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![실체가 없다. VS. 실체가 있다.
조직 문화는
<개인 심리의 합> 혹은
<집단 속에서 다르게 동작
하는 개인의 심리의 패턴>
을 말한다.
VS.
실체는 없다. 실체가 있다.
처음에는 사람이 만들지만,
어느 순간을 지나면,
되려 사람을 지배하는 실체로
동작하며 별도로 존재한다.
[접근 예] :
직원정신교육, CEO의 경
영철학/리더십의 부산물,
HR제도, 회의문화 등
[접근 예] :
MEME, 종교학
14 of 111](https://image.slidesharecdn.com/20160825-161025132437/85/slide-14-320.jpg)
![문화와 의사결정
대한체육회가 규정을 내세워 박태환을 리우에 보내지 않으려 했을 때, 여론의 절대다수는 박태환 편을 들
었다. 그들의 논리는 다음과 같았다. 첫째, 박태환은 고의로 주사를 맞은 게 아니다. 둘째, 이미 처벌을 받
았는데 출전을 못 하게 하는 건 이중처벌이다. 셋째, 박태환 말고 우리나라 수영선수 중 메달 딸 사람이 누
가 있느냐. 첫 번째에 대해선 이미 얘기했고, 두 번째 주장은 이미 체육회가 규정을 철회했으므로 언급하
지 않는다. 내가 문제 삼는 건 바로 세 번째다. 그들 말대로 박태환은 당분간 우리나라에서 나오기 힘든 걸
출한 수영선수다. 선수로서 환갑이 지난 나이임에도 국가대표 선발전에서 커다란 격차로 1위를 차지한
걸 보면, 그를 대표팀에 선발하는 게 당연해 보인다. 혹시 아는가. 메달이라도 하나 딸 수 있을지. 박태환
이 국제스포츠 중재재판소(CAS)에 제소하는 등 대표로 나가기 위해 모든 수단을 동원할 수 있었던 것도 자
신에 대한 여론이 우호적이라고 믿었기 때문이리라.
하지만 우리나라는 더 이상 못살고 내세울 것이 없는 나라가 아니다. 그가 올림픽에서 금메달을 하나 더
딴다고 해서 세계가 우리를 더 높이 평가하는 것도 아니다. 호튼의 발언에서 보듯 부정한 방법으로 이기
려고 한 선수가 태극마크를 달고 나간다면 그거야말로 나라 망신이 될 수 있다.
그럼에도 불구하고 우리는 규정을 철회해가며 박태환을 리우로 보냈다. 그걸 보면 우리나라의 국민의식
은 소위 글로벌 스탠더드와 동떨어져 있다. 과정이 어떻든 결과만 좋으면 떠받드는 후진적인 풍토, 그것
이 이 나라의 온갖 부정부패를 낳는 이유였다. 논문을 조작해도 수백조원 국익을 창출할 원천기술이 있다
는 이유로 영웅시하고, 선거에 부정이 있어도 일단 당선되면 다들 고개를 조아리는 나라에서 나만 떳떳하
게 산들 무슨 이득이 있겠는가?
[서민의 어쩌면]
박태환과 대한
민국, 경향신문
2016.08.09
30 of 111](https://image.slidesharecdn.com/20160825-161025132437/85/slide-30-320.jpg)
![새로운 문화 토양의 설계
A
살기 좋은
나라 만들기
B. Mission
경제적 효율성
추구
C
사회 공정성과
민주주의 추구
D. Value
• 선택과 집중
• 대를 위해 소를 희생
• 결과중심 (수단의 정당화)
[전제]
• 앞선 것이 전체의 성장을 이끌 것이다.
• 대의가 언젠가 소의 희생을 보상해 줄 것이다.
