Pengantar manajemen ~ stmik insan pembangunan heartline = slide

PengantarPengantar MANAJEMENMANAJEMEN
© 2015
rintorainbarry@gmail.com

BIODATA DOSEN
NAMA RINTO RAIN BARRY, S.T., M.M. Rinto Nainggolan
NIDN -
TEMPAT/TGL LAHIR Pangkalpinang, 10 September 1972
ALAMAT Binong Permai Blok E27 No. 6 Kabupaten Tangerang, Banten
Pendidikan S1 STMIK BANDUNG Lulus 2007
S2 Magister Manajemen Universitas Budi Luhur Jakarta Lulus 2016
Pengalaman Kerja Guru Komputer LPK Kelompok Studi Mahasiswa (KSM) Bandung 1996 s/d 1997
Guru Komputer (TIK) SD/SMP/SMA Kristen Nafiri Sion, Bandung 2001 s/d 2004
Guru Matematika SMPK Pelita Bangsa, Bandung 2004 s/d 2006
Kepala Sekolah SMPK Pelita Bangsa, Bandung 2005 s/d 2008
Kepala Sekolah SDS Tabita (Sekolah Lentera Harapan Koja), Jakarta Utara 2010 s/d 2012
Kepala Sekolah SMAK Kanaan Tangerang, Banten 2014 s/d 2015
Training Total Quality Management, Jakarta 12 Juni 2010
Leadership Training, UPH 14 – 18 Maret 2011
Email rintorainbarry@gmail.com
Nomor HP 0853 1915 1533
FB rintorainbarry
Whatsapp 0853 1915 1533

KKNI
 Kerangka Kualifikasi Nasional Indonesia (KKNI) adalah
kerangka penjenjangan kualifikasi kompetensi yang
dapat menyandingkan, menyetarakan, dan
mengintegrasikan antara bidang pendidikan dan bidang
pelatihan kerja serta pengalaman kerja dalam rangka
pemberian pengakuan kompetensi kerja sesuai dengan
struktur pekerjaan di berbagai sektor.
• KKNI merupakan perwujudan mutu dan jati diri Bangsa
Indonesia terkait dengan sistem pendidikan dan
pelatihan nasional yang dimiliki Indonesia.
PERMENDIKBUD No. 73 Tahun 2013
tentang Penerapan Kerangka Kualifikasi Nasional Indonesia Bidang Pendidikan Tinggi

LEVEL 6 (SARJANA/DIPLOMA-4)
 Mampu mengaplikasikan bidang keahliannya dan memanfaatkan
IPTEKS pada bidangnya dalam penyelesaian masalah serta mampu
beradaptasi terhadap situasi yang dihadapi.
 Menguasai konsep teoritis bidang pengetahuan tertentu secara
umum dan konsep teoritis bagian khusus dalam bidang
pengetahuan tersebut secara mendalam, serta mampu
memformulasikan penyelesaian masalah prosedural.
 Mampu mengambil keputusan yang tepat berdasarkan analisis
informasi dan data, dan mampu memberikan petunjuk dalam
memilih berbagai alternatif solusi secara mandiri dan kelompok.
 Bertanggung jawab pada pekerjaan sendiri dan dapat diberi
tanggung jawab atas pencapaian hasil kerja organisasi.

JURUSAN SISTEM INFORMASI
 Kemampuan → menekankan kemampuan dalam merancang, mengembangkan,
dan menerapkan sistem informasi organisasi
 Variasi Nama Jurusan/Prodi → Sistem Informasi, Manajemen Informatika, Sistem
Informasi Manajemen, Manajemen Sistem Informasi, Manajemen Informasi, dan
lain sebagainya.
 Kurikulum → Kurikulum harus ditekankan pada bagaimana memastikan agar
teknologi dan sistem informasi yang dimiliki selaras dengan strategi bisnis
perusahaan, agar dapat tercipta keunggulan kompetitif dalam bersaing (the value
of information technology to the business).
 Cakupan Ilmu :
 Fokus pada teknik mengintegrasikan solusi teknologi informasi dengan proses
bisnis agar kebutuhan organisasi akan informasi dapat terpenuhi.
 Menekankan pada “informasi” sebagai sebuah sumber daya penting dalam
berproduksi, terutama dalam kaitannya kebutuhan korporasi dalam pencapaian
visi dan misi yang dicanangkan.
 Mempelajari aspek penting bagaimana “informasi” diciptakan, diproses, dan
didistribusikan ke seluruh pemangku kepentingan dalam institusi.

SISTEM PENILAIAN
NILAI BOBOT KETERANGAN
 KEHADIRAN 10% Mengisi Daftar Hadir
 TUGAS INDIVIDU 20%
Makalah minimal 7 halaman,
1.5 spasi, fonts 12, Calibri
 UTS 30% Materi 1-7
 UAS 40% Materi 9-15
TOTAL 100%
KRITERIA NILAI
A 80 – 100 D 50 – 59
B 70 – 79 E 0 – 49
C 60 – 69

MATERI KULIAH
PengantarPengantar MANAJEMENMANAJEMEN
1. KONSEP DASAR MANAJEMEN 
2. EVOLUSI TEORI MANAJEMEN
3. PENGARUH LINGKUNGAN TERHADAP MANAJEMEN
4. PERENCANAAN STRATEGIS → digabung dengan 5
5. PEMECAHAN MASALAH DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN
6. PEMBAGIAN KERJA DAN STRUKTUR ORGANISASI → digabung dengan 7
7. KOORDINASI DAN RENTANG MANAJEMEN
UTS
8. PENDELEGASIAN WEWENANG → digabung dengan 9
9. SENTRALISASI DAN DESENTRALISASI
10. KEPEMIMPINAN → digabung dengan 11
11. MOTIVASI
12. DINAMIKA KONFLIK DALAM ORGANISASI → digabung dengan 13
13. PERAN DAN TEKNIK PENGENDALIAN DALAM MANAJEMEN
14. SISTEM INFORMASI MANAJEMEN
UAS

TEXTBOOK
Griffin, Ricky W. (2013). MANAGEMENT 11th Edition.
SOUTH-WESTERN, Cengage Learning.
Buku ini dinamis, dikenal dengan penelitian mutakhir dan contoh mengesankan,
mengambil pendekatan fungsional untuk proses manajemen dengan fokus pada
perencanaan aktif, memimpin, mengatur dan mengendalikan. Pendekatan buku ini
yang ramah bagi pembaca membahas topik manajemen yang muncul saat ini, dari
dampak teknologi dan pentingnya lingkungan bisnis hijau untuk tantangan etika dan
kebutuhan untuk beradaptasi dengan waktu yang berubah. Menggunakan
keseimbangan antara teori dan praktek yang sudah terbukti, penulis menjalin sejumlah
kasus baru dan populer dan fitur belajar serta ratusan contoh baik diteliti untuk jelas
menunjukkan pentingnya manajemen yang kuat untuk semua jenis organisasi.
book price :
USD 258.25 = IDR 14,000 x 258.25 = IDR 3,615,500RICKY W. GRIFFIN
Griffin, W. Ricky & Moorhead, Gregory (2014).
Organizational Behavior : Managing People and Organizations (11th edition).
Griffin, W. Ricky (2012). Fundamentals of Management (6th edition).

"The important thing
is not to stop
questioning.
Curiosity has its
own reason for
existing.“
" Yang penting adalah untuk tidak
berhenti bertanya. Keingintahuan
memiliki alasan sendiri untuk ada. "

KONSEP DASAR MANAJEMEN
A. PENGERTIAN MANAJEMEN
B. FUNGSI DASAR DAN PROSES MANAJEMEN
C. MANAJEMEN SEBAGAI ILMU, SENI, PROFESI,
DAN ILMU TERAPAN
1
PERTEMUAN

PENGERTIAN MANAJEMEN
 MANAJEMEN adalah satu set kegiatan (termasuk
perencanaan dan pengambilan keputusan,
pengorganisasian, memimpin, dan mengendalikan)
diarahkan pada sumber daya organisasi (manusia,
keuangan, fisik, dan informasi), dengan maksud
mencapai tujuan (goals) organisasi secara efisien dan
secara efektif.
▪ Menurut Ricky W. Griffin
• efisien : menggunakan sumber daya secara arif dan cara hemat biaya.
• efektif : membuat keputusan tepat dan berhasil
mengimplementasikannya.
1-A

 Kegiatan PENGELOLAAN sumber daya
ORGANISASI untuk mencapai TUJUAN secara
EFEKTIF dan EFISIEN dengan menerapkan :
Perencanaan, Pengorganisasian, Pelaksanaan,
Pengendalian (Planning, Organizing, Actuating,
Controlling).
 efektif : dapat membawa hasil; berhasil guna (tentang usaha, tindakan)
 efisien : tepat atau sesuai untuk mengerjakan (menghasilkan) sesuatu
(dengan tidak membuang-buang waktu, tenaga, biaya).
arti efektif dan efisien menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI)
PENGERTIAN MANAJEMEN

CANDI BOROBUDUR
Oleh Raja Samarattungga tahun 825 M Gambar potongan candi borobudur dari samping,
ada 3 tingkat, Kamadhatu, Rupadhatu dan
Arupadhatu. (sumber photo:
http://rifkymedia.wordpress.com)
35 m
Example
Praktek Manajemen sudah berlaku sejak dulu •

FUNGSI DASAR DAN PROSES
MANAJEMEN
 Planning & Decision Making
menetapkan tujuan organisasi dan memutuskan
cara terbaik untuk mencapainya.
 Organizing
mengkoordinasikan kegiatan dan sumber daya.
 Leading
memotivasi dan mengatur SDM.
 Controlling
mengawasi dan mengevaluasi kegiatan.
 menurut RICKY W. GRIFFIN
1-B
PROSES MANAJEMEN
Sebagian besar manajer terlibat dalam
lebih dari satu kegiatan pada suatu waktu
dan sering bergerak bolak-balik antara
kegiatan dengan cara yang tak terduga
(seperti ditunjukkan oleh panah putus-
putus)

MANAJEMEN DALAM
ORGANISASI
Kegiatan manajerial dasar meliputi perencanaan dan pengambilan
keputusan, pengorganisasian, memimpin, dan mengendalikan. Manajer
terlibat dalam kegiatan ini untuk menggabungkan manusia, keuangan, fisik, dan
sumber daya informasi secara EFISIEN dan EFEKTIF dan untuk bekerja ke
arah mencapai tujuan organisasi.

MANAJEM
EN
SEBAGAI
ILMU
 PRINSIP-PRINSIPNYA
DAPAT DITERIMA
SECARA UNIVERSAL.
 PERLU PERCOBAAN DAN
PENGAMATAN.
 PUNYA HUBUNGAN
SEBAB DAN AKIBAT.
 DAPAT DIUJI VALIDITAS
DAN DIPREDIKSI.
1-C

Prinsip-prinsip ilmiah dapat
diterapkan pada semua situasi,
setiap saat dan di semua
tempat.
Demikian pula prinsip
manajemen dapat diaplikasikan
pada semua jenis organisasi.
11
PRINSIP-PRINSIPNYA
DAPAT DITERIMA SECARA UNIVERSAL
PRINSIP-PRINSIPNYA
DAPAT DITERIMA SECARA UNIVERSAL

Prinsip-prinsip ilmiah yang
berdasarkan penelitian,
eksperimen dan logika.
22
Prinsip-prinsip manajemen telah
dikembangkan melalui percobaan
dan pengalaman praktis misalnya
pemberian upah/kompensasi.
PERLU PERCOBAAN DAN PENGAMATANPERLU PERCOBAAN DAN PENGAMATAN

Prinsip-prinsip ilmu berkaitan
dengan sebab dan akibat antara
variabel yang berbeda.
33
Manajemen menetapkan hubungan
antara manajer dan karyawan.
Contohnya : Tenaga Kerja dibayar
dengan baik maka bekerja lebih
efisien.
PUNYA HUBUNGAN SEBAB DAN AKIBATPUNYA HUBUNGAN SEBAB DAN AKIBAT

Tahan uji dalam waktu - berarti
dapat diuji setiap saat.
Prinsip manajemen dapat diuji
keabsahannya berkaitan
dengan pikiran dan prediksi
yang jelas.
44 DAPAT DIUJI VALIDITAS DAN DIPREDIKSIDAPAT DIUJI VALIDITAS DAN DIPREDIKSI

MANAJEM
EN
SEBAGAISENI
 PERLU DIPRAKTIKKAN.
 PERLU KETERAMPILAN
PERSONAL.
 PUNYA KREATIVITAS.
 DISEMPURNAKAN MELALUI
LATIHAN.
1-C

Setiap seni membutuhkan
pengetahuan praktis. Hal ini penting
untuk mengetahui aplikasi praktis
dari prinsip-prinsip teoritis.
11 PERLU DIPRAKTIKKANPERLU DIPRAKTIKKAN
Manajer juga harus tahu bagaimana
mengaplikasikan berbagai prinsip ke
dalam situasi nyata dalam
kapasitasnya sebagai manajer.

