Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại công ty cổ phần du lịch - sdt/ ZALO 093 189 2701 Dịch vụ viết thuê luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh TẢI BÀI MẪU TẠI: http://vietthuewriter.com/khoa-luan-su-gan-ket-cua-nhan-vien-doi-voi-cong-ty/

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA - VŨNG TÀU
------------------------------------
VÕ TRỌNG QUỐC
TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA
NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN DU LỊCH QUỐC TẾ VŨNG TÀU
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Bà Rịa – Vũng Tàu, tháng 3 năm 2018

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA - VŨNG TÀU
------------------------------------
VÕ TRỌNG QUỐC
TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA
NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN DU LỊCH QUỐC TẾ VŨNG TÀU
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN QUANG VINH
Bà Rịa – Vũng Tàu, tháng 3 năm 2018

3. -i-
TRƯỜNG ĐH BÀ RỊA - VŨNG TÀU CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
Bà Rịa - Vũng Tàu, ngày ..… tháng….. năm 20..…
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên: .......................................................................... Giới tính: .......................
Ngày, tháng, năm sinh: ................................................................ Nơi sinh: .......................
Chuyên ngành: ............................................................................. MSHV: .........................
I- Tên đề tài:
.................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................
II- Nhiệm vụ và nội dung:
.................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................
III- Ngày giao nhiệm vụ: (Ngày bắt đầu thực hiện LV ghi trong QĐ giao đề tài)
IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: .......................................................................................
V- Cán bộ hướng dẫn: (Ghi rõ học hàm, học vị, họ, tên) .................................................
.................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN VIỆN QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

4. -ii-
LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là Võ Trọng Quốc, học viên cao học khóa 1, đợt 2 – ngành Quản trị
kinh doanh – Trường Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu. Tôi xin cam đoan đây là công
trình nghiên cứu của riêng tôi với sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Quang Vinh. Kết
quả nghiên cứu của tôi là trung thực, được trích dẫn nguồn rõ ràng, minh bạch.
Bà Rịa - Vũng Tàu, ngày …. tháng …. năm 2018
Học viên
Võ Trọng Quốc

5. -iii-
LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban giám hiệu trường Đại
Học Bà Rịa – Vũng Tàu, Viện đào tạo, các giảng viên tham gia giảng dạy đã tận
tình giúp đỡ, tạo mọi điều kiện cho tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện đề
tài nghiên cứu này.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS. Nguyễn Quang Vinh đã tận tình
cung cấp tài liệu, hướng dẫn, giúp đỡ và tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất trong suốt
quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài.
Xin chân thành cảm ơn các anh chị đồng nghiệp đã tạo điều kiện và hỗ trợ tôi
trong suốt quá trình thu thập số liệu cho đề tài.
Và cuối cùng, xin được gửi lời cảm ơn chân thành đến người thân đã động
viên giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.
Bà Rịa - Vũng Tàu, ngày … tháng …… năm 2018
Học viên
Võ Trọng Quốc

6. -iv-
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Đề tài “Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của
nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần Du lịch Quốc tế Vũng Tàu” được thực
hiện nhằm đánh giá các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động
đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Với phương pháp nghiên cứu định
tính và định lượng từ dữ liệu khảo sát 185 nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ
phần Du lịch Quốc tế Vũng Tàu (VTIR), kết quả nghiên cứu dựa trên việc kiểm
định bảy giả thuyết trong mô hình nghiên cứu đề xuất đã chỉ ra bảy biến độc lập có
tác động cùng chiều đến Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại VTIR sắp theo
thứ tự mức độ tác động giảm dần là: (1) Chế độ làm việc, (2) Khuyến khích thay
đổi, (3) Đào tạo, (4) Thu hút và tuyển chọn, (5) Phát triển nghề nghiệp, (6) Chính
sách đãi ngộ, và (7) Xác định công việc. Từ kết quả nghiên cứu, đề tài đã đưa ra
một số hàm ý quản trị nhằm gia tăng sự gắn kết của nhân viên thông qua bảy thành
phần nêu trên cùng với việc đưa ra một số hạn chế của đề tài và đề xuất hướng
nghiên cứu tiếp theo trong tương lai.
Từ khóa: Tác động của thực tiễn, Quản trị nguồn nhân lực, Sự gắn kết, Công
ty Cổ phần Du lịch Quốc tế Vũng Tàu.

7. -v-
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ..................................................................................................... ii
LỜI CẢM ƠN.......................................................................................................... iii
TÓM TẮT LUẬN VĂN.......................................................................................... iv
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU......................................................................................1
1.1. Lý do chọn đề tài: .............................................................................................1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu:........................................................................................3
1.3. Câu hỏi nghiên cứu: .........................................................................................3
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: ...................................................................4
1.5. Phương pháp nghiên cứu: ................................................................................4
1.6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:.............................................................................5
1.7. Kết cấu của đề tài:............................................................................................5
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU.......................6
2.1. Khái niệm nguồn nhân lực: ..............................................................................6
2.2. Quản trị nguồn nhân lực: .................................................................................7
2.2.1. Khái niệm: ..................................................................................................7
2.2.2. Khác biệt giữa QTNNL với Quản trị nhân sự:...........................................8
2.2.3. Các đặc trưng của QTNNL: .......................................................................9
2.2.4. Các thành phần thực tiễn QTNNL: ............................................................9
2.3. Thực tiễn quản trị nguồn nhân nhân lực:.......................................................11
2.4. Sự gắn kết của của nhân viên với tổ chức:.....................................................11
2.4.1. Khái niệm về sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức:..........................11
2.4.2. Các thành phần của Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức:....................12
2.4.3. Đo lường sự gắn của nhân viên đối với tổ chức:.....................................13
2.5. Tổng quan các nghiên cứu: ............................................................................14
2.6. Quan hệ giữa thực tiễn QTNNL với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức: ..16
2.6.1. Cơ sở lý thuyết:.........................................................................................16
2.6.2. Thực tế tại Công ty Cổ phần Du lịch Quốc tế Vũng Tàu:........................17

8. -vi-
2.6.2.1. Mối quan hệ giữa Xác định công việc và Sự gắn kết tổ chức:..............19
2.6.2.2. Mối quan hệ giữa Thu hút và tuyển chọn với Sự gắn kết tổ chức:........19
2.6.2.3. Mối quan hệ giữa Đào tạo với Sự gắn kết tổ chức: ..............................20
2.6.2.4. Quan hệ giữa Đánh giá công việc với Sự gắn kết tổ chức:...................21
2.6.2.5. Quan hệ giữa Phát triển nghề nghiệp với Sự gắn kết tổ chức:.............21
2.6.2.6. Quan hệ giữa Chính sách đãi ngộ với Sự gắn kết tổ chức:...................22
2.6.2.7. Mối quan hệ giữa Chế độ làm việc với Sự gắn kết tổ chức: .................22
2.6.2.8. Mối quan hệ giữa Khuyến khích thay đổi với Sự gắn kết tổ chức: .......23
2.7. Mô hình nghiên cứu:.......................................................................................23
Tóm tắt Chương 2 ...................................................................................................26
Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................................................27
3.1. Thiết kế nghiên cứu: .......................................................................................27
3.1.1. Nghiên cứu sơ bộ: ....................................................................................27
3.1.2. Nghiên cứu chính thức: ............................................................................27
3.1.3. Quy trình nghiên cứu: ..............................................................................27
3.2. Phương pháp nghiên cứu: ..............................................................................29
3.2.1. Nghiên cứu định tính:...............................................................................29
3.2.2. Nghiên cứu định lượng:............................................................................29
3.3. Thang đo:........................................................................................................31
3.3.1. Thang đo thực tiễn quản trị:.....................................................................31
3.3.2. Đo lường Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức:.....................................33
3.4. Mẫu khảo sát thu thập dữ liệu:.......................................................................34
Tóm tắt Chương 3 ...................................................................................................35
Chương 4: PHÂN TÍCH DỮ LIỆU.......................................................................36
4.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Du lịch Quốc tế Vũng Tàu:...........................36
4.1.1. Quá trình và hình thành phát triển: .........................................................36
4.1.2. Lĩnh vực hoạt động: .................................................................................37
4.1.3. Bộ máy tổ chức hoạt động:.......................................................................38
4.2. Mẫu khảo sát: .................................................................................................40
4.2.2.1. Chế độ làm việc:....................................................................................41
4.2.2.2. Khuyến khích thay đổi:..........................................................................42
4.2.2.3. Đào tạo:.................................................................................................42

9. -vii-
4.2.2.4. Thu hút và tuyển chọn:..........................................................................43
4.2.2.5. Phát triển nghề nghiệp:.........................................................................43
4.2.2.6. Chính sách đãi ngộ: ..............................................................................44
4.2.2.7. Xác định công việc:...............................................................................44
4.3. Kiểm định thang đo: .......................................................................................45
4.3.1. Kiểm định độ tin cậy với hệ số Cronbach’s Alpha: .................................45
4.3.2. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA):...............48
4.3.2.1. Phân tích EFA cho thực tiễn QTNNL: ..................................................48
4.3.2.2. Phân tích EFA đối với Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức: .............51
4.4. Kết quả phân tích hồi quy:..............................................................................53
4.5. Kiểm định các giả thuyết của mô hình ước lượng:.........................................55
4.6. Thảo luận kết quả nghiên cứu: .......................................................................57
Tóm tắt Chương 4 ...................................................................................................58
Chương 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ. ...............................................59
5.1. Kết luận: .........................................................................................................59
5.2. Hàm ý quản trị:...............................................................................................59
5.2.1. Chế độ làm việc:.......................................................................................60
5.2.2. Khuyến khích thay đổi:.............................................................................60
5.2.3. Đào tạo:....................................................................................................60
5.2.4 Thu hút và tuyển chọn:..............................................................................61
5.2.5. Phát triển nghề nghiệp:............................................................................62
5.2.6. Đãi ngộ:....................................................................................................63
5.2.7. Xác định công việc:..................................................................................64
5.3. Hạn chế và gợi ý hướng nghiên cứu tiếp theo:...............................................65
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................66
PHỤ LỤC A: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM...................................................68
PHỤ LỤC B: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH.......................................73
PHỤ LỤC C: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT CHÍNH THỨC...........................78
PHỤ LỤC D: KẾT QUẢ XỬ LÝ DỮ LIỆU.........................................................81

10. -viii-
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
QTNNL Quản trị nguồn nhân lực
EFA Exploratory Factor Analysis
ANOVA Analysis of variance
QĐ Quyết định
UBND Ủy ban nhân dân

