Dokumen tersebut membahas tentang evaluasi kinerja dan kompensasi. Secara garis besar dibahas mengenai pengertian penilaian prestasi kerja, manfaatnya, alasan dibutuhkannya, serta konsep dasar kompensasi dan langkah-langkah merumuskan kebijakan kompensasi.

1. i
MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
RANGKUMAN MATERI MATA KULIAH EVALUASI KINERJA DAN
KOMPENSASI
Dosen Pengampu : Ade Fauji SE.,MM.
Disusun oleh:
Wike Apriyani (11150872)
SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI
STIE BINA BANGSA
2018

2. ii
KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Allah SWT atas limpahan rahmat dan anugrah darinya
kami dapat menyelesaikan makalah rangkuman dari mata kuliah Evaluasi Kinerja &
Kompensasi. Shalawat serta salam semoga senantiasa tercurahkan kepada junjungan
besar kita, Nabi Muhamad SAW yang telah menunjukan kepada kita semua jalan yang
lurus berupa ajaran agama islam yang sempurna dan menjadi anugrah terbesar bagi
seluruh alam semesta.
Kami berterimakasih kepada pihak yang telah membantu kami dalam
menyelesaikan makalah dengan tepat waktu.
Demikian yang dapat kami sampaikan, semoga makalah ini dapat bermanfaat
bagi para pembaca. Kami mengharapkan kritik dan saran terhadap makalah ini agar
kedepannya dapat kami perbaiki. karena kami sadar, makalah yang kami buat ini masih
banyak terdapat kekurangannya.
Serang, 18 November 2018
Penulis

3. iii
DAFTAR ISI
HALAMANJUDUL…………………………………………………......…....……….i
KATA PENGANTAR……………………………………………………..........……..ii
DAFTAR ISI ……………………………………………………………….......……iii
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang……………………….………...……………..........1
B. Rumusan Masalah……………………….…………...………….…2
C. Tujuan ...............…………………………………………………....2
BAB II PEMBAHASAN
A. Pengertian penilaian prestasikerja..............…….……....….…..............3
B. Apa itu konsep dasar kompensasi...........................................................9
C. Langkah-langkah merumuskan kebijakan dan membuat sistem
kompensasi…………....................................................................……..12
D. Survey brenchmarking kompensasi........................................................17
E. Kompensasi finansial langsung..............................................................22
BAB III PENUTUP
3.1 Kesimpulan………………………………………………………..........23
DAFTAR PUSTAKA

4. 1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar belakang
Pembangunan ekonomi melalui industrialisasi, perdagangan, real estate,
asuransi, perbankan, bisnis jasa maupun pengembangan agrobisnis yang
berorientasi pada akumulasi modal, ataupun pembangunan di sektor lainnya dan
pemerataan pendapatan tercermin diantaranya dalam produktivitas nasional
sebagai salah satu indikator kinerja sebuah bangsa. Dalam kaitan itu, orang-orang
mulai melihat pentingnya melakukan usaha nyata secara produktif, efisien, dan
efektif dalam setiap kehidupan. Oleh karena itu, orang-orang mulai memikirkan
cara-cara yang benar dalam berkarya atau bekerja untuk menghasilkan sesuatu
yang bermanfaat sesuai dengan harapan mereka masing-masing. Mengingat
pentingnya sumber daya manusia (SDM) di antara faktor-faktor produksi lain,
perusahaan melakukan pendidikan dan pelatihan untuk meningkatkan
keterampilan dan pengetahuan karyawan demi tercapainya kinerja yang
diharapkan. Dengan kinerja karyawan yang tinggi diharapkan dapat memberi
sumbangan yang sangat berarti bagi kinerja dan kemajuan perusahaan. Kebutuhan
tenaga-tenaga terampil di dalam berbagai bidang sudah merupakan tuntutan dunia
global yang tidak dapat ditunda. Di masa krisis yang melanda seperti saat ini,
justru kita seharusnya lebih menyadari bahwa kita dituntut untuk memiliki
kemampuan dalam membuat rencana pengembangan SDM yang berkualitas. Bila
saatnya nanti kita berhasil mengatasi krisis moneter, SDM kita hendaknya telah
siap untuk memasuki era persaingan bebas sebagai era pertukaran barang dan jasa
tanpa batas sehingga SDM yang ada telah siap bersaing dengan SDM negara-
negara tetangga serta SDM dari negara-negara ekonomi maju

5. 2
Dalam upaya mengatasi permasalahan yang kompleks ini, manajemen dapat
melakukan perbaikan ke dalam, yang salah satunya melalui pengembangan SDM.
Perbaikan kondisi internal ini sekaligus bertujuan untuk memperkuat diri dan
meningkatkan daya tahan dalam menghadapi persaingan lokal dan global yang
pasti akan semakin ketat. Ini artinya perusahaan harus memperbaiki kinerja
perusahaannya melalui perbaikan kinerja karyawannya.
RumusanMasalah
Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan sebelumnya, permasalahan yang
akan dibahas sebagai berikut:
1. Apakah itu Penilaian pestasi kerja ?
2. Apakah manfaat penilaian prestasikerja ?
3. Apakah alasan dibutuhkan penilian prestasi kerja ?
4. Bagaimana Syarat Penilaian Prestasi Kerja yang Akurat?
5. Apa itu konsep dasar kompensasi ?
6. Apa Macam-macam kompensasi ?
7. Apa Tujuan kompensasi ?
8. Bagaimana langkah merumuskan kebijakan dan membuat sistem kompensasi?
9. Bagaimana cara survey bechmarking kompensasi ?
10. Apakah itu kompensasi finansial langsung?
1.2 Tujuan Penulisan
Tujuannya yaitu ?
1. Memberikan pengetahuan mengenai Apa itu penilaian prestasikerja.
2. Memberikan pemahaman terhadap konsep dasar kompensasi.
3. Memberikan pengetahuan tentang langkah-langksh merumuskan kebijakan dan membuat
sistem kompensasi.
4. Mengetahui bangaimana survey benchmarking.
5. Mengetahui apa kompensasi langsung.