Setiap seniman mempunyai teoritis
dasar yang sama dengan gaya dan
interpretasinya masing-masing.
Setiap manajer memiliki cara
sendiri untuk mengelola hal-hal
berdasarkan pengalaman
pengetahuan dan kepribadian.
22 PERLU KETERAMPILAN PERSONALPERLU KETERAMPILAN PERSONAL

Setiap artis memiliki unsur kreativitas yang
memungkinkan dia menghasilkan sesuatu
yang belum pernah ada sebelumnya.
Manajemen juga kreatif karena
menggabungkan konsep
kecerdasan dan imajinasi.
33 PUNYA KREATIVITASPUNYA KREATIVITAS

Setiap artis menjadi lebih dan lebih
cakap melalui latihan terus
menerus.
44 DISEMPURNAKAN MELALUI LATIHANDISEMPURNAKAN MELALUI LATIHAN
Penerapan prinsip-prinsip
manajemen dengan berjalannya
waktu dapat membuatnya sempurna.

MANAJEM
EN
SEBAGAI
PROFESI
 PERLU PENGETAHUAN
KHUSUS.
 PUNYA PENDIDIKAN
FORMAL DAN PELATIHAN.
 PUNYA KEWAJIBAN
SOSIAL.
 PUNYA KODE ETIK.
1-C

Profesi harus memiliki sistematika
terhadap pengetahuan yang dapat
digunakan untuk pengembangan
profesinya.
Seorang manajer harus
memiliki pengabdian dan
keterlibatan untuk memperoleh
keahlian.
11 PERLU PENGETAHUAN KHUSUSPERLU PENGETAHUAN KHUSUS

Seorang individu dapat memasuki
dunia profesi hanya setelah
memperoleh pengetahuan dan
keterampilan khusus (wajib).
22
PUNYA PENDIDIKAN FORMAL DAN
PELATIHAN
PUNYA PENDIDIKAN FORMAL DAN
PELATIHAN
Dalam manajemen juga seorang
individu diharapkan memiliki
pengetahuan dan pelatihan yang
sesuai (tidak wajib).

Profesional termotivasi untuk
melayani masyarakat dengan
norma-norma dan nilai-nilai sosial.
Contoh : Probono (Lawyer)
33 PUNYA KEWAJIBAN SOSIALPUNYA KEWAJIBAN SOSIAL
Seorang manajer bertanggung
jawab tidak hanya berhasil bagi diri
sendiri, tetapi juga untuk
masyarakat. Contoh : CSR

Anggota profesi harus mematuhi kode
etik yang mengandung peraturan
tertentu.
44 PUNYA KODE ETIKPUNYA KODE ETIK
AIMA (Alternative Investment
Management Association) telah
menentukan kode etik bagi para
manajer.

Ilmu terapan atau terpakai
(Applied science) : ilmu yang
ditujukan untuk membantu
masyarakat dengan
menggunakan dan
menerapkannya dalam
kehidupan sehari-hari.
MANAJEM
EN
SEBAGAI
ILMUILMU
TERAPAN
TERAPAN
1-C

Teknik Sipil :
Manajemen Infrastruktur
Manajemen Konstruksi
Manajemen Proyek
Manajemen Sumber Daya Air
Teknik Sipil :
Manajemen Infrastruktur
Manajemen Konstruksi
Manajemen Proyek
Manajemen Sumber Daya Air
Teknik Elektro :
Manajemen Telekomunikasi
Manajemen Ketenagalistrikan dan Energi
Teknik Elektro :
Manajemen Telekomunikasi
Manajemen Ketenagalistrikan dan Energi
Teknik Kimia :
Manajemen Gas
Teknik Kimia :
Manajemen Gas
Ilmu Kesehatan Masyarakat :
Manajemen Pelayanan Kesehatan
Ilmu Kesehatan Masyarakat :
Manajemen Pelayanan Kesehatan
Kajian Ilmu Kepolisian :
Manajemen Sekuriti
Kajian Ilmu Kepolisian :
Manajemen Sekuriti
Sumber :
http://simak.ui.ac.id/daftar-program-studi-magister.html

Kai = change, Zen = good
Perbaikan Berkesinambungan
-continuous improvement--continuous improvement-
TUGAS :TUGAS :
Bandingkan dengan Manajemen Barat !
MANAJEMEN ALA JEPANG

Masaaki Imai
• Kaizen adalah praktek perbaikan terus-menerus. Kaizen awalnya
diperkenalkan ke Barat oleh Masaaki Imai (1986) dalam bukunya, Kaizen
(Ky'zen), the key to Japan's competitive success.
• Hari ini kaizen diakui di seluruh dunia sebagai pilar penting dari strategi
kompetitif jangka panjang organisasi. Kaizen adalah perbaikan terus-
menerus yang didasarkan pada prinsip-prinsip tertentu :
1) Proses yang baik membawa hasil yang baik.
2) Pergi melihat sendiri untuk memahami situasi saat ini
3) Bicara dengan data, dikelola oleh fakta.
4) Mengambil tindakan untuk mengetahui dan memperbaiki akar penyebab
masalah.
5) Bekerja sebagai tim.
6) Kaizen adalah urusan semua orang.
7) Dan banyak lagi!

Kenichi Ohmae
memenuhi keinginan
mengelola menghadapi
Customers
Company Competitors

Workers Characteristics and Attitudes
Nu Characteristic Typical Japanese Typical U.S
1. Self Image
Belong to a group. Okey to show feelings and
weeknesses.
Indiviadual. Macho. Hide feelings and
weeknesses.
2.
Nationalism and
image of Race
strong sense of nationalism based on a single
superior race.
strong sense of nationalism, but many racial
conflicts.
3. Education Rigorous system through high school. Relatively weak systems through high school.
4.
Social cooperation
and willingness to
work together
Team players. No stars allowed. The individual
is not important. Uniformed teams are self
regulating.
Competitive. Engange in political power plays
to become stars. Few team players.
5. Respect for authority Subtansial/sesungguhnya Minimal/kurang
6. Attitude toward work
Live to work. Self sacrifice. Highly self
disciplined. What can I do for the Company?
High tolerance for personal discomfort.
Decline vacations and sick days. one vamily
service day per week.
Work to live. Self gratification. Little self
discipline. What can the company do for me?
Low tolerance for personal discomfort. Take all
vacation and sick days allowed. Family
demands require weekends plus.
7.
Attitude toward work-
place property and
enviroment
Everyone's job to keep it clean. Respect
property of others.
A clean work-place is someone else's job. Lest
respect for property of others.
8. Loyalty
Loyal to company. Company first. Individual
and family second. Belong to or married to. a
company for a lifetime.
Loyal to self. Individual and family first.
Company secong. Work for a company to gain
experience to obtain a better job elsewhere.

EVOLUSI TEORI MANAJEMEN
A. Pentingnya Teori dan Sejarah
B. Kontek Sejarah Manajemen
C. Perkembangan Ilmu Manajemen
2
PERTEMUAN

Mengapa Teori ?
Teori adalah sebuah kerangka kerja konseptual untuk mengatur
pengetahuan dan menyediakan cetak biru untuk tindakan.
Pentingnya TEORI dan Sejarah :
blueprint
2-A

Mengapa Sejarah ?
Memahami
konteks
historis
manajemen
memberikan
rasa dari
warisan masa
lalu dan dapat
membantu
manajer
menghindari
kesalahan
lain.
Pentingnya Teori dan SEJARAH :
Jasmerah Jangan sekali-kali melupakan sejarah.
2-A

KONTEK SEJARAH MANAJEMEN
 Praktek manajemen dapat
ditelusuri kembali ribuan tahun.
 Mesir menggunakan fungsi
manajemen perencanaan,
pengorganisasian, dan
pengendalian ketika mereka
membangun piramida.
Piramida & Sphinx
Piramida
 Piramida ini dibangun sebagai makam untuk
firaun dinasti keempat Mesir, Khufu (Χεωψ,
Cheops) dan dibangun selama lebih dari 20
tahun dan diperkirakan berlangsung pada sekitar
tahun 2560 SM.
 Tinggi piramida 146,6 meter.Giza, Egypt
2-B

KONTEK SEJARAH MANAJEMEN
• Dua pelopor pertama adalah Robert Owen dan Charles
Babbage.
 Owen (1771-1858), seorang industrialis Inggris dan
pembaharu, adalah salah satu manajer pertama yang
mengakui pentingnya sumber daya manusia
organisasi dan untuk mengekspresikan keprihatinan
untuk kesejahteraan pribadi para pekerjanya.
 Babbage (1792-1871), seorang matematikawan Inggris,
memusatkan perhatiannya pada efisiensi produksi. Dia
menaruh kepercayaan besar pada pembagian tenaga
kerja dan menganjurkan penerapan matematika untuk
masalah seperti penggunaan efisien fasilitas dan bahan.

PERKEMBANGAN ILMU MANAJEMEN
a) Pandangan Manajemen Klasik
b) Pandangan Manajemen Perilaku
c) Pandangan Manajemen Kuantitatif
d) Pandangan Manajemen Kontemporer (Dewasa ini)
2-C

a) Pandangan Manajemen Klasik
• Manajemen Ilmiah (Scientific Management)
1) Manajemen Ilmiah berkaitan dengan pekerjaan masing-masing
pegawai; 2) Manajer mulai mencari cara untuk menggunakan tenaga kerja
yang ada secara lebih efisien.
Pendukung awal manajemen ilmiah : Frederick W. Taylor (1856-1915),
Frank Gilbreth (1868-1924), dan Lillian Gilbreth (1878-1972).
• Manajemen Administrasi (Administrative Management)
Manajemen Administrasi berfokus pada pengelolaan total organisasi.
Kontributor utama untuk manajemen administrasi : Henri Fayol (1841-
1925), Lyndall Urwick (1891-1983), dan Max Weber (1864-1920).

b)Pandangan Manajemen Perilaku
Perspektif Manajemen Perilaku ditempatkan lebih menekankan pada
sikap dan perilaku dan proses kelompok individu, dan diakui pentingnya
proses perilaku di tempat kerja. Perspektif manajemen perilaku
dirangsang oleh banyak penulis dan teoritis gerakan. Salah satu gerakan
yang adalah psikologi industri, praktek menerapkan konsep psikologis
untuk pengaturan industri. Dipelopori Hugo Munsterberg (1863-1916)
"the father of industrial psychology", Mary Parker Follet (1868-1933).
• Studi Hawthorne
Serangkaian penelitian di Hawthorne Western Electric dilakukan oleh
Elton Mayo dan associates menyimpulkan bahwa Perilaku manusia itu
jauh lebih penting di tempat kerja daripada yang telah diyakini
sebelumnya.
• Hubungan Manusia (Human Relations Movement)
Perhatian manajer untuk pekerja akan menyebabkan meningkatkan
kepuasan, yang pada gilirannya akan menghasilkan peningkatan kinerja.
Dua penulis yang membantu memajukan gerakan hubungan manusia :
Abraham Maslow (1908-1970) dan Douglas McGregor (1906-1964).

c) Pandangan Manajemen Kuantitatif
• Ilmu Manajemen (Management Science)
Ilmu Manajemen berfokus pada pengembangan model matematika.
Sebuah model matematika adalah representasi yang disederhanakan dari
sistem, proses, atau hubungan. Misalnya, manajer di Detroit Edison
menggunakan model matematika untuk menentukan rute terbaik selama
pemadaman.
• Manajemen Operasi (Operations Management)
Manajemen Operasi umumnya peduli dengan membantu organisasi
menghasilkan produk atau jasa lebih efisien dan dapat diterapkan untuk
berbagai masalah. Misalnya, Rubbermaid dan Home Depot menggunakan
teknik manajemen operasi untuk mengelola persediaan mereka.
Pemrograman Linear (yang melibatkan komputasi solusi simultan untuk
satu set persamaan linear) membantu Delta Airlines merencanakan
jadwal penerbangannya. Teknik manajemen operasi lainnya termasuk
teori antrian, analisis impas, dan simulasi.

d)Pandangan Manajemen Kontemporer
(Dewasa ini)
• Pandangan Sistem (Systems Perspective)
Sistem merupakan seperangkat unsur yang saling terkait berfungsi secara
utuh/tidak terpisahkan. Kita dapat mengidentifikasi empat elemen dasar :
input , proses transformasi, output, dan umpan balik.
• Pandangan Kemungkinan (contingency perspective)
Perspektif kontingensi menunjukkan bahwa perilaku manajerial yang
tepat dalam situasi tertentu tergantung pada elemen yang unik pada
situasi itu. Efektif dalam satu situasi tidak bisa selalu digeneralisasi untuk
situasi lain.

