Agenda Theme: How to approach to Problem Solving 1)How to write clearly 2)Clear Thinking 3)Logical activities 분류(Classification) 상관관계(Correlation) 인과관계(Cause-Effect Relationship)

1. 문제해결 방법
정남기
전남대학교 교수
(사)한국TOC협회 회장
tockorea@jnu.ac.kr
010-3601-1785
TOC for Education Seoul 3
2017.2.24
1

2. Agenda
1. 간명한 표현
2. 명확한 사고(Clear Thinking)
3. 논리 활동
 분류(Classification)
 상관관계(Correlation)
 인과관계(Cause-Effect Relationship)
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3. 왜 (나의 일/생활) 문제해결인가?
• 생각하는 사람
• 창조활동
• 성공 경험
• 삶의 질
– 즐거운 삶, 몰입하는 삶, 의미있는 삶
3

4. 간명한 표현의 습관
• 육하원칙(六何原則, 5W1H)
• 말보다 간략한 글로 표현한다.
• 사실(fact)과 의견(opinion)을 구분한다.
• 성급한 일반화를 피한다.
• 결과에 대한 원인을 확인한다.
• 촛점에서 벗어나지 않는다.
• 군중심리에 현혹되지 않는다.
• 편향된 말이나 인격모독적 표현을 사용하지 않는다.
4

5. 육하원칙(六何原則, 5W1H)
5

6. 간명한 표현
• 어휘
– 의미 정확도(예, 사명 vs 임무)
• 문장
– 주어, 목적어, 동사
– 하나의 문장에는 한가지 내용만
• 문단
– 동일한 주제
6

7. 간명한 글쓰기
• “글쓰기를 개선시키는 가장 좋은 방법은 필요하지 않은 단어를 잘
라내는 방법을 배우는 것이다.”
 “글쓰기 개선은 불필요한 단어를 없애는 것이다.”
• “철수는 어머니를 위해 의자를 자기가 직접 만들었다고 자기 어머
니에게 말하였다.”
 “철수는 어머니 의자를 직접 만들었다고 어머니에게
말하였다.”
• “xx를 이용하실 고객께서는 00번 출구로 가시기 바랍니다.”
 “xx 이용 출구는 00번입니다”
7

8. 성급한 일반화
• “부모가 책 읽어주는 어린이는 학교생활을 잘 한다.”
• “우리 장비를 2회 구매한 고객은 세번째 장비를 구입할
때 대부분 우리한테 구입한다.”
• “모든 새는 난다.”
• 아래 단어들은 가급적 사용하지 않는다.
– 모두, 누구나, 항상, 대부분
– 근거제시 없이 확신에 의지하는 단정적인 말을 삼간다.
8

9. 사실 : 의견
• 사실(fact) : 입증된 주장
– 이미 믿을만한 자료에 명시되어 있는 것
– (예)도곡동에 SAP Korea가 있다.
• 의견(opinion) : 개인적 신념으로 입증되지 않은 주장
– (예)무주 사과가 대구 사과보다 더 맛있다.
• 모든 생각을 사실에서 출발시킨다.
– 사실과 의견을 구분한다.
– 의견은 입증가능한 것인지, 믿을만한 자료에 근거한 것인지,
촛점에 맞는 것인지 확인한다.
9

10. Clear Thinking
• 문제해결/의사결정에서 좋은 결과를 얻는 능력
– 보상이 크다.
– 실수를 피한다.
– 금전적 손실을 줄인다.
– 곤란한 상황을 방지한다.
• 감정을 유발하거나 행동을 개시하기 전에 미리 판단할
수 있는 사고능력
• 혼선없는 커뮤니케이션
• 자신의 능력을 기반으로 타인과 협력(Win-Win) 방안을
강구
10