6. 3
BAB II
PEMBAHASAN
A. Penilaian Prestasi kerja
Penilaian prestasi kerja adalah sebagai penyedia informasi yang sangat
membantu dalam membuat dan menerapkan keputusan-keputusan seperti promosi
jabatan, peningkatan gaji, pemutusan hubungan kerja dan transfer (Flippo,
1996:84).
Sedangkan menurut T. Hani Handoko (1995:135) penilaian prestasi adalah proses
melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja
karyawan. Dimana kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan
personalia dan memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan
kerja mereka.
Pengertian penilaian prestasi kerja menurut Lloyd L. Byars dan Leslie W. Rue
(2004:251) adalah Performance appraisal is a process of determining and
communicating to an employee how he or she is performing on the job, and
ideally, establishing a plan of improvement. Penilaian prestasi kerja karyawan
adalah proses untuk menentukan dan mengkomunikasikan kepada karyawan
tentang bagaimana performanya dalam melakukan pekerjaannya dan idealnya,
membuat rencana untuk membangun kariernya.
Manfaat Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja mempunyai dasar yang sangat penting bagi
perusahaan sebagai alat untuk mengambil keputusan bagi karyawannya.
Penilaian prestasi mempunyai banyak kegunaan di dalam suatu organisasi.
Menurut T.Hani Handoko (1995:135) terdapat sepuluh manfaat yang dapat
dipetik dari penilaian prestasi kerja tersebut sebagai berikut:

7. 4
Perbaikan Prestasi Kerja. Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan
karyawan, manajer dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-
kegiatan mereka demi perbaikan prestasi kerja.
1. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi. Evaluasi prestasi kerja membantu para
pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan
bentuk kompensasi lainnya.
2. Keputusan-keputusan penempatan. Promosi, transfer dan demosi biasanya
didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering
merupakan bentuk penghargaan prestasi kerja masa lalu.
3. Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan. Prestasi kerja yang jelek
mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi yang baik
mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.
4. Perencanaan dan pengembangan karir. Umpan balik prestasi kerja seseorang
karyawan dapat mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir
tertentu yang harus diteliti.
5. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing. Prestasi kerja yang baik atau jelek
mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.
6. Ketidakakuratan informasional. Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan
kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana sdm, atau komponen-
komponen sistem informasi manajemen personalia lainya. Menggantungkan diri
pada informasi yang tidak akurat dapat mengakibatkan keputusan-keputusan
personalia yang diambil menjadi tidak tepat.
7. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan. Prestasi kerja yang jelek mungkin
merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi
membantu diagnose kesalahan-kesalahan tersebut.
8. Kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin
keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
9. Tantangan-tantangan eksternal. Kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-
faktor di luar lingkungan kerja, seperti; keluarga, kesehatan, kondisi financial atau

8. 5
10. masalah-masalah pribadi lainya. departemen personalia dimungkinkan
untuk menawarkan bantuan kepada semua karyawan yang membutuhkan.
Pada dasarnya, kinerja merupakan sebuah fungsi dari motivasi dan
kemampuan untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan, dimana seseorang
sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Namun,
kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan
sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan
bagaimana mengerjakannya. Artinya, kinerja ditunjukkan dalam bentuk perilaku
nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja sesuai dengan perannya
dalam perusahaan. Kinerja karyawan sangatlah berpengaruh terhadap upaya
perusahaan untuk mencapai tujuannya.Oleh karena itulah, perusahaan akan
berusaha mempekerjakan hanya mereka yang memiliki kinerja yang baik.Maka
dari situlah muncul pertanyaan soal bagaimana mengukur kinerja tersebut.
Jawabannya yaitu dengan melihat penilaian kinerja, yakni penilaian prestasi
kerja.Sasaran yang dituju dalam penilaian ini adalah kecakapan, kemampuan
karyawan dalam melaksanakan suatu pekerjaan atau tugas yang dievaluasi dengan
menggunakan tolok ukur tertentu secara objektif dan dilakukan secara berkala.
Adapun penilaian prestasi kerja dapat didefinisikan sebagai suatu prosedur
penilaian yang mencakup beberapa hal sebagai berikut:
1. Menetapkan standar kerja.
2. Menilai prestasi kerja pegawai secara nyata dibandingkan dengan standar kerja
yang telah ditetapkan.
3. Memberikan umpan balik kepada pegawai dengan tujuan memotivasi pegawai
agar membuang prestasi buruk dan mempertahankan, bahkan meningkatkan
prestasi yang sudah baik.
Setelah mengenal apa itu penilaian prestasi kerja, kini mari memahaminya lebih
dalam.Pentingnya Penilaian Prestasi Kerja Sudah sangat banyak ahli yang