B. Mission
경제 민주화
(경제 + 민주주의)
① 기존의 이득을 포함한
새로운 Mission 만들기
D. Value
• 윤리와 원칙 지키기
• 합의를 통한 융통성 발휘
② 새 Mission 달성을 위한
Core Value 수립
A
살기 좋은
나라 만들기 C
규칙을 위한 규
칙 지키기
③ 새로운 Mission과 대립되는지양 항을 설정하면
새 Mission으로의 전환이 조금 더 쉬움 81 of 111](https://image.slidesharecdn.com/20160825-161025132437/85/slide-81-320.jpg)
Uploaded by대박성진 DaeBak.Sungjin
조직문화인문학: 조직문화 올바로 다루기
조직문화를 유기체의 영혼처럼 바라보는 또 다른 관점의 소개와 함께, 그간 조직문화의 변화와 혁신이 왜 실패했는지를 살피고, 조직 문화의 변화와 혁신을 다루는 방법들에 대해 함께 살펴봅니다.
![[제9회 인터넷리더십] 진정성 있는 오픈리더십 - 정지훈](https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/9-121015072348-phpapp02-thumbnail.jpg?width=640&height=640&fit=bounds)
조직문화인문학: 조직문화 올바로 다루기
- 1. 리더/조직문화담당자/퍼실리테이터가 반드시 알아야 할조직 문화 이야기 조직 문화 혁신 조직 비전 수립 Part 2.
- 2.
- 3. 어떤 옷을 입어야할까? 입고 싶은 옷 어울리는 옷 VS. 3 of 111
- 4. 나를 먼저 알아야… 입고싶은 옷 어울리는 옷 흥미 적성 <하고 싶은 일> <잘 하는 일> “가치관” - 내가 무엇을 더 중요하게 생각하는지를 기준으로 선택여러 가지 가치가 동시에 상충할 때, 어떠한 가치를 더 우선시 할 것인지에 대 한 기준의 관점 4 of 111
- 5.
- 6. 조직도 마찬가지… Vision Mission Value Strategy 의식 차원 무의식차원 <Culture> 정체성 (존재의 이유) 가치관 (의사결정의 기준) 신상원의 <기업 문화 오디세이> 발췌 및 일부 수정 6 of 111
- 7. 사례: 볼보의 “Mission” 7of 111
- 8. 사례: Volvo의 “Viewof Value” “돈 보다 안전” “가치관” : 여러 가지 가치가 동시에 상충할 때, 어떠한 가치를 더 우선시 할 것인지에 대 한 기준의 관점 8 of 111
- 9. 사례: 볼보의 “Vision” 9of 111
- 10. 목숨이 다할 때까지지켜야 하는… <1999> <2010><1927> 10 of 111
- 11. 사례: BiC BIC® productsmake the consumer's life easier 11 of 111
- 12. 우리 나라 기업의비전 예 Vision 2020: 100 & 100 - 2020년까지 기업가치 100조 및 세계 100대 기업으로의 도약 Q. 누구꺼지? Q. 왜 꼭 나여야만 하는가? 12 of 111
- 13. 조직에게도 사람처럼 Spirit이있다고? Vision Mission Value Strategy 의식 차원 무의식 차원 <Culture> 정체성 가치관 (의사결정 기준) 신상원의 <기업 문화 오디세이> 발췌 및 일부 수정 13 of 111
- 14. 실체가 없다. VS.실체가 있다. 조직 문화는 <개인 심리의 합> 혹은 <집단 속에서 다르게 동작 하는 개인의 심리의 패턴> 을 말한다. VS. 실체는 없다. 실체가 있다. 처음에는 사람이 만들지만, 어느 순간을 지나면, 되려 사람을 지배하는 실체로 동작하며 별도로 존재한다. [접근 예] : 직원정신교육, CEO의 경 영철학/리더십의 부산물, HR제도, 회의문화 등 [접근 예] : MEME, 종교학 14 of 111
- 15.