PENGARUH LINGKUNGAN
TERHADAP MANAJEMEN
A. Lingkungan Internal
B. Lingkungan Eksternal
C. Manajemen dan Globalisasi
3
PERTEMUAN

LINGKUNGAN INTERNAL
 Lingkungan Internal Organisasi (Internal
Environment) yaitu Lingkungan yang berada di dalam
organisasi yang terdiri dari karyawan, manajemen
dan budaya organisasi.
3-A

LINGKUNGAN EKSTERNAL
 Lingkungan Eksternal (Organizational Environment) yaitu
semua elemen yang berada di luar organisasi tetapi
berpotensi mempengaruhi organisasi, terdiri atas :
a. Lingkungan Tugas (Task Environment) yaitu Lapisan
lingkungan eksternal yang secara langsung mempengaruhi
operasi dan kinerja organisasi. Lingkungan ini meliputi
pesaing, pemasok, pelanggan, dan pasar lokal.
b. Lingkungan Umum (General Environment) merupakan
Lapisan lingkungan eksternal yang mempengaruhi organisasi
secara tidak langsung. Termasuk dalam lingkungan ini antara
lain dimensi internasional, teknologi, alam, sosiokultur,
ekonomi, dan hukum/politik.
3-B

ORGANIZATIONAL ENVIRONMENT
C
om
petitor
sSuppliers
Lokal
M
arket
C
ustom
ers
International
Socialcultural
Economics
Natura
lLegal/Political
Management
Internal Environment
Task Environment
General Environment
Description :
Technologica
l
Culture
Employees

MANAJEMEN DAN GLOBALISASI
• Definisi Globalisasi adalah proses masuknya ke ruang lingkup
DUNIA. (Kamus Besar Bahasa Indonesia)
• "globalisasi" adalah sebuah konsep yang menjelaskan lebih
dari sekedar peningkatan pertukaran ekonomi lintas batas; itu
menggambarkan perubahan karakter dari pertukaran itu,
yang kemudian mengubah masyarakat terlibat dalam
pertukaran. (dipopulerkan Theodore Levitt, dalam bukunya "Globalization of
Markets", 1983)
• Ciri-ciri globalisasi :
1) Adanya keterbukaan di berbagai bidang.
2) Meningkatnya ketergantungan ekonomi antarbangsa.
3) Meningkatnya interaksi budaya antarbangsa.
3-C

MANAJEMEN DI ERA GLOBALISASI
• Untuk bertahan hidup dan berkembang dalam era GLOBALISASI,
manajer hari ini harus berpikir dan bertindak secara strategis.
Pelanggan saat ini sudah berpendidikan, menyadari pilihan
mereka, dan menuntut keunggulan. Untuk alasan ini, manajer hari
ini harus berpikir terus-menerus tentang bagaimana mengelola
organisasi dengan baik sehingga memberikan barang dan jasa
yang memberikan nilai terbaik kepada pelanggan.
• Dengan standar ini, manajer dan organisasi harus melakukan
enam hal penting dari kinerja organisasi sehingga dapat bertahan
dalam kompetisi adalah biaya, kualitas, kecepatan, INOVASI,
layanan, dan keberlanjutan. Keenam dimensi kinerja, saat
dikelola dengan baik, memberikan nilai bagi pelanggan dan
keuntungan kompetitif untuk Anda dan organisasi Anda.

The Transition to a New Workplace
New Workplace The Old Workplace
Characteristics
Technology Digital Mechanical
Work Flexible, virtual Structured, localized
Workforce/Tenaga Kerja Empowered, diverse
Loyal Employees,
homogeneous
Management Competencies
Leadership Empowering Autocratic
Doing Work By teams By individuals
Relationships Callaboration Conflict, competition

PERENCANAAN STRATEGIS
A. Definisi Rencana
B. Klasifikasi Rencana
C. Definisi PERENCANAAN STRATEGIS (RENSTRA)
D. Pentingnya RENSTRA
E. Tahapan Rencana Strategis
F. TEKNIK ANALISIS RENSTRA
G. ALAT BANTU BAGI PERENCANAAN
4
PERTEMUAN

Definisi RENCANA
• Rencana adalah hasil proses
perencanaan berupa daftar ketetapan
tentang langkah tindakan pada masa
depan menyangkut kegiatan apa, siapa
pelaksananya, di mana, kapan jadwalnya
dan berapa sumber daya yang akan
digunakan, serta pelbagai keterangan
mengenai tolak ukurnya, dalam rangka
mencapai hasil.

PERENCANAAN/PLANNING
• Perencanaan adalah proses, cara, perbuatan
merencanakan (merancangkan).
* KBBI (Kamus Besar Bahasa Indonesia)

The Organizational Planning Process
SOURCE: Based on Robert S. Kaplan and David P. Norton, “Mastering the Management System,” Harvard Business Review
(January 2008): 63–77.

KLASIFIKASI RENCANA
RENCANARENCANA
RENCANA
STRATEGIS
RENCANA
STRATEGIS
RENCANA
OPERASIONAL
RENCANA
OPERASIONAL
Rencana Sekali
Pakai
Rencana Sekali
Pakai
Rencana TetapRencana Tetap
ProgramProgram KebijakanKebijakan
ProyekProyek Prosedur StandarProsedur Standar
AnggaranAnggaran
PeraturanPeraturan
Menurut Stoner dan
Wankel (1986)
Mewujudkan MisiMewujudkan Misi

DEFINISI RENSTRA
• Perencanaan Strategis (RENSTRA)
adalah proses yang dilakukan suatu
organisasi untuk menentukan strategi
atau arahan, serta mengambil
keputusan untuk mengalokasikan sumber
dayanya (termasuk modal dan sumber
daya manusia) untuk mencapai strategi
ini.

RENCANA
STRATEGIS adalah
suatu rencana
jangka panjang yang
bersifat menyeluruh,
memberikan rumusan
ke mana
lembaga/perusahaan
akan diarahkan, dan
bagaimana sumber
daya dialokasikan untuk
mencapai tujuan
dalam berbagai
kemungkinan keadaan
lingkungan.

Tiga Alasan Pentingnya RENSTRA
1. Perencanaan strategis memberikan kerangka
dasar bagi perencanaan - perencanaan lainnya.
2. Pemahaman terhadap perencanaan strategis
akan mempermudah pemahaman bentuk
perencanaan lainnya.
3. Perencanaan strategis merupakan titik
permulaan bagi penilaian kegiatan manajer dan
organisasi.

TAHAPAN RENCANA
STRATEGIS
Menurut (Fred R. David, 2003),
“The strategic management process
consists of three stages : strategy
formulation, strategy implementation,
and strategy evaluation”.
"Proses manajemen strategis terdiri
dari 3 tahapan, yaitu : strategi
rumusan kebijakan, strategi
pelaksanaan, dan strategi evaluasi".

TEKNIK ANALISIS RENSTRA
• Berbagai teknik analisis bisnis dapat
digunakan dalam proses ini, termasuk
analisis SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats); PEST (Political,
Economic, Social, Technological); atau
STEER (Socio-cultural, Technological,
Economic, Ecological, Regulatory).
contoh : RENSTRA

ALAT BANTU BAGI PERENCANAAN
• Bagan Arus (Flowchart)
Penggambaran secara grafik dari langkah-langkah dan urut-urutan prosedur dari
suatu program.
• Bagan Gantt (Gantt Chart)
Merupakan diagram perencanaan yang digunakan untuk penjadwalan sumber
daya dan alokasi waktu.
• PERT (Program Evaluation and Review Techniques)
Membagi keseluruhan proyek ke dalam kejadian/Event dan aktivitas/Activity. Suatu
kejadian menandai mulainya atau selesainya tugas atau aktivitas tertentu. Suatu
aktivitas di sisi lain adalah suatu tugas atau subproyek yang terjadi antara dua
kejadian.
• CPM (Critical Path Method)
Merupakan jalur tercepat untuk mengerjakan suatu proyek, dimana setiap proyek
yang termasuk pada jalur ini tidak diberikan waktu jeda/istirahat untuk pengerjaannya.
Memasukkan konsep biaya pada proses perencanaan dan pengendalian.

Bagan Gantt (Gantt Chart)
Contoh Gantt Chart

PERT (Program Evaluation and Review
Techniques)
A. Desain Produk
(5 minggu)
1
2
3
4
5
7 8
6
E. Brosur Pameran
(3 minggu)
H. Survei Pasar
(3 minggu)
C. Penjadwalan
(3 minggu)
I. Penetapan Harga dan
Prakiraan (2 minggu)
F. Estimasi Biaya
(2 minggu)
J. Penyelesaian
(2 minggu)
G. Percobaan
Produk Awal
(2 minggu)
B. Rencana Riset Pasar
(2 minggu)
*PERT lebih menghargai waktu dari pada faktor biaya.
D. Membuat Prototip
(4 minggu)

PEMECAHAN MASALAH DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN
5
PERTEMUAN

Decision Making
Decision making is choosing one
alternative from among several.
Consider a game of football, for
example. The quarterback can run
any of perhaps a hundred plays.
With the goal of scoring a
touchdown always in mind, he
chooses the play that seems to
promise the best outcome. His
choice is based on his
understanding of the game
situation, the likelihood of various
outcomes, and his preference for
each outcome.

Problem Solving
• Problem solving, on the other hand, involves finding
the answer to a question. Suppose after running a play
the quarterback sees that a referee has thrown a flag to
signal a rules infraction. The referee explains to the
quarterback that the defensive team committed a foul,
and that the offense has the choice of accepting the play
that was just run without a sanction against the defense
or else they can impose the sanction and then run the
play again. If the play resulted in a thirty-yard gain,
whereas the penalty would mean only five yards, the
answer is to refuse the penalty and take the play. But if
the play had resulted in a big loss, the penalty would be
accepted.

Definisi Pengambilan Keputusan
• Pengambilan Keputusan adalah
serangkaian aktivitas yang dilakukan oleh
seseorang dalam usaha memecahkan
permasalahan yang sedang dihadapi
kemudian menetapkan berbagai
alternatif yang dianggap paling rasional
dan sesuai dengan lingkungan
organisasi.
Dr. H.B. Siswanto, M.Si

Klasifikasi dan Pihak yang Menangani
KEPUTUSAN
Jenis Deskripsi Teknik Penanganan
Pihak
Pengambil
1. Keputusan
Terprogram
Berulang dan rutin
serta telah
dikembangkan
prosedur untuk
menanganinya
Ditangani dengan :
a) Norma
b) Prosedur Kerja
c) Struktur Organisasi
1) Middle
Management
2) Lower
Management
2. Keputusan Tak
Teprogram
Keputusan baru dan
tidak tersusun
Ditanganin dengan :
a) Proses pemecahan
masalah umum
b) Pertimbangan
c) Intuisi
d) Kreativitas
Top
Management
Menurut Herbert A. Simon (1980)

Characteristics of Programed and
Nonprogrammed Decisions
CHARACTERISTICS PROGRAMMED DECISIONS
NONPROGRAMMED
DECISIONS
Type of Decision Well structured Poorly structured
Frequency Repetitive and routine New and unusual
Goals Clear, specific Vague
Information Readily available
Not available, unclear
channels
Consequences Minor Major
Organizational Level Lower levels Upper levels
Time for Solution Short Relatively long
Basic for Solution
Decision rules, set
procedures
Judgment and creativity

TAHAPAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN
menurut Herbert A. Simon
1. Penelitian
Mempelajari lingkungan atas kondisi yang memerlukan
keputusan. Data mentah diperoleh, diolah, dan diuji untuk
dijadikan arah tindakan yang dapat mengidentifikasi
permasalahan.
2. Desain/Perancangan
Mendaftar, mengembangkan, dan menganalisis arah tindakan
yang mungkin. Aktivitas ini meliputi proses untuk memahami
permasalahan, menghasilkan pemecahan, dan menguji
kelayakan pemecahan tersebut.
3. Pemilihan
Menetapkan arah tindakan tertentu dari keseluruhan yang
ada. Pilihan ditentukan dan dilaksanakan.

PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Menurut James L. Gibson, dkk. (1984)
1. Penetapan Tujuan Spesifik serta
Pengukuran Hasilnya
2. Identifikasi Permasalahan
3. Pengembangan Alternatif
4. Evaluasi Alternatif
5. Seleksi Alternatif
6. Implementasi Keputusan
7. Pengendalian dan Evaluasi

Contoh Kasus :
CARILAH SOLUSI DALAM MASALAH YANG ANDA HADAPI
 Misalkan Anda berkendara dengan menggunakan mobil
kapasitas dua orang di malam yang berangin kencang.
Di tengah perjalanan Anda melewati sebuah halte dan
melihat tiga orang yang sedang menunggu datangnya
bus. Ketiga orang tersebut adalah :
 Seorang nenek yang tampak sekarat.
 Sahabat lama yang pernah menyelamatkan hidup Anda,
dan
 Seorang perempuan (atau laki-laki) yang sejak lama
ingin Anda temui.
 Mengetahui bahwa Anda hanya bisa mengajak satu
orang di mobil Anda, apa yang akan Anda lakukan??

SOLUSI
• Ada begitu banyak jawaban yang muncul
terhadap pertanyaan ini. Namun, ada satu
jawaban terbaik, yaitu :
"Saya akan memberikan kunci mobil saya
kepada sahabat lama saya sehingga ia bisa
mengantar nenek yang sekarat itu ke rumah
sakit, dan saya akan menunggu datangnya bus
dengan perempuan (atau laki-laki) idaman
saya."

PEMBAGIAN KERJA
DAN STRUKTUR ORGANISASI
• Organization Defined
• Pembagian Kerja
• Tujuan Pembagian Kerja
• Keuntungan dan Kerugian
Pembagian Kerja
• Organization Structure
• FAKTOR UTAMA YANG
MENENTUKAN
PERANCANGAN STRUKTUR
ORGANISASI
• BENTUK STRUKTUR
ORGANISASI
• BENTUK BAGAN STRUKTUR
ORGANISASI
• Departementalisasi
• Bentuk Departementalisasi
• Jenis Departementalisasi
6
PERTEMUAN

Organization DefinedDefined
An organization is a goal-directed social entity with deliberate
processes and systems. In other words, an organization is a
collection of people working together to accomplish something
better than they could working separately. Organizations are social
actors, influencing and being influenced by their environments and
affecting the behaviors of individuals in them. As social actors,
organizations are different from two other entities, those being
individuals and the government or state. Organizations influence and
are influenced by other organizations, as well as individuals and the
state. Top management determines the direction of the
organization by defining its purpose or mission, establishing
goals to meet that purpose, and formulating strategies to achieve
the goals. The definition of its purpose gives the organization reason
to exist; in effect, it answers the question “What business are we in?”