9. 6
memberikan pendapatnya mengenai pentingnya penilaian prestasi kerja, antara
lain Harry Levison seperti tersirat berikut ini:
“Konsep penilaian prestasi kerja adalah pusat manajemen yang efektif”
Memang betul evaluasi informal saja tidak cukup, mengingat evaluasi informal
jarang meninggalkan dokumen tertulis mengenai prestasi kerja karyawan.
Oleh karena itulah sudah sejak lama diharapkan ada sebuah evaluasi formal
dengan umpan balik yang sistematis, sehingga dapat dibedakan mana karyawan
yang berprestasi baik dan buruk. Umpan balik tersebut diharapkan dapat
mengidentifikasi kebutuhan pengembangan karier dan latihan khusus yang harus
diberikan pada pegawai serta dapat membantu mengevaluasi proses recruitment
pegawai, seleksi, orientasi, dan prosedur penempatan pegawai.
Alasan Dibutuhkannya Penilaian Prestasi Kerja
Tentunya ada alasan mengapa penilaian prestasi kerja dibutuhkan dalam sebuah
perusahaan atau organisasi.
Adapun Gary Dessler menyebutkan beberapa alasan tersebut adalah sebagai
berikut:
1. Memberikan informasi untuk keputusan promosi dan gaji.
2. Memberikan peluang bagi karyawan itu sendiri dan supervisornya untuk meninjau
perilaku yang berkaitan dengan pekerjaan.
3. Penilaian prestasi kerja merupakan pusat bagi proses perencanaan karier.
Selain Gary Dessler, pendapat lain muncul dari Werther dan Davis yang
menyebutkan manfaat atau kegunaan penilaian prestasi kerja seperti uraian
berikut:
1. Memperbaiki prestasi kerja.

10. 7
2. Untuk dapat melakukan penyesuaian kompensasi, dimana kompensasi harus
bersifat dinamis, yaitu dinamis dalam pengertian menurut harga pasar dan
kontingensi.
3. Untuk bahan pertimbangan penempatan (promosi, transfer, dan demosi).
4. Untuk menetapkan kebutuhan latihan dan pengembangan.
5. Untuk membantu perencanaan dan pengembangan karier.
6. Untuk dapat mengetahui kekurangan-kekurangan dalam proses penempatan staf
(staffing process deficiencies), misalnya menempatkan orang dari satu jabatan ke
jabatan lain, tetapi jika ternyata setelah
evaluasi prestasi kerja pegawai tersebut rendah, mungkin penempatannya yang
tidak tepat.
7. Untuk dapat dijadikan patokan dalam menganalisis informasi analisis jabatan.
8. Untuk menganalisis kesalahan-kesalahan rancangan jabatan.
Dalam cakupan yang lebih umum, Payaman Simanjuntak (2005:106)
menyatakan bahwa tujuan dari evaluasi kinerja adalah untuk menjamin
pencapaian sasaran dan tujuan perusahaan, terutama bila terjadi kelambatan atau
penyimpangan. Tujuan dari evaluasi kinerja menurut Mangkunegara (2005:10)
adalah untuk :
1. Meningkatkan saling pengertian di antara karyawan tentang persyaratan
kinerja.
2. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka
termotivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi
sama dengan prestasi yang terdahulu.
3. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan
aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karir atau terhadap pekerjaan
yang diembannya sekarang.
4. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga
karyawan termotivasi untuk berprestasi sesuai potensinya.

11. 8
5. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan
kebutuhan pelatihan, khususnya rencana diklat, dan kemudian menyetujui rencana
itu jika tidak ada hal-hal yang ingin diubah.
Syarat Penilaian Prestasi Kerja yang Akurat
Mengingat diciptakannya penilaian prestasi kerja semata-mata untuk
menggantikan evaluasi informal sehingga ada data yang jelas, maka sudah pasti
penilaian prestasi kerja harus didukung oleh pengukuran prestasi dan kriteria yang
berhubungan dengan prestasi itu sendiri. Artinya, dibutuhkan gambaran yang
akurat tentang prestasi kerja individu.
Dimana dibutuhkan empat syarat seperti dibawah ini:
1. Harus Bersifat Job-Related
Hal ini berarti penilaian kerja pegawai harus berkaitan dengan proses
analisis jabatan agar dapat dikatakan valid. Memang kenyataannya unsur
subjektivitas masih selalu ada, misalnya interpersonal relationship. Oleh karena
itulah, dalam penilaian prestasi kerja yang dinilai bukan “sifat pribadi” saja, tetapi
yang dinilai adalah “sifat pribadi yang berhubungan dengan pekerjaan” serta hal
lainnya yang dianggap sebagai kemampuan pegawai.
2. Harus Bersifat Practical
Alat ukur yang dipakai harus dapat diterapkan dan dipahami baik oleh
penilai, maupun oleh yang dinilai.
3. Harus Mempunyai Ukuran Baku/Standar
Harus ada tolak ukur yang seragam atau bisa disebut job performance
standard dimana inilah yang akan digunakan sebagai benchmark.
4. Ukurannya Dapat Dipertanggungjawabkan

12. 9
Alat ukur harus mudah, reliable (andal), dan valid, serta memberi laporan
tentang unjuk kerja sebenarnya.
B. KONSEP DASAR KOMPENSASI
Pengertian Kompensasi adalah merupakan kontra prestasi terhadap
penggunaan tenaga atau jasa yang telah diberikan oleh tenaga kerja, atau
kompensasi merupakan jumlah paket yang ditawarkan organisasi kepada pekerja
sebagai imbalan atas penggunaan tenaga kerjanya.(Wibowo, 2007) Sedangkan
Werther dan Davis (1996) menyatakan kompensasi sebagai apa yang diterima
pekerja sebagai tukaran atas kontribusinya kepada organisasi. Selanjutnya
Werther dan Davis menyatakan bahwa di dalam kompensasi terdapat sistem
insentif yang menghubungkan kompensasi dengan kinerja.
Pengertian lain dari kompensasi menurut Schoell et.al dalam Buchari Alma
(2003), Compensation is all form of pay or benefits for employees that arise from
their employment.
Yang dimaksud dengan bentuk pembayaran atau benefits yang diterima oleh
karyawan adalah:
 Direct Financial seperti: wages, salaries, dan bonus
 Indirect Payments seperti fringe benefitis yaitu keuntungan dalam bentuk
asuransi, cuti dan libur.
 Nonfinancial reward, yaitu berupa penghargaan bukan dalam bentuk uang seperti
pekerjaan, jabatan yang menjanjikan masa depan, pengaturan jam kerja yang lebih
santai/fleksibel.
B. Macam-macam Kompensasi
Dilihat dari cara pemberiannya, kompensasi dibagi menjadi kompensasi langsung
dan kompensasi tidak langsung.