11. -ix-
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Khác biệt giữa QTNNL và Quản trị nhân sự..............................................8
Bảng 2.2. Tổng hợp các thành phần thực tiễn của QTNNL. ....................................10
Bảng 2.3. Tổng hợp sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.......................................13
Bảng 4.1. Mô tả mẫu khảo sát về đặc điểm nhân khẩu học......................................40
Bảng 4.2. Mô tả mẫu khảo sát về Chế độ làm việc...................................................41
Bảng 4.3. Mô tả mẫu khảo sát về Khuyến khích thay đổi. .......................................42
Bảng 4.4. Mô tả mẫu khảo sát về Đào tạo. ...............................................................42
Bảng 4.5. Mô tả mẫu khảo sát về Thu hút và Tuyển chọn. ......................................43
Bảng 4.6. Mô tả mẫu khảo sát về Phát triển nghề nghiệp.........................................43
Bảng 4.7. Mô tả mẫu khảo sát về Đãi ngộ................................................................44
Bảng 4.8. Mô tả mẫu khảo sát về Xác định công việc..............................................44
Bảng 4.10. Giá trị KMO và kiểm định Bartlett.........................................................48
Bảng 4.11. Ma trận xoay nhân tố..............................................................................48
Bảng 4.12. Giá trị KMO và Kiểm định Bartlett........................................................51
Bảng 4.13. Ma trận nhân tố.......................................................................................52
Bảng 4.14. Kết quả phân tích hồi quy.......................................................................53
Bảng 4.15. Mức độ giải thích của mô hình...............................................................55
Bảng 4.16. Tương quan giữa các biến độc lập..........................................................56
Bảng 4.17. Phân tích phương sai ANOVA...............................................................57
Bảng 4.18. Tóm lược kết quả kiểm định các giả thuyết. ..........................................57

12. -x-
DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất. ....................................................................25
Hình 3.1. Quy trình thực hiện nghiên cứu. ...............................................................28
Hình 4.1. Sơ đồ bộ máy tổchức hoạt động tại VTIR. ...............................................38
Hình 4.2. Mô hình nghiên cứu chính thức. ...............................................................52

13. -1-
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU
1.1. Lý do chọn đề tài:
Nền tảng thành công của mọi tổ chức, doanh nghiệp, sự phát triển của một
quốc gia chính là nguồn lực về con người. Nó phối hợp với các nguồn lực khác để
tạo ra sự thành công. Nguồn nhân lực rất quan trọng và có tính chất quyết định. Tuy
nhiên, không phải lúc nào nguồn nhân lực cũng được đánh giá đúng tầm quan trọng
của nó. Trước những năm 70, con người chỉ đơn thuần được xem như là một yếu tố
của quá trình sản xuất kinh doanh. Các doanh nghiệp có thể “tiết kiệm chi phí lao
động để giảm giá thành”. Quan điểm đó ngày nay đã thay đổi, nó chuyển sang đầu
tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và có
hiệu quả cao hơn. Việc này đòi hỏi cần có sự đầu tư thích đáng từ khâu phân tích
công việc, tuyển dụng, đào tạo cho đến việc phát triển nghề nghiệp cho nhân viên,
các chế độ đãi ngộ, v.v… Có như vậy thì chất lượng nguồn nhân lực mới được đảm
bảo và có thể được nâng cao.
Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) ngày càng được xem là những
yếu tố đóng góp chủ yếu cho năng lực của một tổ chức và nghiên cứu về các thực
tiễn QTNNL là một công việc hết sức quan trọng trong quản lý và phát triển tổ
chức, đặc biệt là trong lĩnh vực nhà hàng, khách sạn. Trong gần 20 năm qua, mức độ
tác động của các thực tiễn QTNNL lên sự gắn kết của nhân viên là đề tài được
nghiên cứu bởi nhiều nhà nghiên cứu quan tâm. Trong những năm gần đây, vấn đề
nhân viên nghỉ việc được nhắc đến khá nhiều, song vẫn chưa có được hướng đi và
cách làm cụ thể để làm giảm làn sóng nghỉ việc đang len lỏi trong các tổ chức.
Nguồn nhân lực cũng là tài sản, cuộc cạnh tranh khốc liệt tranh giành nhân lực chất
lượng cao đã và đang diễn ra giữa các tổ chức. Do đó, một vấn đề được đặt ra là làm
sao để nhân viên có sự gắn kết cao với tổ chức của mình. Có rất nhiều yếu tố ảnh
hưởng đến sự gắn kết với tổ chức nhưng liệu thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có

14. -2-
ảnh hưởng đến sự gắn kết này hay không? Và đâu là những thực tiễn tốt nhất, ảnh
hưởng nhất đến việc duy trì một đội ngũ nhân lực phù hợp nhất cho sự phát triển của
các khu nghỉ dưỡng, nhà hàng, khách sạn.
Ở Việt Nam chưa có nhiều nghiên cứu về mối liên hệ giữa thực tiễn
QTNNL với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức ở các doanh nghiệp hoạt động
trong nhà hàng, khác sạn. Do vậy, đề tài được thực hiện xuất phát từ những yêu cầu
trên cùng với tâm huyết của bản thân muốn đóng góp xây dựng cho sự phát triển của
nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Du lịch Quốc tế Vũng Tàu (Vung Tau
Intourco Resort - VTIR). Đây là một công ty hoạt động theo mô hình công ty cổ
phần đại chúng. Công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn, nhà hàng,
dịch vụ vui chơi giải trí; đòi hỏi người lao động phải có trình độ và phải qua quá
trình đào tạo tại công ty. Công ty luôn xác định nhân viên là tài sản có giá trị nhất.
Công ty muốn tạo ra một môi trường năng động giúp cân bằng cuộc sống cá nhân và
công việc; đánh giá và thưởng công bằng; đào tạo phát triển những kỹ năng nhân
viên, tạo môi trường làm việc an toàn và thuận tiện. Sự gắn kết của nhân viên với tổ
chức luôn là mục tiêu mà các nhà quản lý mong muốn đạt được. Sự cạnh tranh về
nguồn nhân lực giữa các công ty ngày càng gay gắt. Có một thực tế là những nhân
viên sau nhiều năm làm việc có một bề dày kinh nghiệm đáng kể thường sẽ rời bỏ
công ty để tìm một công việc khác, việc này gây ra về xáo trộn nhân sự rất lớn.
Công ty phải tốn thêm nhiều chi phí để tuyển dụng người mới, chi phí và thời gian
để đào tạo một nhân viên lành nghề. Công ty đã có một số biện pháp nhằm ngăn
ngừa và hạn chế tình trạng này. Nhưng hầu hết những biện pháp đó đều chưa có
thang đo cụ thể. Các biện pháp đó dù sao cũng đã mang lại một số kết quả nhất định.
Tuy nhiên, để đảm bảo được sự phát triển bền vững, sẵn sàng ứng phó kịp thời với
những thay đổi từ thị trường và từ đòi hỏi của khách hàng. Công ty cần phải rút kinh
nghiệm thực tiễn thành lý luận có tính bao quát, xây dựng luận điểm khoa học cho
công tác điều hành, trong đó có công tác quản trị nguồn nhân lực. Nghiên cứu mối
quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết của nhân viên có ý nghĩa quan trọng,

15. -3-
thiết thực đối với sự tồn tại và phát triển của công ty. Trên cơ sở lý luận này, đề tài
nghiên cứu “Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của
nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần Du lịch Quốc tế Vũng Tàu” là cần thiết.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu:
Đề tài nghiên cứu về tác động của thực tiễn hoạt động quản trị nguồn nhân
lực đối với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần Du lịch Quốc
tế Vũng Tàu (VTIR) có các mục tiêu cụ thể như sau:
1. Xác định các thành phần của thực tiễn QTNNL có tác động đến sự gắn kết
của nhân viên với VTIR;
2. Đánh giá mức độ tác động của các thành phần của thực tiễn QTNNL đến sự
gắn kết của nhân viên với VTIR;
3. Đề xuất một số hàm ý quản trị liên quan nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân
viên đối với VTIR.
1.3. Câu hỏi nghiên cứu:
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu này, nghiên cứu sẽ đi tìm câu trả lời cho
các câu hỏi sau:
1. Câu hỏi 1: Các thành phần của thực tiễn QTNNL có tác động đến sự gắn kết
của nhân viên với VTIR là gì?
2. Câu hỏi 2: Mức độ tác động của các thành phần của thực tiễn QTNNL đến sự
gắn kết của nhân viên với VTIR ra sao?
3. Câu hỏi 3: Để nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với VTIR thì lãnh đạo
VTIR nên có chính sách và hành động quản lý gì?

16. -4-
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Thực tiễn QNNNL tại VTIR, sự gắn kết của nhân
viên với tổ chức tại VTIR, và mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết của
nhân viên với tổ chức tại VTIR.
- Đối tượng khảo sát: Nhân viên đang công tác tại VTIR.
- Không gian khảo sát: VTIR.
- Thời gian khảo sát: Thực hiện khảo sát trong tháng 10 năm 2017.
1.5. Phương pháp nghiên cứu:
- Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp
nghiên cứu định lượng.
- Phương pháp nghiên cứu định tính: Sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu sơ
bộ với kỹ thuật thảo luận nhóm, tham vấn ý kiến chuyên gia và giảng viên có kinh
nghiệm trong lĩnh vực nhân sự để điều chỉnh thang đo, thiết lập bảng câu hỏi cho
nghiên cứu chính thức.
- Phương pháp nghiên cứu định lượng: Sử dụng trong nghiên cứu chính thức
với kỹ thuật thu thập thông tin thông qua khảo sát trực tiếp thông qua bảng câu hỏi
điều tra được phát cho nhân viên đang công tác.
Đề tài sử dụng nghiên cứu định lượng để đánh giá độ tin cậy các thang đo
trong mô hình, phân tích nhân tố khám phá để kiểm tra giá trị hội tụ với mẫu lớn
theo nguyên tắc: n = 5k (trong đó n là cỡ mẫu, k là số quan sát của thang đo) của
Hair, Black, Babin và Anderson (2010). Các thang đo được đánh giá độ tin cậy
bằng hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá nhằm xác định các
thành phần thể hiện thực tiễn quản trị nguồn nhân lực. Phân tích hồi quy tuyến tính
nhằm đánh giá mức độ tác động của từng yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân
viên đối với tổ chức.

17. -5-
1.6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:
Các thông tin về tác động của các thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức
độ gắn kết của nhân viên sẽ là cơ sở khoa học vững chắc để ban lãnh đạo công ty
trển khai những biện pháp thiết thực nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân
lực, hạn chế tình trạng nghỉ việc của nhân viên cũng như giữ chân được những nhân
viên giỏi.
1.7. Kết cấu của đề tài:
Đề tài gồm có 5 chương:
Chương 1 - Giới thiệu: Trong chương này giới thiệu lý do chọn đề tài, trình
bày đối tượng, phạm vi nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu và phương pháp nghiên
cứu để trả lời câu hỏi nghiên cứu nhằm đạt được mục tiêu nghiên cứu trên.
Chương 2 - Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu: Trong chương này, khái
quát cơ sở lý thuyết các khái niệm nghiên cứu, liệt kê các công trình nghiên cứu
trong nước và ngoài nước. Trên cơ sở đó, xây dựng lý thuyết nghiên cứu cho đề tài.
Chương 3 - Phương pháp nghiên cứu: Đề tài trình bày quy trình nghiên cứu,
phương pháp thu thập dữ liệu. Xây dựng các giả thuyết nghiên cứu và đề xuất mô
hình nghiên cứu cho đề tài.
Chương 4 - Kết quả phân tích dữ liệu: Trong chương này, đề tài trình bày
giới thiệu mẫu nghiên cứu, kiểm tra độ tin cậy thang đo, phân tích nhân tố khám
phá, phân tích hồi quy đa biến để đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự
gắn kết tổ chức. Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu của các yếu tố ảnh hưởng đến
sự gắn kết.
Chương 5 - Kết luận và hàm ý quản trị: Trong chương này, trình bày kết quả
nghiên cứu bao gồm các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của các nhân viên tại
VTIR. Trên cơ sở đó, trình bày các hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự gắn kết của
nhân viên đối với Công ty. Cuối cùng, là hạn chế của đề tài và đề xuất hướng
nghiên cứu tiếp theo.

