3. IMPRESA 1.0
• Nuovi paradigmi organizzativi
• Focus sul cliente + Marketing non covenzionale
• Innovazione tecnologica core concept del proprio business e organizzazione
aziendale
4. IMPRESA 2.0
• Tre diverse tipologie:
1. Social Enterprise
2. Open Enterprise
3. Adaptive Enterprise
• Nuovi modelli organizzativi basati su:
1. Coinvolgimento diffuso
2. Collaborazione emergente
3. Condivisione della conoscenza
4. Sviluppo e valorizzazione di reti
sociali interne ed esterne all’azienda.
5. 1. Coinvolgimento diffuso
Le risorse umane dell’azienda devono essere utilizzate in un’ottica di una vera
‘evoluzione strategica’, attraverso un loro coinvolgimento pro-attivo e responsabile
delle attività aziendali e nelle iniziative a cui viene affiancato l’avvio di azioni di
cambiamento al suo interno per creare nuovi ruoli e procedure organizzative.
Le azioni di inserimento e orientamento dei neoassunti dovrebbero essere
supportate da strumenti che hanno lo scopo di creare senso di appartenenza
all’azienda (ambienti di videosharing per presentare l’azienda e le sue
caratteristiche, corporate blog gestiti da parte della Direzione Risorse Umane o
community dedicate ai neoassunti).
I principali benefici riscontrati in questo ambito riguardano la riduzione dei tempi e
dei costi di inserimento grazie a interazioni online sempre più ricche che permettono
di riconoscere e gestire eventuali problemi, con un impatto positivo sul
miglioramento del clima aziendale e sulla retention dei dipendenti.
Nuovi Modelli organizzativi aziendali:
6. 2. Collaborazione emergente
Flussi e struttura interna sono flessibili, i meccanismi si autoregolamentano
nell’interazione tra le persone.
7. 3. Condivisione della conoscenza
Si deve:
Sapere chi ha l’informazione necessaria
ed aver modo di ottenerla in modo
‘social’ ()
Avere relazioni di massima fiducia
nell’interazione tra colleghi ed
eventualmente partners esterni.
8. Tipologie di Enterprise 2.0:
1. Social Enterprise
2. Open Enterprise
3. Adaptive Enterprise
14. L'approccio manageriale LEAN orienta l’azienda a focalizzare le risorse sul VALORE, eliminando o
riducendo drasticamente tutto ciò che non contribuisce a creare valore, nell'ottica del cliente,
classificato come spreco ("MUDA").
Questo genera una radicale semplificazione dei flussi e dei processi, attraverso un contributo
costruttivo ed estremamente attivo delle persone a tutti i livelli ed integrando metodi, pensiero,
macchine ed approcci.
• Domande da porsi:
che cos’è il “valore percepito dal cliente"?
Per che cosa il cliente è disposto a pagare il prezzo che richiediamo?
Tutto ciò che non crea valore è spreco: va rilevato sistematicamente ed eliminato.
Dove iniziare la RIORGANIZZAZIONE LEAN dell’azienda:
Fondamentale appoggiarsi su un supporto di consulenza sia parziale (cioè erogata solo su alcune
giornate, per "innescare" il cambiamento) sia più consistente, per accompagnare l'azienda in un
mondo nuovo, ed in una nuova dimensione competitiva.
La scelta del grado di integrazione tra azienda e consulenza è fatta in base alle problematiche
dell'azienda stessa e a tanti fattori che vanno determinati e compresi in base allo stato di "salute",
di autonomia ed in base all’entità delle opportunità da cogliere.
15. → METODO SGC
0- Fase di definizione iniziale degli obiettivi e delle relative strategie e valutazione del mercato e della VOC.
1- Definizione della strategia imprenditoriale ed esplosione strategica degli obiettivi sui processi attraverso l'approccio Lean
Strategic Deployment che esegue la suddivisione ed assegnazione degli obiettivi con un metodo innovativo ed efficace, dove il
cliente è al centro dello studio ed i metodi devono plasmarsi alle sue esigenze ed alle sue problematiche/opportunità.
2- Formazione in aula e sul campo alla struttura, ai manager, ai cordinatori.
Formazione teorica, utilizzo dei Lean Game e simulazioni Lean, formazione in game-rule e studio di libri e testi di
approfondimento realizzati in maniera specifica dai consulenti e partner di SGC Grecu Consulting.
3- Progettazione attenta e minuziosa del piano di miglioramento, e condivisione della sfida con il cliente. Inizio delle operazioni di
riorganizzazione secondo una velocità e sequenza calibrate sulla reale esigenza del cliente.
4- Revisione periodica con la massima trasparenza verso il cliente.
5- Approccio al miglioramento sul fronte del Blitz-Kaizen e dell'evento Kaizen (= Good Change; intende ogni miglioramento, any
improvement, one-shot o continuo, piccolo o grande) *.
* Il Ciclo d’attività di Kaizen può esser definite come:
• Standardizzazione di un’operazione e/o attività
• Misurazione dell’operatione
• Misurazioni Gauge rispetto ai requisiti
• Innovare per andare incontro ai requisiti e incrementare la produttività
• Standardizzare le nuove, operazioni migliorate ed implementate
• Continuare questo ciclo all’infinito.
Questo percorso può anche essere noto come Shewhart cycle, Deming cycle, or PDCA.
Determinante importanza è in mano al consulente che guida la trasformazione Lean; tutti i project manager e senior project
manager di Grecu-Consulting sono qualificati in linea ad un protocollo interno ed in linea alla certificazione di competenze CMC di
ICMCI, in Italia rappresentata dall'Associazione APCO.