13. 10
1. Kompensasi langsung merupakan kompensasi manajemen seperti upah, gaji dan
insentif
2. Kompensasi tidak langsung dapat berupa tunjangan atau jaminan keamanan dan
kesehatan.
Pemberian kompensasi dapat terjadi tanpa ada kaitannya dengan prestasi,
seperti upah dan gaji. Upah adalah kompensasi dalam bentuk uang dibayarkan
atas waktu yang telah dipergunakan, sedangkan gaji adalah kompensasi dalam
bentuk uang yang dibayarkan atas pelepasan tanggungjawab atas pekerjaan.
Istilah upah biasanya dipergunakan untuk memberikan kompensasi kepada tenaga
kerja yang kurang terampil, sedangkan gaji dipergunakan untuk memberikan
kompensasi kepada tenaga terampil.
Namun, kompensasi dapat pula diberikan dalam bentuk insentif, yang merupakan
kontra prestasi di luar upah atau gaji, dan mempunyai hubungan dengan prestasi
sehingga dinamakan sebagai pay for performance atau pembayaran atas prestasi.
Sedangkan bentuk kompensasi lain berupa tunjangan umumnya tidak dikaitkan
dengan prestasi kerja. Tunjangan lebih banyak dikaitkan kepada pemberian
kesejahteraan dan penciptaan kondisi kerja sehingga pekerja lebih merasa nyaman
dan merasa mendapat perhatian atasan.
C. Tujuan Manajemen Kompensasi
Tujuan manajemen kompensasi adalah untuk membantu organisasi mencapai
keberhasilan strategis sambil memastikan internal equity dan external
equity.Internal equity (keadilan internal) memastikan bahwa jabatan yang lebih
menantang atau orang yang mempunyai kualifikasi lebih baik dalam organisasi
dibayar lebih tinggi. Sedangkan external equity (keadilan eksternal) menjamin
bahwa pekerjaan mendapatkan kompensasi secara adil dalam perbandingan
dengan pekerjaan yang sama di pasar tenaga kerja.
Menurut Werther and Davis dalam Wibowo (2007) menyatakan tujuan
manajemen kompensasi adalah:

14. 11
1. Memperoleh personil berkualitas; Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi
untuk menarik pelamar. Tingkat pembayaran harus tanggap terhadap permintaan
dan penawaran tenaga kerja di pasar kerja karena harus bersaing untuk
mendapatkan tenaga kerja.
2. Mempertahankan karyawan yang ada; Pekerja dapat keluar jika kompensasi tidak
kompetitif dibanding perusahaan lain, akibatnya tingkat perputaran tenaga kerja
(labour turn over) tinggi. Dengan demikian perlu dipertimbangkan mana yang
lebih baik dan menguntungkan antara meningkatkan kompensasi dengan mencari
pekerja baru dengan konsekuensi harus melatih kembali pekerja baru.
3. Memastikan keadilan; Manajemen kompensasi berusaha keras menjaga keadilan
internal dan eksternal. Keadilan internal memerlukan bahwa pembayaran
dihubungkan dengan nilai relatif pekerjaan sehingga pekerja mendapatkan
pembayaran yang sama. Keadilan eksternal berarti membayar pekerja sebesar apa
yang diterima pekerja yang setingkat di perusahaan lain.
4. Menghargai perilaku yang diinginkan; Pembayaran harus memperkuat perilaku
yang diinginkan dan bertindak sebagai insentif untuk perilaku di masa depan.
Rencana kompensasi yang efektiff menghargai kinerja, loyalitas, keahlian dan
tanggung jawab.
5. Mengawasi biaya; Sistem kompensasi yang rasional membantu organisasi
memelihara dan mempertahankan pekerja pada biaya yang wajar. Tanpa
manajemen kompensasi yang efektif pekerja dapat dibayar terlalu tinggi atau
terlalu rendah.
6. Mematuhi peraturan; Sistem upah dan gaji yang baik mempertimbangkan
perraturan pemerintah dan memastikan pemenuhan kebutuhan pekerja.
7. Memfasilitasi saling pengertian; Sistem manajamen kompensasi harus mudah
dipahami oleh manajer dan pekerja. Dengan demikian, harus bersifat terbuka
sehingga akan terjalin saling pengertian dan menghindari kesalahan persepsi.