- 16. 적어도 우리에게 지각(인지)속에는… 영화 <매트릭스> 중 16 of 111
- 17. 뭣이 중한디? 실제가?인식이? 17 of 111
- 18. 생존을 위한 인간의능력 https://www.youtube.com/watch?v=nzj7Wg4DAbs 18 of 111
- 19. 19 of 111 문화실체가 따로 존재한다 치자. 그래서? 조직 문화에 영향을 받기는 하지만, 개인의 독립적 주체로서의 성향이 여전히 강하게 동작한다. VS. 개인은 독립 주체 개인은 문화에 종속 개인의 주체적 성향은 약화되고, 조직 문화의 영향 아래에 종속된다.
- 20. 20 of 111 밀그램(Milgram)실험(1/3)
- 21. 21 of 111 밀그램(Milgram)실험(2/3) Experimenter’s prods (in a firm voice, but not impolite) • Prod 1: “Please continue.” or “Please go on.” • Prod 2: “The experiment requires that you continue.” • Prod 3: “It is absolutely essential that you continue.” • Prod 4: “You have no other choice, you must go on.”
- 22. 22 of 111 밀그램(Milgram)실험(3/3) Voltage indication Numbers of subjects (out of 40) for whom this was maximum shock Slight shock 15~60 V 0 Moderate shock 75~120 V 0 Strong shock 135~180 V 0 Very strong shock 195~240 V 0 Intense shock 255 V 0 270 V 0 285 V 0 300 V 5 Extreme intensity shock 315 V 4 330 V 2 345 V 1 360 V 1 Danger: severe shock 375 V 1 390 v 0 405 V 0 420 V 0 XXX 435 V 0 450 V 26
- 23. 23 of 111 인지부조화 시 개인의 선택은?
- 24. 24 of 111 개인이조직과 동일시 하지 못하는 탓은? Identity (정체성) & Identification (동일시)
- 25. 조직 문화를 함께다루지 않았을 때의 부작용들
- 26. 조직 문화의 차원 Vision Mission Value Strategy 의식차원 무의식 차원 <Culture> 정체성 가치관 (의사결정 기준) 신상원의 <기업 문화 오디세이> 발췌 및 일부 수정 26 of 111
- 27. 조직 문화를 다루는자 vs. 아닌 자 혁신의 실패 왕의 귀환 27 of 111
- 28. 한국 현대사 속의신화 28 of 111
- 29. 문화와 환경 변화의부조화 A 살기 좋은 나라 만들기 B. Mission 경제적 효율 성 추구 C 사회 공정성과 민주주의 추구 D. Value • 선택과 집중 • 대를 위해 소를 희생 • 결과 중심 (수단의 정당화) 한국 현대사의 기존 문화: “빨리 빨리” 29 of 111
- 30. 문화와 의사결정 대한체육회가 규정을내세워 박태환을 리우에 보내지 않으려 했을 때, 여론의 절대다수는 박태환 편을 들 었다. 그들의 논리는 다음과 같았다. 첫째, 박태환은 고의로 주사를 맞은 게 아니다. 둘째, 이미 처벌을 받 았는데 출전을 못 하게 하는 건 이중처벌이다. 셋째, 박태환 말고 우리나라 수영선수 중 메달 딸 사람이 누 가 있느냐. 첫 번째에 대해선 이미 얘기했고, 두 번째 주장은 이미 체육회가 규정을 철회했으므로 언급하 지 않는다. 내가 문제 삼는 건 바로 세 번째다. 그들 말대로 박태환은 당분간 우리나라에서 나오기 힘든 걸 출한 수영선수다. 선수로서 환갑이 지난 나이임에도 국가대표 선발전에서 커다란 격차로 1위를 차지한 걸 보면, 그를 대표팀에 선발하는 게 당연해 보인다. 혹시 아는가. 메달이라도 하나 딸 수 있을지. 박태환 이 국제스포츠 중재재판소(CAS)에 제소하는 등 대표로 나가기 위해 모든 수단을 동원할 수 있었던 것도 자 신에 대한 여론이 우호적이라고 믿었기 때문이리라. 하지만 우리나라는 더 이상 못살고 내세울 것이 없는 나라가 아니다. 그가 올림픽에서 금메달을 하나 더 딴다고 해서 세계가 우리를 더 높이 평가하는 것도 아니다. 호튼의 발언에서 보듯 부정한 방법으로 이기 려고 한 선수가 태극마크를 달고 나간다면 그거야말로 나라 망신이 될 수 있다. 그럼에도 불구하고 우리는 규정을 철회해가며 박태환을 리우로 보냈다. 그걸 보면 우리나라의 국민의식 은 소위 글로벌 스탠더드와 동떨어져 있다. 과정이 어떻든 결과만 좋으면 떠받드는 후진적인 풍토, 그것 이 이 나라의 온갖 부정부패를 낳는 이유였다. 논문을 조작해도 수백조원 국익을 창출할 원천기술이 있다 는 이유로 영웅시하고, 선거에 부정이 있어도 일단 당선되면 다들 고개를 조아리는 나라에서 나만 떳떳하 게 산들 무슨 이득이 있겠는가? [서민의 어쩌면] 박태환과 대한 민국, 경향신문 2016.08.09 30 of 111
- 31. 전기 누진세 31 of111
- 32. 이러한 조직에게 민첩한조직 기법은? 32 of 111
- 33.
