thức
khác nhau. Nhìn chung, mục đích của việc theo đuổi chất lượng đó là làm
thoả mãn khách hàng.
Theo từ điển Tiếng Việt (1994) “ Chất lượng là cái tạo nên phẩm chất, giá trị
của một con người, một sự vật, sự việc”
Còn theo định nghĩa của TCVN 5200 – ISO 9000 khi nói về chất lượng của
sản phẩm:
“ Chất lượng là mức phù hợp của sản phẩm hoặc dịch vụ thoả mãn các yêu
cầu đề ra hoặc định trước của người mua”
Theo cách nhìn nhận về định nghĩa của tiêu chuẩn nhà nước Liên Xô trước
đây thì” Chất lượng sản phẩm là tổng thể những thuộc tính của nó quy định
tính thích dụng của sản phẩm, để thoả mãn những nhu cầu phù hợp với công
dụng của nó”.
American National Stands Institute (ANSI) và American Society for
Quality (ASQ) đã định nghĩa chất lượng là “ tổng hợp những đặc tính và đặc
điểm của một sản phẩm hay dịch vụ có khả năng làm thoả mãn nhu cầu của
khác hàng”.

Tóm lại, Chất lượng của sản phẩm là mức thoả mãn các yêu cầu đề ra và
định trước của người tiêu dung về màu sắc, mỹ quan, hình dạng, mức độ an
toàn, giá trị dinh dưỡng và giá cả phù hợp.
Phạm trù chất lượng được nhắc đến nhiều đặc biệt là chất lượng sản phẩm.
Song để có thể có một sản phẩm chất lượng tốt thì cần phải có một hệ thống
quản lý chất lượng đúng đắn, hợp lý.
2. Quản lý chất lượng.
Trước hết, để hiểu sâu sắc hơn về khía cạnh quản lý chất lượng chúng ta
phải hiểu, Quản lý là gì?
“ Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể lên đối
tượng quản lý và khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các tiềm
năng cơ hội của tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến
động môi trường”2
Muốn đạt được chất lượng mong muốn thì cần phải quản lý chặt chẽ các
yếu tố liên quan. Quản lý chất lượng là một khía cạnh về chất lượng của
chức năng quản lý để xác định và thực hiện chính sách chất lượng.
Theo GOST 15467-70, quản lý chất lượng là xây dựng, đảm bảo và duy trì
mức chất lượng tất yếu của sản phẩm khi thiết kế, chế tạo, lưu thông và tiêu
dung. Điều này được thực hiện bằng cách kiểm tra chất lượng có hệ thống,
cũng như những tác động hướng đích tới các nhân tố và điều kiện ảnh hưởng
tới chất lượng sản phẩm.
Tổ chức tiêu chuẩn hoá Quốc tế ISO 9000 cho rằng: Quản lý chất lượng là
một hoạt động có chức năng quản lý chung nhằm mục đích đề ra chính sách,
mục tiêu, trách nhiệm và thực hiện chúng bằng các biện pháp như hoạch
định chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất
lượng trong khuôn khổ một hệ thống chất lượng.
2
Giá trình Khoa học quản lý tập I, trang 25.

Nội dung QLCL bao gồm:
- Chính sách chất lượng: Do lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp chính
thức công bố, đồng thời định hướng để có thể đạt được vấn đề này.
- Hoạch định chất lượng: Các hoạt động nhằm thiết lập các mục tiêu và
yêu cầu đối với chất lượng và để thực hiện các yếu tố của hệ thống chất
lượng.
- Kiểm soát chất lượng: Các kỹ thuật và các hoạt động tác nghiệp được sử
dụng để thực hiện các yêu cầu chất lượng.
- Đảm bảo chất lượng: Lầ một phần của quản lý chất lượng, tập trung vào
cung cấp lòng tin rằng các yêu cầu chất lượng sẽ được thực hiện.
- Hệ thống chất lượng: Bao gồm cơ cấu tổ chức, thủ tục, quá trình và
nguồn lực cần thiết để thực hiện công tác quản lý chất lượng.
3. Một số phương pháp quản lý chất lượng.
3.1. Quản lý chất lượng ISO 9000
3.1.1. Khái niệm ISO
ISO ( International Organization for Standarization) là liên đoàn quốc tế của
các cơ quan tiêu chuẩn hoá quốc gia và là tổ chức tiêu chuẩn hoá lớn nhất
hiện nay.
ISO là một tổ chức phi chính phủ. Nhiệm vụ chính của tổ chức này là nghiên
cứu xây dựng và công bố các tiêu chuẩn thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau.
Các tiêu chuẩn này không có tính chất bắt buộc.
Mục tiêu của ISO là thúc đẩy sự phát triển của công tác tiêu chuẩn hoá và ác
hoạt động có liên qua nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc trao đổi hang
hoá và dịch vụ trên phạm vi quốc tế cũng như sự phát triển hợp tác trong
lĩnh vực trí tuệ, khoa học công nghệ và kinh tế.

ISO có trên 120 nước thành viên. Việt Nam là thành viên chính thức từ năm
1977 và là thành viên thứ 72 của ISO. Cơ quan đại diện là Tổng cục tiêu
chuẩn – Đo lường - Chất lượng.
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 do Tổ chức Tiêu chuẩn hoá quốc tế(ISO) ban hành
lần đầu năm 1987, được kiểm tra và sửa đổi lần 1 năm 1994. Đến ngày
14/12/2000 sau quá trình soát xét lần 2, Bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 đã
được ban hành.
3.1.2. Một số loại ISO.
ISO 8402:1994 - Quản lý chất lượng và bảo đảm chất lượng - Từ
vựng.
ISO 9004-1 1994 - Quản lý chất lượng và các yếu tố hệ thống chất
lượng - Phần 1: Hướng dẫn.
ISO 10007: 1995 - Hướng dẫn quản lý cấu hình (configuration management)
ISO 10006 - Quản lý chất lượng trong các dự án
Ngoài một số bộ ISO trên, Bộ ISO 9000 phiên bản 2000 có bốn bộ tiêu
chuẩn cơ bản:
- Bộ ISO 9000:2000 mô tả cơ sở của hệ thống quản lý chất lượng và giải
thích các thuật ngữ.
- Bộ ISO 9001: 2000 quy định những yêu cầu cơ bản của hệ thống quản lý
chất lượng của một tổ chức ( thay cho các bộ ISO 9001/9002/9003:94).
- Bộ ISO 9004:2000 hướng dẫn cải tiến việc thực hiện hệ thống quản lý chất
lượng.
- Bộ ISO 9011:2001 hướng dẫn đánh giá hệ thống quản lý chất lượng và hệ
thống quản lý môi trường.
3.2. Nguyên lý SIX SIGMA.
3.2.1 Định nghĩa
Six Sigma là một hệ phương pháp cải tiến theo quy trình dựa trên thống kê
nhằm giảm thiểu tỉ lệ sai xót hay khuyết tật đến mức 3,4 lỗi trên một triệu

khả năng gây lỗi bằng cách xác định và loại trừ các nguồn tạo nên dao động
trong các quy trình kinh doanh. Six Sigma tập trung vào việc thiết lập sự
thông hiểu tường tận các yêu cầu của khách hàng và vì thế có tính định
hướng khách hàng cao.
Hệ phương pháp Six Sigma dựa trên tiến trình mang tên DMAIC: Define
(Xác Định), Measure (Đo Lường), Analyze (Phân Tích), Improve (Cải Tiến)
và Control (Kiểm Soát).
Six Sigma không phải là một hệ thống quản lý chất lượng, như ISO-9001,
hay là một hệ thống chứng nhận chất lượng. Thay vào đó, đây là một hệ
phương pháp giúp giảm thiểu khuyết tật dựa trên việc cải tiến quy trình.
3.2.2. Các cấp độ trong Six Sigma
Trong thống kê “Sigma” có nghĩa là độ lệch chuẩn. Do đó, Six Sigma có 6
đơn vị lệch chuẩn là các mức cấp độ khác nhau.
Cấp Độ Sigma Lỗi phần Triệu Lỗi phần Trăm
Một Sigma 690.000,0 69,0000%
Hai Sigma 308.000,0 30,8000%
Ba Sigma 66.800,0 6,6800%
Bốn Sigma 6.210,0 0,6210%
Năm Sigma 230,0 0,0230%
Sáu Sigma 3,4 0,0003%
Mục tiêu của Six Sigma là chỉ có 3,4 lỗi (hay sai sót) trên mỗi một triệu khả
năng gây lỗi. Nói cách khác, đó là sự hoàn hảo đến mức 99,99966%.
Ở Việt Nam phần lớn các doanh nghiệp sản xuất tư nhân đang ở mức Ba
Sigma hoặc ít hơn. Cũng nên chú ý rằng, Six Sigma để đo lường các khả

năng gây lỗi chứ không phải là xác định sản phẩm lỗi. Do đó, một sản phẩm
càng phức tạp sẽ càng có khả năng bị gây lỗi nhiều hơn.
Để thuận lợi cho việc áp dụng Six Sigma vào các doanh nghiệp một cách
hiệu quả nhất. Cần xác định các lĩnh vực chính mà Six Sigma tập trung vào.
Các lĩnh vực chính là:
- Tập trung liên tục vào những yêu cầu của khách hàng
- Sử dụng các phương pháp đo lường và thống kê để xác định và đánh giá
mức giao động trong quy trình sản xuất và quy trình quản lý khác
- Xác định các căn nguyên của vấn đề
- Nhấn mạnh việc cải tiến quy trình để loại trừ dao động trong quy trình
sản xuất hay quy trình quản lý khác giúp giảm thiểu lỗi và tăng sự hài
lòng của khách hàng.
- Quản lý chủ động đầy trách nhiệm trong việc tập trung ngăn ngừa sai xót,
cải tiến liên tục và không ngừng vươn tới sự hoàn hảo.
- Phối hợp liên chức năng trong cùng tổ chức
- Thiết lập những mục tiêu cao
3.2.3. Tiến trình DMAIC
3.2.3.1. Xác định - Define (D)
Mục tiêu của bước Xác Định là làm rõ vấn đề cần giải quyết, các yêu cầu và
mục tiêu của dự án. Các mục tiêu của một dự án nên tập trung vào những
vấn đề then chốt liên kết với chiến lược kinh doanh của công ty và các yêu
cầu của khách hàng.

