คิดใหม่ ทางใหม่ วิธีคิดใหม่ แนวคิดนี้ได้ปรากฏใน "A New Way to Think" ด้วยความเฉลียวฉลาดและความชัดเจนที่เป็นเครื่องหมายการค้าของเขา Martin ครอบคลุมขอบเขตการจัดการทั้งหมด โดยฉายให้เห็นถึงธรรมชาติที่แท้จริงของการแข่งขัน อธิบายว่าความสำเร็จของบริษัทหมุนรอบตัวลูกค้าอย่างไร เผยให้เห็นว่ากลยุทธ์และการดำเนินการเป็นสิ่งเดียวกันได้อย่างไร และอื่นๆ อีกมากมาย การอ่านหนังสือ เปรียบเสมือนได้สนทนาแบบตัวต่อตัวกับหนึ่งนักคิดธุรกิจชั้นนำของโลก "วิธีคิดใหม่" เป็นแนวทางที่จำเป็นสำหรับผู้นำธุรกิจในปัจจุบันหรือใช้เป็นแรงบันดาลใจ A New Way to Think: Your Guide to Superior Management Effectiveness  Author : Roger L. Martin Publisher :‎ Harvard Business Review Press; 1st edition (May 3, 2022) Named one of "10 Must-Read Career and Leadership Books For 2022" by "Forbes." The ultimate guide to the essentials of strategy and management, from one of the world's top business thinkers.

1. พลตรี มารวย ส่งทานินทร์
maruays@hotmail.com
1 พฤษภาคม 2566

2. Author : Roger L. Martin
Publisher : Harvard Business Review Press; 1st edition (May 3, 2022)
Named one of "10 Must-Read Career and Leadership Books For 2022" by "Forbes." The ultimate
guide to the essentials of strategy and management, from one of the world's top business thinkers.

3. เกี่ยวกับผู้ประพันธ์
 Roger L. Martin เป็นผู้แต่งหนังสือธุรกิจที่ขายดี เช่น The Opsable Mind, The Design
of Business และ Playing to Win เขาเคยเป็นคณบดีของ Rotman School of
Management ที่มหาวิทยาลัยโตรอนโต
 Roger เป็นชาวแคนาดาจาก Wallenstein, Ontario ได้รับ AB จาก Harvard College
โดยเน้นที่เศรษฐศาสตร์ ในปี ค.ศ. 1979 และ MBA จาก Harvard Business School
ในปี ค.ศ. 1981
 เขาใช้เวลา 13 ปีในตาแหน่งผู้อานวยการของ Monitor Company ซึ่งเป็นบริษัทที่
ปรึกษาด้านกลยุทธ์ระดับโลก ที่ตั้งอยู่ในเมืองเคมบริดจ์ รัฐแมสซาชูเซตส์ ซึ่งเขา
ดารงตาแหน่งผู้บริหารร่วมของบริษัทเป็นเวลาสองปี

4. เกริ่นนา
 เมื่อผู้นาบริษัทมาหาเขาพร้อมคาถามพื้นฐาน เช่น คุณตัดสินใจอย่างไรว่าจะเล่นที่ไหนและจะชนะได้
อย่างไร? อะไรคือกุญแจสาคัญในการสร้างและเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร? คุณจะออกแบบ
กระบวนการนวัตกรรมที่ประสบความสาเร็จและยั่งยืนได้อย่างไร? คาตอบแรกของเขาคือทาลาย
มนต์สะกดของโมเดลปัจจุบัน ด้วยบันทึกเตือนใจที่พูดถึงวิธีใหม่ในการคิดเกี่ยวกับปัญหา และวิธีที่
ทรงพลังและมีประสิทธิภาพมากขึ้ นในการทาให้สาเร็จ
 เมื่อเวลาผ่านไป แนวคิดเหล่านี้ ได้พัฒนาไปสู่บทความหลายบทความใน "Harvard Business Review"
ของ Martin

5. วิธีคิดใหม่
 แนวคิดนี้ ได้ปรากฏใน "A New Way to Think" ด้วยความเฉลียวฉลาดและความชัดเจนที่เป็น
เครื่องหมายการค้าของเขา Martin ครอบคลุมขอบเขตการจัดการทั้งหมด โดยฉายให้เห็นถึง
ธรรมชาติที่แท้จริงของการแข่งขัน อธิบายว่าความสาเร็จของบริษัทหมุนรอบตัวลูกค้าอย่างไร เผยให้
เห็นว่ากลยุทธ์และการดาเนินการเป็นสิ่งเดียวกันได้อย่างไร และอื่นๆ อีกมากมาย
 การอ่านหนังสือ เปรียบเสมือนได้สนทนาแบบตัวต่อตัวกับหนึ่งนักคิดธุรกิจชั้นนาของโลก
 "วิธีคิดใหม่" เป็นแนวทางที่จาเป็นสาหรับผู้นาธุรกิจในปัจจุบันหรือใช้เป็นแรงบันดาลใจ

6. แบบจาลองความคิด
 Roger Martin เป็นผู้ให้คาแนะนาแก่ CEO ของบริษัทที่ประสบความสาเร็จมากที่สุดในโลก
 จากจุดเริ่มต้น เขาตั้งข้อสังเกตว่า ผู้บริหารเกือบทุกคนที่เขาพูดคุยด้วยมี "แบบจาลอง" ซึ่งเป็นกรอบ
หรือวิธีคิดที่ชี้ นากลยุทธ์และกิจกรรมของพวกเขา แต่รูปแบบเหล่านี้ มักจะกลายเป็นไปโดยอัตโนมัติ
เมื่อไม่ได้ผล การตอบสนองโดยทั่วไปคือนากลับมาใช้อีกครั้งด้วยความกระตือรือร้นที่มากขึ้ น
 หนังสือที่ดีสามารถเปลี่ยนความคิดของเราได้ หนังสือนี้ มุ่งมั่นที่จะเปลี่ยนรูปแบบที่ล้าสมัย 14
รูปแบบ ที่เราใช้ในการกาหนดรูปแบบเกือบทุกอย่างในการทาธุรกิจ