- 34. 문화의 형성과 전이 원래그래 왔거든? 그냥 따르지 그래? “미래를 위한 경쟁(Competing for the Future, 1996)” 중에서 - Gary Hamel(런던 비즈니스 스쿨) & C. K. Prahalad(미시간 경영대) 34 of 111
- 35. 문화에는 그 기원이있다. 35 of 111
- 36. 한국 현대사 속의신화 36 of 111
- 37. 문화의 강화 및무의식적 내재화 전설, 신화, 종교화 37 of 111
- 38. 조직 문화 =조직의 마음 38 of 111
- 39. 실제와 인식의 차이 실제 현재상황 (As-is) 현재에 대한인식 Perception of As-is 바라는 것을 현재의 모습으로 착각 Hidden Gap 39 of 111 바라는 것 Want to-be Espoused theory (Beliefs & values about what people say)
- 40. Wanna-be가 아닌 being을탐색 경영 철학 (의식 수준에서) 명시된 경영철학(미션, 핵심가 치)은 “Want to be”이지 실제와는 차이가 있는 경우가 많음. 실제를 탐색하기 위해 서는 무의식 수준에서 탐색해야 함. 40 of 111
- 41. 조직의 무의식은 어떻게탐색하지? 41 of 111
- 42. 스토리 텔링 -신화 사람과 사람, 시대와 시대를 넘어 공유되어야 하기에 이야기로 만들어져 전파됨 42 of 111
- 43. 상징(Artifact) 환국 – ‘천지가환 (桓) 하다’에서 유래 배달국 - 밝은 땅에 세워진 나라 (고)조선 – 아침 해가 떠오르는 나라 부여 – ‘불’에서 유래 고구려 - 높고 큰 빛나는 나라 백제 – 밝은 땅 신라 – 새로운 빛의 나라 대진국 – 동방의 떠오르는 태양 발해 – 밝은 바다 고려 – 고구려 (높고 큰 빛나는 나라) 계승 조선 – 고조선(아침 해가 떠오르는 나라) 계승 대한민국 - 예로부터 천지인(天地人) 사상을 바탕 으로 ‘하늘의 광명’을 환(桓), ‘땅의 광명’을 단(檀), ‘천지 광명이 내재된 인간의 광명’ 을 한(韓)이라 불러 왔음. 그러므로 ‘대한 민국’은 ＇인류에게 큰 광명을 밝혀 주는 민족의 나라＇라는 뜻. • • • • • • • • • • • • 43 of 111
- 44. 태양의 후예: 광명사상/홍익인간 44of 111
- 45. 조직 문화 속신화란? • 창업 스토리, • 성공 신화, • 전설적인 일화/무용담 등등 볼보의 ‘3점식 안전벨트의 개방’ 일화 ⇒ 돈 보다 안전을 우선시 하는 가치관을 캐치 45 of 111
- 46. 신화 속에서 우리가탐색하고자 하는 것 46 of 111
- 47.