3.2.3.2 Đo lường - Measure (M)
Mục tiêu của bước Đo Lường nhằm giúp hiểu tường tận mức độ thực hiện
trong hiện tại bằng cách xác định cách thức tốt nhất để đánh giá khả năng
hiện thời và bắt đầu tiến hành việc đo lường. Các hệ thống đo lường nên hữu
dụng, có liên quan đến việc xác định và đo lường nguồn tạo ra dao động.?
3.2.3.3.Phân tích - Analyze (A)
Trong bước Phân Tích, các thông số thu thập được trong bước Đo Lường
được phân tích để các giả thuyết về căn nguyên của dao động trong các
thông số được tạo lập và tiến hành kiểm chứng sau đó. Chính ở bước này,
các vấn đề kinh doanh thực tế được chuyển sang các vấn đề trên thống kê.
Bước phân tích cho phép chúng ta sử dụng các phương pháp và công cụ
thống kê cụ thể để tách biệt các nhân tố chính có tính thiết yếu để hiễu rõ
hơn về các nguyên nhân dẫn đến khuyết tật.
3.2.3.4. Cải tiến - Improve (I)
Bước Cải Tiến tập trung phát triển các giải pháp nhằm loại trừ căn nguyên
của dao động, kiểm chứng và chuẩn hoá các giải pháp.
3.2.3.5. Kiểm soát - Control (C)
Mục tiêu của bước Kiểm Soát là thiết lập các thông số đo lường chuẩn để
duy trì kết quả và khắc phục các vấn đề khi cần, bao gồm cả các vấn đề của
hệ thống đo lường.
3.3. Quản lý chất lượng toàn diện (TQM)
3.3.1. Lịch sử phát triển
Trước cách mạng công nghiệp: Lao động thủ công vừa là người sản xuất,
vừa là người kiểm tra chất lượng sản phẩm của mình thông qua khả năng và

tài nghệ của chính mình, mà không chú ý đến nhu cầu chất lượng của khách
hàng.
Trong thờì kỳ cách mạng công nghiệp, những khái niệm như “các chi tiết có
thể thay thế cho nhau” và “ quản trị một cách khoa học” đã tạo ra sự ảnh
hưởng lớn đối với chất lượng. Họ tập trung vào sản xuất sao cho có hiệu
quả, chia nhỏ công việc và chuyên môn hoá chúng dựa trên máy móc sẩn
xuất hiện đại. Để đảm sản phẩm được sản xuất một cách chính xác người ta
đưa vào bộ phận “ kiểm soát chất lượng”. Một số người tiên phong trong
kiểm soát chất lượng đã đưa ra một số lý thuyết mới, phương pháp mới
nhằm duy trì và kiểm soát chất lượng – đây chính là nền tảng cho những
hoạt động “đảm bảo chất lượng” tiên tiến.
Sau chiến tranh thế giới II, Nhật Bản đã tiên đoán được rằng “Cải tiến chất
lượng” sẽ mở ra một thị trường mới và đó là sự cần thiết đối với sự sống còn
của quốc gia họ. Đất nước bị tàn phá sau chiến tranh, với một nguồn lực ít
ỏi. Tuy nhiên, hơn 20 năm theo đuổi mục tiêu chất lượng, với những thành
tựu đạt được chưa từng có, thì các nước Phương Tây vẫn đình trệ.
Các nước Phương Tây mà đại diện là Mỹ - độc quyền trong lĩnh vực sản
xuất chế tạo, và nền kinh tế gần như thiếu mọi thứ sản phẩm tiêu dùng. Cuộc
cách mạng chất lượng của Mỹ thực sự bắt đầu vào những năm 1980, sau khi
được đánh thức bởi nhan đề của một bài báo “ Nếu Nhật có thể….tại sao
chúng ta không thể”. Điều này cho thấy sự thay đổi nhanh chóng trong cách
suy nghĩ về chất lượng của Mỹ. Hầu hết các công ty lớn của Mỹ thực hiện
chiến dịch cải tiến chất lượng. Và từ những năm 1990 trở đi, chính sách chất
lượng được coi là chính sách kinh doanh chính. Các lĩnh vực khác như chăm
sóc sức khỏe, giáo dục, hoạt động của Chính phủ cũng bắt đầu quan tâm đến
chất lượng.
3.3.2. Khái niệm Chất lượng toàn diện – TQ

TQ là hệ thống quản lý tập trung vào con người nhằm làm tăng liên tục sự
hài lòng của khách hàng và giảm liên tục chi phí. TQ là một phương pháp hệ
thống tổng hợp và là một phần tổng thể của chiến lược cấp cao. Nó làm việc
với những bộ phận chức năng ngang, liên quan đến mọi nhân viên, từ cấp
cao nhất và thâm nhập từ phía sau cũng như phía trước bao gồm cả hệ thống
cung cấp và khách hàng. Đối với TA thay đổi liên tục như là một yếu tố
quan trọng trong sự thành công của tổ chức.
Triết lý nền tảng của TQ là: Phương Pháp Khoa Học. Theo cách tiếp cận này
thì tập trung vào 4 yếu tố chính: (1) Tập trung vào khách hàng, (2) Hoạch
định chiến lược và lãnh đạo, (3) Cải tiến liên tục và học hỏi, (4) Giao quyền
và làm việc nhóm, (5) Quản trị bằng sự kiện.
4. So sánh tính ưu việt của ISO so với các phương pháp quản lý chất
lượng khác.
4.1. So sánh với Six Sigma
ISO Six Sigma
Là một hệ thống quản lý chất lượng
với các tiêu chuẩn chuyên biệt cho
từng nghành cụ thể
Chỉ là một chiến lược và hệ phương
pháp dánh cho việc cải tiến hiệu quả
kinh doanh.
ISO với những hướng dẫn giải quyết
vấn đề và ra quyết định đòi hỏi quy
trình cải tiến liên tục nhưng không
chỉ ra quy trình đó như thế nào.
Six Sigma chỉ có thể cung cấp những
quy trình cần thiết.
ISO cung cấp khuôn mẫu để đánh giá
những nỗ lực quản lý chất lượng
Trong khi Six Sigma thì không cung
cấp một khuôn mẫu chung cho việc

chung của tổ chức.
đánh giá những nỗ lực quản lý chung
của tổ chức.
ISO-đặc biệt là ISO 9001:2000 là một Hệ thống quản lý chất lượng – Đây là
hệ thống có cơ cấu tổ chức, quy trình, trách nhiệm và nguồn lực được xác
định rõ ràng để đánh giá những nỗ lực quản lý chất lượng chung. Chính điều
này làm cho ISO có tính ưu việt hơn nhiều với Six Sigma, và việc áp dụng
ISO trong các doanh nghiệp là hợp lý hơn so với Six Sigma.
4.2. So sánh với Quản lý chất lượng toàn diện (TQM).
ISO TQM
Là hệ thống quản lý chất lượng áp
dụng cho từng quy trình kinh doanh
phù hợp.
Là hệ thống quản lý chất lượng bao
quát hơn cho tất cả các quy trình
kinh doanh của công ty.
Là hệ thống quản lý tập trung nhiều
vào các khâu trong quy trình sản xuất
ra sản phẩm, và con người là một
nhân tố quan trọng trong quá trình
quản lý này.
Là hệ thống quản lý tập trung vào
con người nhằm tăng liên tục sự hài
lòng của khách hàng và giảm liên tục
chi phí.
Cách tiếp cận của ISO yêu cầu phải
có Hệ thống tài liệu.
Phương pháp tiếp cận TQ trong kinh
doanh không có yêu cầu về Hệ thống
tài liệu.
Qua việc so sánh trên ta thấy, ISO áp dụng trong doanh nghiệp kinh doanh là
hợp lý hơn. Bởi, tuỳ theo điều kiện của doanh nghiệp, lĩnh vực hoạt động và
quy mô mà doanh nghiệp chỉ nên tiến hành áp dụng hệ thống quản lý chất
lượng ISO ở một số bộ phận. Điều này đặc biệt với doanh nghiệp nhỏ là

thực sự phù hợp, vì quá trình tiến hành xây dựng Hệ thống quản lý chất
lượng đòi hỏi một chi phí không phải là nhỏ.
II. Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000
1. Lịch sử hình thành của ISO 9000.
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 được tổ chức Tiêu chuẩn hoá Quốc tế (ISO) công
bố năm 1987, soát xét lần 1 năm 1994, lần hai với phiên bản hiện hành công
bố ngày 14/12/2000. Đây là bộ tiêu chuẩn về quản lý chất lượng, quy tụ kinh
nghiệm quốc tế và được nhiều quốc gia áp dụng.
Sự ra đời của bộ tiêu chuẩn ISO 9000 đã tạo ra một bước ngoặt trong hoạt
động tiêu chuẩn và chất lượng trên thế giới đặc biệt là trong các ngành công
nghiệp. Qua 50 năm phát triển của Tổ chức Tiêu chuẩn hoá Quốc tế thì bộ
tiêu chuẩn này là có tính phổ biến nhất. Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 hiện hành
bao gồm 04 tiêu chuẩn chính là: ISO 9001:2000; ISO 9004:2000; ISO
9000:2005 và ISO 19011:2002. Hiện nay, Tổ chức ISO đang có kế hoạch bổ
sung một số tiêu chuẩn hệ thống quản lý chuyên ngành và các tiêu chuẩn
dạng hướng dẫn vào bộ tiêu chuẩn này.
Để thuận tiện cho việc áp dụng các hoạt động đánh giá sự phù hợp, các tiêu
chuẩn trong bộ tiêu chuẩn ISO 9000 cũng như việc tận dụng tối đa các lợi
ích của bộ tiêu chuẩn. Các tổ chức, doanh nghiệp nên sử dụng cá nguyên tắc,
yêu cầu. hướng dẫn trong các tiêu chuẩn ISO 9000:2000, ISO 9001:2000 và
ISO 9004:2000 trong quá trình thực hiện, liên tục cải tiến, đáp ứng yêu cầu
của khách hàng.

Nếu xét trên toàn thế giới, đến năm 2005 có hơn 750.000 tổ chức được cấp
chứng chỉ ISO 9001:2000, trong đó Trung Quốc đứng đầu. Việt Nam hiện
có hơn 5000 tổ chức được cấp chứng chỉ cho hệ thống quản lý chất lượng
của mình.
2. Vai trò của bộ tiêu chuẩn ISO 9000
Bộ tiêu chuẩn ISO được xây dựng dựa trên cơ sở phân tích các mối quan
hệ giữa khách hàng và nhà sản xuất. Đây là một phương tiện hiệu quả mà
khách hàng có thể dựa vào đó để đưa ra quyết định, đồng thời nhà sản xuất
cũng dựa vào đó để áp dụng và xây dựng một hệ thống đảm bảo chất lượng
trong tổ chức. Bộ tiêu chuẩn ISO đưa ra những tiêu chuẩn chất lượng có tính
chất chuẩn mực và đã được đúc kết từ những kinh nghiệm thực tế. Chính vì
vậy, nó giúp cho doanh nghiệp có thể dựa trên những chuẩn mực đó khẳng
định thương hiệu của mình đối với khách hàng, cũng như trong việc cạnh
tranh với đối thủ về chất lượng.
Dù mức độ áp dụng và xây dựng hệ thống ISO 9000 ở mỗi doanh nghiệp,
tổ chức là không giống nhau. Song, nhìn chung việc xây dựng và áp dụng
này đều đảm bảo được vai trò chính yếu của nó.
- Hệ thống chất lượng: Bao gồm một số các thủ tục quy trình và nguồn lực
cần có để thực hiện quản lý chất lượng. Hệ thống có vai trò quản lý toàn bộ
quá trình nhằm tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt nhất.
- Quản lý chất lượng: ISO 9000 giúp các nhà sản xuất có những định
hướng đúng đắn trong việc xây dựng một hệ thống chất lượng hiệu quả hoặc
trong việc cải thiện hệ thống sẵn có.