7. - Roger Martin

8. หมวดที่ 1 บริบท
- การแข่งขัน (มันเกิดขึ้นที่แนวหน้า ไม่ใช่ที่สานักงานใหญ่)
 ไม่ใช่บริษัทที่แข่งขันกัน แต่เป็นผลิตภัณฑ์และบริการของพวกเขา
 Martin ให้เหตุผลว่า เนื่องจากพนักงานที่ใกล้ชิดกับลูกค้ามากที่สุด รู้ดีที่สุดว่าจะตอบสนองความต้องการของ
ลูกค้าอย่างไร องค์กรต่างๆ จึงควรเปลี่ยนปิรามิดธุรกิจแบบดั้งเดิมให้กลับหัว เนื่องจากลาดับชั้นมักจะทาให้
มองเห็นไม่ชัดเจนตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูงไปจนถึงแนวหน้า อานาจการตัดสินใจจึงควรถูกย้ายไปยังที่ที่ปัญหา
กาลังได้รับการแก้ไข และสร้างมูลค่าให้กับลูกค้ามากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้
 ในการที่พนักงานแนวหน้าต้องสร้างคุณค่าให้กับลูกค้าอย่างต่อเนื่อง ผู้ที่มีลาดับชั้น 'เหนือกว่า' พวกเขา ควร
อยู่ในตาแหน่งห่วงโซ่ด้วยการให้การสนับสนุน เพื่อใช้ประโยชน์จากขนาดและขอบเขตการดาเนินงาน

9. สร้างสมรรถนะในการสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า
 ไม่มีธุรกิจใดที่สามารถแข่งขันในแนวหน้าได้ ด้วยมือข้างหนึ่งที่ถูกมัดไว้ข้างหลังโดยชนชั้นที่อยู่
ด้านบน ซึ่งทาให้ไม่สร้างคุณค่าเพียงพอที่จะถ่วงดุลกับต้นทุน
 จากตรรกะนี้ เขาเน้นย้าถึงความจาเป็ นในการเน้นการสร้างความสามารถที่จาเป็ นในการสร้างคุณค่า
แก่ลูกค้า และคือสิ่งเหล่านี้ เท่านั้น
 เขายังให้คาแนะนาอีกสองข้อเพื่อมุ่งเน้นที่ความพยายามของธุรกิจคือ เลิกผลิตภัณฑ์และบริการแนว
หน้าที่ไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งขององค์กร และขยายไปสู่ด้านที่เป็นความสามารถขององค์กร (จึงจะสร้าง
คุณค่าเพิ่มที่สาคัญได้ )

10. ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย – ให้ความสาคัญกับลูกค้ามากกว่าผู้ถือหุ้น (เพื่อสร้างคุณค่าให้แก่ผู้ถือหุ้นอย่าง
แท้จริง ให้ถือว่าลูกค้ามาก่อนผู้ถือหุ้น)
 จุดประสงค์หลักของธุรกิจคือการได้มาและรักษาลูกค้าไว้ — Peter Drucker
 คุณค่าของผู้ถือหุ้นจะขึ้ นอยู่กับความคาดหวังของผลประกอบการของบริษัทในอนาคตเสมอ
 Martin ให้เหตุผลว่า วิธีที่ดีที่สุดคือ การมุ่งเน้นที่คุณค่าของลูกค้าเสมอ เพื่อสร้างคุณค่าให้ได้มากที่สุด
และมีประสิทธิภาพมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้
 ในการเพิ่มคุณค่าของผู้ถือหุ้นและดูน่าสนใจสาหรับ CEOs คณะกรรมการ และผู้ถือหุ้น ที่ให้
ความสาคัญกับผลประโยชน์ที่พวกเขาได้รับจากการเพิ่มมูลค่าในระยะสั้น แต่ในระยะยาว ไม่มีอะไร
สร้างคุณค่าของผู้ถือหุ้นที่ยั่งยืนได้ เท่ากับการสร้างความพึงพอใจของลูกค้า

11. ลูกค้า (ใช้วิธีที่คุ้นเคยมักจะดีกว่าวิธีที่สมบูรณ์แบบ)
 จิตวิทยาด้านพฤติกรรมบอกว่า การตัดสินใจซื้ อส่วนใหญ่ขึ้ นอยู่กับอารมณ์และเหตุผลที่ไม่ต้องคิดมาก
 ซึ่งหมายความว่า ต้องใช้มากกว่าแค่การนาเสนอคุณค่าที่แข็งแกร่งกว่า ในการทาให้ลูกค้าเลือก
ผลิตภัณฑ์หรือบริการที่เหนือกว่าผลิตภัณฑ์หรือบริการที่อยู่ในใจของพวกเขา
 Martin นาเสนอแนวคิดเกี่ยวกับความได้เปรียบสะสม ซึ่งเป็นกระบวนการเพิ่มคุณค่าให้กับแบรนด์ที่
ได้รับความนิยมอยู่แล้วโดยสอดคล้องกับกลยุทธ์ที่มีอยู่ เมื่อทาถูกต้องแล้ว สิ่งนี้ จะเพิ่มประโยชน์ของ
ผลิตภัณฑ์หรือบริการ โดยทาให้แน่ใจว่ามีความเกี่ยวข้อง และหลีกเลี่ยงการหยุดชะงักทางธุรกิจ
 ทั้งหมดนี้ จะไม่ต้องมีการสร้างแบรนด์ใหม่และ/หรือการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ

12. กฎพื้นฐาน 4 ข้อ
 ผู้ประพันธ์ให้กฎพื้นฐานสี่ประการในการปฏิบัติ คือ
 1. เป็ นที่นิยมตั้งแต่เนิ่น ๆ (Become popular early) แข่งขันด้านราคา ชิงส่วนแบ่งตลาด และทาให้
ตราสินค้าของคุณฝังแน่นในใจผู้คน
 2. ออกแบบให้ติดเป็นนิสัย (Design for habit) ให้แน่ใจว่าเป็นเรื่องง่ายสาหรับลูกค้าที่จะทาให้
ผลิตภัณฑ์ของคุณเป็นส่วนหนึ่งของวันและชีวิตของพวกเขา
 3. สร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ ภายในแบรนด์ (Innovate inside the brand) อย่าเปลี่ยนแปลงมากจนสูญเสีย
คุณค่าของตราสินค้าที่มีอยู่แล้ว
 4. ทาให้การสื่อสารเป็นเรื่องง่าย (Keep communication simple) เพราะผู้คนตอบสนองได้ดีที่สุด ต่อ
ข้อความที่ไม่ต้องใช้ความพยายามมากนักในการทาความเข้าใจ