11. Howhy
What
문제해결
11
창조의 과정 디자이너
발산
적사
고
수렴
적사
고
1)문제의 정의 주부용 자전거 디자인
목적 확인 편리함 + 멋있음
2)해결책 도출
아이디어
생성
주부 활동 파악, 필요한
기능 열거, 형상 모델링
아이디어
평가
기능 + 형상 타당성 검토
3)실행 시제품 제작
4)피드백 호감도 조사
1), 2) 또는 3)으로
목표나무(Target Tree)
가지(Branch)
구름(Cloud)

12. 과학의 발달
논리활동 물리학 질병치료 생산관리
분류 Tyco Brahe 격리 MRP
상관관계 Kepler Jenner의 우두법 JIT
인과관계 Newton
Pasteur의 페니
실린
TOC-DBR
12
Eliyahu M. Goldratt, What is this thing called Theory of Constraints
and how should it be implemented, p.22~35, 1990.

13. • 체계적 분류
– 논리적 사고의 출발
– 예: 멘델레프의 주기율표, 데이타베이스, 마인드맵
• 상관관계 확인
– 분류된 자료에 의해 규칙 발견
– 오비이락(烏飛梨落))의 가능성도 있다.
– 예: 케플러의 우주행성간 상관관계 확인, 브라헤의 관찰자료 활용
• 인과관계 규명
– 상관관계를 발전시키기보다 창조적 사고를 활용
– 예: 뉴우튼 만유인력은 케플러의 상관관계를 발전시킨 것이 아니다.
– (원인)(결과), “만약(원인)이면, (결과)이다”로 읽는다.
– 자기 주장의 근거 마련, 자기 합리화 방지, 헛수고 예방
– 의견이 다른 상대를 논리적으로 납득시키는 도구
문제해결을 위한 논리 활동

14. 논리 활동의 차이
논리횔동
발산적 사고, 수렴적 사고 문제해결
효과What Howhy
분류 .7 .5 .35
상관관계 .8 .6 .48
인과관계 1.0 1.0 1.0
14
문제해결 효과
 유익한 해결책을 얻는다.
 많은 문제에 적용할 수 있다.
 모든 것을 미리 갖추지 않아도 된다(맥을 짚는다).
Clear Thinking
수준
Clear Thinking
활동

15. 분류 기준
• 분류 결과 3개~7개 정도의 항목
• 항목간 중복을 방지할 수 있는 것
• 업무 수행에 의미가 있는 것
– 기능, 역할, 형상 등
• 복잡한 경우, 대분류, 중분류, 소분류

16. 분류 기준 예시
• 시간
– 원인과 결과를 구분
• 공간
– 조직, 구조, 위치
– MECE(Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive)
• 특성/수준
– 중요도, 점수, 감성
• 개념적 차이
– 사랑 vs 정의, 계정과목, 헌법, 데이타베이스
16

17. 예1: 프로젝트 제안서
1. 주요 임직원을 면담한다.
2. 업무흐름을 추적하여 도식화한다.
3. 업무의 핵심기능이 어디에 있는지 밝힌다.
4. 각 기능을 담당할 조직의 부서를 지정한다.
5. 성과측정의 기준을 이해한다.
6. 현재의 업무수준을 평가한다.
7. 기능 수행상 약점을 밝힌다.
8. 실질적인 개선방안을 제시한다.
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18. 예1: 프로젝트 제안서
1. 주요 임직원을 면담한다.[분석]
2. 업무흐름을 추적하여 도식화한다.[분석]
3. 업무의 핵심기능이 어디에 있는지 밝힌다.[분석]
4. 각 기능을 담당할 조직의 부서를 지정한다.[대책수립]
5. 성과측정의 기준을 이해한다.[대책수립]
6. 현재의 업무수준을 평가한다.[대책수립]
7. 기능 수행상 약점을 밝힌다.[대책수립]
8. 실질적인 개선방안을 제시한다.[제안]
18

19. 예1: 프로젝트 제안서(수정)
3.업무의 핵심기능이 어디에 있는지 밝힌다.
1.주요 임직원을 면담한다.
2.업무흐름을 추적하여 도식화한다.
7.기능 수행상 약점을 밝힌다.
4.각 기능을 담당할 조직의 부서를 지정한다.
5.성과측정의 기준을 이해한다.
6.현재의 업무수준을 평가한다.
8.실질적인 개선방안을 제시한다.
19