• Pembagian Kerja adalah
cara kerja organisasi
dibagi menjadi pekerjaan
yang berbeda yang harus
dilakukan oleh orang yang
berbeda. Pembagian
kerja sering disebut
sebagai spesialisasi.
• Diferensiasi adalah
proses pembentukan
pembagian kerja dan
tugas seluruh organisasi.
Pembagian KERJAKERJA

Division of Labor
TUJUAN Pembagian KERJA :
 Mempermudah pelaksanaan tugas.
 Pembagian kerja jelas.
 Mempermudah pimpinan untuk controlling.

KEUNTUNGAN DAN KERUGIAN
PEMBAGIAN KERJA
KEUNTUNGAN KERUGIAN
Efisien penggunaan tenaga
kerja
Rutin, pekerjaan berulang
Mengurangi biaya training Mengurangi kepuasan kerja
Meningkat keahlian dari
pengulangan tugas
Meningkat keterasingan
pekerja
Mungkin ketidakcocokan
dengan komputerisasi
teknologi manufaktur

Organization Structure
Organization structure is the system of task, reporting,
and authority relationships within which the work of the
organization is done. Thus, structure defines the form
and function of the organization’s activities. Structure
also defines how the parts of an organization fit together,
as is evident from an organization chart.
The purpose of an organization’s structure is to order
and coordinate the actions of employees to achieve
organizational goals. The premise of organized effort is
that people can accomplish more by working together
than they can separately. The work must be coordinated
properly, however, if the potential gains of collective effort
are to be realized.

STRUKTUR ORGANISASI
 Struktur organisasi adalah
susunan dan hubungan
antar bagian komponen
dan posisi dalam suatu
organisasi. Struktur
organisasi juga
menunjukkan hierarki dan
struktur otoritas organisasi
serta memperlihatkan
hubungan pelaporan.
 Definisi menurut Stoner dan Wankell (1986)

FAKTOR UTAMA YANG MENENTUKAN
PERANCANGAN STRUKTUR ORGANISASI
1. Strategi organisasi untuk
mencapai tujuan.
2. Teknologi yang digunakan.
3. Jumlah Anggota atau karyawan
yang terlibat dalam organisasi.
4. Ukuran organisasi (perusahaan
besar atau kecil).

BENTUK STRUKTUR ORGANISASI
 Struktur organisasi yang paling sering
digambarkan dalam bentuk bagan.
 Bagan organisasi adalah diagram yang
menunjukkan posisi, hubungan pelaporan, dan
jalur komunikasi formal dalam organisasi.
 Bagan berbentuk shape yang dihubungkan
dengan garis. Shape adalah bentuk yang terlihat
rata/datar dan menggambarkan jabatan atau
fungsi tugas.

• Piramid • Vertikal
BENTUK BAGAN STRUKTUR ORGANISASI
Menurut Henry G. Hodges
ManagerManager
CEOCEO
CBOCBO CMOCMOCFOCFO
ManagerManager ManagerManager ManagerManager ManagerManager ManagerManager
DIREKTURDIREKTUR
MANAGER
KEUANGAN
MANAGER
KEUANGAN
MANAGER
HRD
MANAGER
HRD
MANAGER
SDM
MANAGER
SDM
MANAGER
Marketing
MANAGER
Marketing
MANAGER
Operasional
MANAGER
Operasional
SupervisorSupervisor
SupervisorSupervisor SupervisorSupervisor
SupervisorSupervisor SupervisorSupervisor

• Horisontal • Melingkar
BENTUK BAGAN STRUKTUR ORGANISASI
Menurut Henry G. Hodges
DIREKTUR
UTAMA
DIREKTUR
UTAMA
Direktur
Keuangan
Direktur
Keuangan
Direktur
SDM
Direktur
SDM
Manager
Marketing
Manager
Marketing
Manager
ADM
Manager
ADM
Manager
Training
Manager
Training
Manager
HRD
Manager
HRD

5 ASPEK BAGAN ORGANISASI
1. Pembagian kerja
Kotak : Individu/satuan organisasi yang bertanggung jawab &
tingkat spesialisasi.
2. Manajer & bawahan atau rantai perintah
Menunjukkan hubungan wewenang tanggung jawab yang
menghubungkan atasan & bawahan dalam keseluruhan organisasi.
3. Tipe pekerjaan yang dilaksanakan
Label + deskripsi kotak  pekerjaan atau bidang tanggung jawab
yang berbeda.
4. Pengelompokan segmen-segmen pekerjaan
Menunjukkan atas dasar apa kegiatan organisasi dibagi-bagi.
5. Tingkatan manajemen
Menunjukkan keseluruhan hirarki manajemen.

DEPARTEMENTALISASI
• Departementalisasi adalah merupakan
pengelompokan kegiatan-kegiatan kerja
suatu organisasi agar kegiatan-kegiatan yang
sejenis dan saling berhubungan dapat
dikerjakan bersama.

BENTUK DEPARTEMENTALISASI
1. FUNGSI : Pemasaran, Akuntasi, Produksi, Keuangan
2. PRODUK atau JASA : Mesin Cuci, Lemari Es, Radio
3. WILAYAH : Jakarta, Jawa Barat, Jawa Tengah
4. LANGGANAN : Pedagang Eceran, Pemerintah
5. PROSES atau PERALATAN : Departemen Pemotongan, Perakitan,
Pembungkusan, Bagian finishing
6. WAKTU : Shift 1, 2, 3
7. PELAYANAN : Kelas Ekonomi, Bisnis, Eksekutif
8. ALPHA-NUMERICAL : Pelayanan Telepon
9. PROYEK & MATRIK : Perusahaan Konstruksi dengan teknologi
tinggi, Konsultan

Keterangan : Jenis Departementalisasi
• These two charts compare departmentalization
by business function and by process.
“Functions” are the basic business functions,
whereas “processes” are the specific categories
of jobs that people do.
• Kedua grafik membandingkan
departementalisasi menurut Fungsi bisnis dan
Proses. " FUNGSI " adalah fungsi bisnis dasar,
sedangkan " PROSES " adalah kategori khusus
dari pekerjaan yang dilakukan orang.

Contoh Perubahan Departementalisasi

Keterangan : Contoh Perubahan Departementalisasi
• Intel changed its departmentalization scheme by creating
five new product groups. They expect the new structure
will group together complementary business segments
and improve the way technology is used.
• Intel mengubah skema departementalisasi dengan
menciptakan lima kelompok produk baru. Mereka
mengharapkan struktur baru akan kelompok bersama
segmen usaha yang saling melengkapi dan memperbaiki
cara teknologi digunakan.

KOORDINASI
DAN RENTANG MANAJEMEN
7
PERTEMUAN
 Definisi Koordinasi
 Jenis-jenis Koordinasi
 Masalah Dalam Koordinasi
 Pentingnya Koordinasi
 Rentang Manajemen
 Faktor-faktor yang mempengaruhi
Rentang Manajemen
 Penentuan Rentang Yang Tepat

DEFINISI KOORDINASI
• Handoko (2003) mendefinisikan
koordinasi (coordination) sebagai proses
pengintegrasian tujuan-tujuan dan
kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan
yang terpisah (departemen atau bidang-
bidang fungsional) suatu organisasi untuk
mencapai tujuan organisasi secara
efisien.

JENIS-JENIS KOORDINASI
1. Koordinasi Vertikal
Kegiatan penyatuan dan pengarahan yang dilakukan
oleh atasan terhadap kegiatan unit-unit atau kesatuan-
kesatuan kerja yang ada di bawah wewenang dan
tanggung jawabnya.
2. Koordinasi Horisontal
Kegiatan penyatuan dan pengarahan terhadap kegiatan-
kegiatan dalam tingkat organisasi (aparat) yang
setingkat.

MASALAH DALAM KOORDINASI
1. Perbedaan dalam orientasi mencapai tujuan.
Para anggota dari departemen yang berbeda
mengembangkan pandangan mereka sendiri tentang
bagaimana cara mencapai kepentingan organisasi.
Contoh : Bagian akuntansi melihat pengendalian biaya
sebagai faktor paling penting untuk kesuksesan
organisasi dibandingkan dengan bagian produksi yang
lebih melihat hasil produk dibanding biaya.
Paul R. Lawrence dan Jay W. Lorch mengungkapkan 4
(empat) tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja yang
mempersulit tugas pengkoordinasian, yaitu :

2. Perbedaan dalam orientasi waktu.
Manajer produksi ingin secepat mungkin memproduksi
produk, sementara bagian penelitian dan
pengembangan membutuhkan waktu lebih panjang.
3. Perbedaan dalam orientasi antar pribadi.
Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dan
pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya
lancar, sedang bagian penelitian dan pengembangan
mungkin lebih santai dan setiap orang dapat
mengemukakan pendapat serta berdiskusi.
4. Perbedaan dalam formalitas struktur.
Setiap satuan dalam organisasi mungkin mempunyai
metode-metode dan standar yang berbeda untuk
mengevaluasi program dan kesejahteraan karyawan.

PENTINGNYA KOORDINASI
• Untuk mencegah terjadinya kekacauan, percecokan, dan
kekembaran atau kekosongan pekerjaan.
• Agar orang-orang dan pekerjaannya diselaraskan serta
diarahkan untuk pencapaian tujuan pekerjaan.
• Agar sarana dan prasarana dimanfaatkan untuk
mencapai tujuan.
• Supaya semua unsur manajemen (6M) dan pekerjaan
masing-masing individu karyawan harus membantu
tercapainya tujuan organisasi.
• Supaya semua tugas, kegiatan, dan pekerjaan
terintegrasi kepada sasaran yang diinginkan.

RENTANG MANAJEMEN
 Rentang manajemen atau rentang kendali (span of
control) adalah kemampuan manajer untuk melakukan
koordinasi secara efektif yang sebagian besar
tergantung jumlah bawahan yang bertanggung jawab
kepadanya.
 Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan jumlah
bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh
seorang manajer. Bawahan yang terlalu banyak kurang
baik, demikian pula jumlah bawahan yang terlalu sedikit
juga kurang baik.

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI
RENTANG MANAJEMEN
 Kesamaan fungsi-fungsi
Semakin sejenis fungsi-fungsi kerja maka rentangan semakin kecil.
 Kedekatan geografis
Semakin dekat kelompok kerja ditempatkan, secara fisik, rentangan
semakin kecil.
 Tingkat pengawasan langsung yang dibutuhkan
Semakin sedikit pengawasan langsung dibutuhkan, rentangan semakin
kecil.
 Tingkat koordinasi pengawasan yang dibutuhkan
Semakin berkurang koordinasi yang dibutuhkan, rentangan semakin kecil.
 Perencanaan yang dibutuhkan manajer.
Semakin sedikit perencanaan yang dibutuhkan, rentangan semakin kecil.
 Bantuan organisasional yang tersedia bagi pengawas.
Lebih banyak bantuan yang diterima pengawas dalam fungsi-fungsi seperti
penarikan, latihan, dan pengawasan mutu, rentangan semakin kecil.

PENENTUAN RENTANG YANG TEPAT
• Retang manajemen mempengaruhi efektivitas dan efisiensi
manajer dalam pelaksanaan kerja.
Terlalu melebarnya rentang berarti manajer harus mengendalikan
jumlah bawahan yang besar sehingga menyebabkan tidak efektif
dan efisien. Sebaliknya jika rentang terlalu sempit dapat
menyebabkan manajer kesulitan dalam bekerja.
• Ada hubungan antara rentang manajemen dan struktur
organisasi.
Semakin sempit rentang manajemen, struktur organisasi akan
berbentuk ”tall” dengan banyak tingkat pengawasan di antara
manajemen puncak dan tingkat paling rendah.
Sedangkan rentang manajemen yang melebar akan menghasilkan
struktur yang berbentuk ”flat” yang berarti tingkat manajemen
semakin sedikit dan akan mempengaruhi efektivitas manajer di
semua tingkatan.

JUMLAH RENTANGAN IDEAL
• Henry Fayol, mengemukakan bahwa
jumlah maksimum bawahan yang dapat
dikendalikan oleh Pengawas Produksi
adalah 20 sampai 30 orang karyawan,
Kepala Pengawas dapat mengawasi 3
atau 4 Pengawas Produksi.

Jenderal Sir
Ian Standish Monteith Hamilton
Konsep Span of Control (rentang
kendali) dikembangkan,
diperkenalkan dan
dipopulerkan oleh British
Army, Jenderal Sir Ian Standish
Monteith Hamilton 1853-1947
melalui bukunya yang terbit
1921 berjudul "Jiwa dan tubuh
tentara".
Konsep Sir Ian Hamilton dari Span of control didukung dan kemudian diperluas
oleh para ahli manajemen seperti V.A. Graicunas dan Lyndall F. Urwick.