18. -6-
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1. Khái niệm nguồn nhân lực:
Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác
nhau về nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con người trên
các mặt số lượng, cơ cấu (ngành nghề và trình độ đào tạo, cơ cấu theo vùng miền,
cơ cấu theo ngành kinh tế) và chất lượng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực,
tâm lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội
trong phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phương hay ngành, và năng lực cạnh
tranh trong phạm vi quốc gia và thị trường lao động quốc tế (Phan Văn Kha, 2007).
Theo Nguyễn Tấn Thịnh (2005), nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng
về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản
xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá
nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh
nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp.
Các công ty luôn phải tìm kiếm những cách thức sáng tạo, hiệu quả về chi
phí để làm kinh doanh trong môi trường ngày càng cạnh tranh. Hầu hết các công ty
đều chọn giải pháp là thu hút, phát triển và giữ lại những tài năng chủ chốt. Đối với
các tổ chức thì nguồn nhân lực chính là cơ sở của sự phát triển (Aon, 2002). Nguồn
nhân lực chính là lợi thế cạnh tranh độc đáo mà đối thủ cạnh tranh khó có thể có
được. Mỗi doanh nghiệp phải tự tìm cho mình lợi thế đó nếu muốn tồn tại và phát
triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Nguồn nhân lực được xem là
tài sản hơn là chi phí cần phải cắt giảm (Verma, Shraddha; Dewe, and Philip; 2008).
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai
trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định (Trần Kim
Dung, 2011).

19. -7-
Nguồn nhân lực không giống như các nguồn lực khác của doanh nghiệp do
bởi bản chất của con người. Con người có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác
nhau, có khả năng tự bảo vệ quyền lợi bằng cách hình thành, tham gia vào các hội,
tổ chức công đoàn (Trần Kim Dung, 2011). Nguồn nhân lực là một trong những
nguồn lực của một doanh nghiệp, nhưng là một nguồn lực “có sự sống” và “biết suy
nghĩ” chứ không chỉ đơn thuần là một “yếu tố chi phí đầu vào” của sản xuất. Cần có
sự đánh giá đúng mực đối với nguồn lực này.
2.2. Quản trị nguồn nhân lực:
2.2.1. Khái niệm:
Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) được định nghĩa theo nhiều
cách khác nhau bởi nhiều tác giả và các nghiên cứu khác nhau. QTNNL là khoa học
về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng
bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức,
doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao
động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt
được các mục tiêu đã đặt ra. QTNNL nhằm mục đích tuyển chọn được những người
có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen
thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ (Price, 2004). Wayne
và Noe (1996) định nghĩa QTNNL trong sự liên đới đến các chính sách, thực tiễn,
và hệ thống ảnh hưởng hành vi, thái độ và kết quả thực hiện của nhân viên. QTNNL
là thiết kế những hệ thống quản lý để đảm bảo rằng những con người tài năng được
sử dụng hiệu quả và hiệu quả để đạt được những mục tiêu của tổ chức (Mathis and
Jackson, 2010). Còn theo Trần Kim Dung (2011), QTNNL được xem là hệ thống
các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy
trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân
viên.
Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu
nhưng ta có thể thấy được hai mục tiêu cơ bản của QTNNL mà các định nghĩa đề

20. -8-
cập tới là: Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả; Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của
nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được
kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức.
2.2.2. Khác biệt giữa QTNNL với Quản trị nhân sự:
Bảng 2.1. Khác biệt giữa QTNNL và Quản trị nhân sự.
Các tiêu thức
so sánh
Quản trị nhân sự QTNNL các nước
đang phát triển hoặc
có nền kinh tế kế
hoạch tập trung (*)
Tại các nước có nền
kinh tế kế hoạch hóa
tập trung
Tại các nước
khác
Quan điểm, triết lý
về nhân viên trong
doanh nghiệp
Nhân viên là chủ của
doanh nghiệp
Lao động là
yếu tố chi phí
đầu vào
Con người là vốn quý,
nguồn nhân lực cần
được đầu tư phát triển
Mục tiêu quan tâm
hàng đầu
Ý nghĩa lợi ích chính
trị trong các hoạt
động sản xuất, dịch
vụ
Lợi ích của tổ
chức, doanh
nghiệp
Cả lợi ích của tổ chức
lẫn lợi ích của nhân
viên
Quan hệ giữa nhân
viên và chủ doanh
nghiệp
Không rõ ràng
Quan hệ thuê
mướn
Quan hệ hợp tác bình
đẳng, hai bên cùng có
lợi
Cơ sở của năng
suất, chất lượng
Tổ chức + công nghệ,
kỹ thuật
Công nghệ,
kỹ thuật +
quản trị
Quản trị + chất lượng
nguồn nhân lực + công
nghệ, kỹ thuật
Quyền thiết lập các
chính sách, thủ tục
cán bộ
Nhà nước
Nhà nước + tổ
chức, doanh
nghiệp
Nhà nước + tổ chức,
doanh nghiệp
Định hướng hoạt
động
Dài hạn
Ngắn hạn và
trung hạn
Dài hạn
Mối quan hệ giữa
chiến lược, chính
sách quản trị con
người với chiến
lược, chính sách
kinh doanh của tổ
chức
Tách rời
Phục vụ cho
chiến lược,
chính sách
kinh doanh
của tổ chức
Phối hợp với chiến
lược, chính sách kinh
doanh của tổ chức
(*) Đối với các nước công nghiệp phát triển, QTNNL sẽ có những yêu cầu cao hơn.
(Nguồn: Trần Kim Dung, QTNNL, 2011)

21. -9-
2.2.3. Các đặc trưng của QTNNL:
Theo quan điểm của QTNNL, con người là một nguồn tài sản quý báu của tổ
chức, doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “Tiết kiệm chi phí lao
động để giảm giá thành sản phẩm” sang “đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế
cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả hơn. QTNNL được phát triển
dựa vào các nguyên tắc: (1) Có sự đầu tư đúng mực vào nhân viên để phát triển
năng lực riêng nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động,
hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức; (2) Nhu cầu vật chất lẫn
tinh thần của nhân viên được thỏa mãn thông qua việc thiết lập và thực hiện những
chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị; (3) Môi trường làm việc cần được
thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng
của mình; và (4) Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ
phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
2.2.4. Các thành phần thực tiễn QTNNL:
Theo mô hình của Morrison (1996), thực tiễn QTNNL gồm có 7 thành phần,
bao gồm: Triết lý về nguồn nhân lực, Tuyển chọn, Xã hội hóa, Đào tạo, Đánh giá và
phần thưởng, Quy tắc, và Mô tả công việc. Theo mô hình của Singh (2004), thực
tiễn QTNNL cũng gồm có 7 thành phần bao gồm: Đào tạo, Đánh giá nhân viên,
Hoạch định nghề nghiệp, Thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động, Xác định
công việc, Trả công lao động, và Tuyển dụng. Petrescu và Simmons (2008) đưa ra
mô hình nghiên về thực tiễn QTNNL gồm có 6 thành phần, bao gồm: Tổ chức công
việc, Giám sát, Sự tham gia của nhân viên, Lựa chọn và tuyển dụng, Học tập và đào
tạo, Thực tiễn trả lương gồm trả lương theo thâm niên và trả lương theo thực hiện
công việc.
Tại Việt Nam, Trần Kim Dung (2009) cho rằng thực tiễn QTNNL trong các
doanh nghiệp Việt Nam có 9 thành phần, bao gồm: Hoạt động thống kê nhân sự,
Xác định nhiệm vụ - công việc, Thu hút và tuyển chọn, Đào tạo, Đánh giá kết quả

22. -10-
làm việc của nhân viên, Phát triển nghề nghiệp và thăng tiến, Chế độ đãi ngộ, Thực
hiện quy định luật pháp và duy trì môi trường không khí làm việc tốt, và Khuyến
khích thay đổi. Trong các thành phần này thì thành phần “Thống kê nhân sự” tương
tự như thành phần “Sử dụng và duy trì hệ thống thông tin nhân sự” của Hiệp hội
Thư viện Canada nhưng ở mức độ thấp hơn. Hai thành phần “Thống kê nhân sự” và
“Thực hiện quy định của Luật pháp” thích hợp với điều kiện, trình độ quản trị nguồn
nhân lực ở mức độ thấp của các doanh nghiệp Việt Nam. Thành phần “Khuyến
khích đổi mới” gần tương tự như thành phần “Thu hút nhân viên tham gia tích cực
vào các hoạt động” của Singh (2004) thích hợp với yêu cầu của doanh nghiệp hoạt
động trong môi trường kinh doanh biến động và hội nhập với thị trường toàn cầu
(Trần Kim Dung, 2011).
Bảng 2.2. Tổng hợp các thành phần thực tiễn của QTNNL.
Thành phần
Morrison
(1996)
Singh
(2004)
Petrescu
và
Simmons
(2008)
Trần
Kim
Dung
(2009)
Xác định nhiệm vụ, công việc X X X X
Thu hút, tuyển chọn X X X X
Đào tạo X X X X
Đánh giá kết quả làm việc X X X
Lương thưởng, đãi ngộ X X X X
Phát triển nghề nghiệp và thăng tiến X X
Chế độ làm việc tuân thủ Luật pháp X
Thống kê nhân sự X
Thu hút nhân viên tham gia hoạt động X X
Triết lý về nguồn nhân lực X
Giám sát X
Khuyến khích thay đổi X
(Nguồn: Bùi Đỗ Hậu, 2013)