15. 12
C. LANGKAH LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN MEMBUAT
SISTEM KOMPENSASI
Untuk mengembangkan kebijakan pemberian kompensasi yang akan
digunakan agar dapat memenuhi kebutuhan organisasi dalam memberikan
pembayaran yang adail kepada karyawan sehingga tujuan organisasi terpenuhi
sesuai yang deharapkan, maka harus ditentukan sistem pemberian kompensasi
yang dibuat berdasarkan prinsip-prinsip penggajian.
Dessler (1998:85) dalam bukunya “Sumber Daya Manusia” mengatakan bahwa
untuk menentukan skala gaji/upah ada beberapa factor yang mempengaruhi,
diantaranya :
1. Faktor hukum.
Dalam faktor ini besaran gaji/upah yang harus dibayar diatur dalam undang-
undang yang meliputi segi upah minimum, tariff lembur dan tunjangan.
2. Faktor serikat buruh.
Serikat dan undang-undang hubungan tenaga kerja mempengaruhi hubungan
bagaimana perencanaan pembayaran yaitu adanya tawar menawar antara serikat
buruh dengan yang mempekerjakan.
3. Faktor kebijakan.
Yaitu pemberian kompensasi mempengaruhi upah yang dibayar. Kebijakan ini
mempengaruhi tingkat upah dan tunjangan misalnya perbedaan upah/gaji bagi
pegawai yang masih dalam masa percobaan.
4. Faktor keadilan.
Faktor keadilan menjadi faktor penting dalam menentukan tinggi rendahnya
pembayaran upah/gaji
dalam arti bahwa keadilan eksternal tarif upah/gaji harus sebanding dengan
organisasi lain, sedangkan keadilan internal hendaknya setiap pegawai
memperoleh pembayaran gaji/upah yang sama dalam organisasi. Proses
menetapkan tarif upah dengan menjamin keadilan eksternal dan internal
menempuh lima langkah :

16. 13
1. Lakukanlah sebuah survey gaji tentang beberapa pembayaran dalam organisasi
lain untuk pekerjaan sebanding.
2. Tentukanlah nilai dari masing-masing pekerjaan dalam organisasi melalui
evaluasi jabatan.
3. Kelompokkan pekerjaan-pekerjaan serupa kedalam tingkat upah.
4. Tetapkan harga masing-masing tingkat pembayaran dengan menggunakan kurva
upah.
5. tentukan dengan tarif upah.
Filippo (1987:75-76) dalam bukunya Principle of Personal Management,
mangemukakan prinsip-prinsip penggajian yang harus diperhatikan antara lain
dalam menentukan formula penggajian harus memperhitungkan tingkat inflasi,
tanggung jawab pekerjaan dan kebutuhan aktualisasi. Disamping itu sistem
penggajian harus dinaikkan dengan ranking pekerjaan yang sesuai dengan sifat
pekerjaan, misalnya : sangat sulit, sulit, sedang, mudah dan mudah sekali yang
didasari atas penilaian kinerja.
Amstrong dan Murlis (1984:18-20) dalam buku Pedoman Praktis Sistem
Penggajian harus dilakukan beberapa langkah yakni :
1. Menganalisis keadaan sekarang yang meliputi analisis berbagai jabatan-jabatan,
banyaknya staf dalam setiap jabatan, besarnya gaji tiap-tiap orang, kenaikan
umum apa saja (biaya hidup), kenaikan atau prestasi apa yang diberikan dan
apakah perusahaan mengalami kesulitan atas kenaikan gaji.
2. Merumuskan kebijakan penggajian yaitu kebijakan penggajian ditetapkan oleh
level yang bertanggung jawab dalam penentuan kebijakan.
3. menilai pekerjaan yaitu dengan menggunakan teknik-teknik penilaian pekerjaan
dari berbagai aspek.

17. 14
4. Merencanakan struktur gaji yaitu struktur gaji harus menverminkan hubungan
pekerjaan dengan cara yang logis dan penggunaan survey gaji dan informasi lain
untuk mengembangkan struktur gaji.
5. mengembangkan prosedur sistem penggajian untuk menjamin kebikan dan
anggaran dilaksanakan dalam anggaran, kenaikan gaji dihubungkan dengan
prestasi, struktur gaji tetap adil kedalam dan bersaing keluar, tingkat upah yang
betul untuk tiap pekerjaan dan gaji tiap orang tidak melebihi batas teratas
golongan gaji ditiap pekerjaan.
6. Merencanakan seluruh aspek balas jasa yaitu meliputi pelaksanaan
pengadministrasian gaji pokok dan unsure-unsur tunjangan, lembur, bonus dan
pembagian laba.
7. Mengevaluasi seluruh langkah-langkah tersebut diatas.
Selain beberapa hal diatas, penting untuk melihat apakah individu yang
menerima kompensasi tersebut merasa puas dengan apa yang ditermanya, karena
ketidakpuasan atas gaji yang mencukupi pada umumnya menimbulkan tingkat
kepuasan kerja yang lebih rendah atas pembayaran dari komponen pekerjaan
tersebut. Hal ini dapat mengakibatkan seseorang bertindak diluar prosedur yang
ditetapkan oleh perusahaan dengan melakukan tindakan-tindakan yang dapat
merugikan pihak perusahaan.
Heneman dan Schwab (1998:338) menyatakan kepuasan gaji merupakan
konstruk kepuasan yang terdiri atas empat sub dimensi :
1. Tingkat gaji (pay level).
2. Struktur/pengelolaan gaji (pay structure/administration).
3. Peningkatan gaji (pay raise).
4. Tunjangan (benefit).
Dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kepuasan atas tingkat gaji
didefinisikan sebagai persepsi kepuasan atas gaji atau upah secara langsung,
sedangkan kepuasan atas peningkatan gaji berkenaan dengan persepsi kepuasan
dalam perubahan tingkat gaji. Kepuasan atas struktur dan pengadministrasian gaji
didefinisikan sebagai persepsi kepuasan dengan hirarki gaji internal dan metode