Graicunas Theory
Vytautas Andrius Graicunas (1898-1952) adalah seorang konsultan
manajemen Perancis Lithuania, manajemen teori dan insinyur. Pada tahun
1933, ia menerbitkan sebuah makalah yang disebut "Hubungan di dalam
Organisasi". Dalam makalah ini, ia menyebutkan tiga jenis hubungan
atasan-bawahan, yaitu :
1. Hubungan Langsung (Direct Single Relationships) = n.
2. Hubungan Grup (Direct Group Relationships) = n(2n-1
- 1).
3. Hubungan Lintas (Cross Relationships) = n(n - 1).
Menurut V.A. Graicunas, jika jumlah bawahan meningkat mengikuti deret
hitung (1, 2, 3, 4, 5, 6, dst. ) maka jumlah hubungan atasan-bawahan
meningkatkan menurut deret geometri (1, 6, 18, 44, 100, 222, dst.). Oleh
karena itu, atasan hanya dapat mengontrol sejumlah bawahan, dan apa
pun di luar batas ini sangat sulit untuk mengontrol.

Contoh :
• Jika seorang pemimpin mempunyai 5 orang anak buah, maka total hubungan yang
terjadi sebesar :
sehingga, jika ada 5 orang anak buah maka ada 100 hubungan.
RUMUS MENGHITUNG
TOTAL HUBUNGAN PEMIMPIN-BAWAHAN
( )





−+= 1n
2
2
nr
n
( )
[ ] [ ] 10020541654
2
32
5r
15
2
2
5r
5
==+=





+=






−+=
 Semakin sempit rentang manajemen, struktur organisasi akan berbentuk “TALL”.
 Semakin lebar rentang manajemen, struktur organisasi akan berbentuk “FLAT”.

~ intermeso ~
Kenapa Superman
bajunya pake huruf SS ?
Karena kalau pake M atau XL
kegedean.

PENDELEGASIAN WEWENANG8
PERTEMUAN

DEFINISI
Pendelegasian Wewenang adalah pelimpahan
wewenang kepada bawahan untuk bertindak
dalam batas-batas tertentu. (KBBI)
Delegasi Wewenang adalah penyerahan
wewenang dari atasan kepada bawahan dalam
lingkungan tugas tertentu dengan kewajiban
mempertanggung-jawabkannya kepada yang
menugasi. (KBBI)
Otoritas adalah hak untuk bertindak;
kekuasaan; wewenang; (KBBI)

Dasar PENDELEGASIAN
 Dengan pendelegasian, pekerjaan keorganisasian
dapat berjalan dengan baik TANPA KEHADIRAN
pemimpin puncak atau atasan secara langsung.
 Dalam pendelegasian, pemimpin memercayakan
tugas, wewenang (AUTHORITY), hak, tanggung
jawab (RESPONSIBILITY), kewajiban, dan
akuntabilitas (ACCOUNTABILITY) yang sekaligus
"menuntut" adanya hasil kerja yang pasti dari
bawahan.

 Pendelegasian tidak
dapat ditransfer dari
satu tugas ke tugas
yang lain dalam suatu
organisasi karena satu
pendelegasian berlaku
untuk satu tugas saja.
Sifat Pendelegasian
 Pendelegasian tidak
sama pada setiap tingkat
hierarki organisasi.
Besar kecilnya
pendelegasian adalah
sesuai dengan tugas,
hak, wewenang,
kewajiban, tanggung
jawab, dan
pertanggungjawaban
setiap individu dalam
hierarki organisasi.

LIMA LEVEL DELEGASI
Level 1 : Lakukan Apa yang Saya Minta
Saya telah memutuskan apa yang saya inginkan hasil akhir terlihat seperti. Saya sudah meneliti semua
pilihan dan tahu apa yang saya inginkan. Cukup ikuti instruksi saya.
Level 2 : Kumpulkan Informasi
Saya ingin Anda untuk penelitian topik dan membawa kembali ringkasan laporan. Kita akan membahas
informasi bersama-sama. Maka saya akan membuat keputusan dan memberitahu Anda apa yang
saya ingin Anda lakukan selanjutnya.
Level 3 : Membuat Rekomendasi
Saya ingin Anda untuk meneliti topik dan garis besar beberapa pilihan. Bersiaplah untuk memberikan
pro dan kontra dari setiap pilihan. Membuat rekomendasi dengan menceritakan apa yang harus
kita lakukan. Jika saya setuju dengan rekomendasi Anda, saya akan mengotorisasi Anda untuk
bergerak maju.
Level 4 : Membuat Keputusan
Saya percaya Anda untuk melakukan penelitian dan membuat keputusan terbaik yang Anda bisa. Hanya
perlu saya dalam lingkaran dan ceritakan apa yang Anda lakukan. Saya tidak ingin terkejut di akhir.
Level 5 : Menerapkan
Membuat keputusan apa pun yang Anda anggap terbaik dan bergerak maju pada Anda sendiri. Saya
percaya Anda benar-benar untuk melaksanakan keputusan terbaik Anda. Tidak perlu untuk
memeriksa dengan saya. Anda memiliki dukungan penuh saya.

Jenis OTORITAS
menurut Maximilian Weber
Legal Authority
Didasarkan pada sistem aturan yang diterapkan secara
administratif dan yuridis. Orang yang ditunjuk atau dipilih
oleh prosedur hukum dan tunduk pada aturan yang
membatasi kekuasaan mereka.
Traditional Authority
Didasarkan pada sistem di mana otoritas yang dimiliki
karena diwariskan.
Charismatic Authority
Didasarkan pada karisma pemimpin, yang menunjukkan
bahwa ia memiliki hak untuk memimpin berdasarkan
kekuatan magis, nubuat, kepahlawanan, dll. Pengikutnya
menghormati haknya untuk memimpin karena kualitas yang
unik (karisma), bukan karena tradisi atau aturan hukum.
1864- 1920
Maximilian Weber
adalah seorang ahli
ekonomi politik dan
sosiolog dari Jerman
yang dianggap
sebagai salah satu
pendiri ilmu sosiologi
dan administrasi
negara modern.

Rantai Komando (Chain of Command)
 Rantai komando adalah garis tak terputus dari
otoritas yang menghubungkan semua orang
dalam organisasi dan menunjukkan siapa
melapor kepada siapa.
• Otoritas dan tanggung jawab untuk berbagai
tugas harus berbeda. Semua orang dalam
organisasi harus tahu kepada siapa mereka
melapor secara berturut-turut pada level
manajemen dan berjalan ke atas (pimpinan
puncak).

PRINSIP DASAR OTORITAS/WEWENANG
 Kesatuan Komando berarti bahwa
setiap karyawan bertanggung jawab untuk
hanya kepada satu pengawas.
 Prinsip Skalar mengacu pada garis yang
jelas dari otoritas/wewenang di organisasi
yang mencakup seluruh karyawan.

TIGA KARAKTERISTIK OTORITAS
1. Otoritas dipegang dalam posisi organisasi, bukan orang.
Manajer memiliki otoritas karena posisi yang mereka pegang, dan
orang-orang lain di posisi yang sama akan memiliki wewenang
yang sama.
2. Otoritas diterima oleh bawahan. Meskipun wewenang mengalir
dari atas ke bawah melalui hirarki organisasi, bawahan mematuhi
karena mereka percaya bahwa manajer memiliki hak yang sah
untuk mengeluarkan perintah. Teori penerimaan otoritas
berpendapat bahwa seorang manajer memiliki otoritas hanya jika
bawahan memilih untuk menerima perintahnya. Jika bawahan
menolak untuk mematuhi perintah karena diluar zona penerimaan
mereka, otoritas seorang manajer hilang.
3. Otoritas mengalir turun pada hirarki vertikal. Posisi di puncak
hirarki yang memiliki wewenang lebih formal/resmi daripada posisi
di bagian bawah.

KEWENANGAN DALAM ORGANISASI
 Kewenangan LINI (Line Authority)
Bentuk Kewenangan di mana individu di posisi manajemen memiliki kekuatan
formal untuk mengarahkan dan mengontrol bawahan langsung.
 Kewenangan STAF (Staff Authority)
Bentuk kewenangan yang diberikan kepada staf sesuai bidang keahlian
mereka, berupa hak untuk menyarankan, merekomendasikan, dan
memberi nasihat di daerah bidang keahliannya. Misalnya, departemen
keuangan dari perusahaan manufaktur memiliki kewenangan untuk
berkoordinasi dengan departemen lini tentang bentuk akuntansi yang
digunakan untuk memfasilitasi pembelian peralatan.
 Kewenangan FUNGSIONAL (Functional Authority)
Kewenangan anggota staf departemen untuk mengontrol kegiatan
departemen lain yang berkaitan dengan fungsinya. Contohnya bagian
keuangan.

SENTRALISASI
DAN DESENTRALISASI
9

Definisi
Sentralisasi adalah memusatkan seluruh
wewenang kepada sejumlah kecil manajer atau yang
berada di posisi puncak pada struktur organisasi.
Desentralisasi adalah pendelegasian wewenang
dalam membuat keputusan dan kebijakan kepada
manajer atau orang-orang yang berada pada level
bawah dalam struktur organisasi.

Grafik Sistem Sentralisasi dan
Desentralisasi
Dekonsentrasi adalah pelimpahan wewenang administrasi dari pemerintah pusat kepada pejabat di
daerah.

KELEMAHAN ATAU KELEBIHAN DARI SISTEM
SENTRALISASI DAN DESENTRALISASI
Sentralisasi
Kelemahan dari sistem sentralisasi adalah di mana seluruh keputusan dan kebijakan di daerah
dihasilkan oleh orang-orang yang berada di pemerintah pusat, sehingga waktu yang diperlukan
untuk memutuskan sesuatu menjadi lama.
Kelebihan sistem ini adalah di mana pemerintah pusat tidak harus pusing-pusing pada
permasalahan yang timbul akibat perbedaan pengambilan keputusan, karena seluruh keputusan
dan kebijakan dikoordinir seluruhnya oleh pemerintah pusat.
Desentralisasi
Kelebihan sistem ini adalah sebagian besar keputusan dan kebijakan yang berada di daerah
dapat diputuskan di daerah tanpa adanya campur tangan dari pemerintahan pusat.
Namun Kelemahan dari sistem desentralisasi pada otonomi khusus untuk daerah adalah euforia
yang berlebihan di mana wewenang tersebut hanya mementingkan kepentingan golongan dan
kelompok serta digunakan untuk mengeruk keuntungan pribadi atau oknum. Hal ini terjadi
karena sulit untuk dikontrol oleh pemerintah pusat.

KEUNTUNGAN SENTRALISASI
• Pemanfaatan bakat yang efektif dari manajemen puncak.
• Mengurangi masalah koordinasi sebagai kekuatan
pemersatu semua operasi.
• Memungkinkan pengembangan koordinasi tim manajemen
puncak yang kuat.
• Ada keseragaman kebijakan dan rencana di seluruh
organisasi.
• Sentralisasi paling cocok di mana sumber daya dan
informasi harus bergerak cepat, terutama dalam keadaan
darurat.
• Duplikasi fungsi dan fasilitas diminimalkan yang pada
gilirannya mengurangi biaya.

KERUGIAN SENTRALISASI
• Karena kenyataan bahwa semua keputusan dibuat di
atas mungkin mengakibatkan penundaan dalam
pengambilan keputusan dan komunikasi.
• Kekuasaan dan otoritas terpusat rentan
disalahgunakan.
• Tidak memberikan kesempatan untuk manajer tingkat
lebih rendah/supervisor untuk mengembangkan
keterampilan manajerial mereka.
• Organisasi terpusat menghadapi masalah tingkat
motivasi rendah di antara tenaga kerja.
• Keberhasilan organisasi tergantung pada kompetensi
eksekutif puncak yang mungkin cukup berisiko.

KEUNTUNGAN DESENTRALISASI
• Desentralisasi mengurangi beban kerja eksekutif puncak.
• Meningkatkan kepuasan kerja dan semangat dari manajer
tingkat yang lebih rendah dengan memuaskan kebutuhan
mereka untuk kemerdekaan, partisipasi dan status.
• Pengambilan keputusan lebih cepat.
• Memfasilitasi pertumbuhan dan diversifikasi. Karena
setiap divisi produk diberikan otonomi yang cukup untuk
inovasi dan kreativitas.
• Memberi kesempatan kepada bawahan untuk melakukan
penilaian mereka sendiri. Mereka mengembangkan
keterampilan manajerial yang akan berguna untuk
organisasi dalam jangka panjang.

KERUGIAN DESENTRALISASI
• Desentralisasi meningkatkan biaya administrasi dan
masing-masing divisi atau departemen harus cukup
dalam hal fasilitas fisik dan personil terlatih.
• Karena setiap departemen atau divisi menikmati otonomi
yang cukup besar mungkin menyebabkan masalah
koordinasi.
• Mungkin ada kurangnya keseragaman dan prosedur
yang tidak konsisten karena setiap departemen
mungkin memiliki kewenangan untuk membuat
kebijakan dan prosedur sendiri.

KEGIATAN YANG DISENTRALISASI ATAU
DIDESENTRALISASIKAN
SENTRALISASI DESENTRALISASI
 KEUANGAN  PRODUKSI
 KEPEGAWAIAN  PENJUALAN
 STATISTIK DAN
PENGOLAHAN DATA
 PEMELIHARAAN PERALATAN
 PENGANGKUTAN DAN
LOGISTIK

Berapa banyak
wajah yang Anda
dapat lihat ?
Pohon Pemimpin Nasional (1880)
Wajah-wajah yang
tergambar merupakan
pemimpin negara-negara
besar seperti Amerika,
Rusia, Inggris, dll.
1010sepuluh

KEPEMIMPINAN
If your actions inspire others to dream more, learn more, do more and become more, you are a
leader. -- John Quincy Adams (Presiden Amerika Serikat yang ke-6)
10
PERTEMUAN
Leading : Motivating and Managing People

LEADERSHIP (KEPEMIMPINAN)
The ability to
influence people
toward the
attainment of
organizational
goals.
Kemampuan untuk
mempengaruhi orang ke
arah pencapaian tujuan
organisasi.