13. - Roger Martin

14. หมวดที่ 2 วิธีการเลือก
- กลยุทธ์ (ในเรื่องกลยุทธ์ สิ่งที่มีค่าคือสิ่งที่จะต้องทาให้เป็นจริง ไม่ใช่สิ่งที่เป็นจริง)
 การวางกลยุทธ์แบบเดิมมักจะมุ่งเน้นไปที่ปัญหาหรือเรื่องต่างๆ เช่น ผลกาไรหรือส่วนแบ่งตลาดที่
ลดลง
 Martin ส่งเสริมกระบวนการ 7 ขั้นตอน ที่มุ่งเน้นไปที่การสร้างความเป็ นไปได้เชิงกลยุทธ์ การ
ประเมินสิ่งที่จะต้องเป็นจริงสาหรับความเป็นไปได้แต่ละข้อ เพื่อเป็นทางเลือกที่ยอดเยี่ยม และทา
การทดสอบเพื่อตอบคาถามที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจ
 เขาเน้นย้าว่า กระบวนการควรจริงจังกับผู้คนที่เกี่ยวข้อง ความคิดของพวกเขา และโดยเฉพาะอย่าง
ยิ่งความกังวลของพวกเขา

15. การเปลี่ยนกรอบความคิด
 กระบวนการนี้ ดูเหมือนผิวเผิน แต่กลายเป็ นเรื่องยากสาหรับทีมผู้บริหารจานวนมาก เนื่องจากพวก
เขาจาเป็นต้องเปลี่ยนความคิดในหลายๆ กรณี คือ
 จาก "เราควรทาอย่างไร?" เป็น "เราจะทาอะไรได้บ้าง?"
 จาก "ฉันเชื่ออะไร?" เป็น "ฉันต้องเชื่ออะไร?"
 จาก "คาตอบที่ถูกต้องคืออะไร?" เป็น "คาถามที่ถูกต้องคืออะไร? เราต้องรู้อะไรเป็ นพิเศษเพื่อ
การตัดสินใจที่ดี?"

16. ข้อมูลและจินตนาการ (การสร้างตัวเลือกที่ยอดเยี่ยม ต้องใช้จินตนาการมากกว่าข้อมูล)
 โรงเรียนธุรกิจพยายามบอกเราว่า ธุรกิจเป็นวิทยาศาสตร์ แต่การแข่งขันในตลาดและการแก้ปัญหาของลูกค้า
เป็นความท้าทายที่ซับซ้อน การสังเกตและวิเคราะห์ข้อมูลย้อนหลังจะทาให้เราไม่เห็นภาพรวมทั้งหมด
 Martin ให้เหตุผลว่า สถานการณ์ในการตัดสินใจสามารถแยกออกเป็นส่วนๆ ที่มีลักษณะตามความจาเป็น
(สิ่งที่เราเปลี่ยนแปลงไม่ได้) หรือโดยความเป็นไปได้ (สิ่งที่เราเปลี่ยนแปลงได้) แนวทางแรกควรทาด้วย
ความแม่นยาทางวิทยาศาสตร์และการวิเคราะห์ ในขณะที่วิธีหลังควรใช้จินตนาการและการทดลองจะดีกว่า
 การสร้างสมดุลของกระบวนทัศน์ทั้งสองนี้ จะเป็นศูนย์กลางของการตัดสินใจในสภาพแวดล้อมที่ซับซ้อน
เสมอ

17. การเล่าเรื่อง (Storytelling)
 การเล่าเรื่อง เป็ นเครื่องมือหลักในการสารวจความเป็ นไปได้ที่ไม่รู้จัก รวมทั้งการมีส่วนร่วมและความ
ผูกพันของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และใช้สาหรับการสร้างเรื่องเล่าที่โน้มน้าวใจเกี่ยวกับทางเลือกอื่น ที่
สามารถสร้างต้นแบบ ทดสอบ และประเมินได้
 ข้อเท็จจริงที่ว่าการวิเคราะห์ข้อมูลทางวิทยาศาสตร์ทาให้โลกนี้ น่าอยู่ขึ้ น ไม่ได้หมายความว่ามันควร
จะใช้ในการขับเคลื่อนการตัดสินใจทางธุรกิจทุกอย่าง

18. - Roger Martin

19. หมวดที่ 3 วิธีการทางาน
- วัฒนธรรม (คุณสามารถเปลี่ยนได้ โดยการเปลี่ยนวิธีการทางานร่วมกันของแต่ละคนเท่านั้น)
 กลยุทธ์ใด ๆ ที่ไม่ได้ระบุไว้ในวัฒนธรรมที่มีอยู่ของบริษัทจะล้มเหลว เว้นแต่ว่าวัฒนธรรมนั้นจะสามารถ
เปลี่ยนแปลงได้ ซึ่งเป็นสิ่งที่ท้าทายอย่างที่สุด
 เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์นั้นขึ้นอยู่กับวัฒนธรรม หลายคนจึงเห็นความจาเป็นในการ "ปรับใช้"
การเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรม เพื่อตอบสนองกลยุทธ์ที่เลือก สิ่งนี้ กลายเป็นความพยายามที่ซับซ้อน ขึ้นอยู่
กับกลไกในสามโดเมน คือ
 1. เป็นทางการ (formal) ซึ่งผู้นาสามารถควบคุมได้ในระดับมาก
 2. ระหว่างบุคคล (interpersonal) ปฏิสัมพันธ์ที่ซับซ้อนระหว่างบุคคลต่างๆ
 3. วัฒนธรรม (cultural) ความจริงที่ฝังแน่น มักไม่ได้วางแผนและไม่มีเอกสาร

20. งานที่ใช้ความรู้ (คุณต้องจัดการโดยใช้โครงการเป็นหลัก ไม่ใช่วิธีการทางาน)
 ตัวขับเคลื่อนสาคัญสองประการของผลผลิตในกระบวนการผลิตใดๆ คือ วิธีการจัดโครงสร้างงาน
และความสามารถของบริษัทในการเก็บบทเรียนจากประสบการณ์
 เนื่องจากผู้ปฏิบัติงานที่มีความรู้ จัดได้ว่าเป็น 'ผู้ตัดสินใจในการผลิต’ ดังนั้นโครงสร้างการทางานที่
ยึดตามแบบแผนและงานประจาจึงมีสาคัญน้อยกว่า
 การผลิตโดยใช้ความรู้ที่ไม่ใช้รูปแบบที่ถาวร และการมีแนวทางแบบ 'การไหลของงาน' สาหรับ
องค์กร ดูเหมือนจะเป็นแนวทางดีกว่า