- Đảm bảo chất lượng: Các tiêu chuẩn nhằm đảm bảo chất lượng chủ yếu là
dựa vào phiên bản ISO 9001:2000 nhằm đưa ra các yêu cầu về hệ thống chất
lượng mà khách hàng có thể sử dụng để xem xét, đánh giá mức độ đáp ứng
mà nhà cung cấp mang lại.
3. Xu thế phát triển của ISO 9000.
ISO 9000 qui tụ kinh nghiệm của Quốc tế trong lĩnh vực quản lý và đảm
bảo chất lượng trên cơ sở phân tích các quan hệ giữa người mua và nhà sản
xuất. Đây chính là phương tiện hiệu quả giúp các nhà sản xuất tự xây dựng
và áp dụng hệ thống đảm bảo chất lượng ở cơ sở mình, đông thời cũng là
phương tiện mà bên mua có thể căn cứ vào đó tiến hành kiểm tra người sản
xuất, kiểm tra sự ổn định của sản xuất và chất lượng sản phẩm trước khi ký
hợp đồng. ISO 9000 đưa ra các chuẩn mực cho một hệ thống chất lượng và
có thể áp dụng rộng rãi trong các lĩnh vực sản xuất , kinh doanh và dịch vụ.
ISO 9000 hướng dẫn các Tổ chức cũng như các doanh nghiệp xây dựng một
mô hình quản lý thích hợp và văn bản hoá các yếu tố của hệ thống chất
lượng theo mô hình đã chọn.
Những triết lý cơ bản mà ISO 9000 đưa ra về một hệ thống quản lý chất
lượng là phù hợp với những đòi hỏi của các doanh nghiệp hiện nay. Xu thế
của ISO thể hiện ở những điểm sau:
- Hiệu quả chất lượng là vấn đề chung của toàn bộ tổ chức. Chỉ có thể tạo ra
một sản phẩm, một dịch vụ có chất lượng, có tính cạnh tranh cao khi mà cả
hệ thống được tổ chức tốt - đó là sự phối hợp để cải tiến hoàn thiện lề lối
làm việc.
Phải làm đúng, làm tốt ngay từ ban đầu.
- Nêu cao vai trò phòng ngừa là chính trong mọi hoạt động của tổ chức.
Việc tìm hiểu, phân tích các nguyên nhân ảnh hưởng tới kết quả hoạt động

của hệ thống và những biện pháp phòng ngừa được tiến hành thường xuyên
với những công cụ kiểm tra hữu hiệu.
- Thoả mãn tối đa nhu cầu của người tiêu dùng, của xã hội là mục đích của
hệ thống đảm bảo chất lượng, do đó vai trò của nghiên cứu và cải tiến sản
phẩm hay nghiên cứu sản phẩm mới là rất quan trọng.
- Đề cao vai trò của dịch vụ theo nghĩa rộng, tức là quan tâm đến phần
mềm của sản phẩm, đến dịch vụ sau bán hàng. Việc xây dựng hệ thống phục
vụ bán và sau bán hàng là một phần quan trọng của chiến lược sản phẩm,
chiến lược cạnh tranh của một doanh nghiệp. Thông qua các dịch vụ này uy
tín của doanh nghiệp ngày càng lớn và đương nhiên lợi nhuận sẽ tăng.
- Trách nhiệm đối với kết quả hoạt động của tổ chức thuộc về từng người.
Phân định rõ trách nhiệm của từng người trong tổ chức, công việc sẽ được
thực hiện hiệu quả hơn.
- Quan tâm đến chi phí để thoả mãn nhu cầu- cụ thể là đối với giá thành.
Phải tìm cách giảm chi phí ẩn của sản xuất, đó là những tổn thất do quá trình
hoạt động không phù hợp, không chất lượng gây ra, chứ không phải do chi
phí đầu vào.
- Điều nổi bật xuyên suốt bộ tiêu chuẩn ISO 9000 là các vấn đề liên quan
đến con người. Nếu không tạo điều kiện để tất cả mọi người nhận thức được
đúng vai trò và tầm quan trọng của chất lượng có ảnh hưởng trực tiếp đến
quyền lợi của họ và không tạo cho họ có điều kiện phát huy được mọi khả
năng thì hệ thống chất lượng sẽ không đạt được kết quả như mong đợi.
Để thuận lợi cho việc áp dụng, đánh giá sự phù hợp, các tiêu chuẩn của bộ
ISO 9000 được chia thành 3 loại như sau:
Loại A - Tiêu chuẩn quy định các yêu cầu về hệ thống quản lý chất lượng
Tiêu chuẩn loại này sẽ quy định các yêu cầu cụ thể đối với một hệ thống

quản lý chất lượng của tổ chức nhằm thể hiện năng lực đáp ứng các yêu cầu
nội bộ và bên ngoài.
Tiêu chuẩn loại này bao gồm:
Tiêu chuẩn hệ thống quản lý áp dụng chung cho tất cả các tổ chức, doanh
nghiệp: ISO 9001:2000;
Tiêu chuẩn hệ thống quản lý chuyên ngành: ISO/TS 16949; ISO 13485...
Loại B - Tiêu chuẩn cung cấp hướng dẫn đối với các hệ thống quản lý chất
lượng
Tiêu chuẩn loại này hỗ trợ các tổ chức triển khai thực hiện và nâng cao hiệu
lực hệ thống quản lý chất lượng bằng các chỉ dẫn tương ứng với các yêu cầu
Tiêu chuẩn loại A.
Hướng dẫn sử dụng các tiêu chuẩn loại A;
Hướng dẫn thiết lập một hệ thống quản lý chất lượng;
Hướng dẫn cải tiến hệ thống quản lý chất lượng;
Hướng dẫn áp dụng các tiêu chuẩn hệ thống quản lý chất lượng chuyên
ngành.
Loại C - Tiêu chuẩn liên quan hệ thống quản lý chất lượng
Tiêu chuẩn loại này cung cấp thông tin về các hoạt động cụ thể của hệ thống
quản lý chất lượng (hướng dẫn đánh giá nội bộ, quản lý đo lường, công tác
đào tạo...) hoặc hướng dẫn về ứng dụng các công cụ, giải pháp hỗ trợ cho
các yêu cầu của hệ thống quản lý.

Tiêu chuẩn về thuật ngữ, định nghĩa;
Tiêu chuẩn về đánh giá, xây dựng hệ thống văn bản, đào tạo, đo lường, giám
sát, đánh giá kết quả hoạt động ...
Đơn vị có chứng nhận ISO 9000 chính là khẳng định sự cam kết về chất
lượng, tăng uy tín trên thương trường và thị trường xuất khẩu.
4. Cấu trúc của bộ tiêu chuẩn ISO 9000.
Hệ thống tiêu chuẩn quản lý chất lượng theo bộ tiêu chuẩn ISO 9000 hiện
nay gồm bốn phiên bản chính:
- ISO 9000:2000: Hệ thống quản lý chất lượng – Cơ sở và từ vựng.
- ISO 9001:2000: Hệ thống quản lý chất lượng – Các yêu cầu.
- ISO 9004:2000: Hệ thống quản lý chất lượng - Hướng dẫn cải tiến.
- ISO 9011:2000: Hệ thống quản lý chất lượng - Hướng dẫn đánh giá.
ISO 9001:2000 và ISO 9004:2000 đều thể hiện sự định hướng lại mục
tiêu: Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 định hướng vào đáp ứng
nhu cầu khách hàng trong khi ISO 9004:2000 là hệ thống quản lý chất lượng
nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh vượt mức.
Các yêu cầu của Hệ thống quản lý chất lượng (HTQLCL) theo ISO 9001: :
2000 đươc trình bày trong các mục 5, 6, 7, 8 của tiêu chuẩn này. Trong đó
khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc xác định yêu cầu đầu vào và

theo dõi sự thoả mãn của khách hàng là cần thiết để đánh giá và xác nhận
các yêu cầu của khách hàng có được đáp ứng hay không.
Hình A: Mô hình quản lý chất lượng ISO 9000:2001 theo Phương pháp tiếp
cận quá trình.
Các yêu cầu của HTQLCL :
Mục 5 : Trách nhiệm của quản lý/ lãnh đạo
Mục 6 : Quản lý nguồn lực
Mục 7 : Thực hiện sản phẩm
Mục 8 : Đo lường, phân tích và cải tiến
Phương pháp tiếp cận quá trình coi mọi hoạt động tiếp nhận đầu vào và
chuyển hoá chúng thành các đầu ra là một quá trình. Một tổ chức thường
phải quản lý nhiều quá trình có liên hệ mật thiết với nhau và đầu ra của quá
trình này sẽ trở thành đầu vào của quá trình tiếp theo. Phương pháp tiếp cận
quá trình là việc xác định và quản lý một cách có hệ thống các quá trình
đươc thực hiện trong một tổ chức và sự tương tác giữa chúng với nhau.

ISO 9001: 2000 coi mọi kết quả đầu ra của 1 quá trình là sản phẩm và xác
định có 4 loại sản phẩm thông dụng là: phần cứng, phần mềm, dịch vụ và vật
liệu chế biến. Hầu hết các sản phẩm là sự kết hợp của một vài hoặc cả 4 loại
thông dụng trên. Sản phẩm kết hợp này được gọi là phần cứng, vật liệu chế
biến, phần mềm hay dịch vụ tuỳ thuộc vào thành phần chính của nó.
5. Các nguyên tắc quản lý chất lượng chung
5.1. Định hướng vào khách hàng
Chất lượng tạo giá trị cho khách hang và do khách hang đánh giá. Do đó, tổ
chức phải biết khách hàng là ai? Nhu cầu hiện tại và tương lai của họ. Chính
vì vậy, đính hướng vào khách hàng cần có một chiến lược cụ thể. Nguyên
tắc này đòi hỏi phải mở rộng phạm vi thoả mãn khách hàng không chỉ ở sản
phẩm và dịch vụ mà còn ở thái độ phục vụ, mối quan hệ giữa tổ chức với
khách hàng. Đòi hỏi phải cải tiến liên tục trong quản lý và kỹ thuật.
Theo giáo sư Deming từ những năm 1950 giảng dạy cho người Nhật đã nhấn
mạnh về chu trình MPPC (Hình vẽ):
Hình B : Chu trình MPPC
KHOA KHOA HỌC QUẢN LÝ ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
Nghiên cứu
thị trường
Marketing
Người tiêu
dùng
Consumers
Thiết kế
Project
Sản xuất
Production
20

5.2. Sự lãnh đạo
Để thực hiện thành công HTQLCL, điều quan trong nhất là tư tưởng của
nhà lãnh đạo. Lãnh đạo phải tin tưởng tuyệt đối vào triết lý của QLCL. Bởi
vì, lãnh đạo chính là người có trách nhiệm xác định mục tiêu, chính sách
chất lượng. Là người tổ chức và điều hành một cách linh hoạt, phải tạo ra
một hệ thống làm việc mang tính phong ngừa nhằm loại bỏ các ảnh hưởng
xấu đối với khách hàng. Lãnh đạo phải tổ chức hệ thống thông tin hữu hiệu,
đảm bảo mọi người được tự do trao đổi ý kiến, thông hiểu và thực hiện hiểu
quả mục tiêu của tổ chức.
5.3. Sự tham gia của mọi thành viên.
Chất lượng được hình thành trong suốt quá trình tạo ra sản phẩm. Chính vì
vậy, đòi hỏi phải có sự quản lý chặt chẽ đặc biệt là trong việc quản lý nguồn
nhân lực, nhằm phát huy tối đa các bộ phận liên quan. Cần luôn phổ biến
kiến thức đến mọi người, để họ hiểu và từ đó cùng nhau phấn đấu vì mục
tiêu của công ty.
5.4. Chú trọng quản lý theo quá trình
“ Quá trình là tập hợp các nguồn lực và các hoạt động có liên quan với nhau
để biến đổi đầu vào thành đầu ra”
Toàn bộ quá trình trong một tổ chức sẽ tạo thành một hệ thống. Quản lý các
hoạt động của hệ thống thực chất là quản lý các quá trình và các mối quan hệ
giữa chúng.
5.5. Tính hệ thống
Tính hệ thống thể hiện ở việc xem xét toàn bộ các yếu tố một cách có hệ
thống, đồng bộ và toàn diện, phối hợp hài hoà các yếu tố này và xem xét
được dựa trên quan điểm của khách hàng.
Phương pháp hệ thống là cách huy động, phối hợp toàn bộ các nguồn lực
để thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.

