การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า
ความหมายของห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain)
ห่วงโซ่คุณค่า เป็นชุดของกิจกรรมทุกขั้นตอนที่สร้างคุณค่า
คุณค่ารวมของบริษัท เป็นผลรวมของคุณค่าที่สร้างขึ้นทั้งหมดทั่วทั้งบริษัท
Michael Porter ได้พัฒนาแนวคิดนี้ในทศวรรษที่ 1980 จากหนังสือของเขาเรื่อง ความได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive Advantage)
ห่วงโซ่คุณค่าทำมาจากอะไร?
Porter กำหนดห่วงโซ่คุณค่าที่ประกอบด้วย กิจกรรมหลัก (primary activities) และกิจกรรมสนับสนุน (support activities)
กิจกรรมหลักเกี่ยวข้องกับ การขนส่งขาเข้า (inbound logistics การได้รับวัสดุที่ใช้ในการเพิ่มมูลค่า) การดำเนินงาน (operations กระบวนการทั้งหมดในการผลิต) การขนส่งขาออก (outbound การกระจายไปยังจุดของการขาย) การตลาดและการขาย (marketing and sales การขาย ตราสินค้า และการส่งเสริม) และการบริการ (service บริการหลังการขายผลิตภัณฑ์)
A value chain is the whole series of activities that create and build value at every step.
The total value delivered by the company is the sum total of the value built up all throughout the company.
Michael Porter developed this concept in his 1980 book 'Competitive Advantage'.
Value chain analysis relies on the basic economic principle of advantage — companies are best served by operating in sectors where they have a relative productive advantage compared to their competitors.
สิ่งที่ลูกค้าต้องการที่แท้จริงคืออะไร? What does your customer really want maruay songtanin
สิ่งที่ลูกค้าต้องการที่แท้จริงคืออะไร?
ลูกค้าประเมินผลิตภัณฑ์หรือบริการ ขึ้นกับการรับรู้ทางคุณค่ากับราคาที่ตั้งไว้
นักการตลาดใช้เวลาและพลังงานของพวกเขา เกี่ยวกับการจัดการด้านราคา เพราะว่าการเพิ่มราคา สามารถเพิ่มผลกำไร
เป็นเรื่องยาก ที่จะระบุสิ่งที่ผู้บริโภคให้คุณค่าอย่างแท้จริงได้ชัดเจน เพราะมีความซับซ้อนทางจิตใจ
ผู้นำจะทำอย่างไร กับการส่งมอบคุณค่าที่มากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นการทำงาน (ประหยัดเวลา ลดค่าใช้จ่าย) หรืออารมณ์ (ลดความวิตกกังวล ให้ความบันเทิง)?
The Elements of Value
By Eric Almqist, John Senior, and Nicolas Bloch
From Harvard Business Review, September 2016
The elements of value extend Maslow’s “hierarchy of needs” by focusing on people as consumers.
แพลตฟอร์มเปลี่ยนโฉมธุรกิจ How platforms reshaping business maruay songtanin
แพลตฟอร์มเปลี่ยนโฉมธุรกิจ
สำหรับทศวรรษที่ผ่านมา รูปแบบห้าแรงของการแข่งขัน (five-forces model) ได้ครอบงำความคิดเกี่ยวกับกลยุทธ์ ที่ใช้อธิบายการแข่งขันแบบดั้งเดิมคือ "ธุรกิจแบบท่อ" (pipeline businesses) ซึ่งประสบความสำเร็จ โดยการเพิ่มประสิทธิภาพการจัดกิจกรรม ในห่วงโซ่คุณค่า (value chains)
"แพลตฟอร์ม" เป็นธุรกิจที่เกิดจากการมารวมกันของผู้บริโภคและผู้ผลิต ทำให้มีวิธีการที่แตกต่างกันด้านกลยุทธ์ เพราะสินทรัพย์ที่สำคัญของแพลตฟอร์มอยู่ภายนอกคือ ชุมชนของสมาชิก
เมื่อแพลตฟอร์มเข้าสู่ตลาดของธุรกิจแบบท่อ แพลตฟอร์มจะชนะเกือบทั้งหมด
Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy
By Marshall W. Van Alstyne, Geoffrey G. Parker, and Sangeet Paul Choudary
From: Harvard Business Review, April 2016
ออเจ้าถาม Baldrige ตอบ FAQs of Baldrige criteria 2018maruay songtanin
ออเจ้าถาม Baldrige ตอบ
FAQs of Baldrige Criteria
FAQs of Baldrige Criteria (About Scoring)
FAQs of Baldrige Criteria (About Comments)
FAQs of Baldrige Criteria (In General)
การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า
ความหมายของห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain)
ห่วงโซ่คุณค่า เป็นชุดของกิจกรรมทุกขั้นตอนที่สร้างคุณค่า
คุณค่ารวมของบริษัท เป็นผลรวมของคุณค่าที่สร้างขึ้นทั้งหมดทั่วทั้งบริษัท
Michael Porter ได้พัฒนาแนวคิดนี้ในทศวรรษที่ 1980 จากหนังสือของเขาเรื่อง ความได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive Advantage)
ห่วงโซ่คุณค่าทำมาจากอะไร?