KUALITAS
MANAJER VS PEMIMPIN
MANAJER PEMIMPIN
PIKIRAN JIWA
1) Rasional
2) Consulting
3) Gigih
4) Pemecahan Masalah
5) Keras Hati
6) Analitis
7) Tersusun
8) Disengaja
9) Otoriter
10)Menstabilkan
11)Kekuatan Posisi
1) Visioner
2) Bergairah
3) Kreatif
4) Fleksibel
5) Inspiring
6) Inovatif
7) Berani
8) Imajinatif
9) Eksperimental
10) Inisiasi Perubahan
11) Kekuatan Pribadi

KARAKTERISTIK PRIBADI SEORANG
PEMIMPIN
KARAKTER FISIK
Energi
Stamina Fisik
INTELIGENSIA DAN
KEMAMPUAN
Kecerdasan, Kemampuan
Kognitif
Pengetahuan luas
Memutuskan, Ketegasan
KEPRIBADIAN
Percaya Diri
Kejujuran Dan Integritas
Antusiasme
Keinginan Untuk
Memimpin
Kemerdekaan
KARAKTERISTIK
SOSIAL
Sosialisasi, Keterampilan
Interpersonal
Kegotong-royongan
Kemampuan Untuk
Bekerja Sama
Bijaksana, Diplomasi
PEKERJAAN
Prestasi, Keinginan Untuk
Unggul
Kesadaran Dalam
Mengejar Tujuan
Kegigihan Melawan
Rintangan, Keuletan
LATAR BELAKANG
SOSIAL
Pendidikan
Mobilitas

GAYA KEPEMIMPINANKEPEMIMPINAN
 Otoriter (authoritarian)  Demokratis (democratic)  Bebas (laissez-faire)

 Otoriter (authoritarian)
1. Wewenang mutlak terpusat pada pimpinan.
2. Keputusan dan kebijakan dibuat oleh pimpinan.
3. Komunikasi berlangsung satu arah.
4. Pengawasan dilakukan secara ketat.
5. Prakarsa dari atas dan tanpa kesempatan bawahan untuk memberikan
saran.
6. Lebih banyak kritik daripada pujian.
7. Pimpinan menuntut kesetiaan dan prestasi sempurna.
8. Tangung jawab keberhasilan organisasi dipikul oleh pimpinan.

 Demokratis (democratic)
1. Wewenang pimpinan tidak mutlak.
2. Pimpinan bersedia melimpahkan wewenang kepada bawahan.
3. Keputusan dan kebijakan dibuat bersama antara pimpinan dan bawahan.
4. Komunikasi berlangsung dua arah.
5. Pengawasan dilakukan secara wajar.
6. Bawahan diberi kesempatan untuk berprakarsa dan menyampaikan saran.
7. Tugas kepada bawahan lebih bersifat permintaan daripada instruksi.
8. Pujian dan kritik kepada bawahan diberikan secara seimbang.
9. Terdapat suasana saling percaya dan saling menghargai.
10. Tanggung jawab dipikul bersama dengan bawahan.

 Bebas (laissez-faire)
1. Pimpinan melimpahkan sepenuhnya kepada bawahan.
2. Keputusan dan kebijakan lebih banyak diserahkan kepada bawahan.
3. Pimpinan hanya berkomunikasi apabila diperlukan oleh bawahan.
4. Hampir tidak ada pengawasan.
5. Pemrakarsa selalu datang dari bawahan.
6. Hampir tidak ada pengarahan dari pimpinan.
7. Kepentingan pribadi lebih dominan daripada kepentingan kelompok.
8. Tanggung jawab dipikul oleh orang per-orang.

PEMIMPIN TRANSAKSIONAL
• Pemimpin Transaksional adalah seorang pemimpin yang
menfokuskan perhatiannya pada transaksi interpersonal
antara pemimpin dengan karyawan yang melibatkan
hubungan pertukaran. Pertukaran tersebut didasarkan pada
kesepakatan mengenai klasifikasi sasaran, standar kerja,
penugasan kerja, dan penghargaan.

PEMIMPIN KARISMATIK
 Pemimpin Karismatik adalah pemimpin yang memiliki
kemampuan untuk memotivasi bawahan untuk mengatasi
kinerja mereka yang diharapkan.
 Pemimpin karismatik memiliki kemampuan untuk
menginspirasi dan memotivasi orang untuk melakukan lebih
dari yang biasanya mereka lakukan, meskipun ada rintangan
dan memerlukan pengorbanan pribadi. Pengikut bersedia
untuk mengesampingkan kepentingan mereka sendiri demi
untuk tim, departemen, atau organisasi.
 Pemimpin karismatik biasanya memiliki visi yang kuat untuk
masa depan, terobsesi, dan mereka dapat memotivasi orang
lain untuk membantu mewujudkan hal itu.

PEMIMPIN TRANSFORMASIONAL
 Pemimpin transformasional mirip dengan pemimpin karismatik,
namun yang membedakan adalah kemampuan khusus mereka
untuk membawa inovasi dan perubahan.
 Menginspirasi pengikut tidak hanya percaya pada pemimpin secara
pribadi, tapi untuk percaya pada potensi mereka sendiri dalam
membayangkan dan menciptakan masa depan yang lebih baik bagi
organisasi.
 Menciptakan perubahan signifikan bagi pengikut dan organization.
 Tidak hanya mengandalkan aturan yang nyata dan insentif untuk
mengendalikan pengikut. Mereka fokus pada kualitas seperti visi,
nilai-nilai bersama, dan ide-ide untuk membangun hubungan,
memberikan arti yang lebih besar untuk kegiatan yang beragam,
dan menemukan landasan bersama untuk proses perubahan.

Pemimpin Yang Efektif
1) Memiliki visi yang menarik.
2) Menentukan sasaran yang jelas (specific, measurable,
attainable, realistic, time-oriented (smart).
3) Dapat mengembangkan karyawan yang terlatih dan
berpengalaman.
4) Selalu memberikan umpan balik.
5) Melibatkan karyawan dalam memecahkan masalah.
6) Mengembangkan iklim kerja yang mendorong
kepercayaan, keterbukaan dan kebersamaan dalam
bekerja.

QUOTE
Kunci untuk KEPEMIMPINAN yang
sukses hari ini adalah PENGARUH,
bukan otoritas.
Ken Blanchard
Author, Professional speaker, Consultant, Management expert

DEFINISI MOTIVASI
Dorongan yang timbul pada diri seseorang secara sadar
atau tidak sadar untuk melakukan suatu tindakan
dengan tujuan tertentu.
Dibagi menjadi :
1)Ekstrinsik
Dorongan yang datangnya dari luar diri seseorang.
2)Intrinsik
Dorongan atau keinginan yang tidak perlu disertai
dorongan dari luar.

TUJUAN MOTIVASI
Tujuan motivasi menurut Malayu S.P. Hasibuan (2005) adalah :
1)Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan.
2)Meningkatkan produktivitas kerja karyawan.
3)Mempertahankan kestabilan karyawan perusahaan.
4)Meningkatkan kedisiplinan karyawan.
5)Mengefektifkan pengadaan karyawan.
6)Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik.
7)Meningkatkan loyalitas, kreativitas dan partisipasi karyawan.
8)Meningkatkan kesejahteraan karyawan.
9)Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-
tugasnya.
10)Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku.

PROSES MOTIVASI
1. Dalam kehidupan manusia, selalu timbul kebutuhan atau ketidakpuasan
dan yang bersangkutan merasa perlu untuk memuaskannya.
2. Kebutuhan itu hanya dapat dikategorikan sebagai kebutuhan apabila
menimbulkan ketegangan dalam diri yang bersangkutan.
3. Ketegangan itulah yang menimbulkan dorongan agar yang bersangkutan
melakukan sesuatu.
4. Sesuatu itu adalah upaya mencari jalan keluar agar ketegangan yang
dihadapi tidak berlanjut
5. Jika upaya dalam mencari jalan keluar yang diambil berhasil, berarti
kebutuhan terpuaskan.
6. Kebutuhan yang berhasil dipuaskan akan menurunkan ketegangan, akan
tetapi tidak menghilangkan sama sekali. Alasannya bahwa kebutuhan
yang sama cepat atau lambat akan timbul kemudian, mungkin dalam
bentuk yang baru dan mungkin pula dengan intensitas yang berbeda.

Abraham Harold Maslow
 Abraham Maslow adalah teoretikus yang banyak memberi
inspirasi dalam teori kepribadian.Ia juga seorang psikolog yang
berasal dari Amerika dan menjadi seorang pelopor
aliran psikologi humanistik. Ia terkenal dengan teorinya
tentang hierarki kebutuhan manusia (Maslow's Hierarchy of
Needs), yaitu :
1908 - 1970
1) Kebutuhan Fisiologis (Physiological needs), yaitu kebutuhan terhadap makanan, minuman, air, udara,
pakaian, tempat tinggal dan kebutuhan untuk bertahan hidup. Kebutuhan Fisiologis merupakan kebutuhan
yang paling mendasar.
2) Kebutuhan Keamanan (Safety needs), yaitu kebutuhan akan rasa aman dari kekerasan baik fisik maupun
psikis seperti lingkungan yang aman bebas polusi, perlindungan keselamatan dan kesehatan kerja serta
bebas dari ancaman.
3) Kebutuhan Sosial (Social needs), yaitu kebutuhan untuk dicintai dan mencintai. Manusia merupakan
makhluk sosial, Setiap orang yang hidup di dunia memerlukan keluarga dan teman.
4) Kebutuhan Penghargaan (Esteem needs), Maslow mengemukan bahwa setelah memenuhi kebutuhan
Fisiologis, Keamanan dan Sosial, orang tersebut berharap diakui oleh orang lain, memiliki reputasi dan
percaya diri serta dihargai oleh setiap orang.
5) Kebutuhan Aktualisasi diri (Self-Actualization), Kebutuhan ini merupakan kebutuhan tertinggi menurut
Maslow, Kebutuhan Aktualisasi diri adalah kebutuhan atau keinginan seseorang untuk memenuhi ambisi
pribadinya.

MASLOW'S HIERARCHY OF NEEDS
(Aktualisasi Diri)
(Penghargaan)
(Sosial)
(Keamanan)
(Fisiologis/Kebutuhan Dasar Manusia)
Social

TEORI MOTIVATOR-HYGIENE
 Frederick Irving Herzberg adalah seorang Psikolog Amerika Serikat
yang mengemukan Teori Motivator-Hygiene Herzberg. Teori tersebut
didapat dari penelitian terhadap 203 akuntan dan teknisi di area
Pittsburgh, Amerika Serikat. Dari hasil penelitian tersebut ditemukan
dua faktor yang berbeda yaitu kepuasan dan ketidakpuasan dalam
bekerja. Teori Motivator-Hygiene Herzberg juga dikenal dengan Teori
Dua Faktor, yaitu :
1) Kepuasan bekerja, yaitu faktor yang berkaitan dengan pengakuan,
prestasi, tanggung jawab yang memberikan kepuasan positif.
Faktor ini sering disebut juga dengan Faktor Motivator.
2) Ketidakpuasan bekerja, yaitu faktor yang berkaitan dengan gaji,
keamanan bekerja dan lingkungan kerja yang seringkali
memberikan ketidakpuasan. Faktor ini sering disebut dengan Faktor
Hygiene.

DINAMIKA KONFLIK DALAM
ORGANISASI
12
PERTEMUAN

DEFINISI
 Konflik berasal dari kata kerja Latin configere yang
berarti saling memukul.
 Konflik adalah percekcokan; perselisihan;
pertentangan; (Kamus Besar Bahasa Indonesia, KBBI)

PANDANGAN TENTANG
KONFLIK
• Pandangan tradisional, konflik dianggap sebagai sesuatu yang buruk yang harus
dihindari. Pandangan ini sangat menghindari adanya konflik karena dinilai sebagai
faktor penyebab pecahnya suatu kelompok atau organisasi. Bahkan seringkali
konflik dikaitkan dengan kemarahan, agresivitas, dan pertentangan baik secara
fisik maupun dengan kata-kata kasar. Apabila telah terjadi konflik, pasti akan
menimbulkan sikap emosi dari tiap orang di kelompok atau organisasi itu sehingga
akan menimbulkan konflik yang lebih besar. Oleh karena itu, menurut pandangan
tradisional, konflik haruslah dihindari.
• Pandangan kontemporer mengenai konflik didasarkan pada anggapan bahwa
konflik merupakan sesuatu yang tidak dapat dielakkan sebagai konsekuensi logis
interaksi manusia. Namun, yang menjadi persoalan adalah bukan bagaimana
meredam konflik, tapi bagaimana menanganinya secara tepat sehingga tidak
merusak hubungan antarpribadi bahkan merusak tujuan organisasi. Konflik
dianggap sebagai suatu hal yang wajar di dalam organisasi. Konflik bukan dijadikan
suatu hal yang destruktif, melainkan harus dijadikan suatu hal konstruktif untuk
membangun organisasi tersebut, misalnnya bagaimana cara peningkatan kinerja
organisasi.