18. 15
yang digunakan untuk mendistribusikan gaji. Kepuasan atas tunjangan
menekankan pada persepsi kepuasan tidak langsung yang diteima karyawan.
Langkah-langkahmembuat sistem kompensasi
Apakah suatu perusahaan menggaji karyawan secara berlebihan? Dimana
batasan mengenai berapa banyak yang harus dibayar kepada seorang individu
profesional dengan melihat kapasitas dari kinerja yang dimiliki? Apakah sistem
kompensai yang dimiliki perusahaan saya terlihat seperti menguras energi dan
sumber daya dengan memberikan gaji yang sangat rendah kepada pegawai yang
dimaksud? Sudah waktunya bagi perusahaan saat ini berbenah dengan sistem
kompensasi yang dimiliki, mengapa? Pertumbuhan ekonomi yang sangat tinggi
menyebabkan pertaruangan untuk mendapatkan tenaga kerja yang berkualifikasi
tinggi. Perusahaan yang tidak dapat mengimplementasi sistem kompensasi yang
tepat akan mengalami kondisi dilema dalam perusahaannya, yaitu nilai turnover
karyawan yang tinggi, rendahnya kinerja dan budget yang melebihi batas yang
dipersyaratkan. Lalu bagaimana langkah-langkah yang harus diambil oleh
perusahaan untuk dapat menjalankan sistem kompensasi yang tepat dalam
perusahaan?
LANGKAH PERTAMA: ANALISIS JABATAN
Lakukan proses analisis jabatan yang tepat pada setiap posisi yang ada dalam
perusahaan. Hal yang paling penting adalah memastikan bahwa bahwa adanya
pemetaan terhadap beban kerja, resiko pekerjaan, serta kompetensi yang
menyertai analisis jabatan tersebut. Dari kegiatan analisis jabatan ini akan
dimunculkan informasi yang terkait dengan job grade (level jabatan).
LANGKAH KEDUA: ANALISIS KOMPETENSIKARYAWAN/ PENILAIAN
BOBOT KARYAWAN

19. 16
Evaluasi kompetensi dari karyawan yang dimaksud, bagaimana cara kita melakukan
proses penilaian terhadap kompetensi karyawan tersebut. Cara yang dilakukan
adalah melakukan proses evaluasi terhadap kesesuaian antara aktual kompetensi
yang dimiliki oleh karyawan dengan standar kompetensi yang
dipersyaratkan. Tahapan ini aka sangat penting untuk melihat kecukupan dari
individuyangbersangkutan. Pendeskripsianterhadapkompetensi jabatanjuga
dibutuhkan dalam ruang lingkup analisis dan evaluasi kompetensi karyawan
tersebut, misalnya penempatan karyawan dalam posisi manajerial dimana
kompetensi problem solving (teknik pemecahan masalah) juga dibutuhkan atau
project management (mengelola proyek) juga menjadi hal yang sangat penting.
LANGKAH KETIGA: PENYUSUNAN KELAS JABATAN
Melakukan proses penyusunan kelas jabatan pada setiap posisi dan fungsi yang
ada dalam organisasi. Buatlah cluster pekerjaan dan kelas jabatan pada setiap
posisi struktur yang ada dalam organisasi yang dimaksud.
LANGKAH KEEMPAT: RISET DAN SURVEYGAJI
Lakukan proses benchmarking untuk melakukan kegiatan riset dengan melihat
status aktual gaji yang ada di pasaran. Buat pengelompokan dalam range salary
gaji, biasanya disesuaikan dengan jenis industrinya dan pengalaman kerja individu
yang terkait dalam pengelompokan gaji tersebut. Sesuaikan dengan jenis usaha
yang dimiliki oleh perusahaan dan budget yang telah distandarkan.
LANGKAH KELIMA: PENYUSUNANTABEL GAJI
Melakukan proses penyusunan tabel gaji yang disesuaikan dengan pemetaan gaji
yang ada. Peta dan tabel gaji ini menjelaskan antara kelas jabatan dan data serta
informasi gaji yang termuat.
Setelah semua langkah dijalankan tetapkan alokasi posisi jabatan ke dalam tabel
gaji, sesuaikan dengan kondisi aktual gaji yang ada, apabila ditemukan

20. 17
ketidaksesuaian dapat dilakukan proses adjustmen sesuai dengan komposisi yang
dipersyaratkan dalam standar gaji yang ada.
Dengan runtutan tahapanini, perusahaan sudah dapat mencoba untuk mengaplikasi
pengembangan sistem kompensasi dalam perusahaan. Beberapa pertimbangan
tertentu, misalnya untuk menjaga independensi dari hasil penyusunan sistem,
perusahaandapatmenggunakanreferensi eksternal yaitujasa
konsultan. Pilihlah konsultan yang memiliki pengalaman kerja yang tepat dalam
mengoptimalkan sistem kompensasi di perusahaan Anda.
D. SURVEY BRECHMARKING KOMPENSASI
Istilah benchmarking banyak kita jumpai dalam penerapan total quality
manajemen (TQM) atau yang diistilahkan dalam bahasa indonesia manajemen
mutu menyeluruh (M3) karena benchmarking merupakan strategi yang sangat
cocok untuk mencapai keberhasilan yang berorientasi pada perkembangan secara
dinamis. Dalam buku Total Quality Management (Tjiptono & Diana, 2002,232)
menjelaskan arti istilah benchmarking menurut kamus yang ditulis Drs. Peter
Salim yaitu patok duga, maksudnya sebuah perusahaan akan mematok perusahaan
lain yang mereka anggap sebagai pesaing terberat, lalu dibandingkan, menduga
perusahaan mereka berada pada posisi setinggi apa.Istilah benchmark dan
benchmarking juga dapat dijumpai dalamberbagai disiplin ilmu pengetahuan yang
kemudian mempengaruhi artinya,seperti yang dijumpai dalam kutipan Wikipedia,
ensiklopedi berikut: Benchmark (surveying), a point of reference for a
measurement benchmark (crude oil), a reference for and discussion of cost and/or
pricing of petroleum, such as Brent Crude and West TexasIntermediate in terms of
benchmarks based on classificationdifferences. Benchmark (computing), the result
of running a computerprogram, or a set of programs, in order to assess the
relativeperformance of an object by running a number of standar tests and trials
against it benchmarking (geolocating), a sport similar to geocaching in which
participants individually go out and find benchmarks. Dalam manajemen
organisasi, benchmarking terletak pada konteks perkembangan organisasi.