21. ขั้นตอนการสร้างคุณค่า
 เมื่อพูดถึงการเรียนรู้จากประสบการณ์ Martin อธิบายว่ามีสามขั้นตอน คือ
 1. ความลึกลับ (Mystery) ที่ซึ่งทุกสิ่งไม่เป็ นที่รู้จัก และการเรียนรู้จะเกิดขึ้ นโดยเป็นส่วนหนึ่งของการ
แก้ปัญหา
 2. ความรู้เดิม (Heuristics) ที่ซึ่งองค์ความรู้มีอยู่ และใช้งานโดยผู้ปฏิบัติงานที่มีความรู้ประสบการณ์
โดยพิจารณาจากวิจารณญาณของพวกเขา
 3. ความรู้ใหม่ (Algorithm) ความรู้ถูกพัฒนาเป็นสูตรสาเร็จที่ใช้งานง่าย และมีการปรับปรุงอย่าง
ต่อเนื่อง
 คุณค่าถูกสร้างขึ้ นในทั้งสามขั้นตอน การเปลี่ยนความรู้เดิมเป็ นความรู้ใหม่ที่มีความสามารถในการ
ปรับเปลี่ยน ใช้เปลี่ยนองค์กรแห่งการเรียนรู้ให้เป็น 'โรงงานแห่งการตัดสินใจ'

22. หน้าที่หน่วยงานในองค์กร (ให้มีกลยุทธ์ของพวกเขาเอง)
 HR, IT, R&D, การเงิน และหน่วยงานสนับสนุนอื่น ๆ ขององค์กรต้องการกลยุทธ์ (ด้วยการไตร่ตรอง
อย่างรอบคอบของตัวเลือกของงานที่เผชิญหน้า) เพื่อหลีกเลี่ยงสองหลุมพรางแห่งการทาลายล้าง คือ
ทาทุกอย่างที่หน่วยธุรกิจต้องการโดยสูญเสียความสามารถในการมุ่งเน้นขององค์กร อีกประการหนึ่ง
คือมุ่งการทาหน้าที่ตนเองโดยไม่สนใจใคร
 เช่นเดียวกับองค์กรผลิตภัณฑ์อื่นๆ หน่วยงานสนับสนุนขององค์กรจาเป็นต้องพัฒนากลยุทธ์ที่สร้าง
ความสมดุลระหว่างการทางานให้เหมาะสม โดยให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้าภายใน ซึ่งก็
คือหน่วยธุรกิจ และตัวองค์กรเอง

23. การจ้างงานภายนอก
 ระบบการทางานกับกลยุทธ์ ควรตอบคาถามหลักสองข้อ คือ
 1. องค์กรทางานอย่างไรในปัจจุบัน และอะไรคือตัวเลือกเชิงกลยุทธ์ที่ได้มาจากการทางานนี้
 2. มีงานใดที่นาเสนอคุณค่าต่อส่วนต่าง ๆ ขององค์กร ที่สอดคล้องกับกลยุทธ์องค์กรบ้าง
 ท้ายที่สุดแล้ว การงานที่ไม่สามารถช่วยให้ธุรกิจได้รับผลกาไรคุ้มทุนได้ ควรมอบหมายให้กับผู้ให้
บริการจากภายนอก

24. - Roger Martin

25. หมวดที่ 4 กิจกรรมหลัก
- การวางแผน (ให้ตระหนักว่าไม่สามารถทดแทนกลยุทธ์ได้)
 การวางแผนอาจเป็นวิธีที่ยอดเยี่ยมในการรับมือกับความกลัวในสิ่งที่ไม่รู้ แต่ความกลัวและความรู้สึกไม่
สบายเป็นส่วนสาคัญของการวางกลยุทธ์
 เพื่อหลีกเลี่ยงความกลัวและความไม่สบายใจนี้ ผู้นาหลายคนตกอยู่ในกับดักหนึ่งในสามประการ ซึ่ง
ทั้งหมดนี้ ทาให้เข้าใจถึงความไม่แน่นอนที่เกี่ยวข้องกับงานเชิงกลยุทธ์ คือ
 1. เริ่มวางแผนตั้งแต่เนิ่น ๆ เพราะการวางแผนเป็ น 'แบบฝึกหัดที่ทาได้อย่างละเอียดและสะดวกสบาย’
 2. มุ่งเน้นไปที่ค่าใช้จ่ายเพราะจะเพิ่มความรู้สึกในการควบคุม
 3. การระบุและสร้าง 'ความสามารถเชิงกลยุทธ์' เนื่องจากสามารถรู้และควบคุมได้ดีกว่าแนวโน้มของ
ลูกค้า และองค์ประกอบอื่นๆ ในบริบทภายนอก

26. ความไม่แน่นอนของกลยุทธ์
 เนื่องจากกลยุทธ์นั้นต้องคานึงถึงความซับซ้อนและความไม่แน่นอน เราต้องตระหนักว่า ไม่มีกลยุทธ์
ใดที่สมบูรณ์แบบเสมอไป แต่เป็นกระบวนการทดลองอย่างต่อเนื่อง
 มันเป็นผลมาจากกระบวนการคิดที่เรียบง่ายและที่ซับซ้อน และพร้อมที่พิจารณาว่า จะต้องทา
อย่างไรจึงจะบรรลุสิ่งที่คุณต้องการ จากนั้นจึงค่อยประเมินว่าสามารถทาให้เป็ นความเป็นจริงได้
หรือไม่

27. การดาเนินการให้สาเร็จ (ให้ยอมรับว่าเป็นสิ่งเดียวกับกลยุทธ์)
 เราควรถือว่าบริษัทเป็ นแม่น้าที่ไหลเชี่ยวซึ่งไหลลงมาจากบนลงล่าง
 หลายคนจินตนาการถึงแนวทางบังคับบัญชาในองค์กร โดยแยกกลยุทธ์ด้านบนออกจากการ
ดาเนินการด้านล่าง
 การใช้คาพูดเช่น "กลยุทธ์มักล้มเหลวเพราะไม่ได้มีการดาเนินการอย่างดี" ชี้ ให้เห็นถึงการตาหนิซึ่ง
กันและกัน และการขาดความเป็นเจ้าของ ซึ่งการแบ่งแยกดังกล่าวมีแนวโน้มที่จะถูกสร้างขึ้ นมา
 แนวทางที่ดีกว่าคือ การอนุญาตให้ทุกคนในองค์กรเลือกกลยุทธ์ที่สอดคล้องกับระดับของตน และ
ด้วยเหตุนี้ จึงเป็ นการเชื่อมช่องว่างระหว่างตัวเลือก การดาเนินการ และผลลัพธ์ นี่คือสิ่งที่ต้องทา
เพื่อให้บรรลุการทดลองเชิงกลยุทธ์ และการเรียนรู้ที่กล่าวถึงข้างต้น