- 48. 조직 마음의 문제유형 1.정체성 미정립 2.정체성 망각 3.정체성 혼란 4.정체성 분열 5.정체성 실현을 위한 역량 부족 6.변화된 생존 환경 속에서 정체성의 미부합 48 of 111
- 49. 1. 정체성 미정립(신규 조직) 49 of 111
- 50. 2. 정체성 망각 조직문화(미션과 가치)가 약해, 조직의 경제적 성공에만 치중 50 of 111
- 51. 3. 정체성 혼란(조직마음의 인지부조화) 조직 문화(미션과 가치)와 전략, 비전, 제도가 일관되지 않음 51 of 111
- 52. 4. 정체성 분열(동상이몽, 부분최적화, 내부분열) 예) 볼보의 조직 문화(안전 우선)와, 지리차(가성비/경제적 이득 우선)의 조직 문화가 따로 놀 수 있음 52 of 111
- 53. 5. 정체성 실현을위한 역량 부족 53 of 111
- 54. 6. 변화된 환경속에서의 정체성 미부합 <1999> <2010><1927> 기존의 조직 문화 고수가, 조직의 존폐(生)를 위협 54 of 111
- 55. 조직 문화의 혁신다루기
- 56. 심경의 변화, EmotionalImpact 영화 “127시간” 중에서… 56 of 111
- 57. 장기알 중 졸(卒)을바둑알로 바꾼다면? 장기알을 바둑알로 바꾼다면? 장기판(조직 문화)은 그대로인 채, 장기알만 모두 바둑알(전략, 비전, 제도)만 모두 바꾼다면? 57 of 111
- 58. 모든 변화는 다좋을까? (Video) https://www.youtube.com/watch?v=Xj9FPqUyfhc 58 of 111
- 59. 모든 변화는 다좋을까? 59 of 111
- 60. 변화의 이해 득실 +- Change No Change 일반적으로 강조하는 것 60 of 111
- 61. 변화 설계시 고려할점 • 새로운 변화의 이득이 큼이 단순한 추정이 아니라, Rapid Small Success를 통해 확실하게 가시화 해야 함. • 새로운 변화의 위험을 사전에 최소화 해야 함. • 기존 것에 익숙한 관성을 새로운 것을 익혀 전환하는 데 드는 Switching Cost도 함께 고려 해야 함. • 기존 방식에서 얻던 이득이, 새로운 변화 속에서도 유지될 수 있는 방안을 모색함. • 위기감을 너무 반복 강조하다 보면, 만성이 되어 위기감 매니리즘에 빠질 수 있으므로 주의. 61 of 111
- 62. 0. Ready (담당자와의 사전인터뷰시 점검해야 할 것들) 조직 문화의 혁신 다루기
- 63. 변화의 범위 점검 -몇 개의 장기알이 파손/분 실되어 바꾸려는 것인지? 혹은 전체를 다 바꾸려는 것인지? - 기존의 룰(문화)와 혼선을 일으키는 부분은 없는지? 63 of 111
- 64. 이 산이 아닌게벼? As-IsTo-be (Maybe?) 지금 이대로는 더 이상 아닌거 같아!! 일단 뭐가 됐든 한번 바꿔봅시다! 흐미~ 이 산이 아닌게벼? 기존 문화를 대체할 새로운 지향점이 잘못된 경우, 많은 혼돈과 혼란이 야기되므로, 지향점의 성공 가능성을 최대한 확보한 후 변화 시도 64 of 111
- 65. 변화 Prototyping 1. Prototype수립 2. Pilot test를 위한 정찰병(혁신가: 변화할 것과 관련 된 전문가, 직에 들어온 지 몇 년 안돼 변화 거부감 이 적은 사람) 모집 3. Pilot test 및 Small Success 만들기 (단, 일반적으로 Pilot test에는 많은 관심과 지원이 이루어져 성공 확 률이 높은 편이나, 실제 상황에서는 관심과 지원이 떨어져 실패하는 경우가 있으므로, Pilot test시에도 향후 실제 상황을 고려하여 조건을 동일하게 조성할 필요 있음) 4. Broker를 통한 성공 스토리의 전파 5. 변화의 확산 및 제도/인프라의 개선 (변화 확산시에도 Pilot test에 준하는 관심과 지원이 필수적임) 65 of 111