5.6. Nguyên tắc kiểm tra
Kiểm tra là một khâu quan trọng của bất kỳ hệ thống quản lý nào. QLCL
lấy phòng ngừa làm phương châm chính trong quản lý. Vì vậy cũng cần
kiểm tra chính bản than kế hoạch chính xác không? Các biện pháp phòng
ngừa ở khâu kế hoạch đã đủ chưa?
5.7. Quyết định dựa trên sự kiện, dữ liệu thực tế
Việc thành công hay thất bại của một tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào nguồn
thông tin. Chính vì vậy, để có thể đưa ra được một quyết định tối ưu nhất, có
hiệu quả nhất cần phải thu thập số liệu, phân tích và sử dụng thông tin.
Trong quản lý chất lượng người ta thường áp dụng phương pháp kiểm soát
chất lượng bằng thống kê – SPC(Statistical Process Control) hoặc SQC
( Statistical Quality Control).
5.8. Cải tiến liên tục
Cải tiến liên tục là mục tiêu cũng là phương pháp của tất cả các tổ chức.
Muốn gia tăng cạnh tranh và dạt chất lượng cao nhất, ban lãnh đạo phải có
một cam kết cho việc cải tiến liên tục quá trình kinh doanh.
5.9. Phát triển quan hệ hợp tác cùng có lợi
Để phát triển một cách nhanh chóng và vững chắc, tổ chức cần tạo dựng mối
quan hệ hợp tác trong nội bộ và với bên ngoài.
Các mối quan hệ nội bộ: lãnh đạo và nhân viên, nhân viên với nhân viên,
các mối quan hệ mạng lưới giữa các bộ phận trong tổ chức.
Các mối quan hệ bên ngoài: Quan hệ với bạn hàng, nhà cung cấp, đối thủ
cạnh tranh, các tổ chức đào tạo…
5.10. Nguyên tắc pháp lý
Đây là nguyên tắc cuối cùng. Nguyên tắc này đòi hỏi các hoạt động quản lý
chất lượng trong các tổ chức phải tuân thủ theo đúng các văn bản pháp lý
của nhà nước về quản lý chất lượng và chất lượng sản phẩm.

6. Quy trình áp dụng ISO 9001:2000 tại doanh nghiệp
Muốn xây dựng và áp dụng thành công HTCL theo ISO 9001:2000 cần
tuân theo các bước sau đây:
Bước 1: Phân tích tình hình và hoạch định phương án
- Lãnh đạo phải xác định rõ vai trò của chất lượng và cam kết xây dựng và
thực hiện HTQLCL cho tổ chức mình.
- Thành lập Ban chỉ đạo xây dựng và thực hiện HTQLCL.
- Phổ biến, nâng cao nhận thức về ISO 9001:2000 và tiến hành đào tạo cho
các thành viên trong Ban chỉ đạo.
- Quyết định phạm vi áp dụng Hệ thống.
- Khảo sát Hệ thống kiểm soát chất lượng hiện có; thu thập các chủ trương,
chính sách hiện có về chất lượng và các thủ tục hiện hành.
- Lập kế hoạch xây dựng và thực hiện HTCL theo ISO 9001:2000 và phân
công trách nhiệm.
Bước 2: Xây dựng HTCL
- Đào tạo cho từng cấp về ISO 9001:2000 và cách xây dựng các văn bản.
- Viết chính sách và mục tiêu chất lượng dựa trên yêu cầu của ISO
9001:2000 và mục tiêu hoạt động của tổ chức
- Viết các thủ tục và chỉ dẫn công việc theo ISO 9001:2000
- Viết sổ tay chất lượng.
- Công bố chính sách chất lượng và quyết định của tổ chức về việc thực hiện
các yếu tố của HTQLCL. Có thể áp dụng thí điểm rồi sau đó mới mở rộng.
- Thử nghiệm hệ thống mới trong một thời gian nhất định.
Bước 3: Hoàn chỉnh
- Tổ chức đánh giá nội bộ để khẳng định sự phù hợp và hiệu lực của
HTQLCL
- Đề xuất và thực hiện các biện pháp khắc phục sai sót.

- Mời một tổ chức bên ngoài đến đánh giá sơ bộ.
- Đề xuất và thực hiện các biện pháp khắc phục sai sót để hoàn chỉnh HTCL
Bước 4: Xin chứng nhận
Hoàn chỉnh các hồ sơ và xin chứng nhận của 1 tổ chức chứng nhận ISO
9001:2000

CHƯƠNG II.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HOÀ PHÁT TRONG
HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH THÉP.
I. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoà Phát
1. Sơ lược về quá trình phát triển
Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoà Phát được thành lập theo giấy chứng nhận
đăng ký kinh doanh số 0503000008 do Sở Kế hoạch đầu tư tỉnh Hưng Yên cấp
lần đầu vào ngày 26/10/2001 và cấp lại lần thứ 8 ngày 09/01/2007.
Trụ sở đăng ký kinh doanh: Khu Công Nghiệp Phố Nối A - Yên Mỹ - Hưng
Yên.
Văn phòng đại diện của Công ty đặt tại 243 đường Giải Phóng - Phường Phương
Mai - Quận Đống Đa – TP Hà Nội.
Website: Hoaphat.com.vn E-mail: thep@hoaphat.com.vn
Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoà Phát trước đây là Công ty Cổ phần Thép
Hoà Phát và đã tái cấu trúc lại vào ngày 09/01/2007. Hiện nay, Tập đoàn
Hoà Phát là tập hợp của một nhóm các Công ty, trong đó Công ty Cổ phần
Tập đoàn Hoà Phát là giữ vai trò là công ty mẹ và 7 công ty thành viên. Với
thành viên ra đời đầu tiên vào tháng 8/1992, Hoà Phát là nhóm Công ty tư
nhân đầu tiên thành lập sau khi Luật doanh nghiệp ban hành. Các công ty
thành viên bao gồm Công ty thiết bị phụ tùng Hoà Phát kinh doanh trong
lĩnh vực máy móc thiết bị xây dựng và khai thác mỏ; Công ty Cổ phần Nội
thất Hoà Phát là công ty chuyên kinh doanh nội thất văn phòng, gia đình,
trường học, khu công cộng… và được coi là công ty lớn nhất Việt Nam

trong lĩnh vực này với thương hiệu nổi tiếng nhiều năm liền; Công ty TNHH
Ống thép Hoà Phát chuyên sản xuất ống thép đen cũng như ống mạ kẽm,
cung cấp các ống thép cho nhiều lĩnh vực đa dạng; Công ty TNHH Thương
mại Hoà Phát là công ty mới thành lập thuộc tập đoàn Hoà phát chuyên
doanh về nhập khẩu các loại sắt thép, các loại ống thép cũng như các sản
phẩm liên quan đến thép; Công ty TNHH Điện lạnh Hoà Phát chuyên sản
xuất kinh doanh các sản phẩm điện lạnh: điều hoà không khí, tủ lạnh, tủ cấp
đông, máy giặt, bồn tắm, bình nước nóng tráng men…; Công ty Cổ phần xây
dựng và phát triển Đô thị Hoà Phát chuyên doanh trong lĩnh vực bất động
sản và xây dựng; Công ty Cổ phần thép cán tấm Kinh Môn – đây là công ty
mới thành lập chuyên hoạt động sản xuất và kinh doanh về các loại thép
tấm…
Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoà Phát bên cạnh việc quản lý các công ty
thành viên và tham gia hoạt động tài chính còn quản lý bộ phận sản xuất và
kinh doanh thép bao gồm hai Nhà máy sản xuất nằm trên địa bàn tỉnh Hưng
Yên: Nhà máy phôi thép nằm trên địa bàn Khu công nghiệp Phố Nối A -
Huyện Yên Mỹ - Tỉnh Hưng Yên được đưa vào hoạt động tháng 7 năm 2004
nhằm tự cung cấp đủ cho hoạt động của Nhà máy Cán thép. Nhà máy Cán
thép nằm trên địa bàn Khu công nghiệp Như Quỳnh A, Km 17- Quốc lộ 5 -
Huyện Văn Lâm - Tỉnh Hưng Yên với dây chuyền sản xuất chính nhập từ
Châu Âu với công nghệ hiện đại, chất lượng tốt.
Hoà phát là Tập đoàn kinh tế tư nhân thực chất chuyên về hai lĩnh vực
chính là sản xuất và thương mại. Việc tái cấu trúc công ty ngày 09/01/2007
nhằm mục đích tạo thành sức mạnh của Tập đoàn trên thị trường, cơ cấu lại
hoạt động, nâng cao khả năng của Hoà Phát khi Việt Nam gia nhập WTO.

2. Ngành nghề kinh doanh
Công ty hoạt động, kinh doanh trên các lĩnh vực sau:
 Đầu tư tài chính
 Đầu tư và xây dựng đồng bộ hạ tầng, kỹ thuật khu công nghiệp và khu
đô thị
 Sản xuất hàng nội thất phục vụ văn phòng, gia đình, trường học
 Sản xuất và chế biến đồ gỗ
 Sản xuất các sản phẩm cơ khí (chủ yếu là máy móc xây dựng, bàn
ghế, tủ văn phòng)
 Dịch vụ cho thuê máy móc, thiết bị, phương tiện
 Buôn bán ô tô, xe máy, máy thiết bị phụ tùng ngành giao thông vận tải
và khai thác mỏ, phương tiện vận tải
 Sản xuất, kinh doanh các loại máy xây dựng và máy khai thác mỏ
 Buôn bán đồ điện, điện tử, thiết bị quang học và thiết bị y tế
 Sản xuất, kinh doanh, lắp ráp, lắp đặt, sửa chữa, bảo hành hàng điện,
điện tử, điện lạnh, điện dân dụng, điều hoà không khí
 Sản xuất, kinh doanh nguyên vật liệu và các sản phẩm nhựa plastic
 Các hoạt động quảng cáo
 Xây dựng dân dụng
 Xây dựng công nghiệp
 Khai thác cát, đá, sỏi
 Sản xuất xi măng và kinh doanh vật liệu xây dựng

 Sản xuất, kinh doanh và lắp ráp các sản phẩm nội thất, thiết bị xây
dựng
 Kinh doanh bất động sản (không bao gồm hoạt động tư vấn về giá đất)
 Kinh doanh dịch vụ cho thuê nhà- văn phòng, tài sản ( không bao gồm
kinh doanh phòng hát karaoke, vũ trường, quán bar)
 Tư vấn đầu tư trong và ngoài nước (không bao gồm tư vấn pháp luật)
 Du lịch và dịch vụ du lịch
 Dịch vụ vận tải và cho thuê phương tiện vận tải
 Buôn bán nông, thuỷ, hải sản, lâm sản đã chế biến
 Buôn bán hoá chất, rượu, bia, nước ngọt (trừ hoá chất Nhà nước cấm)
 Sản xuất và mua bán kim loại màu các loại, phế liệu kim loại màu
 Buôn bán và xuất nhập khẩu sắt thép, vật tư thiết bị luyện, cán thép
 Sản xuất cán kéo thép sản xuất tôn lợp
 Khai thác quặng kim loại
 Mua bán kim loại, quặng kim loại, sắt thép phế liệu
 Luyện gang, thép Đúc gang, sắt, thép
 Sản xuất ống thép không mạ và có mạ, ống Inox
 Kinh doanh dịch vụ kho bãi
 Dịch vụ thể dục thể thao (đào tạo, tổ chức thi đấu, chuyển giao vận
động viên)
 Xây dựng, cho thuê sân tập và sân thi đấu thể thao

 Buôn bán, cho thuê trang thiết bị thể dục, thể thao, trang phục thi đấu,
hàng lưu niệm.
Khi cần thiết, Đại hội Cổ đông công ty quyết định việc chuyển hay mở rộng
các ngành nghề kinh doanh của Công ty phù hợp với quy định của Pháp luật.
3. Sơ đồ tổ chức của Tập đoàn và các bộ phận đã áp dụng ISO
9001:2000
Đến nay, hầu hết các bộ phận phòng ban của Tập đoàn đều đã được xây
dựng và áp dụng quy trình ISO 9001:2000. Chính điều này, đã làm cho Tập
đoàn Hoà Phát ngày càng khẳng định được thương hiệu chất lượng của mình
đối với đối tác, người tiêu dùng.
Dưới đây là sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty, cùng với đó là các bộ
phận phòng ban áp dụng ISO 9001:2000.