Porter กำหนดห่วงโซ่คุณค่าที่ประกอบด้วย กิจกรรมหลัก (primary activities) และกิจกรรมสนับสนุน (support activities)
กิจกรรมหลักเกี่ยวข้องกับ การขนส่งขาเข้า (inbound logistics การได้รับวัสดุที่ใช้ในการเพิ่มมูลค่า) การดำเนินงาน (operations กระบวนการทั้งหมดในการผลิต) การขนส่งขาออก (outbound การกระจายไปยังจุดของการขาย) การตลาดและการขาย (marketing and sales การขาย ตราสินค้า และการส่งเสริม) และการบริการ (service บริการหลังการขายผลิตภัณฑ์)
A value chain is the whole series of activities that create and build value at every step.
The total value delivered by the company is the sum total of the value built up all throughout the company.
Michael Porter developed this concept in his 1980 book 'Competitive Advantage'.
Value chain analysis relies on the basic economic principle of advantage — companies are best served by operating in sectors where they have a relative productive advantage compared to their competitors.
สิ่งที่ลูกค้าต้องการที่แท้จริงคืออะไร? What does your customer really want maruay songtanin
สิ่งที่ลูกค้าต้องการที่แท้จริงคืออะไร?
ลูกค้าประเมินผลิตภัณฑ์หรือบริการ ขึ้นกับการรับรู้ทางคุณค่ากับราคาที่ตั้งไว้
นักการตลาดใช้เวลาและพลังงานของพวกเขา เกี่ยวกับการจัดการด้านราคา เพราะว่าการเพิ่มราคา สามารถเพิ่มผลกำไร
เป็นเรื่องยาก ที่จะระบุสิ่งที่ผู้บริโภคให้คุณค่าอย่างแท้จริงได้ชัดเจน เพราะมีความซับซ้อนทางจิตใจ
ผู้นำจะทำอย่างไร กับการส่งมอบคุณค่าที่มากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นการทำงาน (ประหยัดเวลา ลดค่าใช้จ่าย) หรืออารมณ์ (ลดความวิตกกังวล ให้ความบันเทิง)?
The Elements of Value
By Eric Almqist, John Senior, and Nicolas Bloch
From Harvard Business Review, September 2016
The elements of value extend Maslow’s “hierarchy of needs” by focusing on people as consumers.
แพลตฟอร์มเปลี่ยนโฉมธุรกิจ How platforms reshaping business maruay songtanin
แพลตฟอร์มเปลี่ยนโฉมธุรกิจ
สำหรับทศวรรษที่ผ่านมา รูปแบบห้าแรงของการแข่งขัน (five-forces model) ได้ครอบงำความคิดเกี่ยวกับกลยุทธ์ ที่ใช้อธิบายการแข่งขันแบบดั้งเดิมคือ "ธุรกิจแบบท่อ" (pipeline businesses) ซึ่งประสบความสำเร็จ โดยการเพิ่มประสิทธิภาพการจัดกิจกรรม ในห่วงโซ่คุณค่า (value chains)
"แพลตฟอร์ม" เป็นธุรกิจที่เกิดจากการมารวมกันของผู้บริโภคและผู้ผลิต ทำให้มีวิธีการที่แตกต่างกันด้านกลยุทธ์ เพราะสินทรัพย์ที่สำคัญของแพลตฟอร์มอยู่ภายนอกคือ ชุมชนของสมาชิก
เมื่อแพลตฟอร์มเข้าสู่ตลาดของธุรกิจแบบท่อ แพลตฟอร์มจะชนะเกือบทั้งหมด
Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy
By Marshall W. Van Alstyne, Geoffrey G. Parker, and Sangeet Paul Choudary
From: Harvard Business Review, April 2016
ออเจ้าถาม Baldrige ตอบ FAQs of Baldrige criteria 2018maruay songtanin
ออเจ้าถาม Baldrige ตอบ
FAQs of Baldrige Criteria
FAQs of Baldrige Criteria (About Scoring)
FAQs of Baldrige Criteria (About Comments)
FAQs of Baldrige Criteria (In General)
การบูรณาการหัวข้อและผลลัพธ์