- 66. 혁신가를 통한 변화Prototype Test 변 화 참 여 자 수 시간 혁신가 브로커 실용주의자 보수주의자 변화 지향점과 관련된 전문가, New Comer 변화의 To-be에 대한 최소한의 확신이 들 때까지 Prototype을 점검하고 개선 66 of 111
- 67. 변화의 이해 득실점검 + - Change No Change 67 of 111
- 68. 사전 준비의 최종확인 To-be의 명확화 및 최소한의 확신 마련 - 정예부대와 함께 변화 방향을 모색해보는 것은 좋으나, 조 직 구성원 전체를 대상으로‘나도 그 방향은 잘 모르겠는데 일단 한번 변화를 시도해 보자＇라고 접근하는 것은 실패 확 률이 높음. 혼란만 가중. - 정예부대와 함께 To-be를 탐색하고 Prototyping 및 Pilot test 를 통해, 방향성을 명확히 하고 최소한의 확신을 갖고 전체 변화를 시작하는 것을 추천 68 of 111
- 69. 변화(혁신) 모델 기반계획 수립 기존(구) 문화 새로운 문화 의식 기존 문화의 의식화 및 객관화 새로운 문화의 인식 및 객관화 무의식 기존 문화의 무의식적 실천 새로운 문화의 무의식적 습관화 1 2 3 Unfreeze Change Refreeze 참고: Kurt Lewin(1951) 변화 필요성 에 대한 공감 변화에 대한 불확실성 제거 변화의 정착 (습관화) 69 of 111
- 70. 1. Unfreeze 조직 문화의혁신 다루기
- 71. Unfreeze 기존(구) 문화 새로운문화 의식 기존 문화의 의식화 및 객관화 새로운 문화의 인식 및 객관화 무의식 기존 문화의 무의식적 실천 새로운 문화의 무의식적 습관화 1 2 3 Unfreeze Change Refreeze 참고: Kurt Lewin(1951) 변화 필요성 에 대한 공감 71 of 111
- 72. 신화의 탐색 • 창업스토리, • 성공 신화, • 전설적인 일화/무용담 등등 볼보의 ‘3점식 안전벨트의 개방’ 일화 72 of 111
- 73. 신화로부터 조직 문화분석 73 of 111
- 74. 상징으로부터 조직 문화분석 74 of 111
- 75. 조직의 Mission과 Value정리 Vision Mission Value Strategy 의식 차원 무의식 차원 <Culture> 정체성 가치관 (의사결정 기준) 신상원의 <기업 문화 오디세이> 발췌 및 일부 수정 생존 방식, Way of Thinking & Doing 가치 충돌시 의사결정의 기준 존재의 이유 75 of 111
- 76. 기존 문화의 긍정적/부정적효과 분석 현재 조직 문화의 Mission과 Value 긍정적 효과들 부정적 효과들 새로운 환경에서 계속 유지할 것과 부적합한 것을 구분 76 of 111
- 77. 기존 문화 추모식:뜨거운 안녕! 1. 구 문화가 쓸모 없음을 강조하는 것이 아니라, 구 문화가 그 간의 안 녕에 기여한 공로에 대한 추모와 축하가 우선 3. 이별을 공식적으로 고하고, 이를 구성원들이 받아들이는데 필요한 여유를 줌(추모 기간) 2. 새로운 환경에서 계속 유지할 것 과 부적합한 것을 구분 77 of 111
- 78. 78 of 111 추천도서 신상원, ‘기업문화 오디세이 1~3＇
- 79. 2. Change 조직 문화의혁신 다루기