KHOA KHOA HỌC QUẢN LÝ ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
Ban Tổng Giám Đốc
Văn phòng công ty Khối SX- GĐSX
Công ty TNHH
Thiết bị Phụ tùng
Hoà Phát
Phòn
g kế
toán
Ban
Tài
Chín
h
Ban
PR
Phòn
g
kinh
doan
h
Phòn
g vật
tư
Phòn
g tổ
chức
Nhà
máy
phôi
Nhà
máy
cán
Chi nhánh Đà Nẵng
Nhân viên thị trường
Nhà máy cán
Phụ trách nhân sự
Văn thư - Thống kê
Lái xe và bảo vệ
Khối phục vụ
Nhập khẩu nguyên
liệu
Thiết bị phụ tùng
Tổ kinh doanh
Công ty Cổ phần nội
thất Hoà Phát
Công ty TNHH Ống
thép Hoà Phát
Công ty TNHH
Điện lạnh Hoà Phát
Công ty CP xây
dựng và PTĐT Hoà
Phát
Công ty TNHH
Thương mại Hoà
Phát
Sơ đồ tổ chức
Các bộ phận áp dụng ISO
31

II. QÚA TRÌNH XÂY DỰNG VÀ ÁP DỤNG ISO 9001:2000 TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HOÀ PHÁT TRONG HOẠT ĐỘNG
SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH THÉP.
1. Lý do phải áp dụng ISO vào doanh nghiệp.
Đối với một nền kinh tế đang có độ mở lớn và ngày càng hội nhập sâu
vào nền kinh tế như Việt Nam. Đặc biệt khi chúng ta bước vào sân chơi với
những luật chơi cực kỳ khắt khe trong khu vực và thế giới như AFTA,
APEC, Hiệp định thương mại Việt - Mỹ, và đặc biệt là WTO đòi hỏi mỗi tổ
chức, doanh nghiệp cũng như quốc gia cần phải có những chính sách phù
hợp nhằm tạo dựng thương hiệu. Quản lý chất lượng là một biện pháp thiết
thực nhằm thúc đẩy mạnh quá trình thương mại hoá toàn cầu, cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp, giữa các quốc gia với nhau. Vậy quản lý chất lượng
là gì? Đối tượng nào quan tâm và chịu sự tác động nhiều nhất trong tiến
trình toàn cầu hoá, hội nhập mạnh mẽ này - Tiến trình mà có người đã gọi là
“thế giới phẳng”3
.
Theo ông Ngô Văn Nhơn, phó chủ nhiệm câu lạc bộ ISO: “Việc áp dụng
các tiêu chuẩn ISO là điều kiện cần thiết và có lợi để doanh nghiệp có thể hạ
giá thành sản phẩm, nâng cao vị thế cạnh tranh, cam kết định hướng phát
triển bền vững, thậm chí là sự “sống còn” của doanh nghiệp”4
.
Nhận thức về nền văn hoá chất lượng đã từng bước được hình thành và
phát triển trong các tổ chức, người tiêu dùng, và cả xã hội. Sau hơn 12 năm
áp dụng ISO 9000 và phổ biến kiến thức về ISO 9000, khoảng 2000 doanh
nghiệp đã đạt được nhiều chứng chỉ khác nhau. Việc ý thức xây dựng và áp
3
Tác phẩm “thế giới phẳng” của Thomas L.Friedman – Nhà báo nổi tiếng của tờ báo New York Times.
4
http://www.vipnews.vietnamnet.vn/giaoluutructuyen/2005/09/495149/

dụng ISO 9000 và hệ thống các tiêu chuẩn quản lý quốc tế khác đã quen dần
trong nhận thức của các doanh nghiệp và dần lan sang các cơ quan quản lý
nhà nước.
Mặc dù, hiểu là như vậy. Song, việc áp dụng và thực hiện quản lý chất
lượng tại các doanh nghiệp lại gặp rất nhiều khó khăn. Có thể do doanh
nghiệp chưa hiểu rõ hết bản chất, tầm quan trọng của hoạt động quản lý chất
lượng, hoặc có biết tầm quan trọng như thế nào nhưng vì duy trì hoạt động
này tốn kém nên chỉ làm qua qua, miễn là lấy điều đó để đánh bóng cho
doanh nghiệp.
Quản lý chất lượng là " hoạt động tương tác và phối hợp lẫn nhau nhằm
định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng"5
. Hoạt động quản lý
chất lượng bao gồm việc thiết lập chính sách và mục tiêu chất lượng; hoạch
định chất lượng; kiểm soát chất lượng; đảm bảo chất lượng và cải tiến chất
lượng.
Với bản thân mình, để đối phó với những khó khăn trong tương lai Hoà Phát
đã có những kế hoạch chiến lược rất thực tế và có tính đột phá trong tương
lai. Chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoà Phát trong
thời gian tới là cung cấp các sản phẩm đa dạng về chủng loại và đặc biệt là
đáp ứng các nhu cầu ngày càng cao và khó tính của khách hàng.Quản lý chất
lượng dựa trên tinh thần hợp tác hướng tới khách hàng, Công ty Cổ phần
Tập đoàn Hoà Phát cam kết liên tục thoả mãn nhu cầu hiện tại cũng như nhu
cầu tiềm ẩn của khách hàng. Để làm được những điều này thì đòi hỏi Công
ty phải có một cơ câú công ty thật là hợp lý, cân đối, hài hoà và cần phải có
một nguồn vốn lớn để có thể thực hiện được những bước đi đó.
5
Theo định nghĩa tiêu chuẩn ISO 9001:2005

Tập đoàn Hoà Phát cũng đã sớm nhận thức điều đó và đã xây dựng và áp
dụng Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 từ năm 2003 với phạm vi
áp dụng cho toàn bộ quá trình sản xuất và kinh doanh các loại phôi thép,
thép cốt bê tông cán nóng. Điều này cho thấy quyết tâm rất lớn của lãnh đạo
Tập Đoàn.
2. Quá trình xây dựng ISO 9001:2000 tại Tập đoàn
Hệ thống chất lượng của Công ty được xây dựng và áp dụng từ tháng
4/2002 phù hợp với các yêu cầu của TCVN-ISO 9002:1996 và bắt đầu từ
10/2003 đã tiến hành chuyển đổi sang phiên bản ISO 9001:2000.
Cấu trúc hệ thống chất lượng của Công ty được thể hiện dưới dạng văn bản
bao gồm bộ tư liệu hạ tầng.
Tầng 1 Sổ tay chất lượng
Sæ ta
Tầng 2 KHCL.Quy trình
Tầng 3 T Hướng dẫn
Tầng 4 TÇng 4
BM,
HSCL
Tài liệu có nguồn gốc bên
ngoài

* Sổ tay chất lượng: Đây là tài liệu công bố chính sách chất lượng và mô tả
HTCL của Công ty.
* Kế hoạch chất lượng chuẩn: Cung cấp quy trình sản xuất và chu trình công
nghệ tại các Nhà máy của Công ty.
* Quy trình: là một phần của HTCL, chỉ ra các bước công việc và nội dung
cần phải làm, ai làm, làm như thế nào, và khi nào đối với hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty.
* Hướng dẫn: Là một phần tài liệu của HTCL, chỉ ra cách thức tiến hành
một công việc cụ thể nào đó.
* Biểu mẫu: Là một phần tài liệu của HTCL, là những biểu mẫu thống nhất
sử dụng nhằm thống nhất cách ghi chép, cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết
và tiết kiệm thời gian.
* Hồ sơ tài liệu: Tài liệu cung cấp những bằng chứng khách quan nhất về
các hoạt động hay kết quả đã thực hiện.
3. Quy trình áp dụng ISO 9001: 2000 tại Tập đoàn Hoà Phát
Hiện nay, Tập đoàn Hoà Phát đã áp dụng Hệ thống chất lượng theo ISO
9001:2000 từ QT.01 đến QT.15 trong toàn bộ quá trình sản xuất và kinh
doanh các loại phôi thép cùng thép cốt bê tông cán nóng.
Bảng tên và số hiệu các quy trình
STT Tên Quy trình Số hiệu
1 Sổ tay chất lượng STCL
2 Quy trình kiểm soát tài liệu, dữ liệu QT.01
3 Quy trình kiểm soát hồ sơ chất lượng QT.02
4 Quy trình xem xét của lãnh đạo QT.03
5 Quy trình quản lý nguồn nhân lực QT.04
6 Quy trình lập kế hoạch tổ chức sản xuất QT.05
7 Quy trình xem xét đáp ứng yêu cầu khách hang QT.06
8 Quy trình mua sắm QT.07

9 Quy trình theo dõi đo lường sản phẩm QT.08
10 Quy trình quản lý thiết bị QT.09
11 Quy trình tiếp nhận, lưu kho, bảo quản, giao hàng QT.10
12 Quy trình kiểm soát sản phẩm không phù hợp QT.11
13 Quy trình đánh giá nội bộ QT.12
14 Quy trình phân tích dữ liệu QT.13
15 Quy trình khắc phục, phòng ngừa, cải tiến QT.14
16 Kế hoạch chất lượng chuẩn QT.15
Nguồn: Sổ tay chất lượng Công ty Cổ Phần Tập đoàn Hoà Phát
Quá trình áp dụng ISO 9001:2000 vào trong hoạt động sản xuất kinh doanh
của Tập Đoàn cũng có một số điểm cải tiến cho phù hợp với nguồn lực của
Công ty. Xong, nhìn chung quá trình này được tiến hành theo một số bước
sau:
Bước 1: Tìm hiểu tiêu chuẩn và xây dựng phạm vi áp dụng. Lãnh đạo doanh
nghiệp định hướng cho các hoạt động của HTCL, xác định mục tiêu và
phạm vi áp dụng để hỗ trợ cho các hoạt động quản lý của mình.
Bước 2: Lập ban chỉ đạo thực hiện dự án ISO 9001:2000 bao gồm đại diện
lãnh đạo và đại diện các bộ phận nằm trong phạm vi áp dụng ISO. Tại Hoà
Phát ở mỗi nhà máy điều có đại diện lãnh đạo về chất lượng (QMR) có thẩm
quyền phê duyệt đối với các loại tài liệu của HTQLCL của Công ty.
Bước 3: Đánh giá thực trạng của doanh nghiệp và so sánh với tiêu chuẩn.
Tập Đoàn Hoà Phát cũng đã lập bảng liệt kê, đối chiếu HTCL đối với các
điều khoản của Bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000.
Bước 4: Thiết kế và lập văn bản hệ thống chất lượng theo ISO 9000. Công
ty đã từng bước xây dựng và hoàn chỉnh tài liệu theo yêu cầu của tiêu chuẩn
như: Sổ tay chất lượng(Ban hành lần 4); các thủ tục, quy trình; các hướng
dẫn công việc (các biểu mẫu, báo cáo mô tả nhiệm vụ và cách thức thực
hiện)…

Bước 5: Doanh nghiệp áp dụng hệ thống chất lượng theo ISO vào quá trình
hoạt động. Kết hợp với việc tuyên truyền, phổ biến kiến thức cho mọi người
hiểu rõ về ISO 9001:2000. Hàng năm, Đại diện lãnh đạo về chất lượng
thường tổ chức các chương trình phổ biến về ISO cho mọi người.
Bước 6: Đánh giá nội bộ (QT.12) và chuẩn bị cho đánh giá chứng nhận.
Bước 7: Tiến hành đánh giá chứng nhận. Công ty lựa chọn tổ chức đánh giá
chứng nhận hệ thống chất lượng của doanh nghiệp.
Bước 8: Duy trì hệ thống chất lượng sau khi chứng nhận. Tiếp tục khắc
phục vấn đề còn tồn tại và liên tục duy trì cải tiến không ngừng theo các yêu
cầu tiêu chuẩn.
Quá trình xây dựng và áp dụng ISO 9001:2000 của Tập đoàn trong phạm vi
hoạt động sản xuất, kinh doanh đã được bắt đầu từ năm 2002 và đến 10/2003
bắt đầu áp dụng chính thức.
III. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN TẬP ĐOÀN HOÀ PHÁT TRONG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT
VÀ KINH DOANH THÉP THỜI GIAN QUA.
1. Quản lý chất lượng tại Tập đoàn Hoà Phát
Công ty áp dụng HTQLCL ISO 9001:2000 xuất phát từ quan điểm nhận
thức đúng đắn của các cấp lãnh đạo Công ty. Ban lãnh đạo đã thấy được sự
cần thiết, quan trọng của “chất lượng” trong cạnh tranh cũng như trong quá
trình hội nhập của nền kinh tế. Chính vì vậy, HTQLCL được xây dựng và áp
dụng nhằm đạt được mục đích:
- Nâng cao sự thảo mãn của khách hàng thông qua việc áp dụng có hiệu quả
HTQLCL ISO 9001:2000, bao gồm cả quá trình cải tiến liên tục và đảm bảo
sự phù hợp với các yêu cầu của khách hàng và yêu cầu của pháp luật.