28. คนเก่ง (ความรู้สึกเป็นคนพิเศษสาคัญกว่าค่าตอบแทน)
 ตลอด 40 ปีที่ผมทางานกับคนเก่งที่มีความสามารถระดับแนวหน้าจริงๆ ผมไม่เคยพบคนเก่งที่มี
ความสามารถจริงๆ เลยแม้แต่คนเดียว ที่มีแรงจูงใจเพียงอย่างเดียวคือค่าตอบแทนที่สูง
 เนื่องจากธุรกิจต่างๆ จานวนมากขึ้ นต้องพึ่งพาบุคลากรที่มีความรู้และทักษะเฉพาะตัว ความสามารถ
ในการจัดหาและรักษาบุคลากรเหล่านี้ ไว้ จึงเป็ นสิ่งจาเป็ นสาหรับการพัฒนานวัตกรรมและธุรกิจทุก
ประเภท
 การรู้สึกว่าตัวเองมีค่า ดูเหมือนจะเป็นตัวขับเคลื่อนหลักสาหรับคนเก่งๆ หลายๆ คน แต่การชดเชย
เพียงอย่างเดียว เป็ นรูปแบบที่เรียบง่ายเกินไปสาหรับการแสดงคุณค่านั้น

29. สิ่งที่ไม่ควรปฏิบัติกับคนเก่ง
 จากประสบการณ์ของเขา Martin ให้กฎ "ไม่ควรทา" สามข้อ เพื่อช่วยให้พนักงานที่มีความรู้ระดับสูง
รู้สึกชื่นชม
 1. ไม่ปฏิเสธความคิดของพวกเขา
 2. อย่าปิ ดกั้นการพัฒนาของพวกเขา
 3. อย่าละทิ้งโอกาสที่จะยกย่องพวกเขา

30. นวัตกรรม (การปรับเปลี่ยนการออกแบบนั้นสาคัญพอๆ กับตัวนวัตกรรม)
 ยิ่งสิ่งประดิษฐ์ที่ออกแบบมีความซับซ้อนและจับต้องได้น้อยลงเท่าใด นักออกแบบก็จะยิ่งละเลย
ผลกระทบที่อาจเกิดขึ้ นได้น้อยลงเท่านั้น
 การออกแบบกาลังถูกใช้เพื่อแก้ปัญหาที่ซับซ้อนมากขึ้ น แต่หลักการสาคัญของการคิดเชิงออกแบบ
มักถูกมองข้ามคือ การมีปฏิสัมพันธ์ซ้าๆ ระหว่างการออกแบบ/การพัฒนา และการปรับเปลี่ยน/การ
นาไปใช้

31.  เมื่อทั้งความซับซ้อนของความท้าทายและจานวนผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเพิ่มมากขึ้ น การทดลอง การ
วัดผล และการปรับปรุงตามผลลัพธ์และข้อเสนอแนะ จะช่วยในการปรับตัว และทาให้แน่ใจว่า
สิ่งประดิษฐ์ที่ออกแบบนั้นเป็ นทางออกที่ดีที่สุด
 ความต้องการให้การออกแบบและการริเริ่มการปรับเปลี่ยนควรทางานควบคู่กันไป โดยมีวงจรการ
เรียนรู้ร่วมกัน เพื่อให้มั่นใจว่า กระบวนการนาไปใช้งานได้รับความสนใจมากพอๆ กับสิ่งประดิษฐ์

32. การลงทุน (คุณค่าถูกตั้งค่าใหม่ทันทีที่ลงทุน)
 หากบริษัทต่าง ๆ สามารถชื่นชมที่ตลาดทุนจัดการกับความคาดหวังมากกว่าข้อเท็จจริงในอดีต และ
ทาการตัดสินใจลงทุนตามนั้น บริษัท PE (Private Equity) อาจจะสูญเสียแหล่งกาไรที่ใหญ่ที่สุดแหล่ง
หนึ่งของพวกเขา
 Martin ชี้ ให้เห็นถึงจุดอ่อนในวิธีการที่หลายบริษัทคานวณการสร้างคุณค่าจากหน่วยธุรกิจ พวกเขา
ชอบการลงทุนที่คุณค่าถูกสร้างขึ้ นแล้ว และมักจะประเมินมูลค่าที่อาจเกิดขึ้ นจากนวัตกรรมและการ
เปลี่ยนแปลงที่รุนแรงต่าเกินไป

33.  สิ่งนี้ ไม่เพียงสร้างการตั้งค่าสาหรับการเดิมพันที่ปลอดภัยและการเพิ่มประสิทธิภาพโดยทาให้การ
ลงทุนในโอกาสใหม่ ๆ นั้นยากขึ้ น แต่ยังสร้างความไม่สมดุลของข้อมูลที่อาจทาลายคุณค่าอีกด้วย
 แทนที่จะสะท้อนถึงศักยภาพการสร้างมูลค่าที่แท้จริงของหน่วยธุรกิจ ความคาดหวังที่ต่ากลับเป็น
โอกาสในการเก็งกาไรที่นักลงทุนภายนอก เช่น บริษัท PE ที่สามารถเอาเปรียบและทาได้บ่อยครั้ง

34. M&A:Mergers and Acquisitions (การควบรวมที่คุณต้องให้คุณค่าเพื่อให้ได้คุณค่า)
 ข้อตกลง M&A น้อยมากที่สร้างคุณค่า และโดยทั่วไปต้องมีการจัดการอย่างระมัดระวังและความ
เข้าใจเป็นอย่างดีว่า อะไรที่ขับเคลื่อนคุณค่าของบริษัทที่ได้มา
 เป็นเรื่องง่ายที่จะยอมรับว่า M&A ที่ดีที่สุดคือ จุดที่ผู้ซื้ ออยู่ในตาแหน่งที่ไม่เหมือนใครในการดึงคุณค่า
จากธุรกรรม และในมุมมองในภาพใหญ่ที่ต้องการคือเพื่อให้พวกเขาเพิ่มความสามารถในการสร้าง
คุณค่าของการได้มา