23. -11-
2.3. Thực tiễn quản trị nguồn nhân nhân lực:
Thực tiễn QTNNL là “các hoạt động mang tính tổ chức hướng đến việc quản
lý những nguồn lực về con người nhằm đảm bảo những nguồn lực này đang được
sử dụng để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức”. Singh (2004) đề xuất thang đo
thực tiễn QTNNL gồm: phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân
viên, hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, thu hút nhân viên tham gia các
hoạt động, đãi ngộ lương thưởng. Các hoạt động này có quan hệ chặt chẽ, phục vụ
cho mục tiêu tạo dự ng và duy trì đội ngũ nhân viên có năng lực, gắn kết và đóng
góp tích cực cho tổ chức.
2.4. Sự gắn kết của của nhân viên với tổ chức:
2.4.1. Khái niệm về sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức:
Mọi tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức đó
làm việc với sự nhiệt tình. Tạo sự nhiệt tình đó là động viên và đây cũng là một
nhiệm vụ quan trọng của nhà lãnh đạo nhằm tạo sự gắn kết của nhân viên với tổ
chức. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân tố chính tác động đến quá trình và kết quả
làm việc của nhân viên chính là sự gắn kết với tổ chức (Meyer, 1990). Do không có
sự nhất trí giữa các nhà nghiên cứu trong việc định nghĩa cũng như đo lường sự gắn
kết với tổ chức vì vậy có nhiều định nghĩa khác nhau về sự gắn kết với tổ chức. Có
rất nhiều ý khác nhau về khái niệm của sự gắn kết của nhân viên và về các thành
phần của nó. Một sự giao kèo hay sự liên kết của cá nhân với tổ chức (Mathieu and
Zajac, 1990). Một trang thái tâm lý ràng buộc cá nhân với tổ chức (Allen and
Meyer, 1990).
Theo Mowday và Steers (1979), Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là một
sự kiên định mạnh mẽ của một cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong
một tổ chức cụ thể. Những nhân viên mà bày tỏ ở mức độ cao sự cam kết gắn bó
với tổ chức sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, sẽ rất ít lần rời bỏ công việc và ít
khi rời khỏi tổ chức. Theo O’Reilly và Chatman (1986), sự gắn kết với tổ chức là

24. -12-
trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu
hay chấp nhận những đặc điểm của tổ chức. Theo Kalleberg et al., (1996), gắn kết
với tổ chức được định nghĩa như là sự sẵn lòng dành hết nỗ lực cho tổ chức, sự gắn
bó chặt chẽ với tổ chức và tìm kiếm để duy trì mối quan hệ với tổ chức. Nghiên cứu
của Muthuveloo và Rose (2005) chỉ ra rằng sự gắn kết với tổ chức ảnh hưởng quan
trọng đến các kết quả của tổ chức, và sự gắn kết với tổ chức càng cao dẫn đến sự
trung thành càng cao, giảm căng thẳng do công việc và khuynh hướng rời bỏ tổ
chức thấp hơn.
2.4.2. Các thành phần của Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức:
Theo Meyer và Allen (1991), Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức có 03
thành phần: (1) Xúc cảm: Sự gắn kết xúc cảm của người lao động, sự gắn bó và sự
lôi cuốn với tổ chức; (2) Sự kéo dài: Nhận thức đến các chi phí liên quan đến việc
rời khỏi tổ chức; và (3) Tính quy phạm: Cảm thấy bổn phận phải tiếp tục công việc.
Theo Mayer và Schoorman (1992), Sự gắn kết có 02 thành phần: (1) Giá trị:
Niềm tin, sự chấp thuận mục đích chung của tổ chức và những giá trị và thiện chi áp
dụng những nỗ lực đáng kể cho tổ chức; và (2) Sự kéo dài: Mong muốn vẫn là thành
viên của tổ chức.
Theo Jaros và cộng sự (1993), Sự gắn kết có 3 thành phần: (1) Xúc cảm: Mức
độ mà một cá nhân được gia nhập một tổ chức làm thuê thông qua cảm xúc như là
lòng trung thành, sự yêu mến, sự ấm áp, sự hài lòng; (2) Sự kéo dài: Mức độ mà một
cá nhân trải qua cảm giác bị khóa tại một nơi vì chi phí rời bỏ tổ chức cao; và (3)
Đạo đức: Mức độ mà một cá nhân được gia nhập một tổ chức làm thuê một cách
tâm lý thông qua sự quốc tế hóa mục tiêu, giá trị và nhiệm vụ của nó.
Theo tổ chức cố vấn AON (2002), Sự gắn kết gồm có 3 thành phần: (1) Năng
suất: Thể hiện phạm vi mà nhân viên tin là đồng nghiệp của mình cố gắng hoàn
thiện bản thân và hy sinh cá nhân để chắc chắn sự thành công của chủ doanh nghiệp;
(2) Sự tự hào: Một phạm vi mà nhân viên giới thiệu tổ chức của mình là nơi làm

25. -13-
việc tốt, và thiện chí giới thiệu sản phẩm và dịch vụ của công ty đến với mọi người;
và (3) Sự duy trì: Phạm vi mà nhân viên dự định ở lại với công ty trong nhiều năm
tới, dù có được đề nghị một công việc tương tự với mức lương cao hơn một chút.
Bảng 2.3 trình bày tổng hợp sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Bảng 2.3. Tổng hợp sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Thành phần
Meyer &
Allen
Mayer &
Schoorman
Jaros &
cộng sự
AON
consulting
Xúc cảm (năng suất) X X X X
Sự kéo dài (duy trì) X X X X
Tính quy phạm X
Giá trị X
Đạo đức (tự hào) X X
(Nguồn: Bùi Đỗ Hậu, 2013)
2.4.3. Đo lường sự gắn của nhân viên đối với tổ chức:
Mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức theo quan điểm của Meyer và
Allen (1990) được đo lường bằng 3 hình thức. Một là, mức độ gắn kết với tổ chức vì
tình cảm được đo lường dựa trên các tiêu thức như cảm nhận và sự thể hiện của
nhân viên trước những khó khăn cũng như thuận lợi của tổ chức, tầm quan trọng của
tổ chức đối với nhân viên. Hai là, mức độ gắn kết với tổ chức vì lợi ích được đo
lường dựa trên các tiêu thức như động cơ tiếp tục làm việc hay rời bỏ tổ chức của
nhân viên là gì, mức độ ảnh hưởng của tổ chức đến cuộc sống và sự nghiệp của
nhân viên. Cuối cùng, mức độ gắn kết với tổ chức vì đạo đức được đo lường thông
qua ý thức trách nhiệm của nhân viên với tổ chức cũng như con người trong tổ chức
đó. Mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức theo quan điểm của nhóm cố vấn
AON (2002) có 01 thành phần và được đo lường thông qua 6 biến quan sát sau: (1)
Đồng nghiệp đã nỗ lực để cải thiện những kỹ năng của mình để đóng góp tốt hơn
cho công việc, (2) Đồng nghiệp đã hy sinh cá nhân khi cần thiết giúp cho tổ chức

26. -14-
được thành công, (3) Giới thiệu với mọi người rằng sản phẩm và dịch vụ của công
ty là tốt nhất, (4) Giới thiệu rằng công ty là nơi làm việc tốt nhất, (5) Dự định tiếp
tục làm việc tại công ty thêm nhiều năm nữa, (6) Vẫn làm việc cho công ty dù được
đề nghị một công việc tương tự với mức lương cao hơn ở nơi khác.
2.5. Tổng quan các nghiên cứu:
Mowday và cộng sự (1979) đưa ra định nghĩa: “Sự gắn kết với tổ chức là sức
mạnh tương đối về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích cực
của nhân viên trong một tổ chức nhất định”. Theo đó, sự gắn kết bao gồm sự đồng
nhất, sự cố gắng và lòng trung thành. Khái niệm này nói đến mối quan hệ tích cực
với tổ chức khiến họ luôn sẵn sàng đầu tư công sức để đóng góp cho sự thành công
và phát triển của tổ chức. Do vậy, sự gắn kết không chỉ xuất phát từ niềm tin và lời
nói của nhân viên mà còn từ hành động thiết thực trong công việc.
Guest (1995) khẳng định, hành vi gắn kết của nhân viên đóng vai trò trọng tâm
trong hoạt động QTNNL và là “đặc điểm mấu chốt giúp phân biệt giữa QTNNL và
quản trị nhân sự truyền thống”. Đồng quan điểm, Legge (1995) cho rằng “sự gắn
kết của nhân viên hoàn toàn khác biệt với hành vi phục tùng một cách nhẫn nhục
được xem là đặc trưng của quản trị nhân sự truyền thống”. Sự phục tùng được duy
trì bởi hệ thống kiểm soát áp đặt dẫn tới sự phản ứng hơn là các hành vi phản hồi
tích cực và chủ động trong công việc. Ngược lại, sự gắn kết được xây dựng trên
niềm tin và một môi trường làm việc tin cậy lẫn nhau.
Một số nghiên cứu trước đây cho thấy mối liên hệ giữa thực tiễn QTNNL và
sự gắn kết với tổ chức. Ritzer và Trice (1969) chứng minh mối quan hệ tích cực
giữa chính sách đãi ngộ với sự gắn kết của nhân viên. Bên cạnh đó, một số nghiên
cứu khác cho thấy hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến ảnh hưởng tích cực
đến sự gắn bó với tổ chức. Theo Bartlett (2001), hoạt động đào tạo cũng có mối liên
hệ tích cực với sự gắn bó của người lao động. Meyer và Smith (2000) nghiên cứu
mối quan hệ giữa sự gắn kết và cảm nhận của nhân viên về đào tạo và phát triển

27. -15-
nghề nghiệp, đánh giá năng lực thực hiện công việc và đãi ngộ. Kết quả cho thấy
ngoại trừ hoạt động đào tạo thì 3 thực tiễn còn lại có tác động đáng kể đến sự gắn
kết của nhân viên.
Trong các nghiên cứu ở Việt Nam, Trần Kim Dung và Văn Mỹ Lý (2006)
đánh giá ảnh hưởng của QTNNL đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp nhỏ và
vừa tại Thành phố Hồ Chí Minh. Nghiên cứu kế thừa thang đo của Singh (2004)
cho thấy mối quan hệ chặt chẽ giữa đào tạo, đánh giá nhân viên, đãi ngộ lương
thưởng, cơ hội thăng tiến với kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh
nghiệp cần đầu tư cho đào tạo và chế độ đãi ngộ, cơ hội thăng tiến, tạo cơ chế làm
việc linh hoạt, chủ động để thu hút và giữ nhân viên giỏi.
Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm (2012) khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến
sự gắn bó của nhân viên với Công ty Du lịch Khánh Hòa. Sự gắn bó được đo lường
bằng 3 yếu tố: nỗ lực, tự hào và trung thành. Kết quả nghiên cứu cho thấy sự gắn bó
của nhân viên chịu tác động của sự hài lòng công việc, phù hợp mục tiêu, kiến thức,
hỗ trợ của tổ chức và thương hiệu của tổ chức.
Trần Kim Dung và Morris (2005) nghiên cứu sự gắn kết với tổ chức và sự
thỏa mãn công việc. Nghiên cứu điều chỉnh thang đo của Mowday và cộng sự
(1979) vào điều kiện Việt Nam, trong đó thành phần “đồng nhất” được đổi thành
“lòng tự hào, yêu mến tổ chức”. Kết quả nghiên cứu chỉ ra 3 thành phần của sự gắn
kết với tổ chức bị ảnh hưởng bởi 5 khía cạnh thỏa mãn công việc của nhân viên
(công việc, trả lương, đồng nghiệp, giám sát và thăng tiến).
Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) đã lược khảo lý thuyết và các
nghiên cứu liên quan để xây dựng và kiểm định mô hình các nhân tố thực tiễn quản
trị nguồn nhân lực tác động đến sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp tại
Công ty Cổ phần Đông Á. Mô hình kế thừa có điều chỉnh thang đo của Singh
(2004) và Mowday và cộng sự (1979). Phương pháp đánh giá độ tin cậy thang đo
Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA được sử dụng để sàng lọc và