- Chứng tỏ khả năng cung cấp hàng hoá, sản phẩm một cách liên tục và ổn
định, với chất lượng sản phẩm cao.
Chính sách chất lượng của Tập đoàn
Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoà Phát – Nhà máy sản xuất phôi thép và thép
cốt bê tông cán nóng hàng đầu tại Việt Nam cam kết:
- Cung cấp các sản phẩm và dịch vụ hoàn hảo nhằm thoả mãn nhu cầu của
khách hàng.
- Liên tục cải tiến các quá trình và ứng dụng các công nghệ mới
- Xác lập một môi trường làm việc tiên tiến, hiện đại và không ngừng nâng
cao trình độ tay nghề cho cán bộ, công nhân viên trong Công ty.
- Liên tục duy trì và cải tiến HTQLCL theo TC ISO 9001:2000
HTQLCL áp dụng tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoà Phát được cải
tiến và thực hiện theo quy trình:
TT Các yếu tổ của HTĐBCL áp dụng tại Công ty
Chương mục tương
đương của ISO
9001:2000
1 Kiểm soát tài liệu, dữ liệu 4.2.3
2 Kiểm soát hồ sơ chất lượng 4.2.4
3
Trách nhiệm lãnh đạo
Kế hoạch chất lượng chuẩn
Liên lạc nội bộ
Xem xét của lãnh đạo
5
5.5.4
5.5.3
5.6
4 Quản lý nguồn nhân lực 6.2
5 Quản lý thiết bị 6.3
6 Môi trường làm việc 6.4
7 Lập kế hoạch tổ chức sản xuất 7.1
8 Xem xét đáp ứng yêu cầu khách hang 7.2

9 Mua sắm 7.4
10 Kiểm soát các quá trình sản xuất 7.5.1 và 7.5.2
11 Nhận diện và truy tìm nguồn gốc sản phẩm 7.5.3
12 Tiếp nhận, lưu kho, bảo quản giao hang 7.5.5
13 Kiểm soát dụng cụ đo lường và kiểm tra 7.6
14 Thoả mãn khách hang 8.2.1
15 Đánh giá chất lượng nội bộ 8.2.2
16 Theo dõi đánh giá các quá trình 8.2.3
17 Đo lường sản phẩm 8.2.4
18 Kiểm soát sản phẩm không phù hợp 8.3
19 Phân tích dữ liệu 8.4
20 Khắc phục phòng ngừa và cải tiến 8.5
Nguồn: Sổ tay chất lượng Công ty Cổ Phần Tập đoàn Hoà Phát
Bất kỳ một đường lối chính sách nào, nếu được tổ chức thực hiện dựa trên
sự ủng hộ cao nhất của các cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp thì sẽ luôn
thành công và phát triển.
Quá trình xây dựng, áp dụng ISO 9001:2000 trong Tập đoàn Hoà Phát cũng
vậy. Điều này thể hiện bởi Trách nhiệm lãnh đạo (5)
Cam kết lãnh đạo (5.1):
Để đảm bảo việc áp dụng, duy trì và cải tiến liên tục HTQLCL thông qua:
- Phổ biến tới toàn bộ CBCNV các vấn để liên quan theo quy định tại
HTQLCL của Công ty.
- Thiết lập chính sách chất lượng
- Thiết lập mục tiêu chất lượng
- Thực hiện việc xem xét của lãnh đạo theo định kỳ
- Đảm bảo nguồn lực cho hoạt động của HTQLCL
Hướng tới khách hàng(5.2):
- BGĐ Công ty cam kết việc cung cấp các sản phẩm đảm bảo chất lượng
theo tiêu chuẩn và theo yêu cầu của khách hàng ra thị trường.

- BGĐ Công ty cam kết sử dụng triệt để mọi ý kiến phản hồi và các khiếu
nại của khách hàng.
Thường xuyên tìm hiểu nhu cầu, mong muốn của khách hàng để cải thiện
HTQLCL nhằm đáp ứng cao nhất các yêu cầu, nguyện vọng của khách hàng.
Đại diện lãnh đạo về chất lượng (QMR)(5.5.2):
- GĐCT bổ nhiệm GĐNM làm đại diện lãnh đạo về chất lượng (QMR).
- Đại diện lãnh đạo về chất lượng có trách nhiệm đảm bảo xây dựng và áp
dụng hệ thống chất lượng phù hợp với các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO
9001:2000. Quản lý, giám sát việc duy trì và cải tiến liên tục HTCL.
- Trách nhiệm và quyền hạn của Đại diện lãnh đạo về chất lượng (QMR)
được mô tả trong văn bản mô tả công việc.
Xem xét của lãnh đạo (5.6):
- BGĐ Công ty phải xem xét sự hoạt động của toàn bộ hệ thống quản lý chất
lượng định kỳ ít nhất mỗi năm 2 lần, khi cần thiết có thể tổ chức đột xuất.
- Cuộc họp xem xét của lãnh đạo bao gồm các vấn đề:
+ Kết quản đánh giá nội bộ gần nhất.
+ Các phản hồi của khách hàng và các bên có liên quan (bao gồm cả mức
độ thoả mãn cùng các khiếu nại của khách hàng).
+ Hoạt động của các quá trình và sự phù hợp của sản phẩm.
+ Kết quả các hành động khắc phục, phòng ngừa.
+ Kết quả thực hiện các quyết định của cuộc họp xem xét lãnh đạo lần
trước.
+ Các thay đổi có khả năng ảnh hưởng đến HTQLCL.
+ Các đề xuất cải tiến.
+ Các báo cáo thống kê cho việc phân tích dữ liệu và các biện pháp khắc
phục, phòng ngừa.
Việc xem xét của lãnh đạo tuân theo QT.03

Trách nhiệm Trình tự tiến hành Tài liệu, Biểu mẫu
QMR, BTGĐ
Thông báo thời gian địa điểm,
nội dung cuộc họp
5.2.1/BM.03.01
TBP. QMR
Chuẩn bị báo cáo cho cuộc
họp
5.3.2/BM.03.02
BTGĐ/QMR Thư ký
ISO
Tiến hành cuộc họp, ghi biên
bản cuộc họp
5.2.3/BM.03.03
BTGĐ Kết thúc cuộc họp 5.2.4/BM03.03
QMR Lưu hồ sơ
5.2.5/BM.03.01;
BM.03.02;
BM.03.03;BM.03.04
Tập đoàn đã ban hành các quy trình, quy chế hệ thống quản lý chất lượng
theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000 áp dụng tại hai nhà máy, trong đó
nêu rõ các mục tiêu chất lượng và các quy trình, quy chế quản lý chất lượng.
Quy trình quản lý chất lượng tại hai nhà máy: nhà máy phôi và nhà máy cán
thép về cơ bản là tương đối giống nhau.Song, trong các biểu mẫu , hướng
dẫn thực hiện tại hai nhà máy là khác nhau.
Các quy trình thực hiện tại hai nhà máy:
QT.01. Kiểm soát tài liệu, dữ liệu
QT.02. Kiểm soát hồ sơ chất lượng
QT.03. Xem xét của lãnh đạo
QT.04.Quản lý nguồn nhân lực
QT.05. Lập kế hoạch tổ chức sản xuất
QT.06. Xét và đáp ứng các yêu cầu của khách hàng
QT.07. Mua hàng
QT.08. Theo dõi đo lường sản phẩm

QT.09. Quản lý thiết bị
QT.10. Tiếp nhận lưu kho, bảo quản hàng hoá
QT.11. Kiểm soát sản phẩm không phù hợp
QT.12. Đánh giá chất lượng nội bộ
QT.13. Phân tích dữ liệu
QT.14. Khắc phục phòng ngừa cải tiến
Tại mỗi quy trình đều có các lưu đồ chỉ dẫn các bước thực hiện, áp dụng
nhằm đạt được mục tiêu đề ra.
Có thể lấy ví dụ về quy trình đánh giá chất lượng nội bộ của Tập đoàn Hoà
Phát tại Nhà máy Phôi Thép.
Trách nhiệm Sơ đồ Tài liệu/Biểu mẫu
QMR 5.2.1/BM.12.01
BTGĐ 5.2.2
Thư ký ISO 5.2.3/BM.12.02
Thư ký ISO 5.2.4
Chương
trình
Thông báo
Tổ chức họp khai mạc
Phê
duyệt
Tiến hành đánh giá
Họp kết thúc
Lập báo cáo đánh giá

Nhóm CGĐG 5.2.5/BM.12.03
Nhóm CGĐG 5.2.6
Thư ký ISO 5.2.8
Diễn giải lưu đồ:
- QMR: lập kế hoạch đánh giá chất lượng theo BM.12.01 sau đó trình bày
Tổng Giám Đốc phê duyệt. Khi lập kế hoạch đánh giá cần phải chú ý đến
các yếu tố như chương trình công việc hiện tại và các hợp đồng đang có, giai
đoạn của công việc hiện thời và ngày hoàn thành công việc, yêu cầu trong
hợp đồng quy định việc đánh giá…
- Căn cứ tình hình sản xuất và kết quả của lần đánh giá nội bộ trước. TGĐ
Công ty cho tiến hành đánh giá nội bộ toàn bộ hệ thống hoặc một phần hệ
thống Công ty. Việc đánh giá này nhằm xem xét việc thực hiện, áp dụng

HTCL trong hoạt động sản xuất như thế nào, lợi ích đem lại tăng bao
nhiêu…
Căn cứ trên kết hoạch đánh giá chất lượng nội bộ, Thư ký ISO có trách
nhiệm gửi thông báo theo BM.12.02 tới từng bộ phận tham gia vào quá trình
đánh giá.
- Thư ký ISO cũng có trách nhiệm tổ chức họp khai mạc trước mỗi kỳ đánh
giá để giới thiệu thành viên đánh giá với các bên được đánh giá, xác nhận
với các bên liên quan về chương trình đánh giá, giải thích các công việc mà
Đoàn đánh giá phải làm cũng như đưa ra các yêu cầu đối với các bên được
đánh giá như nơi làm việc, người giúp trong quá trình đánh giá…
- Quá trình đánh giá được thực hiện thông qua các Chuyên gia đánh giá.
Các chuyên gia có trách nhiệm ghi chép nội dung đánh giá vào phiếu ghi
chép và chuyển cho trưởng nhóm đánh giá. Tại mục ghi chú của phiếu ghi
chép, chuyên gia đánh giá phải ghi rõ kết luận: KPH (điểm không phù hợp)
hoặc NX-KN ( nhận xét và khuyến nghị).
- Ngay sau khi kết thúc việc đánh giá, các nhóm đánh giá phải họp lại để
thống nhất kết quả đánh giá. Kết quả đánh giá được thông báo cho đơn vị
được đánh giá sau khi thời gian đánh giá tại đơn vị kết thúc.
- BTGĐ, QMR và các TBP cùng với những thành viên trong nhóm chuyên
gia đánh giá chất lượng nội bộ sẽ tham gia cuộc họp xem xét của lãnh đạo
sau mỗi kỳ đánh giá nhằm hệ thống lại toàn bộ kết quả đánh giá, phân tích
điểm mạnh/ điểm yếu của hệ thống chất lượng để làm cơ sơ cho việc khắc
phục, phòng ngừa, cải tiến và đưa định hướng cho lần đánh giá kế tiếp.
- Từ kết quả của cuộc đánh giá, các TBP có trách nhiệm ghi hành động khắc
phục vào BM.12.03 rồi gửi cho Thư ký ISO và cho triển khai thực hiện theo
hành động khắc phục đã ghi.