35. ผู้ซื้ อต้องมีความสามารถดังนี้
 1. เป็นผู้ให้บริการเงินทุนเพื่อการเติบโตอย่างชาญฉลาด ด้วยการทาความเข้าใจตลาดและโดเมนอย่างถี่ถ้วน
 2. ให้การกากับดูแลด้านการจัดการที่ดีขึ้น คือทิศทางเชิงกลยุทธ์ ระเบียบวินัยและกระบวนการขององค์กร
 3. การถ่ายทอดทักษะที่มีคุณค่า และมีความสาคัญต่อความได้เปรียบในการแข่งขัน
 4. แบ่งปันความสามารถที่มีคุณค่า เพื่อให้การซื้ อกิจการได้รับประโยชน์จากฟังก์ชันพิเศษที่มีคุณค่าและ/หรือ
การประหยัดต่อขนาดของผู้ซื้ อ
 Martin ยังนาเสนอเหตุผลว่าทาไมหลายบริษัทยังคงมองว่า M&A เป็นกลยุทธ์ที่น่าดึงดูด แม้ว่าจะมีเพียงไม่กี่
บริษัทเท่านั้นที่สามารถสร้างคุณค่าด้วยวิธีเหล่านี้

36. แนวคิดหลักของหนังสือ (แบบจาลองรุ่นเก่าและรุ่นใหม่)
 แนวคิดหลักของหนังสือเล่มนี้ คือ เรามักจะพึ่งพาโมเดลเก่ามากเกินไป และจาเป็ นต้องมีความกล้า
หาญและมีการทดลองเพื่อสร้างโมเดลใหม่ หากคุณใช้โมเดลและไม่ได้ผลลัพธ์ตามที่ต้องการ ถึงเวลา
ท้าทายโมเดลนั้น แม้ว่าโมเดลนั้นจะมีความน่าเชื่อถือสูงและเคยมีประโยชน์อย่างดีมาแล้วก็ตาม
 มีอีกประการหนึ่งนั่นคือ การใช้แนวทางซ้าๆ เพื่อรับมือกับความท้าทายที่ซับซ้อนและคาดเดาไม่ได้
เมื่อมีสิ่งไม่รู้มากมายและคุณไม่สามารถคาดการณ์ได้ ดังนั้นสิ่งที่คุณควรทาคือการทดลอง รับคาติชม
วัดผล และเรียนรู้ให้เร็วที่สุดเท่าที่จะทาได้ เพื่อให้แน่ใจว่า คุณได้แก้ปัญหาที่ถูกต้องด้วยวิธีที่ดีที่สุด
สิ่งนี้ นาไปสู่การออกแบบและพัฒนาทุกสิ่ง ตั้งแต่ผลิตภัณฑ์ไปจนถึงกลยุทธ์ และการเปลี่ยนแปลง
และการปรับเปลี่ยนขององค์กรและสังคม

37. - Roger Martin

38. 5 บทเรียนที่ได้เรียนรู้
 1. หากคุณไม่ระวัง แบบจาลองของคุณอาจเป็นเจ้าของคุณได้ (If you are not careful, your models
can come to own you.)
 2. การสมมติว่าคนในองค์กรก็เหมือนกับคนทั่วไป (Assume that people in corporations are just like
regular people.)
 3. การวิเคราะห์ข้อมูลเป็นศัตรูของการเปลี่ยนแปลง (Data analytics are the enemy of change.)
 4. อาคารสานักงานเป็นโรงงานผลิตการตัดสินใจ (Office towers are factories that manufacture
decisions.)
 5. งานหลักของผู้บริหารองค์กรไม่ใช่การประสานงานในระดับล่าง แต่เป็นการช่วยพวกเขาในการ
แข่งขัน (Corporate management’s primary job is not coordinating the lower levels, but rather
assisting them in competing.)

39. บทเรียนที่ 1. หากคุณไม่ระวัง แบบจาลองของคุณอาจเข้ามาเป็นเจ้าของคุณได้
 มนุษย์ไม่ได้ตัดสินใจแบบสุ่ม เราดาเนินการตามวิธีที่เรากาหนดกรอบและความเข้าใจบริบทของเรา
นั่นคือ เราจาลองโลกของเราเพื่อเลือกการกระทาของเรา ไม่ว่าเราจะรู้ตัวว่าเรากาลังใช้แบบจาลอง
หรือไม่ก็ตาม
 แบบจาลองบางอย่างมีแนวโน้มที่จะได้ผล เช่น สุภาพกับบริกร/พนักงานเสิร์ฟของคุณ และคุณอาจจะ
ได้รับการบริการที่ดีขึ้ น
 แต่บางอย่างใช้ไม่ได้ เช่น เมื่อบุคคลที่ผม (ผู้ประพันธ์) พูดคุยด้วยไม่เห็นด้วยกับผม แบบจาลองของ
ผมที่เคยเป็ นคือ อธิบายมุมมองของผมอย่างหนักแน่นมากขึ้ น ผมไม่รู้ว่านั่นคือแบบจาลองที่ฝังตัวอยู่
(ที่ผมคิดว่าเป็นแนวทางที่ถูกต้อง)

40.  ผมไม่ได้รับการชื่นชม ยิ่งผมใช้โมเดลของผมมากเท่าไหร่ ความขัดแย้งก็ยิ่งฝังแน่นมากขึ้ นเท่านั้น
แต่นั่นไม่ได้หยุดผมจากการใช้โมเดลของผม จนกระทั่งผมได้พบกับนักปราชญ์ Chris Argyris ผู้
ล่วงลับ ซึ่งช่วยให้ผมเข้าใจว่าแบบจาลองของผมว่ามีข้อบกพร่อง และแบบจาลองที่ดีกว่าคือการ
สอบถามมุมมองของบุคคลอื่น รูปแบบที่แนะนาของเขาคือ สร้างความสมดุลระหว่างการสนับสนุน
ประเด็นของผมกับการสอบถามบุคคลอื่น
 ก่อนที่จะมีการแทรกแซงของ Chris แบบจาลองของผมเป็นเจ้าของผม ผมทุ่มเทให้กับมันแม้ว่ามันจะ
ขาดผลลัพธ์ที่ดีก็ตาม เมื่อผมเป็นเจ้าของโมเดลใหม่แล้ว ผมใช้มันอย่างมีสติเพราะมันใช้งานได้จริง
และด้วยเหตุนี้ โมเดลนี้ จึงสมควรอยู่ในกล่องเครื่องมือโมเดลของผม

41. บทเรียนที่ 2. การสมมติว่าคนในองค์กรก็เหมือนกับคนทั่วไป
 ในขอบเขตของบรรษัท มีข้อสันนิษฐานโดยปริยายซึ่งเป็นแบบจาลองที่ถือได้ว่า เมื่อบุคคลเข้าสู่
บรรษัท บุคคลนั้นจะเปลี่ยนไปเป็ นเผ่าพันธุ์อื่นคือ บุคลากร
 ดังนั้นเราจึงไม่ควรปฏิบัติต่อพวกเขาในแบบที่เราจะปฏิบัติต่อบุคคลนอกขอบเขตของบริษัท (นั่นเป็น
แบบอย่างที่ไม่ดี)
 มนุษย์ไม่ได้เปลี่ยนแปลงในทันทีเมื่อพวกเขาข้ามเขตแดนไปสู่องค์กร