28. -16-
rút trích các nhân tố đạt yêu cầu. Kết quả ước lượng mô hình hồi quy cho thấy cơ
hội phát triển nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ lương thưởng và hệ thống bản mô tả
công việc là 3 nhân tố quan trọng tác động cùng chiều đến sự gắn kết với doanh
nghiệp. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, một số giải pháp được đề xuất nhằm hoàn
thiện công tác quản trị nguồn nhân lực và nâng cao sự gắn kết của người lao động
với doanh nghiệp.
Nguyễn Tôn Nhơn (2017) đã nghiên cứu đề tài “Mối quan hệ giữa chất lượng
dịch vụ, sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng tại Vung Tau Intourco
Resort” được thực hiện tại Vung Tau Intourco Resort nhằm đánh giá các chất lượng
dịch vụ đến sự hài lòng và từ sự hài lòng đến lòng trung thành của khách hàng.
Bằng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp phương pháp nghiên cứu định
lượng, nghiên cứu khảo sát 350 khách hàng sử dụng dịch vụ của Vung Tau Intourco
Resort. Kết quả nghiên cứu cho thấy nhân tố sự đáp ứng ảnh hưởng cao nhất với hệ
số hồi quy 0.408; thứ hai là nhân tố sự đảm bảo với hệ số hồi quy 0.244; thứ ba là
nhân tố sự bồi thường với hệ số hồi quy là 0.242; thứ tư là nhân tố sự đồng cảm có
hệ số hồi quy là 0.119 và cuối cùng mức độ ảnh hưởng thấp nhất là sự tin cậy với hệ
số hồi quy là 0.095. Kết quả nghiên cứu cho thấy sự hài lòng của khách hàng có ảnh
hưởng đến lòng trung thành của khách hàng khi sử dụng dịch vụ tại Vungtau
Intourco Resort. Như vậy, khách hàng khi sử dụng dịch vụ tại Vung Tau Intourco
Resort được đánh giá là rất hài lòng. Sự hài lòng này dẫn đến lòng trung thành của
khách hàng. Ngoài ra, khi phân tích sự khác biệt về lòng trung thành theo đặc tính
cá nhân, kết quả cho thấy lòng trung thành có khác biệt qua đặc điểm độ tuổi và
nghề nghiệp.
2.6. Quan hệ giữa thực tiễn QTNNL với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức:
2.6.1. Cơ sở lý thuyết:
Hoạt động QTNNL liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và
trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân

29. -17-
viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú và rất khác biệt
tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính,
trình độ phát triển của các tổ chức. Tuy không nhiều nhưng cũng có một số nghiên
cứu cho thấy mối liên hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết với tổ chức. Gaertner
và Nollen (1989) tìm thấy sự gắn kết với tổ chức của nhân viên có liên quan đến
công tác QTNNL, cụ thể là sự thăng tiến, cơ hội được đào tạo, công việc ổn định.
Kinicki và cộng sự (1992) nhận thấy sự khác biệt về mức độ gắn kết giữa hai nhân
viên thuộc hai tổ chức áp dụng những thực tiễn quản trị nguồn nhân lực khác nhau.
Sweeney và McFarlin (1993) cũng chứng minh được rằng gắn kết vì tình cảm và vì
đạo đức của nhân viên có mối liên hệ với sự cảm nhận của họ về sự công bằng trong
các chính sách đãi ngộ. Trong khi đó, Shore và Wayne (1993) cho rằng gắn kết vì
lợi ích có mối tương quan yếu hơn với thực tiễn QTNNL so với hai hình thức gắn
kết vì tình cảm và vì đạo đức.
Tuy nhiên, một số nhà nghiên cứu cũng chỉ ra rằng mối quan hệ giữa thực
tiễn QTNNL và sự gắn kết không phải là mối quan hệ trực tiếp và ràng buộc. Chẳng
hạn như Kinicki và cộng sự (1992) nhận thấy rằng mối quan hệ giữa thực tiễn
QTNNL và sự gắn kết phải qua trung gian là sự cảm nhận được của nhân viên về
những lợi ích mà các hoạt động QTNNL mang lại như được huấn luyện, thăng chức,
v.v… Koys (1991) phát hiện ra rằng sự gắn kết với tổ chức của nhân viên có liên
quan đến niềm tin của họ rằng các công tác QTNNL của tổ chức hướng đến việc thu
hút và giữ chân những nhân tài và có chính sách đối xử công bằng. Ngược lại, sự
gắn kết không liên quan đến sự cảm nhận rằng những hoạt động nhân sự là nhằm
mục đích tăng năng suất lao động hoặc để tuân thủ theo luật lao động.
2.6.2. Thực tế tại Công ty Cổ phần Du lịch Quốc tế Vũng Tàu:
Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là trạng thái tâm lý mà người lao động
muốn ràng buộc mình với tổ chức nơi họ làm việc. Họ thỏa mãn với công việc hiện
tại và muốn tiếp tục làm việc. Qua đó thể hiện sự đánh giá của họ đối với những
thực tiễn xung quanh liên quan đến công việc của họ như là tuyển dụng, đào tạo, cơ

30. -18-
hội thăng tiến, chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc. Đối với người lao động tại
VTIR, đã trải qua quá trình được tuyển dụng, xác định nhiệm vụ cụ thể, đào tạo,
được đánh giá, được thăng tiến lên vị trí cao hơn, cùng với chế độ đãi ngộ hợp lý,
v.v… sẽ có những đánh giá riêng của mình về công ty. Sự đánh giá này thể hiện thái
độ của họ đối với những thực tiễn đang diễn ra, cho dù những đánh giá này là tốt
hay chưa tốt. Điều đó cũng thể hiện mức độ gắn kết của họ đối với công ty.
Vai trò của QTNNL đối với hoạt động, chiến lược của tổ chức là hết sức
quan trọng, có tính chất quyết định sự thành công, hiệu quả của tổ chức trong việc
đạt được những mục tiêu, kết quả mong đợi. Có thể xem nó là cầu nối giữa tổ chức
và người lao động. Chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức do công tác quản trị
nguồn nhân lực quyết định. Nếu công tác QTNNL không được thực hiện tốt thì khó
có thể phát huy được tiềm năng của người lao động, gây tổn thất lớn cho tổ chức
thậm chí có thể làm tổ chức thất bại. Và ngược lại, năng lực của người lao động sẽ
được phát huy, tạo được sự gắn bó giữa người lao động với tổ chức. Đối với người
lao động tại VTIR cũng như vậy, họ sẽ cảm thất gắn bó hơn với công ty khi mà
công tác QTNNL được thực hiện tốt.
Người lao động tại VTIR được làm việc trong môi trường công nghệ cao, đòi
hỏi tay nghề chuyên môn, có nhiều cơ hội làm việc ở bên ngoài, cần phải có sự gắn
bó với tổ chức thì mới có thể giúp giữ chân nhân viên. Khi mà công ty có thể làm
cho nhân viên gắn bó với tổ chức thì điều này cũng sẽ giúp thu hút nhân viên giỏi ở
bên ngoài về với công ty (Meyer and Allen, 1997). Công tác QTNNL có được thực
hiện tốt thì các chế độ đãi ngộ, cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp, v.v… mới
được thực hiện nghiêm chỉnh, đầy đủ. Qua đó, người lao động sẽ cảm thấy gắn bó
với tổ chức hơn vì họ yên tâm vào công việc của mình tại đó. Xây dựng sự gắn kết
của người lao động đối với tổ chức cũng chỉ thực hiện được khi mà công tác
QTNNL được đầu tư phù hợp. Khi người lao động thỏa mãn với những thực tiễn
đang diễn ra thì họ mới có động lực làm việc, mong muốn ở lại làm việc cho công
ty; người lao động ít có ý định rời bỏ công ty hơn hay sẽ làm chậm thời gian mà

31. -19-
nhân viên rời bỏ công ty để tìm việc khác. Đã có nghiên cứu khẳng định quan hệ
thuận chiều giữa thực tiễn QTNNL với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
(Mathieu and Zajac, 1990). Do tính chất công việc, đa số người lao động tại VTIR
đều phải làm việc với cường độ cao, thường xuyên phải làm thêm giờ. Cần phải hết
sức chú ý đến việc tạo ra một môi trường làm việc tốt hơn, các chế độ chính sách đãi
ngộ phải được thực hiện đúng và đầy đủ, khuyến khích người lao động tham gia vào
các hoạt động cải tiến, tạo nhiều cơ hội thăng tiến để họ có thể khẳng định bản thân,
phát huy điểm mạnh của bản thân.
2.6.2.1. Mối quan hệ giữa Xác định công việc và Sự gắn kết tổ chức:
Xác định công việc là quá trình phân tích nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc
và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc
(Trần Kim Dung, 2011). Kết quả của phân tích công việc sẽ cho ra bảng mô tả công
việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Phân tích công việc sẽ giúp cho các nhà quản trị
thực hiện sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, xác
định được yêu cầu công việc, tuyển đúng người đúng việc, đánh giá đúng năng lực
nhân viên từ đó kích thích họ kịp thời, chính xác và nhân viên cảm thấy hài lòng
hơn đối với tổ chức. Theo Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) đã
chứng minh mối quan hệ thuận chiều giữa Phân tích công việc và sự Gắn kết của
nhân viên với tổ chức.
Trên cơ sở lý luận này, giả thuyết nghiên cứu thứ nhất (H1) của đề tài là:
Giả thuyết H1: Có mối quan hệ thuận chiều giữa Xác định công việc và Sự
gắn kết tổ chức tại VTIR.
2.6.2.2. Mối quan hệ giữa Thu hút và tuyển chọn với Sự gắn kết tổ chức:
Công việc thu hút và tuyển chọn đóng một vai trò hết sức quan trọng. Các tổ
chức chú trọng việc thu được lợi nhuận thông qua con người sẽ dùng mọi nỗ lực để