20. 실습1: 분류
20

21. 분류 활용 가이드
• 분류하면서 내용을 이해하는 것이 중요하다.
– 분류는 이슈를 이해하기 위한 과정이다.
– 분류가 해결책이 되는 경우도 있다.
– 굳이 완벽한 분류(MECE)가 아니라도 용도에 충분한 수준이면 좋다.
• 적합한 분류기준을 찾는다.
– 생활속에서 연습/훈련한다(주변정리, 업무용 양식).
– 타인 의견 경청의 습관을 키울 수 있다.
– 전문지식(회계, 법) 및 가치관(도덕, 윤리, 사상) 교육에 유익하다.
• 목적이 다른 곳에는 사용하지 않는다.
– 분류기준은 사용 목적에 맞게 정해진 것이다.
– 논리의 비약을 피한다. (예, 혈액형과 성격)
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22. Fruitful Classifications
• Mind Map
• SWOT Analysis
– Stephen Covey Matrix
– BCG Matrix
• 특성요인도(Ishikawa Tree)
• Database, ERP
• Accounting
– GAAP, Throughput Accounting
• To-Do, No-to-do List
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23. 상관관계
• 서로 다른 두 종류의 수치 사이에 어떤 관계가 있는지
살펴보는 방법이다.
– 예를 들어 키와 몸무게를 들자면 한쪽이 커지면 다른 쪽도 커
지고, 작아지면 마찬가지로 작아지는 경향을 보인다. 이럴 경
우 ‘양’ (陽)의 상관관계라고 한다.
– 반대로 ‘음’(陰)의 상관관계인 경우도 있다. 담배 흡연량과 폐
의 건강도의 관계의 경우에는 담배를 많이 피우는 사람일수록
폐의 건강이 안 좋아지는 경향을 보인다.
– 우리나라 14개 시도의 경찰관 수와 연간 범죄 발생 수의 상관
관계를 그래프로 나타내 보았다. 아주 선형적인 양의 관계, 즉
경찰관 수가 많을수록 범죄 발생 수가 높은 상관관계가 나타
난다.

24. 어느 편이 더 의미있는가?
24
목표
의식
성품
함양
인맥
관리
실천
시간
관리
재능
개발
재정
관리
목표
의식
성품
함양
인맥
관리
실천
시간
관리
재능
개발
재정
관리

25. Remarks
• 분류는 문제해결의 출발이다.
 정리정돈, 상황을 개관(overview)
 항목들을 연결(상관관계 혹은 인과관계)시키며 해결책를 찾는다.
• 분류기준을 사용목적에 맞춘다.
 ‘좋은 기준’은 분류결과가 목적의 가치(효용성)를 높여주는 것이다.
 너무 완벽한 분류기준에 집착하지 않고(Good Enough’ 수준), 일단
나름대로 기준으로 분류하여 사용한다(폴더, 태그, 다단계).
 목적이 다른 곳에서는 사용하지 않는다.
• 상관관계 분석은 통계적 관련성을 의미한다.
 결과에 대한 원인 규명의 도구는 아니다.
 인과관계를 설명하는 보조적 기능이다(가정에 해당한다).
25

26. 손을 데인다
뜨거운 난로
를 만진다
손을 데이지
않는다
뜨거운 난로
를 만진다
손잡이를 사
용한다
•원인-결과의 관계, 또는 목적달성-필요조건의 관계를 규명한다.
•모든 자연과학은 이런 인과관계의 논리적 사고에서 출발한다.
내 손에
보호장치
가 없다
인과관계를 활용하자
26
개연성,
유관성,
표본성