21. 18
Bagaimana sebuah organisasi mampu mengembangkan sasaran dan tujuan yang
lebih baik dan lebih menguntungkan bagi organisasi tersebut. Benchmarking
merupakan alat untuk mencari ide atau belajar dari perusahaan organisasi yang
dianggap terbaik.
Benchmarking merupakan dan membandingkan secara terus menerus atas proses
bisnis suatu organisasi untuk mendapatkan informasi yang akan membantu upaya
organisasi tersebut memperbaiki kinerjanya. (Tjiptono & Diana, 2002)
Benchmarking adalah suatu proses terus menerus yang sistematis untuk
membandingkan efisiensi perusahaan sendiri dalam ukuran produktifitas, kualitas,
dan praktek-praktek dengan perusahaan-perusahaan dan organisasi-organisasi
yang menunjukkan keunggulannya (Karlof & Ostblom, 1997). Pendapat lain
menyatakan benchmarking merupakan cara untuk membandingkan dan mengukur
jalannya sebuah organisasi atau cara membandingkan dan mengukur internal
organisasi secara berulang-ulang dengan organisasi yang mempunyai kelas yang
lebih baik dari dalam atau dari luar organisasi perusahaan (Goestsch; Davis,
1997). Dalam melaksanakan benchmarking banyak ditentukan oleh faktor
kepuasan pelanggan dalam hal ini adalah pemakai perpustakaan. Dengan semakin
berkembangnya sistem manajemen perpustakaan yang diiringi dengan kemajuan
teknologi informasi dewasa ini, membuat pemakai mengetahui dan meminta
keunggulan produk dan pelayanan perpustakaan yang berbeda dan lebih baik.
Sehingga perpustakaan dituntut untuk dapat memberikan yang terbaik kepada
pemakainya.
Benchmarking merupakan suatu pendekatan proaktif yang memungkinkan pihak
manajemen perpustakaan memahami pengelolaan perpustakaan yang ideal untuk
dapat diperdayagunakan oleh pemakainya serta dapat memotivasi manajemen
perpustakaan untuk memfokuskan perhatian pada usaha perbaikan terus menerus
dan mengimplementasikannya.
Benchmarking menjadi asas manajemen untuk membimbing pihak perpustakaan
untuk melihat keluar pada perpustakaan perguruan tinggi lain yang dianggap lebih
ideal dan memenuhi standar perpustakaan perguruan tinggi, guna mendapatkan
gagasan dan inspirasi yang diperlukan untuk menghilangkan perbedaan

22. 19
perpustakaan yang dibandingkan dengan perpustakaan pesaing yang lebih unggul.
Sehingga memungkinkan untuk meningkatkan performansi perpustakaan untuk
menjadi lebih unggul dari perpustakaan pesaing yang unggul tadi. Dari berbagai
definisi di atas memiliki banyak persamaan, yaitu bahwa tujuan utama
benchmarking adalah untuk menemukan kunci atau rahasia sukses dan kemudian
mengadaptasi dan memperbaikinya untuk diterapkan pada organisasi yang
melaksanakan benchmarking tersebut.
Fungsi Benchmarking
Benchmarking dapat menjadi strategi bersaing, karena benchmarking
berfokus pada proses dan produk. Bila produk tersebut tidak sesuai dengan
harapan organisasi/perusahaan, prosesnya perlu diperbaiki. Bila produknya
memenuhi harapan organisasi/perusahaan tetapi tidak sesuai dengan harapan
pelanggan berarti organisasi/perusahaan harus mendefinisikan dan mendesain
ulang produknya. Fungsi benchmarking yang dilaksanakan oleh suatu
lembaga/organisasi atau perusahaan adalah (Kaplan & Norton, 1992) :
a. Benchmarking sebagai alat bantu menemukan ide dan belajar
Benchmarking adalah alat yang sangat ampuh untuk menemukan ide
dan belajar dari perusahaan-perusahaan dan organisasi-organisasi yang
dipandang terbaik.
b. Alat untuk meningkatkan kemampuan belajar
Manfaat benchmarking telah teruji dan cocok untuk meningkatkan
kemampuan menerima pelajaran-pelajaran perilaku yang sukses.
Manfaat ini secara efektif mendorong orang untuk membuka
wawasannya dan menyadarkan orang bahwa menjadi yang terbaik di
antara
c. Alat untuk perbaikan
Pada hakekatnya benchmarking merupakan suatu instrument untuk
melakukan perbaikan. Langkah awal yang dilakukan adalah
mengidentifikasi proses dan praktek manufakturing serta operasi
lainnya dalam suatu perusahaan atau organisasi yang memerlukan