32. -20-
đảm bảo họ tuyển được đúng người đúng việc. Việc này đòi hỏi nhiều thứ. Trước
hết, phải có số ứng viên đủ lớn để có thể lựa chọn. Thứ hai, tổ chức cần xác định rõ
những kỹ năng then chốt, những thuộc tính cần đòi hỏi ở ứng viên. Thứ ba, những
kỹ năng và khả năng cần thiết phải được xem xét cẩn thận và phải phù hợp với yêu
cầu công việc cụ thể và phù hợp với cách thức công ty xâm nhập vào thị trường
(Pfeffer, 1998). Nếu tổ chức tuyển nhầm người nhầm chỗ thì có thể gây ra những
tổn thất lớn cho tổ chức, điều này rất khó lường được. Nếu tuyển được những nhân
viên phù hợp sẽ tạo được một sự phối hợp nhịp nhàng trong công việc giữa các
thành viên trong tổ chức, điều này sẽ ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên.
Trên cơ sở lý luận này, giả thuyết nghiên cứu thứ hai (H2) của đề tài là:
Giả thuyết H2: Có mối quan hệ thuận giữa Thu hút và tuyển chọn với Sự gắn
kết tổ chức tại VTIR.
2.6.2.3. Mối quan hệ giữa Đào tạo với Sự gắn kết tổ chức:
Đào tạo là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ
năng mới, và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện
công việc của các cá nhân (Trần Kim Dung, 2011). Công việc của nhân viên đòi hỏi
phải có sự đào tạo liên tục để đáp ứng được những yêu cầu mới của khách hàng.
Việc đầu tư tốt cho công tác đào tạo sẽ giúp nâng cao tay nghề của nhân viên qua đó
tăng tỷ lệ thành phẩm, giảm được phế phẩm, giảm chi phí sản xuất. Đào tạo là một
bộ phận cấu thành cần thiết của những hệ thống công việc thực hiện cao vì những hệ
thống này dựa vào những kỹ năng của nhân viên tuyến đầu, sáng kiến để nhận diện
được và giải quyết vấn đề, khởi xướng những thay đổi trong phương pháp làm việc,
và để đảm bảo chất lượng (Pfeffer, 1998), ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên.
Trên cơ sở lý luận này, giả thuyết nghiên cứu thứ ba (H3) của đề tài là:
Giả thuyết H3: Có mối quan hệ thuận chiều giữa Đào tạo và Sự gắn kết tổ
chức tại VTIR.

33. -21-
2.6.2.4. Quan hệ giữa Đánh giá công việc với Sự gắn kết tổ chức:
Đánh giá kết quả thực hiện công việc hay Đánh giá công việc sẽ có tác động
lên cả tổ chức lẫn các cá nhân. Nhân viên, đặc biệt là những người có xu hướng tự
đánh giá họ thấp; những nhân viên có kết quả công việc không cao hoặc những
người không tin tưởng vào việc đánh giá là công bằng, hợp lý họ sẽ thấy lo lắng,
không an tâm khi làm việc tại công ty. Ngược lại, những nhân viên thực hiện công
việc ở mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá như
những cơ hội để họ tự khẳng định vị trí của họ trong công ty (Trần Kim Dung,
2011). Việc đánh giá nhân viên cần phải được thực hiện một cách nghiêm túc. Muốn
như vậy phải xây dựng được mục tiêu đánh giá, tiêu chí cụ thể. Kết quả đánh giá
công bằng có thể kích thích tinh thần làm việc của nhân viên, tạo hiệu ứng chung
giúp nhân viên phấn đấu phát triển năng lực của họ. Theo Bùi Đỗ Hậu (2013) đã
chứng minh mối quan hệ thuận chiều giữa đánh giá kết quả làm việc và sự gắn kết
với tổ chức.
Trên cơ sở lý luận này, giả thuyết nghiên cứu thứ tư (H4) của đề tài là:
Giả thuyết H4: Có mối quan hệ thuận chiều giữa Đánh giá công việc và Sự
gắn kết tổ chức tại VTIR.
2.6.2.5. Quan hệ giữa Phát triển nghề nghiệp với Sự gắn kết tổ chức:
Quá trình phát triển nghề nghiệp là quá trình mà trong đó con người không
ngừng khám phá về những khả năng của bản thân, những giá trị động viên và các
yêu cầu. Nó giúp cho mỗi người phát hiện ra các khả năng nghề nghiệp, từ đó quyết
định chọn nghề nghiệp phù hợp với bản thân, đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính
xác, tiết kiệm (Trần Kim Dung, 2011). Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề
nghiệp có thể giúp cho lãnh đạo doanh nghiệp tuyển đúng người đúng việc, khuyến
khích được lòng trung thành của nhân viên với tổ chức, giúp nhân viên phát huy
được những khả năng của họ (Trần Kim Dung, 2011). Theo nghiên cứu của Phạm

34. -22-
Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013), Bùi Đỗ Hậu (2013) đã chứng minh mối
quan hệ thuận chiều giữa phát triển nghề nghiệp với sự gắn kết tổ chức.
Trên cơ sở lý luận này, giả thuyết nghiên cứu thứ năm (H5) của đề tài là:
Giả thuyết H5: Có mối quan hệ thuận chiều giữa Phát triển nghề nghiệp với
Sự gắn kết tổ chức tại VTIR.
2.6.2.6. Quan hệ giữa Chính sách đãi ngộ với Sự gắn kết tổ chức:
Để duy tính cạnh tranh về nguồn nhân lực, các công ty cần phải mở rộng
những phần thưởng thỏa mãn nhân viên. Nó bao gồm những phần thưởng là tiền và
phần thưởng không phải tiền để mà thu hút nhân viên, thúc đẩy và lưu giữ người tài
(Mathis and Jackson, 2010). Việc này phải được thực hiện thường xuyên, kịp thời,
phù hợp với từng thời điểm, từng đối tượng và công bằng. Cũng cần thiết có hình
thức xử lý công khai, chính xác các hành vi vi phạm. Theo nghiên cứu của Phạm
Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013), Bùi Đỗ Hậu (2013) đã chứng minh mối
quan hệ thuận chiều giữa chế độ đãi ngộ với sự gắn kết tổ chức.
Trên cơ sở lý luận này, giả thuyết nghiên cứu thứ sáu (H6) của đề tài là:
Giả thuyết H6: Có mối quan hệ thuận chiều giữa Chính sách đãi ngộ với Sự
gắn kết tổ chức tại VTIR.
2.6.2.7. Mối quan hệ giữa Chế độ làm việc với Sự gắn kết tổ chức:
Chế độ làm việc của công ty cần phải tuân thủ các quy định pháp luật. Đó là
các chế độ về lương, thời gian làm việc, quy định về lao động trẻ em, phụ nữ, các
quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, ôm đau, thai sản, tai nạn lao động.
Việc không tuân thủ theo các quy định Luật pháp có thể gây ra những thiệt hại lớn
cho cả người lao động và phía doanh nghiệp. Khi mà quyền lợi chính đáng của
người lao động bị vi phạm trước hết sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến đời sống của họ.
Sau đó, khi người lao động đình công, hoặc lãn công sẽ ảnh hưởng lớn đến doanh
nghiệp về đình trệ sản xuất, không kịp giao hàng, chất lượng sản phẩm bị ảnh

35. -23-
hưởng, kéo theo những thiệt hại về chi phí sản xuất tăng do phải khắc phục những
hậu quả do việc bãi công hoặc lãn công gây ra, uy tín doanh nghiệp bị giảm sút, dư
luận xấu về doanh nghiệp sẽ lan rộng điều này hết sức nguy hiểm đối với những
doanh nghiệp lớn.
Trên cơ sở lý luận này, giả thuyết nghiên cứu thứ bảy (H7) của đề tài là:
Giả thuyết H7: Có mối quan hệ thuận chiều giữa Chế độ làm việc với Sự gắn
kết tổ chức tại VTIR.
2.6.2.8. Mối quan hệ giữa Khuyến khích thay đổi với Sự gắn kết tổ chức:
Công ty luôn khuyến khích nhân viên đóng góp những ý tưởng cải tiến để
công việc có thể thực hiện dễ dàng hơn, năng suất lao động được nâng cao theo từ
ng giai đoạn. Thông qua chương trình 5S và hoạt động Kaizen của công ty, nhân
viên công ty có thể đóng góp những đề xuất, cải tiến về quy trình làm việc của mình
và thậm chí của cả các phòng ban khác. Điều này làm cho nhân viên cảm thấy vai
trò của mình trong việc xây dựng hoạt động của tổ chức và cảm thấy gắn kết với tổ
chức hơn. Trên cơ sở lý luận này, giả thuyết nghiên cứu thứ tám (H8) của đề tài là:
Giả thuyết H8: Có mối quan hệ thuận chiều giữa Khuyến khích thay đổi với Sự
gắn kết tổ chức tại VTIR.
2.7. Mô hình nghiên cứu:
Nghiên cứu này thực hiện đo lường mức độ tác động của thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Từ cơ sở các lý thuyết và
các nghiên cứu liên quan, trên cơ sở kế thừa và chọn lọc các thành phần đo lường
thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, tác giả sử dụng các thành phần trong nghiên cứu
của Morrison (1996); Singh (2004); Petrescu và Simmons (2008); Trần Kim Dung
(2011); Bùi Đỗ Hậu (2013). Trên nền tảng các nghiên cứu thực nghiệm trên cùng là
cùng nghiên cứu tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của
nhân viên đối với tổ chức là cơ sở lý thuyết vững chắc, giúp nghiên cứu vận dụng
mô hình phù hợp với điều kiện nghiên cứu tại VTIR.

36. -24-
Tuy nhiên, trong điều kiện thực tế ở Việt Nam nói chung, ở mỗi công ty nói
riêng, mô hình nghiên cứu không thể phản ánh toàn bộ mà có sự điều chỉnh, bổ
sung sao cho phù hợp với điều kiện thực tế của từng công ty. Từ đó, mô hình nghiên
cứu đề xuất ban đầu gồm 08 yếu tố: (1) Xác định công việc, (2) Thu hút và tuyển
chọn, (3) Đào tạo, (4) Đánh giá công việc, (5) Phát triển nghề nghiệp, (6) Chính
sách đãi ngộ, (7) Chế độ làm việc; và (8) Khuyến khích thay đổi. Căn cứ vào kết
quả nghiên cứu định tính, các thành viên nhóm thảo luận cũng cho rằng 08 yếu tố
giả thuyết đã nêu trong quá trình thảo luận là khá đầy đủ về thực tiễn công tác
QTNNL tại VTIR (Phụ lục 1). Qua cơ sở lý thuyết đã nêu và kết quả nghiên cứu
định tính. Mô hình nghiên cứu được đề xuất bao gồm 08 biến độc lập: (1) Xác định
công việc, (2) Thu hút và tuyển chọn, (3) Đào tạo, (4) Đánh giá kết quả làm việc,
(5) Phát triển nghề nghiệp, (6) Chính sách đãi ngộ, (7) Chế độ làm việc; và (8)
Khuyến khích thay đổi. Biến phụ thuộc là Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.
Hình 2.1 trình bày mô hình nghiên cứu đề xuất của đề tài dựa trên lý luận
trên với 8 giả thuyết.