42.  โมเดลของบริษัทเรื่อง บุคลากร ถือว่าหากเราต้องการดึงดูด จูงใจ และรักษาผู้มีความสามารถ
ระดับสูงไว้ เครื่องมือที่สาคัญที่สุดก็คือการจ่ายชดเชย หากบริษัทอื่นสามารถจ่ายเงินให้พวกเขาได้
มากกว่านี้ เราก็จะสูญเสียพวกเขาไป
 นี่เป็ นวิธีที่คนนอกองค์กรมีพฤติกรรมแบบนี้ หรือไม่? พวกเขามีแรงจูงใจเป็นอันดับแรกและสาคัญ
ที่สุดด้วยค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงินสูงสุด สาหรับกิจกรรมใดก็ตามที่พวกเขามีส่วนร่วมหรือไม่? คุณ
เลือกกิจกรรมของคุณตามค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงินหรือไม่? นั่นคือเหตุผลที่คุณทางานเป็นกรรมการ
ให้องค์กรที่ไม่หวังผลกาไรหรือการเป็นอาสาสมัครในครัว? ไม่ใช่อย่างแน่นอน

43.  คุณเลือกที่จะใช้เวลากับกิจกรรมที่
▪ 1. คุณชื่นชมในความเป็นตัวของคุณเอง
▪ 2. ข้อคิดและความคิดของคุณจะไม่ถูกมองข้าม
▪ 3. การเติบโตส่วนบุคคลของคุณได้การรองรับ ไม่ปิ ดกั้น
▪ 4. งานของคุณเป็นที่สังเกตและได้รับการขอบคุณสาหรับงานที่ทาได้ดี

44.  สาหรับบุคคลทั่วไป สิ่งเหล่านั้นมีความสาคัญมากกว่าเงินจานวนเล็กน้อย และบุคคลจะไม่
เปลี่ยนแปลงในทันทีเมื่อพวกเขาข้ามเขตแดนสู่องค์กร
 ในทานองเดียวกัน บุคคลมักตอบสนองได้ไม่ดีเมื่อ ทาตามที่ฉันบอก ไม่ใช่อย่างที่ฉันทา
เช่นเดียวกับที่พ่อแม่ที่สูบบุหรี่ บอกลูกๆ ว่าอย่าสูบบุหรี่
 มันใช้งานไม่ได้ในองค์กรเช่นกัน CEO สามารถประกาศว่า พวกเขาต้องการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม
เช่น ต้องการเป็ นผู้ประกอบการมากขึ้ นและใช้ระบบราชการน้อยลง รับประกันได้ว่าจะไม่มีอะไร
เปลี่ยนแปลง เว้นแต่ CEO คนนั้นจะประพฤติแบบผู้ประกอบการมากขึ้ นและใช้ระบบราชการน้อยลง
ในการกระทาของพวกเขาเอง
 ในโลกแห่งความเป็นจริง ผู้ตามถูกกระตุ้นให้ทาตามที่ผู้นาทา

45. บทเรียนที่ 3. การวิเคราะห์ข้อมูลคือศัตรูของการเปลี่ยนแปลง
 ในช่วงครึ่งศตวรรษที่ผ่านมา การศึกษาด้านธุรกิจได้สอนว่า การตัดสินใจทางธุรกิจที่ดีเพียงอย่าง
เดียวคือ การตัดสินใจบนพื้นฐานของการวิเคราะห์ข้อมูลอย่างเข้มงวด สิ่งอื่นไม่เหมาะสมสาหรับ
ผู้จัดการธุรกิจ ดังนั้น เราทุกคนจึงได้รับการสอนวิธีเก็บตัวอย่าง ใส่ตัวเลข และทดสอบนัยสาคัญทาง
สถิติ
 สิ่งเดียวที่การวิเคราะห์ข้อมูลจะทาคือ โน้มน้าวคุณว่าอนาคตจะเหมือนกับอดีต หรือดาเนินตาม
แนวโน้มที่แน่นอนของอดีตต่อไปในอนาคตอย่างไม่มีกาหนด

46.  เราได้เรียนรู้ถึงความสาคัญของการเก็บสุ่มตัวอย่าง ตัวอย่างจะต้องถูกสุ่มเลือกจากกลุ่มที่เป็นตัวแทน
ทั่วไปที่เราต้องการอนุมานทางสถิติ หมายความว่า ถ้าเราอยากรู้ว่าลูกค้าทั่วไปชอบสีอะไร เราไม่ควร
สุ่มตัวอย่างเฉพาะผู้ชาย หรือคนสูงอายุเท่านั้น
 แต่เราไม่ได้รับการสอนว่า เนื่องจากข้อมูลมาจากอดีตทั้งหมด สมมติฐานโดยนัยที่เราเก็บตัวอย่าง
และทาการอนุมานทางสถิติคือ อนาคตจะเหมือนกับอดีต มิฉะนั้นตัวอย่างจะไม่เป็ นตัวแทนและใช้
งานไม่ได้

47.  สิ่งเดียวที่การวิเคราะห์ข้อมูลให้คือ โน้มน้าวว่าอนาคตจะเหมือนกับอดีต หรือดาเนินต่อไปตาม
แนวโน้มที่แม่นยาของอดีตอย่างไม่มีกาหนดในอนาคต ด้วยเหตุนี้ การวิเคราะห์ข้อมูลจึงเป็นศัตรูของ
การเปลี่ยนแปลง
 ในการสร้างอนาคตที่แตกต่างจากอดีต คุณต้องฟังคาเตือนของอริสโตเติล (ในฐานะบิดาแห่งการ
วิเคราะห์ข้อมูล) และตระหนักว่า คุณต้องจินตนาการถึงความเป็นไปได้และเลือกสิ่งที่สามารถโต้แย้ง
ได้อย่างน่าสนใจที่สุด และที่สาคัญ อริสโตเติลแย้งกับการใช้การวิเคราะห์ข้อมูลสาหรับคาดการณ์
อนาคต