PENYEBAB KONFLIK
 Perbedaan individu, yang meliputi perbedaan pendirian dan
perasaan.
Misalnya, ketika berlangsung pentas musik di lingkungan pemukiman,
tentu perasaan setiap warganya akan berbeda-beda. Ada yang
merasa terganggu karena berisik, tetapi ada pula yang merasa
terhibur.
 Perbedaan latar belakang kebudayaan sehingga membentuk
pribadi-pribadi yang berbeda.
 Perbedaan kepentingan antara individu atau kelompok.
Para buruh menginginkan upah yang memadai, sedangkan pengusaha
menginginkan pendapatan yang besar untuk dinikmati sendiri dan
memperbesar bidang serta volume usaha mereka.

PENYEBAB MUNCULNYA KONFLIK
 Menurut Robbins (1996), konflik muncul karena ada kondisi yang melatar
belakanginya (antecedent conditions). Kondisi tersebut, yang disebut juga
sebagai sumber terjadinya konflik, terdiri dari tiga kategori, yaitu :
1) Komunikasi (Komunikasi yang buruk)
Komunikasi yang menimbulkan kesalah - pahaman antara pihak-pihak yang
terlibat, dapat menjadi sumber konflik.
2) Struktur (Ukuran Kelompok dan Derajat Spesialisasi)
Makin besar kelompok, dan makin terspesialisasi kegiatan atau pekerjaannya,
maka semakin besar pula kemungkinan terjadinya konflik.
3) Pribadi Seseorang
Sistem nilai yang dimiliki tiap-tiap individu, karakteristik kepribadian yang
menyebabkan individu memiliki keunikan dan berbeda dengan individu
yang lain.

PENYELESAIAN KONFLIK
 Negosiasi
Pada proses negosiasi, para pengambil keputusan adalah pihak-pihak yang
terlibat konflik. Pada saat proses berjalan, pihak-pihak yang terlibat
konfliklah yang mengendalikan proses berjalan. Tidak ada pihak ketiga
yang dilibatkan dan hasil yang muncul adalah yang siap disetujui oleh
pihak yang terlibat konflik.
 Mediasi
Pada proses mediasi, para pengambil keputusan adalah pihak-pihak yang
terlibat konflik, sedangkan proses dikendalikan secara tegas oleh mediator.
Mediator, berperan juga sebagai fasilitator haruslah orang yang
independen sekaligus netral. Pihak mediator berpartisipasi penuh dalam
memutuskan masalah , menciptakan, mengevaluasi dan menyetujui pilihan.
Sedangkan hasil yang muncul diharapkan diterima oleh kedua pihak yang
berkonflik, dengan hasil yang saling menguntungkan satu sama lain.
- antar Organisasi

PENYELESAIAN KONFLIK
 Arbitrasi
Pada prose arbitrasi, pengambil keputusan adalah arbiter, yang juga
bertugas mengendalikan proses yang terjadi. Seorang arbiter haruslah
seseorang yang independen dan netral. Arbiter akan menerima masalah,
gagasan, materi latar belakang lalu memutuskan penyelesaian masalah.
Hasil yang muncul merupakan kompromi, yaitu antara apa yang diinginkan
oleh pihak yang bertikai berdasarkan bukti dan penilaian teknis.
 Litigasi
Pada proses litigasi, hakim bertindak sebagai pengambil keputusan – juga
sebagai pengendali proses secara formal. Hakim juga bertindak sebagai
penasehat dan menghilangkan sikap oposisi. Pihak yang berrkonflik juga
dapat melibatkan pihak lainnya. Hasil yang muncul adalah menang atau
kalah, berdasarkan legalitas dan pertimbangan bukti-bukti.
- antar Organisasi

AKIBAT KONFLIK
1) Suasana kerja menjadi tidak nyaman.
2) Sikap apatis, demotivasi, stress dan frustasi bagi pihak
yang berkonflik.
3) Semakin mempertajam dan memperluas konflik, karena
para pihak biasanya saling mendeskriditkan satu sama lain
dan mencari dukungan/membangun kekuatan.
4) Menimbulkan konflik baru.
5) Bisa terjadi aksi fisik, seperti perkelahian, penyerangan
atau perusakkan.
6) Kerjasama terganggu dan melemah.
7) Mengganggu pencapaian hasil kerja dan tujuan organisasi.
SISI - NEGATIFAKIBAT KONFLIK

AKIBAT KONFLIK
1) Membuat dinamika suatu kelompok lebih menarik.
2) Dapat menyadarkan dan menolong seseorang untuk
merubah suatu perilaku menjadi lebih baik.
3) Konflik yang disebabkan oleh perbedaan pendapat
dapat membimbing ke arah pengambilan keputusan
yang lebih matang dan berkualitas.
4) Dapat meningkatkan pemahaman terhadap diri kita
melalui suatu umpan balik dari interaksi yang terjadi.
5) Dapat melatih kita untuk asertif.
Asertif adalah tentang mengekspresikan hak-hak, mengungkapkan
keyakinan, keinginan, serta menyatakan pandangan seseorang
dengan tetap menghormati orang lain.
SISI - POSITIFAKIBAT KONFLIK

PERAN DAN TEKNIK PENGENDALIAN
DALAM MANAJEMEN
13
PERTEMUAN

PENGENDALIAN
• Pengendalian adalah proses, cara,
perbuatan mengendalikan;
pengekangan; pengawasan atas
kemajuan (tugas) dengan
membandingkan hasil dan sasaran secara
teratur serta menyesuaikan usaha
(kegiatan) dengan hasil pengawasan;
Controlling : Monitoring and Evaluating Activities

PROSES PENGENDALIAN
1) Menetapkan tujuan dan STANDAR.
2) Mengukur KINERJA aktual/sesungguhnya.
3) Membandingkan HASIL dengan tujuan dan
STANDAR.
4) Mengambil TINDAKAN yang diperlukan.





METODE PENGAWASAN
1) Komparatif yaitu sistem pengawasan yang dilakukan dengan
cara membandingkan hasil dengan rencana.
2) Inspektif artinya sistem pemeriksaan setempat berguna
untuk mengetahui secara langsung keadaan sebenarnya
mengenai pelaksanaan suatu pekerjaan.
3) Verifikatif artinya sistem pangawasan secara pemeriksaan,
biasanya menyangkut bidang keuangan dan material.
4) Investigatif artinya pengawasan yang dilakukan dengan
mengadakan penyelidikan.

STANDAR DAN UKURAN
 Dengan demikian, secara efektif mengendalikan sebuah organisasi
membutuhkan informasi tentang standar kinerja dan kinerja
aktual, serta tindakan yang diambil untuk memperbaiki
penyimpangan dari standar. Untuk efektif mengendalikan
organisasi, manajer harus memutuskan informasi apa yang penting,
bagaimana mereka akan mendapatkan informasi itu, dan
bagaimana mereka dapat dan harus merespon untuk itu. Memiliki
data yang benar adalah penting. Manajer memutuskan standar,
pengukuran, dan metrik/ukuran yang dibutuhkan agar efektif
memantau dan mengendalikan organisasi.
 Standar : panji-panji; bendera (sebagai lambang).
 Ukuran : hasil mengukur; panjang, lebar, luas, besar sesuatu; format.

MEMILIH STANDAR DAN UKURAN
• Sebagian besar organisasi berfokus pada mengukur dan mengendalikan
kinerja keuangan, seperti penjualan, pendapatan, dan laba. Namun
manajer semakin menyadari kebutuhan untuk mengukur aspek lain dari
kinerja untuk mengelola kegiatan penciptaan nilai dari organisasi.
• British Airways, misalnya, mengukur kinerja di bidang utama layanan
pelanggan karena strateginya adalah untuk bersaing pada keunggulan
layanan dalam industri yang didominasi oleh perusahaan yang bersaing
pada harga. Landasan strategi ini adalah keyakinan bahwa pemberian
pelayanan prima akan menghasilkan tingkat yang lebih tinggi respon
pelanggan dan profitabilitas. Dengan demikian, langkah-langkah British
Airways dan kontrol daerah layanan pelanggan yang memiliki dampak
terbesar pada pengalaman layanan pelanggan, termasuk layanan dalam
penerbangan, makanan, klaim bagasi, dan klub eksekutif membership
daripada mengandalkan hanya pada langkah-langkah keuangan untuk
menilai kinerja perusahaan. British Airways menggunakan sejumlah
langkah-langkah operasional yang berbeda untuk melacak kinerja dan
mengendalikan organisasi.

BALANCED SCORECARD
 Balanced scorecard adalah sistem kontrol manajemen komprehensif yang
menyeimbangkan ukuran keuangan dengan langkah-langkah operasional yang
berkaitan dengan keberhasilan perusahaan.
 Sebuah balanced scorecard berisi empat perspektif utama, seperti kinerja keuangan,
layanan pelanggan, proses bisnis internal, dan kapasitas organisasi untuk
belajar dan bertumbuh. Dalam empat bidang tersebut, manajer mengidentifikasi
metrik kinerja utama organisasi akan melacak. keuangan perspektif kinerja
mencerminkan kekhawatiran bahwa kegiatan organisasi berkontribusi untuk
meningkatkan jangka pendek dan panjang kinerja keuangan. Ini termasuk langkah-
langkah tradisional seperti laba bersih dan laba atas investasi. Indikator layanan
pelanggan mengukur hal-hal seperti bagaimana pelanggan melihat organisasi, serta
retensi/ketahanan dan kepuasan pelanggan. Indikator proses bisnis fokus pada
produksi dan statistik operasi, seperti pemenuhan pesanan atau biaya per pesanan.
Sebuah contoh yang baik dari indikator proses bisnis berasal dari Facebook, salah
satu yang tercepat-naik dalam sejarah. Salah satu kegiatan mengukur jumlah menit
yang dihabiskan pengunjung di situsnya. Pada bulan Maret 2008, pengunjung
Facebook menghabiskan kekalahan 20 miliar menit di situs, dibandingkan dengan 6,4
miliar menit di tahun sebelumnya. dengan mengukur "Menit per pengunjung,"
Facebook dapat melacak kinerja dan menyesuaikan strategi respons.

BALANCED SCORECARD
 Komponen terakhir dari balanced scorecard melihat potensi organisasi untuk
belajar dan bertumbuh, fokus pada seberapa baik sumber daya dan modal
manusia sedang dikelola untuk masa depan perusahaan. Metrik dapat mencakup
hal-hal seperti retensi karyawan dan pengenalan produk baru. Komponen
scorecard adalah dirancang secara integratif. Manajer mencatat, menganalisis,
dan mendiskusikan berbagai metrik/ukuran untuk menentukan bagaimana
organisasi tersebut mencapai tujuan strategis. Balanced scorecard adalah alat
yang efektif untuk mengelola dan meningkatkan kinerja hanya jika terkait strategi
dan tujuan organisasi yang jelas. Scorecard telah menjadi sistem pengendalian
manajemen inti untuk banyak organisasi, termasuk organisasi yang terkenal
seperti Bell Emergis (sebuah divisi dari Bell Canada), ExxonMobil, Cigna Asuransi,
Hilton Hotels Corporation, dan bahkan beberapa unit pemerintahan federal AS.
 Balanced scorecard tidak tepat untuk setiap organisasi dalam setiap situasi.
Kesederhanaan sistem menyebabkan beberapa manajer meremehkan
pendekatan waktu dan komitmen yang diperlukan untuk menjadi sistem kontrol
manajemen yang benar-benar berguna.

MENGUBAH FILOSOFI KONTROL
• Pendekatan manajer untuk kontrol berubah dalam
banyak organisasi saat ini. Sehubungan dengan
pergeseran ke partisipasi karyawan dan pemberdayaan,
banyak perusahaan mengadopsi desentralisasi
daripada proses kontrol hirarkis. Kontrol hirarkis dan
kontrol desentralisasi merupakan filosofi yang berbeda
dari budaya perusahaan. Sebagian besar organisasi
menampilkan beberapa aspek dari kontrol hirarkis dan
desentralisasi, tetapi manajer umumnya menekankan
satu atau lainnya, tergantung pada budaya organisasi
dan keyakinan mereka sendiri tentang kontrol.

TOTAL QUALITI MANAJEMEN (TQM)
 Pendekatan lain yang populer didasarkan pada filosofi
kontrol terdesentralisasi adalah kualitas total manajemen
(TQM), upaya organisasi untuk menanamkan KUALITAS ke
dalam setiap aktivitas perusahaan melalui perbaikan terus-
menerus. Mengelola kualitas adalah kekhawatiran untuk
setiap organisasi. Yugo (Fiat 127 versi Serbia) adalah mobil
termurah pada saat diperkenalkan di Amerika Serikat pada
tahun 1985, namun empat tahun kemudian bangkrut,
sebagian besar akibat dari masalah kualitas, baik dalam
produk dan services. Sebaliknya, Toyota telah terus
memperoleh pangsa pasar selama beberapa dekade terakhir
dan telah mengambil alih General Motors sebagai pembuat
mobil terlaris di dunia.