- Cuối cùng của quá trình này là việc lưu hồ sơ đánh giá. Quá trình lưu hồ
sơ được thực hiện dựa theo các BM bao gồm:
BM.12.01: Kế hoạch đánh giá chất lượng nội bộ
BM.12.02: Thông báo đánh giá chất lượng nội bộ
BM.12.03: Báo cáo kết quả đánh giá chất lượng nội bộ
BM.12.04: Bảng tổng hợp đánh giá chất lượng nội bộ
Tập đoàn hiểu rằng chất lượng là sự sống còn của hệ thống, không có điểm
dừng, do vậy, quản lý chất lượng rất được chú trọng. Tập đoàn không ngừng
đổi mới và hoàn thiện cơ cấu tổ chức; đảm bảo hệ thống thông tin suốt trong
toàn bộ hệ thống; không ngừng nâng cao trình độ, năng lực, uy tín của người
lãnh đạo cũng như của các cán bộ kỹ thuật trong Tập Đoàn. Luôn có sự phối
hợp chặt chẽ, linh hoạt trong hoạt động giữa các phân hệ, quy trình trong
quá trình xây dựng HTQLCL tại Tập đoàn. Đặc biệt, sự phối hợp giữa hai
nhà máy của Tập đoàn. Tăng cường hợp tác với các chuyên gia trong nước
và nước ngoài, hướng tới khách hàng và đảm bảo thực hiện chính sách chất
lượng mà Tập đoàn đã đề ra.
2. Những thành tựu đạt được trong việc áp dụng HTQLCL theo ISO
9001:2000 của Tập đoàn Hoà Phát vào hoạt động sản xuất và kinh doanh
thép.
Việc áp dụng và xây dựng HTQLCL đã đem lại cho Tập đoàn rất nhiều lợi
ích và ngày càng khẳng định vị thế, thương hiệu của Tập đoàn. Điều này
được thể hiện:
Giúp hoàn thiện hệ thống quản lý của Công ty: Việc áp dụng tiêu chuẩn
ISO 9001:2000 giúp ổn định cơ cấu tổ chức, trách nhiệm và quyền hạn được

phân định khá rõ rang trogn nội bộ công ty, mọi quá trình sản xuất va cung
ứng sản phẩm, dịch vụ đã được chuẩn hoá, mối quan hệ giữa các hoạt động
chính và hoạt động hỗ trợ cũng được xác định rõ rang trên cơ sở thực hiện
nguyên tắc tiếp cận theo quá trình và quan điểm hệ thống. Nhờ vậy, Tập
đoàn có thể tiến hành các hoạt động quan rlý dễ dàng hơn, phần lớn nguyên
nhân sai lỗi đều được phát hiện và khắc phục kịp thời.
Tạo ra sản phẩm có chất lượng cao: Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu
chuẩn ISO 9001:2000 đang áp dụng tại Tập đoàn đã giúp giảm thiểu chi phí
sản xuất, chi phí bảo hành và sửa chữa máy móc, hoạt động kinh doanh có
hệ thống hơn…Hệ thống đòi hỏi những tiêu chuẩn bắt buộc chặt chẽ trong
quá trình áp dụng, do đó những sản phẩm của Tập đoàn có chất lượng cao,
đáp ứng được nhu cầu khách hàng. Điều này thể hiện ở các con số sau:

Đơn vị: VNĐ
STT Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006
1 Tổng Tài sản 701.304.129.835 709.305.526.505
2 Doanh thu thuần 909.007.956.804 1.318.882.867.875
3
lợi nhuận từ hoạt động kinh
doanh
15.276.545.346 70.995.724.863
4 Lợi nhuận khác 18.008.838.132 69.218.636
5 Lợi nhuận trước thuế 2.728.292.786 71.064.943.499
6 Lợi nhuận sau thuế 2.728.292.786 68.488.207.757
Nguồn: Báo cáo tài chính kiểm toán năm 2005,2006 của Công ty Cổ phần
Thép Hoà Phát.
Đến tháng 6 năm 2007 doanh thu thuần là 2.386.912.530.614 VNĐ, lợi
nhuận sau thuế 253.726.398.691 VNĐ. Báo cáo kết quả hoạt động kinh
doanh quý 4/2007, doanh thu thuần của Công ty Cổ phần Tập đoàn Hòa Phát
(HPG) đạt 1.821,632 tỷ đồng, doanh thu tài chính đạt 12,958 tỷ đồng, lợi
nhuận sau thuế đạt 240,94 tỷ đồng.
Tăng năng suất và xác định chi phí hợp lý: Hệ thống ISO 9001:2000 đã
cung cấp các phương tiện giúp cho mọi người thực hiện công việc đúng
ngay từ đầu và trong suốt quá trình đều có sự kiểm soát chặt chẽ. Chính vì
vậy, nhanh chóng kịp thời phát hiện và phòng ngừa sai sót quá lớn có thể
xảy ra trong quá trình hoạt động sản xuất và kinh doanh. Điều này góp phần
không nhỏ vào việc giảm thiểu chi phí. Đồng thời, năng suất lao động cũng
tăng cao. Thể hiện ở con số:
- Tổng kết 11 tháng đầu năm 2007, Tập đoàn Hòa Phát đã đạt doanh thu
4.930 tỷ đồng, tăng trưởng hơn 50% so với cùng kỳ năm 2006. Lợi nhuận
sau thuế 11 tháng đầu năm đạt 565 tỷ đồng.
Như vậy, so với kế hoạch đặt ra đầu năm là 4.300 tỷ đồng doanh thu và 330
tỷ đồng lợi nhuận sau thuế, Hòa Phát đã hoàn thành vượt mức 15% doanh
thu và vượt hơn 70% kế hoạch lợi nhuận cả năm.

- Chỉ 2 tháng đầu năm 2008, Hoà Phát đã đạt 269 tỉ đồng lợi nhuận sau thuế,
bằng 36% kế hoạch cả năm.
Ngoài ra, con số trong các khoản trích, nộp theo Luật định cũng thể hiện
phần nào hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Sự đồng tâm nhất trí của mọi người: Chính sự sáng suốt, nhanh nhạy của
Ban lãnh đạo giúp Tập đoàn ngày càng phát triển, thể hiện ở các hợp đồng
ký kết với giá trị ngày càng lớn.
STT Đơn vị ký kết HĐ Giá trị HĐ(VNĐ) Năm
1 Công ty CP Kết cấu thép cơ khí 8.710.011.000 2007
2 Công ty Cơ khí xây dựng và lắp máy điện
nước ( COMAEL)
7.124.911.200 2007
3 Nhà máy kết cấu thép Đông Anh – CN
Công ty CP kết cấu thép xây dựng
11.838.194.055 2007
4 Công ty TNHH Nhật Trường Vinh 11.753.000.000 2007
Mọi người tin tưởng vào lãnh đạo, họ năng động hơn, làm việc bài bản hơn,
có trách nhiệm hơn, mạnh dạn đưa ra nhiều ý kiến, quan điểm, phương thức
làm việc giúp hoạt động của doanh nghiệp ngày càng hiệu quả hơn thông
qua việc cải tiến chất lượng sản phẩm.
Tăng tính cạnh tranh: Tiêu chuẩn quốc tế ngày càng chứng tỏ nó là một
tiêu chuẩn đặc biệt quan trọng trong nền kinh tế thị trường. Áp dụng hệ
thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, Tập đoàn đã có những lợi
thế cạnh tranh nhất định bởi thông qua chứng nhận hệ thống chất lượng phù
hợp với ISO 9001:2000 Tập đoàn có thể đảm bảo với khách hang về chất
lượng các sản phẩm, dịch vụ mà Tập đoàn cung cấp.
Nâng cao vị thế và uy tín của Tập đoàn:

Điều này có thể thấy được qua các chỉ tiêu kinh tế kế hoạch của Tập đoàn6
:
Đến năm 2008 Vốn điều lệ là 1.980 tỷ đồng (tăng 50% so với năm 2007),
doanh thu 5.500 tỷ đồng (tăng 19.6% so với năm 2007), lợi nhuận sau thuế
520 tỷ đồng (tăng 21,83% so với năm 2007).
Tuy nhiên đến hết năm 2007, Hoà Phát đã đạt doanh thu 5.640 tỷ đồng tăng
34% so với kế hoạch, lợi nhuận sau thuế là 654 tỷ đồng. Những con số này
cho thấy, vị thế và uy tín của Tập đoàn là rất cao và ngày càng in sâu trong
tâm trí người tiêu dùng. Đây là nhân tố chính giúp Hoà Phát có những bước
phát triển vượt bậc như vậy.
3. Những mặt còn tồn tại trong hoạt động quản lý chất lượng tại Tập
đoàn Hoà Phát
Đạt được thành tựu là như vậy, nhưng cũng tồn tại không ít những mặt hạn
chế trong hoạt động quản lý chất lượng tại Tập Đoàn.
* Sự nhận thức của một bộ phận lãnh đạo về ISO vẫn còn hạn chế. Điều này,
đôi khi gây khó khăn cho việc áp dụng, xây dựng và áp dụng hệ thống ISO
9001:2000 một cách có hiệu quả cao nhất.
* Còn tồn tại về hệ thống tài liệu không phù hợp dẫn đến việc thường xuyên
phải thay đổi và xây dựng lại gây ra việc khó khăn trong việc phổ biến sâu
rộng tới hoạt động tác nghiệp.
* Quan niệm cho rằng việc áp dụng ISO 9001:2000 ở các doanh nghiệp nói
chung, Tập đoàn nói riêng chỉ là một cái “nhãn hiệu” để đánh bóng tên tuổi
doanh nghiệp vẫn còn nằm trong tâm trí không ít cán bộ công nhân viên.
* Hoạt động đánh giá nội bộ được tiến hành 2 lần trong năm là quá ít đối
với việc áp dụng HTQLCL trong một Tập Đoàn. Việc đánh giá chỉ đưa ra
các vấn đề cần khắc phục và đưa ra giải pháp khắc phục mà không tìm hiểu
6
Theo Bản cáo bạch Công ty cổ phần Tập đoàn Hoà Phát (27/10/2007)

tại sao lại có những vấn đề đó? Sao lại không so sánh với những nguồn lực
thực hiện?
* Hoạt động hiệu quản của HTCL đôi khi không dựa vào các chỉ tiêu định
lượng mà dựa vào các chỉ tiêu định tính.
* Các hoạt động duy trì và cải tiến liên tục HTCL chưa được quan tâm thích
đáng, thể hiện ở việc nguồn nhân lực có chất lượng để phổ biến và hướng
dẫn thực hiện vẫn còn rất hạn chế.
* Thiếu sự tham gia của tất cả mọi người, một phần có thể do họ chưa nhận
thức sâu về HTQLCL, một phần có thể do các cấp lãnh đạo không có những
khích lệ thích đáng khi họ thực hiện công việc tốt.
IV. ĐÁNH GIÁ CHUNG QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG VÀ ÁP DỤNG
ISO 9001:2000 TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HOÀ PHÁT
1. Nhận xét chung về tình hình quản lý chất lượng tại Tập đoàn trước và
sau áp dụng ISO 9001:2000.
1.1. Điểm mạnh
- Sau hơn 15 năm xây dựng và phát triển, Tập đoàn đã tạo dựng cho mình
được một hình ảnh in sâu trong tâm trí người tiêu dùng dưới cái tên mang
thương hiệu Hoà Phát.
- Sản xuất kinh doanh của Tập đoàn được duy trì và phát triển tốt, năm sau
cao hơn năm trước. Đồng thời lợi nhuận sau thuế luôn ở mức tăng trưởng
30% trở lên.
- Tạo được một lực lượng nhân viên hùng hậu và chuyên nghiệp, đặc biệt là
đội ngũ chuyên viên về ISO tuy còn ít song rất năng động và luôn hoàn
thành nhiệm vụ được giao.