27. 예: 조직의 사람들
• 사기가 꺾일 때가 많다.
• 남의 탓하기를 밥 먹듯 한다.
• 내 밥그릇 챙기는데 뒤지지 않는다.
• 직급과 기능 사이에 불신의 벽이 있다.
• 뒤에서 정치적 음모를 꾸민다.
• 남보다 부당한 대우를 받는다고 느끼는 사람이 있다.
• 냉담한 사람이 있다.
• 성과측정방법이 조직의 성과를 떨어뜨리고 있지만, 어
쩔 수 없이 거기에 맞추어 일한다.
• 알면서도 상식에 어긋나게 업무를 처리하는 경우가 많
다.
Undesirable Effect(UDE)

28. 예: 대증요법
• 원래 인간은 사악한 동물이다.
• 불평하는 사람들은 나가라.
• 조직 심리학자를 초청하여 배운다.
• 다른 곳에서는 어찌하는지 벤치마킹한다.
• 그런다고 이런 문제들이 해결될 수 있을까?
• 이런 문제들이 하루 이틀 문제는 아니지 않은
가?
• 이런 문제들은 해결될 성질이 아니고, 조직에
서는 항상 발생하는 것이다.

29. 직급과 기능 사이에 불신의 벽이 있
다.
내 밥그릇 챙기는데 뒤
지지 않는다.
남의 탓하기를 밥 먹듯
한다.
가장 흔한 돌파구는 남을
비방하는 일이다.
막히면 돌파
구를 찾는다.
알면서도 상식에 어긋나게 업
무를 처리하는 경우가 많다.
25
사람의 직관은
강하다.
사기가 꺾일 때가
많다.
35
업무에 대한 만족도가 대단
히 중요하다.
성과측정방법이 조직의 성과를
떨어뜨리고 있지만, 어쩔 수 없
이 거기에 맞추어 일한다.
냉담한 사람이
있다.
뒤에서 정치적 음
모를 꾸민다.
남보다 부당한 대우를
받는다고 느끼는 사람이
있다.
어떤 사람들에게는 평
가기준이 불분명하다
조직의 정책, 성과측정, 업무절
차가 잘못된 것들이 많다.
사람들은 주로 측정된 성과
에 의해 보상받는다..
Current Reality
Tree

30. 실습: 인과관계
30
~B~
• 자신이 알고 있는것, 실행하고 있는 것, 실행할
계획이 있는 것을
• ''나는 ~A~때문에 ~B~한다' 형식으로 생각한다.
• A와 B를 Post-It에 각각 따로 적는다.
~A~

31. 인과관계의 표현
• 원인
– 먼저 생기는 일/행동/현상
• 결과
– 나중에 따라서 일어나는 일/행동/현상
• 인과관계는 보통 다음과 같은 문장으로 표현된다.
– ~하는 것은 ~때문이다.
– 만약 ~이라면, ~이다(한다).
– ~하므로 ~한다.
• 화살표를 사용한 논리나무(logic tree)로 표현한다.
31

32. 인과관계 논리나무(logic tree)
• 실체(entity) : 사실(fact)
• 주입(injection) : 문제 해결을 위한
아이디어
• 인과관계(cause and effect
relationship) : 실체 또는 주입으로
구성된 원인과 결과의 관계
• 바나나(banana) : 논리적 AND
결과 원인
32

33. 예: 인과관계
33
Then
만년설이
녹는다
If
지구가
따뜻해진다
Then
외세가
침략한다
If
국론이
분열된다
과학적 가설 역사 사건
becausebecause

34. 예: 인과관계
34
Then
줄리엣 부모는 이들의
사랑을 불인정한다
If
두 가문은 서로
원수지간이다
Then
3,000만원을
빌린다
If
토지 300m2가
필요하다
문학 수학
If
로미오와 줄리엣은
서로 사랑한다
becausebecause

35. 예: 인과관계
35
낮은 평점을
받는다
행동 의사결정
If
Then
숙제를
안한다
먼저 온 사람들이
불평한다
나중에 온 사람을
먼저 처리한다
becausebecause