TOTAL QUALITY MANAGEMENT
 Toyota adalah model apa yang terjadi ketika sebuah perusahaan membuat
komitmen yang kuat untuk manajemen kualitas total. TQM menjadi menarik
bagi manajer AS pada 1980-an karena telah berhasil dilaksanakan oleh
perusahaan Jepang, seperti Toyota, Canon, dan Honda, yang memperoleh
pangsa pasar dan reputasi internasional untuk kualitas tinggi. Sistem
Jepang didasarkan pada karya peneliti dan konsultan AS seperti Walter A.
Shewhart, Deming, Juran, dan Feigenbaum serta Kaoru Ishikawa, yang
menarik eksekutif AS setelah metode tersebut diuji di luar negeri.
• Filosofi TQM berfokus pada tim-kerja, meningkatkan kepuasan
pelanggan, dan menurunkan biaya. Organisasi menerapkan TQM dengan
mendorong manajer dan karyawan untuk berkolaborasi di seluruh fungsi
dan departemen, serta dengan pelanggan dan pemasok, untuk
mengidentifikasi area untuk perbaikan. Setiap peningkatan kualitas adalah
langkah menuju kesempurnaan dan memenuhi tujuan dari nol cacat.
Kontrol kualitas menjadi bagian dari hari-hari bisnis setiap karyawan,
bukannya ditugaskan untuk departemen khusus.

BENCHMARKING
 Benchmarking adalah teknik manajemen untuk mengukur
performa atau hasil kerja, dengan membandingkannya dengan
parameter atau ukuran terbaik yang dikenal di pasar dan biasanya
ditunjukkan oleh perusahaan-perusahaan pemimpin pasar.
 Gunanya adalah untuk memperbaiki kinerja perusahaan kita
sehingga mendekati bahkan melampaui performa terbaik
perusahaan di mana kita memperbandingkan diri, sehingga dengan
demikian kita dapat berharap untuk menggantikan perannya
menjadi pemimpin pasar. Oleh karena perannya itu, benchmarking
menjadi sebuah alat yang efektif dalam konteks TQM (total quality
management).
Salah satu Tools and Techniques TQM

Paul Spenley, seorang ahli benchmarking, penulis buku, "Riding the
Revolution" bersama Robert Heller, menyebutkan ada lima
tingkat benchmark :
1) Strategic benchmarking–dimanfaatkan untuk mendorong perbaikan
yang terus menerus (continuous improvement) dan mempertajam
strategi korporat secara keseluruhan.
2) Competitive benchmarking–dimanfaatkan untuk menyamai dan
melampaui pesaing utama yang langsung.
3) Customer benchmarking–pemahaman para konsumen dan
pelanggan terhadap perusahaan dibandingkan dengan
perusahaan sejenis.
4) Financial benchmarking–dipakai untuk mengukur kembalinya
investasi (return on investment) dibandingkan dengan perusahaan
sejenis.
5) Best practice benchmarking–untuk mengukur output dengan waktu
dan biaya dibandingkan dengan perusahaan sejenis.

TUGAS
 Pilih salah satu Tools and Techniques dari TOTAL
QUALITY MANAGEMENT (TQM) dan buatlah
ringkasannya (dalam ms word) maksimal 2 halaman,
font calibri, font size 12 dan spasi 1,5.
 Ringkasan yang sudah diberikan JUDUL dikirim ke
rintorainbarry@gmail.com, sertakan Nama dan NIM.

SISTEM INFORMASI MANAJEMEN14
PERTEMUAN

SISTEM INFORMASI MANAJEMEN
• Sistem Informasi Manajemen (MIS)
adalah sistem berbasis komputer yang
menyediakan informasi dan dukungan
untuk pengambilan keputusan manajerial
yang efektif.

ELEMEN DASAR SISTEM INFORMASI
MANAJEMEN




SISTEM PENDUKUNG KEPUTUSAN
 Sistem informasi berbasis komputer yang bergantung pada model
keputusan dan database khusus untuk mendukung pembuat
keputusan. Dengan spreadsheet elektronik dan software pendukung
keputusan lain, pengguna dapat menimbulkan serangkaian pertanyaan
apa - jika untuk menguji alternatif yang mereka sedang
pertimbangkan.
 Berdasarkan asumsi yang digunakan dalam perangkat lunak atau
ditentukan oleh pengguna, manajer dapat menjelajahi berbagai
alternatif dan menerima informasi tentatif untuk membantu mereka
memilih alternatif dengan hasil terbaik. Ritel/pengecer besar seperti
Home Depot, Bloomingdale, dan Gap menggunakan sistem pendukung
keputusan untuk membantu mereka mengukur kapan untuk
menurunkan harga dan item mana yang didiskon, misalnya.
Tentatif : belum pasti; masih dapat berubah; sementara waktu.
Decision Support System (DSS)

SISTEM INFORMASI EKSEKUTIF
 Sistem Informasi Eksekutif adalah sistem informasi manajemen untuk memfasilitasi
pengambilan keputusan strategis di tingkat tertinggi dari manajemen. Sistem ini
biasanya didasarkan pada perangkat lunak yang menyediakan akses mudah ke
sejumlah besar data yang kompleks dan dapat menganalisis dan menyajikan informasi
secara tepat waktu. EIS menyediakan manajemen puncak dengan akses cepat ke
informasi internal dan eksternal yang relevan dan, jika dirancang benar, dapat
membantu mereka mendiagnosa masalah serta mengembangkan solusi.
 Banyak perusahaan menggunakan sistem informasi eksekutif yang memungkinkan
manajer puncak untuk melihat dashboard indikator kinerja utama pada PC atau laptop
mereka. Sebuah dashboard kinerja bisnis menggunakan perangkat lunak untuk
menyajikan informasi bisnis utama (misalnya, data penjualan, mengisi tarif untuk
pesanan, atau keuntungan per lini produk) dalam grafis, mudah-menginterpretasikan
bentuk dan dapat mengingatkan manajer untuk setiap penyimpangan atau pola yang
tidak biasa dalam data. Dashboard/instrumen menarik data dari varietas sistem
organisasi dan database, mengukur data terhadap metrik kinerja utama, dan menarik
keluar nugget/gumpal (emas) hak informasi untuk diberikan kepada manajer puncak
untuk analisis dan aksi/tindakan yang akan diambil.
Executive Information System (EIS)

GROUPWARE
 Sistem teknologi informasi modern juga mengakui bahwa banyak
kegiatan organisasi dan manajerial melibatkan sekelompok orang
yang bekerja sama untuk memecahkan masalah dan memenuhi
kebutuhan pelanggan. Groupware adalah perangkat lunak yang
bekerja pada jaringan komputer atau melalui internet untuk
menghubungkan orang atau kelompok kerja di ruangan atau di
seluruh dunia.
 Perangkat lunak ini memungkinkan manajer atau anggota tim untuk
berkomunikasi, berbagi informasi, dan bekerja secara bersamaan
pada dokumen yang sama, grafik, atau diagram. Kadang-kadang
disebut sistem kerja sama/kolaboratif, sistem groupware
memungkinkan orang untuk berinteraksi dengan yang lain di ruang
pertemuan elektronik dan pada saat yang sama memanfaatkan
data dukungan berbasis komputer.

Sebuah GENERASI BARU
TEKNOLOGI INFORMASI
INTERNET
Dengan munculnya
World Wide Web

INTERNET AND E-BUSINESS
 Dalam beberapa tahun terakhir, sebagian besar organisasi telah
memasukkan Internet sebagai bagian dari strategi teknologi informasi
mereka. Organisasi cepat menyadari potensi INTERNET untuk
memperluas operasi mereka secara global, meningkatkan proses bisnis,
menjangkau pelanggan baru, dan membuat sebagian besar sumber daya
mereka.
 Banyak organisasi saat ini terlibat dalam beberapa jenis e-bisnis. E-bisnis
dapat didefinisikan sebagai bisnis yang terjadi dengan proses digital
melalui jaringan komputer daripada di ruang fisik. Paling umum hari ini,
mengacu pada hubungan elektronik melalui Internet dengan pelanggan,
mitra, pemasok, karyawan, atau lainnya. E-commerce adalah istilah yang
lebih terbatas yang mengacu khusus untuk pertukaran bisnis atau
transaksi yang terjadi secara elektronik.

KOMPONEN KUNCI E-BISNIS
AKSES INTERNET PUBLIKAKSES INTERNET PUBLIK
Berbagi Data melalui Extranet
(secure exchange link)
Intranet adalah sistem komunikasi internal yang menggunakan teknologi dan standar Internet
tetapi hanya dapat diakses oleh orang dalam perusahaan.
Extranet adalah sistem komunikasi eksternal yang menggunakan Internet dan dibagi oleh dua
atau lebih organisasi.
Perusahaan Manufaktur Pengecer/Ritel

KOMPONEN KUNCI E-BISNIS
 Gambar slide sebelumnya, menggambarkan komponen kunci dari e -
bisnis untuk dua organisasi, perusahaan manufaktur dan rantai ritel.
 Pertama, setiap organisasi beroperasi sebuah intranet, sistem komunikasi
internal yang menggunakan teknologi dan standar Internet tetapi hanya
dapat diakses oleh orang dalam perusahaan. Komponen berikutnya
adalah sistem yang memungkinkan perusahaan terpisah untuk berbagi
data dan informasi. Extranet adalah sistem komunikasi eksternal yang
menggunakan Internet dan dibagi oleh dua atau lebih organisasi. Dengan
extranet, setiap organisasi bergerak data tertentu di luar intranet pribadi,
tetapi membuat data yang tersedia hanya untuk perusahaan lain yang
berbagi ekstranet. Bagian akhir dari sistem secara keseluruhan adalah
Internet, yang dapat diakses untuk masyarakat umum. Organisasi
membuat beberapa informasi yang tersedia untuk umum melalui situs
Web mereka, yang mungkin termasuk produk atau layanan yang
ditawarkan untuk dijual.

ENTERPRISE RESOURCE PLANNING
SYSTEMS (ERPS)
• Sistem Perencanaan Sumber Daya
Perusahaan (ERPS) mengintegrasikan
dan mengoptimalkan semua proses bisnis
di seluruh perusahaan.

PENJUALAN
PABRIK
RITEL
PUSAT
BASIS DATA
MANAJEMEN
HRD
PEMBELIAN
Example of ERP Applications

E-BUSINESS STRATEGY
 E-Business Strategy: Market Expansion
Divisi Internet memungkinkan perusahaan untuk membangun langsung link
ke pelanggan dan memperluas ke pasar baru (new markets). Organisasi
dapat memberikan akses sekitar hitungan jam (mungkin sekarang
hitungan detik) ke pasar di seluruh dunia.
 E-Business Strategy: Increasing Efficiency
Dengan pendekatan ini, inisiatif e-bisnis dipandang sebagai hal yang terutama
sebagai cara untuk meningkatkan produktivitas dan memotong biaya.
Produsen mobil seperti Toyota, General Motors, dan Ford, misalnya,
menggunakan e-bisnis untuk mengurangi biaya pemesanan dan pelacakan
bagian persediaan dan menerapkan manufaktur just-in-time.
Just In Time (JIT) adalah suatu sistem produksi yang dirancang untuk mendapatkan kualitas, menekan
biaya, dan mencapai waktu penyerahan seefisien mungkin dengan menghapus seluruh jenis
pemborosan yang terdapat dalam proses produksi sehingga perusahaan mampu menyerahkan
produknya (baik barang maupun jasa) sesuai kehendak konsumen tepat waktu.

tetapi menjadi orang yang
berguna.
– Albert Einstein –
Try not to become a man of success, but rather try to
become a man of value.
Berusahalah untuk tidak
menjadi orang yang berhasil,

DAFTAR PUSTAKA
 Daft, Richard L. (2010). Management 9th Edition. SOUTH-WESTERN,
Cengage Learning.
 Imai, Masaaki (1986). Kaizen: The key to Japan's competitive success. New
York, itd : McGraw-Hill.
 Ohmae, Kenichi (1982). The Mind of the Strategist. New York : McGraw-
Hill.
 Siswanto, Dr., M.Si. H.B. (2005). Pengantar Manajemen. Bandung : PT.
Bumi Aksara.
 Sloane, Paul (2007). The Innovative Leader (terjemahan). Jakarta : PT.
Bhuana Ilmu Populer.
 Mencari Journal Internasional Terlengkap di :
http://www.scimagojr.com/

TUGAS MAKALAH
 Kunjungi situs setidaknya lima perusahaan besar dan cari biografi masing-
masing CEO (Chief Executive Officer) serta cantumkan foto mereka.
 Gebrakan apa yang mereka lakukan dalam hal manajemen sehingga
mendunia? Apa yang mereka lakukan sehingga berhasil?
 Apa pendidikan manajemen formal yang para pemimpin ini miliki ?
Menurut pendapat Anda, pendidikan formal apa yang dibutuhkan untuk
menjadi CEO perusahaan masing-masing ? Mengapa?
Catatan :
• CEO yang anda pilih harus berbeda dengan teman mahasiswa lainnya.
• Makalah minimal 7 halaman, 1.5 spasi, font : Calibri, size = 12.
• Cover Depan tertulis : Judul Makalah, Nama Mahasiswa, NIM dan Logo
STMIK Insan Pembangunan, serta tahun pembuatan makalah. (tidak
termasuk dari 7 halaman tersebut di atas)

Daft, Richard L. (2010). MANAGEMENT (9th Edition).

Pengantar manajemen ~ stmik insan pembangunan heartline = slide

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Viewers also liked

Viewers also liked (16)

Similar to Pengantar manajemen ~ stmik insan pembangunan heartline = slide

Similar to Pengantar manajemen ~ stmik insan pembangunan heartline = slide (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Pengantar manajemen ~ stmik insan pembangunan heartline = slide