37. -25-
Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất.
Nghiên cứu nhằm xác định mối quan hệ giữa các thành phần của thực tiễn
quản trị nguồn nhân lực với mức độ gắn kết của nhân viên với Công ty Cổ phần Du
lịch Quốc tế Vũng Tàu (VTIR). Với mô hình nghiên cứu như trên, 08 giả thuyết
nghiên cứu được xây dựng như sau:
Giả thuyết 1: Xác định công việc có tác động thuận chiều đến Sự gắn kết của
nhân viên với tổ chức tại VTIR.
Giả thuyết 2: Thu hút và tuyển chọn có tác động thuận chiều đến sự gắn kết
của nhân viên tại VTIR.
Giả thuyết 3: Đào tạo có tác động thuận chiều đến Sự gắn kết của nhân viên
với tổ chức tại VTIR.
Giả thuyết 4: Đánh giá kết quả làm việc có tác động thuận chiều đến Sự gắn
kết của nhân viên với tổ chức tại VTIR.
Khuyến khích thay đổi
Chế độ làm việc
Chính sách đãi ngộ
Phát triển nghề nghiệp
Đánh giá công việc
Đào tạo
Thu hút và tuyển chọn
Sự gắn kết của
nhân viên đối
với tổ chức tại
Công ty Cổ
phần Du lịch
Quốc tế Vũng
Tàu
Xác định công việc

38. -26-
Giả thuyết 5: Phát triển nghề nghiệp có tác động thuận chiều đến Sự gắn kết
của nhân viên với tổ chức tại VTIR.
Giả thuyết 6: Chính sách đãi ngộ có tác động thuận chiều đến Sự gắn kết của
nhân viên với tổ chức tại VTIR.
Giả thuyết 7: Chế độ làm việc có tác động thuận chiều đến Sự gắn kết của
nhân viên với tổ chức tại VTIR.
Giả thuyết 8: Khuyến khích thay đổi trong công việc có tác động thuận chiều
đến Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại VTIR.
Tóm tắt Chương 2
Chương 2 tổng hợp cơ sở lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự
gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Bên cạnh đó, đề tài cũng lược khảo các
nghiên cứu trong và ngoài nước có liên quan đến vấn đề nghiên cứu. Qua đó, mô
hình nghiên cứu đề xuất gồm 08 yếu tố được giả thuyết là có tác động đến sự gắn
kết của nhân viên tại Công ty Cổ phần Du lịch Quốc tế Vũng Tàu là: (1) Xác định
công việc, (2) Thu hút và tuyển chọn, (3) Đào tạo, (4) Đánh giá kết quả làm việc, (5)
Phát triển nghề nghiệp, (6) Chính sách đãi ngộ, (7) Chế độ làm việc; và (8) Khuyến
khích thay đổi. Biến phụ thuộc là Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Việc tìm
hiểu những nội dung này sẽ là cơ sở vững chắc cho việc lý giải các vấn đề được
phân tích ở chương tiếp theo. Chương 3 tiếp theo sẽ trình bày phương pháp nghiên
cứu được thực hiện để kiểm định giả thuyết và mô hình nghiên cứu.

39. -27-
Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Thiết kế nghiên cứu:
Phương pháp nghiên cứu được thực hiện với hai phương pháp nghiên cứu
định tính và nghiên cứu định lượng trong đó nghiên cứu định lượng được thực hiện
thông qua phương pháp khảo sát mẫu đối với nhân viên của Công ty Cổ phần Du
lịch Quốc tế Vũng Tàu. Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ
chức của nhân viên được thực hiện thông qua hai giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ và
nghiên cứu chính thức.
3.1.1. Nghiên cứu sơ bộ:
Dựa trên cơ sở lý luận được xây dựng từ các lý thuyết và nghiên cứu có liên
quan, đề tài đưa ra các thang đo để đo lường các khái niệm nghiên cứu và được điều
chỉnh để cho phù hợp tại không gian nghiên cứu thông qua phỏng vấn lãnh đạo
công ty và chuyên gia để điều chỉnh bảng câu hỏi sao cho phù hợp với tình hình
thực tế.
3.1.2. Nghiên cứu chính thức:
Là giai đoạn thu thập thông tin thông qua bảng câu hỏi khảo sát được gửi đến
cho các nhân viên trả lời. Dữ liệu thu thập được sẽ tiến hành xử lý số liệu bằng phần
mềm SPSS 20 với các phương pháp kiểm định như kiểm định độ tin cậy của thang
đo, phân tích hồi quy và kiểm định giả thuyết nghiên cứu.
3.1.3. Quy trình nghiên cứu:
Quy trình nghiên cứu cung cấp cái nhìn tổng quát về thứ tự và công việc
được thực hiện trong nghiên cứu này. Quy trình nghiên cứu trình bày thông qua sơ
đồ sau:

40. -28-
Hình 3.1. Quy trình thực hiện nghiên cứu.
Nghiên cứu được tiến hành thông qua hai giai đoạn chính: (1) nghiên cứu sơ
bộ bằng phương pháp nghiên cứu định tính nhằm xây dựng bảng khảo sát; (2)
nghiên cứu chính thức bằng phương pháp nghiên cứu định lượng nhằm thu thập,
phân tích dữ liệu khảo sát, cũng như ước lượng và kiểm định các mô hình.
Bước 1 - Điều chỉnh thang đo Dựa trên cơ sở lý thuyết được đề cập, nghiên
cứu đưa ra các thang đo để đo lường các khái niệm nghiên cứu. Tuy nhiên, thang đo
cần được điều chỉnh để cho phù hợp tại không gian nghiên cứu. Phương pháp này
chủ yếu tham khảo ý kiến của lãnh đạo công ty và phỏng vấn 7 nhân viên để điều
chỉnh bảng câu hỏi sao cho phù hợp với tình hình thực tế.
Bước 2 - Nghiên cứu chính thức Thang đo được nghiên cứu định lượng để
đánh giá hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA. Hệ số
Cơ sở lý
thuyết
Thang đo
nháp
Cronbach Alpha: Kiểm tra tương quan biến tổng và
kiểm tra hệ số Cronbach’s Alpha
Phân tích nhân tố EFA, kiểm tra phương sai trích
Phân tích hồi quy: Kiểm định mức độ phù hợp mô
hình, kiểm định các giả thuyết
Thang đo
chính thức
Định lượng
chính thức
Điều chỉnh
thang đo

41. -29-
Cronbach’s Alpha được sử dụng để loại các biến không phù hợp. Các biến quan sát
có hệ số tương quan với biến tổng (Item total correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại và
tiêu chuẩn để chọn thang đo là có độ tin cậy Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên
(Nunnally and Burnstein, 1994). Tiếp theo, phương pháp EFA được sử dụng với các
biến quan sát có trọng số tải (Factor loading) nhỏ hơn 0.5 sẽ bị loại bỏ. Phương
pháp trích hệ số được sử dụng là Principle components với phép quay varimax và
điểm dừng khi trích các yếu tố có Eigenvalue bằng 1. Thang đo được chấp nhận khi
phương sai trích bằng hoặc lớn hơn 50%.
Bước 3 - Phân tích hồi quy Phân tích mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến
lòng trung thành. Kiểm định các vi phạm giả thiết của mô hình và kiểm định các giả
thuyết nghiên cứu cứu.
3.2. Phương pháp nghiên cứu:
3.2.1. Nghiên cứu định tính:
Nội dung phỏng vấn để thu thập ý kiến từ các chuyên gia bao gồm phần giới
thiệu mục đích và tính chất của cuộc nghiên cứu và các câu hỏi mở gợi ý về các yếu
tố cấu thành thang đo làm cơ sở cho việc thảo luận. Kết quả buổi thảo luận đã xây
dựng được thang đo với 24 yếu tố thuộc thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực, 5 yếu tố thuộc thành phần gắn kết nhân viên. Với kết quả trên, nghiên cứu đã
lượng hóa các khái niệm, thiết kế bản câu hỏi định lượng để có thể đo lường mức độ
tác động của các yếu tố.
3.2.2. Nghiên cứu định lượng:
Bảng câu hỏi sau khi được xây dựng xong, đưa vào khảo sát thực tế. Dữ liệu
được mã hoá thành các biến, nhập và làm sạch dữ liệu trước khi xử lý nhằm mục
đích phát hiện các sai sót như khoảng trống hoặc trả lời không hợp lệ. Thông tin thu
thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 18.0 với 3 bước:

42. -30-
Bước 1: Kiểm định chất lượng của thang đo
Đánh giá độ tin cậy và độ giá trị các thang đó. Độ tin cậy của thang đo được
đánh giá qua hệ số Cronbach’s Alpha, qua đó các biến không phù hợp sẽ bị loại nếu
hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát (Corrected Item - Total
Correlation) lớn hơn 0,3 và tiêu chuẩn để chọn thang đo là có độ tin cậy Alpha từ
0,6 trở lên (Nunnally and Burnstein, 1994)
Bước 2: Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis, EFA)
+ Kiểm định tính thích hợp của EFA.
Sử dụng thước đo KMO (Kaiser – Meyer – Olkin) để đánh giá sự thích hợp
của mô hình EFA đối với ứng dụng vào dữ liệu thực tế nghiên cứu.
Khi trị số KMO thỏa mãn điều kiện: 0,5 < KMO <1, phân tích nhân tố khám
phá là thích hợp cho dữ liệu thực tế.
+ Kiểm định tương quan của các biến quan sát trong thước đo đại diện.
Sử dụng kiểm định Bartlett để đánh giá các biến quan sát có tương quan với
nhau trong một thang đo (nhân tố). Khi mức ý nghĩa (Significance, Sig.) của kiểm
định Bartlett nhỏ hơn 0,05 thì các biến quan sát có tương quan tuyến tính với nhân
tố đại diện.
+ Kiểm định mức độ giải thích của các biến quan sát đối với nhân tố.
Sử dụng phần trăm phương sai tích lũy (% cumulative variance) để đánh giá
mức độ giải thích của các biến quan sát đối với nhân tố. Trị số phương sai trích nhất
thiết phải lớn hơn 50% (Nguyễn Đình Thọ, 2011). Ví dụ khi phương sai trích là
65% có nghĩa là 65% thay đổi của các nhân tố được giải thích bởi các biến quan sát
(thành phần của Factor).
Bước 3: Phân tích hồi quy đa biến (Multiple Regression Analysis, MRA)
+ Kiểm định tương quan từng phần của các hệ số hồi quy.
Mục tiêu của kiểm định này nhằm xem xét biến độc lập tương quan có ý
nghĩa với biến phụ thuộc hay không (xét riêng từng biến độc lập). Khi mức ý nghĩa
(Sig.) của hệ số hồi quy từng phần có độ tin cậy ít nhất 95% (Sig. ≤ 0,05), ta kết

43. -31-
luận tương quan có ý nghĩa thống kê giữa biến độc lập và biến phụ thuộc (Hoàng
Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).
+ Mức độ phù hợp của mô hình.
Mục tiêu của kiểm định này nhằm xem xét có mối quan hệ tuyến tính giữa
các biến độc lập với biến phụ thuộc hay không. Mô hình được xem là không phù
hợp khi tất cả các hệ số hồi quy đều bằng không và mô hình được xem là phù hợp
nếu có ít nhất một hệ số hồi quy khác không.
Giả thuyết: Ho: các hệ số hồi quy đều bằng không
H1: có ít nhất một hệ số hồi quy khác không
Sử dụng phân tích phương sai (analysis of variance, ANOVA) để kiểm định.
Nếu mức ý nghĩa đảm bảo có độ tin cậy ít nhất 95% (Sig.≤ 0,05), chấp nhận giả
thiết H1, mô hình được xem là phù hợp.
3.3. Thang đo:
Kế thức một số nghiên cứu trước, Morrison (1996), Singh (2004); Petrescu và
Simmons (2008); Trần Kim Dung (2011) và Bùi Đỗ Hậu (2013). Nghiên cứu đã sử
dụng các thành phần đo lường thực tiễn QTNNL để vận dụng cho công ty VTIR.
Các thang đo của các khái niệm nghiên cứu được thực hiện thảo luận nhóm để điều
chỉnh ngữ nghĩa cho phù hợp với ngữ cảnh nghiên cứu.
3.3.1. Thang đo thực tiễn quản trị:
Sau khi tiến hành thảo luận nhóm, các chuyên gia nhân sự thống nhất loại bỏ
khái niệm “hoạt động thống kê nhân sự” vì cho rằng nó không tham gia vào thực
tiễn quản trị nguồn nhân lực của VTIR. Vì vậy, thang đo nghiên cứu thực tiễn quản
trị nguồn nhân lực của VTIR gồm có 8 thành phần với 24 biến quan sát. Nội dung
cụ thể các thành phần và biến quan sát như sau:
Xác định công việc: Có 03 biến quan sát được thống nhất đề xuất:
1. Nhiệm vụ của nhân viên được xác định rõ ràng.