- 80. Change 기존(구) 문화 새로운문화 의식 기존 문화의 의식화 및 객관화 새로운 문화의 인식 및 객관화 무의식 기존 문화의 무의식적 실천 새로운 문화의 무의식적 습관화 1 2 3 Unfreeze Change Refreeze 참고: Kurt Lewin(1951) 변화에 대한 불확실성 제거 80 of 111
- 81. 새로운 문화 토양의설계 A 살기 좋은 나라 만들기 B. Mission 경제적 효율성 추구 C 사회 공정성과 민주주의 추구 D. Value • 선택과 집중 • 대를 위해 소를 희생 • 결과중심 (수단의 정당화) [전제] • 앞선 것이 전체의 성장을 이끌 것이다. • 대의가 언젠가 소의 희생을 보상해 줄 것이다. B. Mission 경제 민주화 (경제 + 민주주의) ① 기존의 이득을 포함한 새로운 Mission 만들기 D. Value • 윤리와 원칙 지키기 • 합의를 통한 융통성 발휘 ② 새 Mission 달성을 위한 Core Value 수립 A 살기 좋은 나라 만들기 C 규칙을 위한 규 칙 지키기 ③ 새로운 Mission과 대립되는지양 항을 설정하면 새 Mission으로의 전환이 조금 더 쉬움 81 of 111
- 82. 신규 문화의 긍정적/부정적효과 분석 신규 조직 문화의 Mission과 Value 긍정적 효과들 부정적 효과들 예상되는 문제점과 위 험을 예방할 수 있는 방안 마련 82 of 111
- 83. 변화 수용의 S커브 모형 변 화 참 여 자 수 시간 혁신가 브로커 실용주의자 보수주의자 Tipping Point 마당발, 비공식모임에 서의 오피니언 리더 최대한 빠른 시간 안에, Tipping point로 접근하는 것이 관건: 추가적인 Small Success 창출 브로커를 통한, 신규 문화 성공 스토리의 확산 83 of 111
- 84. 변화 성과의 J커브 모형 성 과 시간 변화 초반에는, 기존 방식보다 도 더 성과가 떨어질 수 있음 - 다만, 정말로 변화가 적합하 지 않은 것일 수도 있으므로, 어디까지 감내할 것인지 ‘하한 임계선＇을 사전 설정 하여 변화 철회의 기준을 정하 는 것도 중요 - 변화 초반의 성과 저하는 변화 의 실패가 아니라, 과도기적 현상임에 대한 사전 공감대 형 성으로 불안감 해소 84 of 111
- 85. 새로운 신화 만들기– 캐릭터 드라마 종이컵 캐릭터 C-toy 85 of 111
- 86. 3. Refreeze 조직 문화의혁신 다루기
- 87. Refreeze 기존(구) 문화 새로운문화 의식 기존 문화의 의식화 및 객관화 새로운 문화의 인식 및 객관화 무의식 기존 문화의 무의식적 실천 새로운 문화의 무의식적 습관화 1 2 3 Unfreeze Change Refreeze 참고: Kurt Lewin(1951) 변화의 정착 (습관화)
- 88. 머리와 몸은 따로놀아… 88 of 111 https://www.youtube.com/watch?v=EqXL7xC-4Y4
- 89. 어느 쪽으로 건너야할까? ③ ① ② ④ 사고율 20% 감소 89 of 111
- 90. 기존 제도/인프라와의 충돌 차는우측 통행 사람은 좌측 통행 90 of 111
- 91. 제도와 인프라의 빠른개선 및 보완 궁극적으로는, 의식하지 않아도 자동적으로 신규 문화를 실행할 수 있도록 하는 제도/인프라 개선 새로운 문화를 방해하는 기존의 제도/인프라를 우선 개선하고, 91 of 111
- 92. 92 of 111 제도와인프라의 빠른 개선 및 보완
- 93. 93 of 111 딱한 놈만! 핵심 습관 찾기 찰스 두히그, ‘습관의 힘＇
- 94.