การบูรณาการ (Integration) เป็นอีกมิติหนึ่งของการให้คะแนน ที่ใช้ประเมินว่า องค์กรผู้สมัครตอบเกณฑ์ที่มีความสอดคล้องกับ โครงร่างองค์กร (Organizational Profile) ซึ่งผู้ตรวจประเมินนำมาสังเคราะห์เป็น ปัจจัยสำคัญ (Key Factors) และการตอบนั้นมีความสอดคล้องกับเกณฑ์ใน หัวข้อ (Item) อื่น ๆ หรือไม่อย่างไร
การบูรณาการที่นำเสนอนี้ส่วนมากอยู่ในระดับ ข้อกำหนดโดยรวม (Overall requirements) คือที่คะแนน 50-65%
ส่วนการบูรณาการที่ระดับ ข้อกำหนดย่อย (Multiple requirements ที่คะแนน 70-100%) ไม่ได้นำเสนอ เพราะมีรายละเอียดมาก
Integration is the extent to which
• your approach is aligned with the organizational
needs identified in the Organizational Profile and
other process items;
• your measures, information, and improvement
systems are complementary across processes and work
units; and
• your plans, processes, results, analyses, learning, and
actions are harmonized across processes and work
units to support organization-wide goals.
เกณฑ์รางวัล 2004 (ไม่ใช่ เกณฑ์ความเป็นเลิศ 2025-2026) Award Criteria for 2024...maruay songtanin
เกณฑ์รางวัล Baldrige Award รูปแบบใหม่
เกณฑ์รางวัล (Baldrige Award) ที่ออกใหม่ มีมิติด้านผลประกอบการ 8 มิติ (dimensions) ซึ่งเอื้ออำนวยและสะท้อนถึง ความยืดหยุ่นขององค์กร (organizational resilience) และความสำเร็จในระยะยาว (long-term success)
เนื่องจากเกณฑ์นี้ จะใช้ในการประเมินองค์กรต่างๆ ที่หลากหลาย ผู้ตรวจประเมินจึงควรทำความเข้าใจ และพิจารณาสภาพแวดล้อมที่เป็นเอกลักษณ์ขององค์กร ซึ่งเริ่มต้นด้วยการตอบคำถามต่างๆ ในโครงร่างองค์กร
The new Baldrige Award Criteria are organized around eight performance dimensions that both enable and reflect organizational resilience and long-term success.
ผู้นำส่วนใหญ่ถูกบังคับให้เดินบนเส้นทางที่ยากลำบากนั่นคือ สร้างนวัตกรรมอย่างล้นหลาม แต่ให้มีกำไรด้วย สร้างแรงบันดาลใจให้บุคลากรทำงานที่ดี แต่ให้พวกเขารับผิดชอบต่อผลงานของพวกเขาเอง ส่งเสริมวัฒนธรรมที่ดึงดูดคนเก่ง แต่ไม่สนใจช่วยเหลือในเรื่องการสร้างผลผลิต
แม้แต่ผู้นำที่มีเจตนาที่ดีที่สุด ก็มักจะเจอปัญหาการสร้างสมดุลระหว่างสิ่งที่ดีสำหรับธุรกิจและสิ่งที่ดีสำหรับพนักงาน การแบ่งขั้วนี้ ทำให้การเป็นทั้งผู้นำที่มีประสิทธิภาพและเป็นผู้นำที่มีความเห็นอกเห็นใจเป็นเรื่องยาก
ไม่ใช่ว่าอำนาจทำให้ความเห็นอกเห็นใจน้อยลง แต่การที่ต้องมีความรับผิดชอบและความกดดันมากขึ้น อาจทำให้สมองของเรากลับมาทำงานอีกครั้ง และบังคับให้เราเลิกใส่ใจคนอื่น แต่เหตุการณ์ไม่จำเป็นต้องเป็นเช่นนี้
เพราะผู้นำที่ทุ่มเทให้กับงาน โดยให้ความสำคัญกับความเป็นอยู่ที่ดีของทีมและด้วยความเห็นอกเห็นใจ จะได้รับรางวัลที่มีความสำคัญคือ ความพึงพอใจในงานที่ดีขึ้น ความสัมพันธ์ที่ดีขึ้นกับเพื่อนร่วมทีม และผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ดีขึ้น
Most leaders are forced to walk a thin line: innovate abundantly, but keep us in the black. Inspire your people to do good work, but hold them accountable for their performance. Foster a culture that attracts talent, but don’t give an inch when it comes to productivity.