- Sau khi áp dụng và xây dựng HTQLCL vào hoạt động sản xuất và kinh
doanh, lãnh đạo Tập đoàn luôn quan tâm, chỉ đạo, đôn đốc và cam kết thực
hiện, cải tiến liên tục HTCL .
- Tập đoàn đã và đang áp dụng HTCL vào các bộ phận khác của công ty,
vào các công ty con nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, điều này đặc biệt
quan trọng khi mà nền kinh tế nước nhà đang hội nhập sâu rộng vào nền
kinh tế thế giới.
- Có thể nói, chính mục tiêu chất lượng đề ra, yêu cầu xu thế hội nhập mà
Tập đoàn đã quyết định niêm yết cổ phần của Công ty trên thị trường chứng
khoán. Bởi đây là kên huy động vốn nhanh nhất và hiệu quả giúp Tập đoàn
có thể mở rộng và cải thiện hoạt động sản xuất tốt hơn.
1.2. Điểm yếu
- Hệ thống thu thập thông tin còn chưa mạnh, thông tin chưa được cung cấp
đầy đủ, kịp thời và chính xác ngay cả trong công ty và môi trường bên
ngoài.
- Một bộ phận đội ngũ nhân viên vẫn còn thiếu tinh thần trách nhiệm trong
công việc, thiếu sáng tạo và tìm tòi trong công việc.
- Những công ty con chưa áp dụng hệ thống chất lượng, do đó vẫn chưa tạo
được niềm tin cho khách hàng. Điều này một phần gây ảnh hưởng đến tốc
độ phát triển kinh tế chung của Tập đoàn.
- Cán bộ Tập đoàn đôi khi có thái độ không phù hợp với các cán bộ của
công ty con trong quá trình hợp tác làm việc, đôi lúc vấn đề hành chính được
đưa ra làm ràng buộc.
- Nhiều dự án rất khả thi và có thể đem lại cho Tập đoàn nhiều lợi nhuận.
Song, do năng lực, nguồn vốn, khoa học kỹ thuật đã hạn chế khả năng hoàn
thành dự án của Tập đoàn.

- Một vấn đề nữa mà Tập đoàn cần chú trọng, đó là đội ngũ cán bộ công
nhân viên có trình độ ngoại ngữ cao. Tập đoàn hiện rất thiếu nguồn nhân lực
thông thạo một số ngoại ngữ. Điều này gây khó khăn trong quá trình làm
việc, đàm phán với đối tác kinh doanh nước ngoài.
1.3. Cơ hội
- Cơ hội tham gia các khoá đào tạo của các Tổ chức, cơ quan nước ngoài về
nội dung tiêu chuẩn ISO 9001:2000, quá trình áp dụng sao cho phù hợp với
doanh nghiệp nhất.
- Tham gia sân chơi thế giới - một sân chơi rất lớn. Điều này đồng nghĩa với
những khó khăn là những thuận lợi. Doanh nghiệp có thể tìm kiếm được
nhiều đối tác nước ngoài trong việc kinh doanh, đồng thời từ đó đẩy mạnh
thương hiệu Tập đoàn trên trường cạnh tranh quốc tế.
- Xu thế hội nhập và toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới giúp doanh nghiệp có
cơ hội và khăc năng tiếp cận với khoa học công nghệ hiện đại, thực hiện hợp
tác với nhiều chuyên gia, đối tác nhằm tạo điều kiện tiếp nhận và chuyển
giao những công nghệ và kỹ thuật tiên tiến, thích hợp.
1.4. Nguy cơ, thách thức
- Sự kiện Việt Nam gia nhập WTO vào cuối năm 2006 cho thấy Việt Nam
ngày càng hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới. Đồng nghĩa với điều này là
những thách thức lớn đối với nền kinh tế nói chung, đối với doanh nghiệp
trong nước nói riêng. Hoà Phát là một Tập đoàn tư nhân đa nghành vốn còn
hạn chế do đó sẽ rất khó khăn trong việc cạnh tranh với các Tập đoàn đa
quốc gia nước ngoài.
- Cơ chế chính sách và hệ thống pháp luật nhà nước chưa đồng bộ, còn thiếu
và yếu kém. Chưa mang tính định hướng mà thường phải chạy theo sau các
hành vi kinh tế thị trường , do đó đôi lúc gây khó khăn cho doanh nghiệp,
làm giảm khả năng cạnh tranh.

- Tập đoàn đã niêm yết cổ phần của mình trên thị trường chứng khoán, đồng
nghĩa với việc làm chủ doanh nghiệp sẽ bị phân tán. Nhiều tổ chức, cá nhân
nước ngoài trở thành cổ đông của Tập đoàn. Đây có thể là tiền đề cho việc
thâu tóm dần quyền kiểm soát.
- Lĩnh vực mũi nhọn của Tập đoàn là sản xuất kinh doanh Thép – lĩnh vực
mang lại nhiều lợi nhuận nhất cho Tập đoàn, chắc chắn sẽ bị cạnh tranh gay
gắt. Do vậy, Tập đoàn cần nâng cao chất lượng, hạ giá thành, tăng dịch vụ
thông qua việc áp dụng và cải tiến liên tục HTCL mà Tập đoàn đang áp
dụng và xây dựng trong hai nhà máy phôi và cán thép.
Cơ hội, khó khăn và thách thức là vấn đề tất yếu khách quan trong quá
trình hoạt động và phát triển của bất cứ doanh nghiệp nào. Điều này đòi hỏi
doanh nghiệp phải biết tận dụng và khai thác điểm mạnh của mình, từng
bước khắc phục điểm yếu trên cơ sơ tận dụng các cơ hội và có biện pháp
phòng tránh hoặc khắc phục những khó khăn trong quá trình áp dụng
HTQLCL theo ISO 9001:2000. Điều này hết sức quan trọng nếu như Tập
đoàn muốn xây dựng một HTQLCL ISO 9001:2000 thành công và phát triển
bền vững.
2. Nguyên nhân những khó khăn, tồn tại trong quá trình áp dụng ISO
9001:2000 tại Tập đoàn Hoà Phát.
Thông qua việc đánh giá chung và phân tích những điểm mạnh, điểm yếu,
cơ hội và thách thức. Chúng ta có thể thấy được những khó khăn và tồn tại
của Tập đoàn nói chung và trong quá trình xây dựng và áp dụng HTQLCL
ISO 9001:2000 nói riêng. Vậy đâu là nguyên nhân? Đây là một câu hỏi rất
quan trọng và cần thiết giúp Tập đoàn có thể hoàn thiện hệ thống quản lý
chất lượng của mình.
2.1. Nguyên nhân chủ quan

- Động lực thúc đẩy các doanh nghiệp áp dụng và xây dựng hệ thống ISO
9001:2000 là việc tiếp cận được với các đối tác nước ngoài. Điều này đồng
nghĩa với nhận thức không có chứng chỉ ISO 9001:2000 thì không tiếp cận
được với thị trường ngoài nước. Do đó, việc áp dụng ISO 9001:2000 vào
doanh nghiệp nhiều người vẫn còn coi đó là một lá chắn giúp DN đánh bóng
tên tuổi, chứ không coi đó là yếu tố thực sự rất cần thiết đối với doanh
nghiệp trong xu thế hội nhập.
- Mặc dù lãnh đạo đã có định hướng và ủng hộ việc áp dụng HTCL theo ISO
9001:2000 vào trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn. Song,
lãnh đạo không giám sát chặt chẽ việc thực hiện, mà chỉ dựa trên các báo
cáo sơ qua của cấp dưới. Điều này rất khó cho lãnh đạo đưa ra những quyết
định hợp lý trong định hướng phát triển trong tương lai.
- Tập đoàn chưa chú trọng mạnh vào việc gửi cán bộ sang nướcngoài đào
tạo.Đội ngũ được cử đi đào tạo về quản lý chất lượng rất mỏng, đi liền với
nó sẽ là quản lý lỏng lẻo việc áp dụng và thực hiện ISO 9001:2000.
- Phổ biến kiến thức về quản lý chất lượng vẫn chưa được chú trọng nhiều.
Các cuộc phổ biến thực hiện HTCL theo ISO 9001: 2000 thường chỉ tập
trung trên một bộ phận nhỏ cán bộ quản lý.
- Một nguyên nhân khác nữa là tư tưởng “vì lợi ích trước mắt mà không nghĩ
đến lâu dài”. Điều này thể hiện ở việc chi phí cho công tác QLCL còn rất
hạn chế. Doanh nghiệp đôi lúc lưỡng lự vì phải bỏ ra một khoản phí lớn cho
công tác đào tào, xây dựng HTQL mà không nghĩ rằng đây là vấn đề thực sự
cần thiết cho doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập.
2.2. Nguyên nhân khách quan
- Hành lang pháp lý của Nhà nước chưa rõ ràng, chưa mang tính định
hướng, đôi lúc ràng buộc doanh nghiệp. Điều này cực kỳ bất cập cho doanh
nghiệp trong điều kiện cạnh tranh gay gắt hiện nay.

- Hội nhập kinh tế nhanh chóng khiến các doanh nghiệp trong nước nói
chung, Tâp đoàn Hoà Phát nói riêng có phần bị động và chưa “kịp” có
những kế hoạch thay đổi nhân sự, kỹ thuật cũng như chiến lược cạnh tranh,
chiến lược kinh doanh và hệ thống quản lý.
- Chuyên gia tư vấn trong nước về ISO 9001:2000 còn hạn chế, chưa có
nhiều kinh nghiệm do đó việc tư vấn về xây dựng và áp dụng HTQLCL cho
doanh nghiệp vẫn còn nhiều bất cập, còn các chuyên gia nước ngoài thì lại
khó khăn do bất đồng ngôn ngữ và chi phí cao.

Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng tại công ty cổ phần tập đoàn hoà phát

Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng tại công ty cổ phần tập đoàn hoà phát

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng tại công ty cổ phần tập đoàn hoà phát

Similar to Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng tại công ty cổ phần tập đoàn hoà phát (20)

More from Thanh Hoa

More from Thanh Hoa (20)

Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng tại công ty cổ phần tập đoàn hoà phát