48. บทเรียนที่ 4. อาคารสานักงานเป็นโรงงานผลิตการตัดสินใจ
 การเปลี่ยนแปลงที่ใหญ่ที่สุดในโครงสร้างของบริษัทในศตวรรษที่ผ่านมาคือ เมื่อหนึ่งศตวรรษก่อน
พนักงานส่วนใหญ่อยู่ในโรงงาน และตอนนี้ พนักงานส่วนใหญ่และคนส่วนใหญ่อยู่ในอาคารสานักงาน
หรือสวนสาธารณะ หากเราถามว่าคนเหล่านั้นทาอะไร ก็ชัดเจนว่าพวกเขาไม่ได้ผลิตสินค้าหรือบริการ
สิ่งที่พวกเขาผลิตคือการตัดสินใจ พวกเขาตัดสินใจว่าจะผลิตอะไร ผลิตที่ไหน ขายที่ไหน ตั้งราคา
อย่างไร ฯลฯ พวกเขาอยู่ในโรงงานแห่งการตัดสินใจ (ข้อสันนิษฐานโดยนัยที่อยู่เบื้ องหลัง Decision
Factory ก็คือโรงงานแห่งนี้ ทางานเหมือนกับโรงงานจริง ๆ ที่เคยมีอานาจเหนือธุรกิจ)
 ภายใน 25 ปี บริษัทขนาดใหญ่ทุกแห่งจะกาหนดตาแหน่งงานตามโครงการต่างๆ

49.  โรงงานแบบเดิมมีความแน่นอน เช่น การเข้ากะทางานของคุณในวันจันทร์และทาสิ่งเดิม ๆ ตลอดทั้ง
วัน จากนั้นทาแบบนั้นซ้าไปซ้ามาตลอดทั้งสัปดาห์ เดือน และปี
 ใน Decision Factory นั้นแตกต่างอย่างสิ้นเชิง ความจาเป็ นในการตัดสินใจอย่างใดอย่างหนึ่งจะ
ปรากฏชัดขึ้ น มีการดาเนินการ ส่งผลให้เกิดการตัดสินใจ จากนั้นมันก็หายไป และจะไม่ปรากฏให้
เห็นอีก ตัวอย่างเช่น การตัดสินใจว่าจะเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่อย่างไร
 ใน Decision Factory จะมีการจัดระเบียบงานตามโครงการ (โครงการที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจที่
เกิดขึ้ นและหายไป)

50.  อย่างไรก็ตาม ถ้าเรากาหนดให้งานที่ Decision Factory เป็นงานพื้น ๆ ราวกับว่าอยู่ในโรงงานผลิต สิ่ง
นี้ จะทาให้ Decision Factory ไม่มีประสิทธิภาพ มีการเพิ่มผลิตภาพนั้นน้อยมาก ในขณะที่การผลิตและ
การดาเนินงานด้านการบริการเพิ่มขึ้ นอย่างแข็งแกร่งทุกปี สิ่งนี้ จะได้รับการแก้ไขต่อเมื่อบริษัท
กาหนดงานตามโครงการเท่านั้น
 นี่อาจดูเป็นเรื่องไกลตัว แต่นี่เป็นวิธีที่บริษัทมูลค่า 50,000 ล้านดอลลาร์อย่าง Deloitte และ
Accenture จัดระเบียบตัวเอง รวมถึงสตูดิโอภาพยนตร์ด้วย
 ภายใน 25 ปี บริษัทขนาดใหญ่ทั้งหมดจะกาหนดตาแหน่งงานตามโครงการต่างๆ และเน้นไปที่ด่าน
หน้าแทนที่จะรอคาสั่งจากผู้บริหาร

51. บทเรียนที่ 5. งานหลักของผู้บริหารองค์กรไม่ใช่การประสานงานในระดับล่าง แต่เป็นการช่วยพวกเขา
ในการแข่งขัน
 มุมมองทั่วไปคือบริษัทที่ยิ่งใหญ่ในอุตสาหกรรมมีการแข่งขันกันเองเช่น Coca Cola กับ PepsiCo,
Amazon กับ Google กับ Microsoft หรือ GM กับ Toyota กับ VW แต่จริงๆแล้วไม่ใช่ อย่างน้อยก็ไม่ใช่
จากมุมมองของลูกค้า
 เมื่อลูกค้าต้องการน้าดื่มบรรจุขวด พวกเขาจะไม่พูดว่า ฉันจะซื้ อจากโคคาโคล่าหรือเป๊ ปซี่โคดี พวก
เขาพูดว่า ฉันควรซื้ อ Dasani หรือ Aquafina ดี หรือเมื่อพวกเขาต้องการเครื่องดื่มเกลือแร่ มันคือ
Powerade หรือ Gatorade ไม่ใช่โค้กหรือเป๊ ปซี่ การแข่งขันสาหรับลูกค้าคือ Dasani vs Aquafina,
Powerade vs Gatorade เป็นต้น (เน้นที่ผลิตภัณฑ์ไม่ใช่บริษัทผู้ผลิต)

52.  ประโยชน์เดียวที่ Coca Cola หรือ PepsiCo มีคือ ช่วยให้ Dasani หรือ Powerade ชนะ
 Coca Cola หรือ PepsiCo สามารถควบคุมและประสานงานได้ตามที่ใจต้องการ เพื่อก่อประโยชน์
บริษัทต้องคิดว่าจะช่วยในการแข่งขันได้อย่างไร เช่น ต้นทุนการจัดจาหน่ายที่ถูกกว่า หรือความ
ได้เปรียบในด้านการโฆษณา
 ปฏิกิริยาการไหลจาเป็นต้องเป็นการย้อนกลับจากเดิมที่เป็นบนลงล่าง เป็นปริมาณที่เหมาะสมจาก
ล่างขึ้ นบน

53. บทสรุป
 หนังสือที่ดีสามารถเปลี่ยนความคิดของคนได้ วิธีคิดใหม่ (A New Way to Think) สามารถเปลี่ยน
รูปแบบที่ล้าสมัยที่เราใช้ในการกาหนดเกือบทุกอย่างที่เราทา
 การปรับปรุงหลายอย่างที่ผู้ประพันธ์แนะนา ดูเหมือนจะชัดเจนในตัวเอง แต่เขาก็มีหลักฐานเพียงพอ
ในการสนับสนุน
 หากคุณเพียงแค่เปิ ดหนังสือและเปิ ดใจ เชื่อว่าสิ่งเหล่านี้ จะสร้างความแตกต่างได้ มันอาจเปลี่ยนชีวิต
คุณ หรืออย่างน้อยก็เปลี่ยนชีวิตธุรกิจของคุณ

54. - Albert Einstein