36. 상관관계와 인과관계
• 상관관계는 인과관계를 의미하지 않는다.
 (예)중국 내 12개 성(省)을 대상으로 조사한 결과 해외자본을 많이
유치한 성일수록 경제성장률이 높았다. 이 결과로부터 해외자본
이 경제성장을 촉진시켰다고 말할수 있는가?
 해외투자자는 성장잠재력이 큰 성에 투자할 것이다. 그러므로 오
히려 경제성장율이 높을수록 해외자본이 증가할 수 있다.
36

37. 인과관계 연결
• 이벤트, 아이디어, 개념 등을
– 과학적 가설, 문학의 주제, 역사 사건, 수학 계산 프로세스
• 인과관계로 연결하면
– 원인에 의한 결과를 확인
• 분석이 쉬워진다.
– 근본적인 이해가 깊어진다.
– 오랜동안 기억된다.
• 효과가 크다.
– 근본적 해결책을 얻을 수 있다.
– 모든 것을 준비하지 않아도 문제를 해결할 후 있다.
37

38. 인과관계로 연결시킬 것들
• 서로 영향을 주는 일련의 이벤트나 상황들
• 시간적 순서가 있는 이벤트들
• 서로 다른 개념들 사이의 상호작용
• 원인행위와 그에 따른 예상 결과
38
서로 원인-결과의 관련이 있어보이는
정보의 조각들

39. 인과관계 연결하기
• 목표달성의 사고
– 결과(목표)를 얻으려면 무엇이 있어야 하는가?
– Why so?
– ~이 없으면 ~하지 못한다.
– ~을 위해서는 ~해야한다.
• 위기대응의 사고
– 이 원인항목이 있으면 어떤 결과가 나타날 것인가?
– So what?
– 만약 ~이라면, ~이다(한다).
– ~하므로 ~한다.
행동
• What to change?
목표(미션, 비젼)
• To what to change?
현재상황, 원인
• What to change?
미래상황, 결과
• To what to change?

40. 한번 생각해 봅시다
• 습관개선이 먼저인가? 아니면 문제해결이 먼저인가?
• 습관을 바꾼 후에 문제를 풀어갈 것인가? 아니면 문제
를 풀어가기 위해 습관을 바꿀 것인가?
– 1안: 습관 바꾸기 -> 문제해결
– 2안: 문제해결 <- 습관바꾸기
• 교사/코치의 입장에서 어떤 순서가 학생/고객에게 더
좋다고 (교육/코치의 효과가 더 크다고) 생각되는가?
40

41. 어느 편이 더 나은가?
41
목표
의식
성품
함양
인맥
관리
실천
시간
관리
재능
개발
재정
관리
목표: 나는 금년에 충성 고객
을 30% 늘린다.
고객서비스를
개선한다.
서비스 시간을 충
분히 확보한다.
직원들의 여건
을 개선한다.
잠재고객 리스트
를 늘린다.
인맥관리를 활성
화시킨다.
시간
관리
인맥
관리
성품
함양

42. 42

43. 인과관계 활용 가이드
• 귀납법의 활용
– 규칙을 찾는 것
– (참고) 연역법은 규칙을 활용하는 것.
• 본질(원인 혹은 결과)에 충실할 수 있다
– 본질을 얻기 위한 규칙을 찾는다.
– 본질(원인/결과)의 맥(핵심, 제약, 급소)을 알 수 있다.
– 핵심을 파악하면 모든 것을 다 갖추지 않아도 우선실행할 방안이 나
온다. "나는 가수다”
43

44. Closing Remarks
• 앞으로 논리나무 3개의 사용법에 치중한다.
– 목표달성: 목표나무(Ambitious Target Tree)
– 위기대응: 가지(Branch)
– 갈등해소: 구름(Cloud)
• 이 논리나무들은 인과관계를 활용하는 문제해결 도구
이다.
– What?, Howhy?에 대한 답변을 찾는 과정이다.
– 명확한 사고(발산적사고와 수렴적사고)가 자신도 모르는 사이에 훈
련된다.
• 이 논리나무 3개를 활용하면 우리들이 안고있는 많은
문제들의 해결책을 고안할 수있다.
– 모든 것을 갖추지 않아도 실행할 수 있는 해결책을 개발한다.
44