44. -32-
2. Nhân viên có thẩm quyền cần thiết để thực hiện công việc tốt.
3. Trách nhiệm và quyền hạn của nhân viên luôn song hành trong công việc.
Thu hút và tuyển chọn: Có 03 biến quan sát được thống nhất đề xuất:
1. Quy trình tuyển chọn nhân viên mang tính khoa học.
2. Lãnh đạo các bộ phận trực tiếp và phòng nhân sự phối hợp nhịp nhàng
trong việc tuyển chọn nhân viên.
3. Các bài kiểm tra chuẩn hóa được sử dụng trong quá trình tuyển chọn.
Đào tạo: Có 03 biến quan sát được thống nhất đề xuất:
1. Việc xác định và thực hiện chương trình đào tạo theo đúng mục tiêu chiến
lược của tổ chức.
2. Nhân viên được đào tạo kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện công
việc.
3. Tổ chức tiến hành đào tạo các khoá chuyên sâu cần thiết cho nhân viên.
Đánh giá công việc: Có 03 biến quan sát được thống nhất đề xuất:
1. Nhân viên hiểu rõ mục tiêu của hệ thống đánh giá.
2. Nhân viên nhận được thông tin phản hồi và tư vấn về hoạt động của mình.
3. Hệ thống đánh giá trong tổ chức góp phần phát triển năng lực của nhân
viên.
Phát triển nghề nghiệp: Có 03 biến quan sát được thống nhất đề xuất:
1. Nhân viên được định hướng phát triển nghề nghiệp rõ ràng.
2. Trong công ty, nhân viên có nhiều cơ hội để thăng tiến.
3. Công ty tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên.
Chính sách đãi ngộ: Có 03 biến quan sát được thống nhất đề xuất:

45. -33-
1. Mức độ đãi ngộ, khen thưởng phụ thuộc vào kết quả làm việc cụ thể.
2. Mức độ đãi ngộ được quyết định dựa trên cơ sở năng lực của nhân viên.
3. Nhân viên được thưởng dựa trên kết quả kinh doanh.
Chế độ làm việc: Có 03 biến quan sát được thống nhất đề xuất:
1. Các chế độ chính sách của công ty tuân thủ quy định pháp luật.
2. Kiểm soát tốt việc thực thi các chính sách, quy định luật pháp.
3. Ở công ty không xảy ra xung đột, tranh chấp khiếu kiện ảnh hưởng đến uy
tín, hình ảnh của công ty.
Khuyến khích thay đổi: Có 03 biến quan sát được thống nhất đề xuất:
1. Công ty có cách thức tiến hành công việc linh hoạt.
2. Công ty thường xuyên cải tiến phương pháp thực hiện công việc.
3. Công ty khuyến khích những cố gắng tạo ra sự thay đổi, cải tiến.
3.3.2. Đo lường Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức:
Mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức được đo lường qua 05 biến quan sát:
1. Đồng nghiệp đã hy sinh cá nhân khi cần thiết giúp cho tổ chức được thành
công.
2. Nhân viên sẽ giới thiệu với mọi người rằng sản phẩm và dịch vụ của công
ty là tốt nhất.
3. Nhân viên sẽ giới thiệu rằng công ty nơi đang làm việc là tốt nhất.
4. Nhân viên dự định tiếp tục làm việc tại công ty thêm nhiều năm nữa.
5. Nhân viên sẽ vẫn làm việc cho công ty dù được đề nghị một công việc
tương tự với mức lương cao hơn một chút.

46. -34-
3.4. Mẫu khảo sát thu thập dữ liệu:
Phương pháp thu thập dữ: Dữ liệu được thu thập bằng phiếu điều tra khảo sát,
gửi trực tiếp đến nhân viên tại các phòng ban với thang đo Likert 5 mức (1: Hoàn
toàn không đồng ý; 5: Hoàn toàn đồng ý). Sau khi khảo sát xong, dữ liệu được tổng
hợp, làm sạch để phân tích trong các bước tiếp theo.
Trong nghiên cứu chính thức, phương pháp chọn mẫu thuận tiện được sử dụng
để lựa chọn mẫu khảo sát. Tổng thể mục tiêu là tất cả nhân viên đang làm việc tại
VTIR. Theo một số nhà nghiên cứu, số quan sát ít nhất phải bằng 4 hay 5 lần số biến
trong phân tích nhân tố (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005), các
thang đo trong nghiên cứu có tổng cộng 29 biến quan sát, như vậy kích thước mẫu
nghiên cứu cần có khoảng 145 cá thể. Hair và cộng sự (2006) trích trong Nguyễn
Đình Thọ (2011) cho rằng để sử dụng EFA, kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt
hơn là 100 và tỉ lệ quan sát/ biến đo lường là 5:1. Nghiên cứu Yamane (1967) và
Rao (1985) cho rằng nếu tổng thể nhỏ và biết được tổng thể thì dùng công thức
(Trong đó: n là cỡ mẫu; N là số lượng tổng thể; e là sai số tiêu chuẩn):
𝑛 =
𝑁
1+ 𝑁∗𝑒2
Với tổng số nhân viên hiện đang công tác tại VTIR là 230 nhân viên và độ
chính xác là 95%, sai số tiêu chuẩn là +5% thì cỡ mẫu khảo sát được tính là:
𝑛=
230
1 +230 ∗0.052 = 146
Nhằm đảm bảo số lượng cỡ mẫu ít nhất là 145, số lượng bảng câu hỏi khảo sát
được phát ra tăng thêm 40% cỡ mẫu tối tiểu vì trong quá trình thu thập dữ liệu sẽ
phải loại bỏ những bảng khảo sát không đạt yêu cầu. Vậy số phiếu khảo sát được
gửi đi khảo sát là: 146 * 1.4 = 204 phiếu. Kết quả thu về được 192 phiếu, trong đó

47. -35-
có 7 phiếu không hợp lệ, còn lại 185 phiếu khảo sát hợp lệ với tỷ lệ 91%. Như vậy
mẫu chính thức là 185.
Tóm tắt Chương 3
Chương 3 trình bày phương pháp nghiên cứu, phương pháp chọn mẫu, mô tả
quy trình nghiên cứu, điều chỉnh thang đo đồng thời trình bày phương pháp phân
tích dữ liệu. Phương pháp nghiên cứu được thực hiện để xây dựng, đánh giá các
thang đo và mô hình lý thuyết về thực tiễn công tác quản trị nguồn nhân lực và sự
gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Phương pháp nghiên cứu được thực hiện
bằng hai phương pháp: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Phương
pháp nghiên cứu định tính thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm, qua bước nghiên cứu
này, các thang đo đo lường các khái niệm cũng được xây dựng để phục vụ cho
nghiên cứu chính thức. Phương pháp nghiên cứu định lượng thông qua khảo sát với
cỡ mẫu là 185 phiếu khảo sát, sử dụng công cụ SPSS để phân tích như: kiểm định
Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố EFA, phân tích hồi quy bội.

48. -36-
Chương 4: PHÂN TÍCH DỮ LIỆU
4.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Du lịch Quốc tế Vũng Tàu:
4.1.1. Quá trình và hình thành phát triển:
Công ty Cổ phần Du lịch Quốc tế Vũng Tàu (Vung Tau Intourco Resort -
VTIR) tiền thân là Khu du lịch nghỉ dưỡng Vũng Tàu trực thuộc Công ty Dịch vụ
Du lịch Quốc tế Vũng Tàu (Vung Tau Intourco). Khu du lịch nghỉ dưỡng Vũng Tàu
được thành lập theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4916000049 đăng ký
lần đầu ngày 03/08/2005, đăng ký thay đổi lần thứ 01 ngày 29/11/2005 do Sở Kế
hoạch và Đầu tư tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu cấp. Khu du lịch là đơn vị hạch toán kinh
tế phụ thuộc VTIR tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu, ngành nghề kinh doanh chủ yếu là kinh
doanh khách sạn, nhà hàng, dịch vụ giải trí, nghỉ dưỡng tại bãi biển Thùy Vân.
Công ty sở hữu một bãi biển dài 250m dọc theo bãi tắm Bãi sau cách trung tâm
thành phố Vũng Tàu khoảng 2km. Với diện tích 2ha Vung tau Intourco resort là khu
du lịch nghỉ dưỡng duy nhất tại Vũng Tàu có cơ sở lưu trú sát biển. Với khách sạn
đạt tiêu chuẩn 4 sao kết hợp với những căn nhà rông được xây dựng bằng chất liệu
thiên nhiên, kết hợp hài hòa giữa môi trường tự nhiên và văn hóa bản địa mang đến
cho khách giấc ngủ an lành, những bữa ăn ngon với tiếng sóng biển rì rào, không
khí lãng mạng và ấm áp.
Ngày 24/07/2006, Chủ tịch UBND tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu đã ký Quyết định
số 2128/QĐ-UBND về việc thành lập Ban chỉ đạo cổ phần hóa bộ phận Vung Tau
Intourco Resort thuộc Công ty Dịch vụ Du lịch Quốc tế tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu.
Vung Tau Intourco Resort đã khẩn trương tiến hành thực hiện cổ phần hoá, chuyển
từ Doanh nghiệp nhà nước thành Công ty cổ phần. Ngày 22/12/2006, UBND tỉnh
Bà Rịa - Vũng Tàu đã có Quyết định số 4683/QĐ-UBND về giá trị doanh nghiệp để
cổ phần hóa. Ngày 29/12/2006, UBND tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu ra Quyết định số