Even those who lead with the best of intentions often struggle to strike a balance between what’s good for the business and what’s good for their people. This dichotomy makes it difficult to be both an effective leader and a compassionate leader.
It’s not that power makes people want to be less empathetic; it’s that taking on greater responsibilities and pressure can rewire our brains and, through no fault of our own, force us to stop caring about other people as much as we used to. But it does not have to be this way.
But leaders who put in the work to prioritize the well-being of their teams and lead with compassion will be rewarded where it matters: with better job satisfaction, better relationships with their teammates, and better business outcomes.
การบูรณาการหัวข้อและผลลัพธ์
การบูรณาการ (Integration) เป็นอีกมิติหนึ่งของการให้คะแนน ที่ใช้ประเมินว่า องค์กรผู้สมัครตอบเกณฑ์ที่มีความสอดคล้องกับ โครงร่างองค์กร (Organizational Profile) ซึ่งผู้ตรวจประเมินนำมาสังเคราะห์เป็น ปัจจัยสำคัญ (Key Factors) และการตอบนั้นมีความสอดคล้องกับเกณฑ์ใน หัวข้อ (Item) อื่น ๆ หรือไม่อย่างไร
การบูรณาการที่นำเสนอนี้ส่วนมากอยู่ในระดับ ข้อกำหนดโดยรวม (Overall requirements) คือที่คะแนน 50-65%
ส่วนการบูรณาการที่ระดับ ข้อกำหนดย่อย (Multiple requirements ที่คะแนน 70-100%) ไม่ได้นำเสนอ เพราะมีรายละเอียดมาก
Integration is the extent to which
• your approach is aligned with the organizational
needs identified in the Organizational Profile and
other process items;
• your measures, information, and improvement
systems are complementary across processes and work
units; and
• your plans, processes, results, analyses, learning, and
actions are harmonized across processes and work
units to support organization-wide goals.
เกณฑ์รางวัล 2004 (ไม่ใช่ เกณฑ์ความเป็นเลิศ 2025-2026) Award Criteria for 2024...maruay songtanin
เกณฑ์รางวัล Baldrige Award รูปแบบใหม่
เกณฑ์รางวัล (Baldrige Award) ที่ออกใหม่ มีมิติด้านผลประกอบการ 8 มิติ (dimensions) ซึ่งเอื้ออำนวยและสะท้อนถึง ความยืดหยุ่นขององค์กร (organizational resilience) และความสำเร็จในระยะยาว (long-term success)
เนื่องจากเกณฑ์นี้ จะใช้ในการประเมินองค์กรต่างๆ ที่หลากหลาย ผู้ตรวจประเมินจึงควรทำความเข้าใจ และพิจารณาสภาพแวดล้อมที่เป็นเอกลักษณ์ขององค์กร ซึ่งเริ่มต้นด้วยการตอบคำถามต่างๆ ในโครงร่างองค์กร
The new Baldrige Award Criteria are organized around eight performance dimensions that both enable and reflect organizational resilience and long-term success.
ผู้นำส่วนใหญ่ถูกบังคับให้เดินบนเส้นทางที่ยากลำบากนั่นคือ สร้างนวัตกรรมอย่างล้นหลาม แต่ให้มีกำไรด้วย สร้างแรงบันดาลใจให้บุคลากรทำงานที่ดี แต่ให้พวกเขารับผิดชอบต่อผลงานของพวกเขาเอง ส่งเสริมวัฒนธรรมที่ดึงดูดคนเก่ง แต่ไม่สนใจช่วยเหลือในเรื่องการสร้างผลผลิต
แม้แต่ผู้นำที่มีเจตนาที่ดีที่สุด ก็มักจะเจอปัญหาการสร้างสมดุลระหว่างสิ่งที่ดีสำหรับธุรกิจและสิ่งที่ดีสำหรับพนักงาน การแบ่งขั้วนี้ ทำให้การเป็นทั้งผู้นำที่มีประสิทธิภาพและเป็นผู้นำที่มีความเห็นอกเห็นใจเป็นเรื่องยาก
ไม่ใช่ว่าอำนาจทำให้ความเห็นอกเห็นใจน้อยลง แต่การที่ต้องมีความรับผิดชอบและความกดดันมากขึ้น อาจทำให้สมองของเรากลับมาทำงานอีกครั้ง และบังคับให้เราเลิกใส่ใจคนอื่น แต่เหตุการณ์ไม่จำเป็นต้องเป็นเช่นนี้
เพราะผู้นำที่ทุ่มเทให้กับงาน โดยให้ความสำคัญกับความเป็นอยู่ที่ดีของทีมและด้วยความเห็นอกเห็นใจ จะได้รับรางวัลที่มีความสำคัญคือ ความพึงพอใจในงานที่ดีขึ้น ความสัมพันธ์ที่ดีขึ้นกับเพื่อนร่วมทีม และผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ดีขึ้น
Most leaders are forced to walk a thin line: innovate abundantly, but keep us in the black. Inspire your people to do good work, but hold them accountable for their performance. Foster a culture that attracts talent, but don’t give an inch when it comes to productivity.
Even those who lead with the best of intentions often struggle to strike a balance between what’s good for the business and what’s good for their people. This dichotomy makes it difficult to be both an effective leader and a compassionate leader.
It’s not that power makes people want to be less empathetic; it’s that taking on greater responsibilities and pressure can rewire our brains and, through no fault of our own, force us to stop caring about other people as much as we used to. But it does not have to be this way.
But leaders who put in the work to prioritize the well-being of their teams and lead with compassion will be rewarded where it matters: with better job satisfaction, better relationships with their teammates, and better business outcomes.
10. ผู้สมัครดาเนินการอย่างเป็นระบบและมีบูรณาการในการจัดการข้อร้องเรียนจากลูกค้า ที่
สนับสนุนความต้องการของลูกค้าตามวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์และมีคุณภาพสูง โดยใช้ Collin
Customer Advocates ที่มีพนักงานภาคสนามและผู้จัดการกลุ่มธุรกิจเป็นผู้ดาเนินการ ข้อ
ร้องเรียนจะถูกบันทึกลงใน CNET ซึ่งถูกส่งไปยัง CCA ที่เหมาะสม และติดตามรายละเอียด
โดยมีการแจ้งเตือนไปยังผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายในที่สาคัญ รหัสร้องเรียนสอดคล้องกับระบบ
การเข้ารหัสอื่น ๆ ที่ใช้ตลอดวงจรชีวิตของลูกค้าสัมพันธ์ ทาให้มีมุมมองที่ครอบคลุมของข้อ
ร้องเรียนจากลูกค้า
If the examples are crystal clear,
you may not need these words.
Irrelevant to
the nugget
ที่นี้ ผู้ตรวจประเมินทาการขัดเกลาขั้นสุดท้าย
11. ผู้สมัครดาเนินการในการจัดการข้อร้องเรียนจากลูกค้า ที่สนับสนุนความต้องการของ
ลูกค้าตามวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์และมีคุณภาพสูง โดยใช้ Collin Customer Advocates ข้อ
ร้องเรียนจะถูกบันทึกลงใน CNET ซึ่งถูกส่งไปยัง CCA ที่เหมาะสม และติดตาม
รายละเอียดโดยมีการแจ้งเตือนไปยังผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายในที่สาคัญ รหัสร้องเรียน
สอดคล้องกับระบบการเข้ารหัสอื่น ๆ ที่ใช้ตลอดวงจรชีวิตของลูกค้าสัมพันธ์ ทาให้มี
มุมมองที่ครอบคลุมของข้อร้องเรียนจากลูกค้า
Nugget with
relevance
Example
(systematic approach) Example
(integration)
Original comment-ผู้สมัครดาเนินการอย่างเป็นระบบและมีบูรณาการในการจัดการข้อ
ร้องเรียนจากลูกค้า โดยใช้ Collin Customer Advocates ที่มีพนักงานภาคสนามและ
ผู้จัดการกลุ่มธุรกิจเป็นผู้ดาเนินการ ข้อร้องเรียนจะถูกบันทึกลงใน CNET ซึ่งถูกส่งไปยัง CCA
ที่เหมาะสม และติดตามรายละเอียดโดยมีการแจ้งเตือนไปยังผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายในที่สาคัญ