23. 20
perbaikan. Langkah selanjutnya adalah mencari organisasi lain yang
sukses dalam melakukan aktifitas operasi yang hamper sama. Setelah
itu diusahakan untuk melakukan pengamatan dan pengukuran secara
rinci bagaimana organisasi yang sukses itu melaksanakan aktifitas dan
proses operasinya.
d. Alat untuk pengembangan keterampilan
Pengembangan keterampilan dapat diartikan sebagai suatu gabungan
dari pengetahuan, motivasi, situasi dan kemauan. Dengan melakukan
benchmarking suatu organisasi akan memperoleh, mendapatkan, dan
dapat mengumpulkan serta menganalisa sejumlah pengetahuan dari
lingkungan yang berbeda. Pengetahuan baru yang diperoleh dari hasil
benchmarking ini memberikan motivasi untuk mendorong organisasi
bagi peningkatan kinerja produktivitasnya.
Tahapan benchmarking
Tahapan-tahapan dalam melaksanakan benchmarking ini terdapat
banyak variasi dari berbagai pendapat antara lain yaitu pada sebuah
organisasi secara lebih sederhana terdapat lima tahapan yaitu (Karlof &
Ostblom, 1997) :
a. Tentukan apa yang di-benchmark
Langkah pertama dalam proses benchmarking adalah memulai dari
kebutuhan organisasi akan informasi benchmarking. Apakah latihannya
akan menitikberatkan pada kualitas yang dirasakan konsumen atau pada
produktivitas, dan apa saja factor kritis bagi keberhasilan kinerja dari
operasi yang ingin dibandingkan. Banyak aspek dari suatu perilaku dan
kinerja organisasi yang dapat di-benchmark.
b. Identifikasi pasangan benchmarking
Dengan kebutuhan tertentu, dimana menemukan organisasi yang terbaik?
Bagaimnana kita mengidentifikasikan organisasi tersebut, mengajak bekerja sama
dalam suatu benchmarking? Pasangan benchmarking yang
baik bukan saja unggul dalam bidangnya sendiri tetapi juga dapat

24. 21
dibandingkan dengan organisasi sendiri sebagai tingkatan tertinggi
yang mungkin dicapai.
c. Kumpulkan informasi
Ini bukan saja melibatkan pengumpulan data keuangan dan kuantitatif,
tetapi juga mengidentifikasi dan mendokumentasikan kandungan
operasi, proses, dan seterusnya yang menjelaskan dan membantu anda
untuk memahami kinerja suatu organisasi. Tahap pengumpulan
informasi memerlukan usaha yang sungguh-sungguh dan sistematis
untuk menciptakan patokan (benchmark) yang berguna dan dapat
dipercaya.
d. Analisis
Langkah yang keempat yang menuntut kemampuan analitis dan
kreativitas yang tinggi dalam seluruh proses benchmarking. Analisa
bukan hanya berarti mengidentifikasikan persamaan-persamaan dan
perbedaan-perbedaan, tetapi juga memahami hubungan dengan
kandungan operasi yang mendasarinya. Lebih lanjut perlu dikenal faktor-
faktor yang tidak dapat dibandingkan dan yang tidak dapat dipengaruhi,
keduanya akan mempengaruhi hasil analisis.
e. Penerapan
Langkah terakhir selain menerapkan peningkatan-peningkatan, juga
mengembangkan organisasi dan memindahkan fokusnya sehingga
mengarah pada prilaku yang berorientasi kinerja. Organisasi harus
memasang sasarannya yang realistis berdasarkan pada potensi
peningkatan yang diungkapkan oleh celah perbedaan benchmarking.
Sasaran-sasaran tersebut harus dirinci dan diadaptasikan agar cocok
dengan struktur organisasi dan dikomunikasikan kepada orang-orang
yang terlibat.
Seperti yang dikemukakan juga oleh Goetsch dan Davis (1994) untuk
melaksanakan benchmarking dibagi menjadi14 langkah yaitu:
1. Komitmen manajemen;
2. Basis pada proses perusahaan itu sendiri;

25. 22
3. Identifikasi dan dokumentasi setiap kekuatan dan kelemahan
proses perusahaan;
4. Pemilihan proses yang akan dibenchmarking;
5. Pembentukan tim benchmarking;
6. Penelitian terhadap objek yang terbaik di kelasnya (best in-class);
7. Pemilihan calon mitra benchmarking best in-class;
8. Mencapai kesepakatan dengan mitra benchmarking;
9. Pengumpulan data;
10. Analisis data dan penentuan gap;
11. Perencanaan tindakan untuk mengurangi kesenjangan yang ada
atau bahkan mengunggulinya;
12. Implementasi perubahan;
13. Pemantauan;
14. Memperbaharui patok duga; melanjutkan siklus tersebut.
E. KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG
Kompensasi adalah total dari seluruh imbalan yang diterima para karyawan
sebagai pengganti atas layanan mereka. Tujuan umum pemberian kompensasi
adalah untuk menarik, mempertahankan, dan memotivasi para karyawan.
Kompensasi dikelompokkan menjadi:
 Kompensasi finansial langsung
 Kompensasi finansial tidak langsung
 Kompensasi nonfinansial
Pengelompokan Kompensasi
 Kompensasi finansial langsung meliputi bayaran diterima seseorang dalam bentuk
upah, gaji, komisi, danbonus.

26. 23
 Kompensasi finansial tidak langsung (tunjangan) meliputi seluruh imbalan
finansial yang tidak termasuk dalam kompensasi finansial langsung. Kompensasi
jenis ini meliputi sekumpulan besar imbalan yang biasanya diterima secara tidak
langsung oleh karyawan.
 Kompensasi nonfinansial meliputi kepuasan yang diterima seseorang dari
pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan psikologis dan/atau fisik di mana orang
tersebutbekerja.

27. 24
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Penilaian kinerja merupakan proses yang dilakukan perusahaan dalam
mengevaluasi kinerja pekerjaan seseorang. Dalam dunia kompetitif yang
mengglobal, perusahaan-perusahaan membutuhkan kinerja tinggi. Pada waktu
yang sama, para karyawan membutuhkan umpan balik tentang kinerja mereka
sebagai petunjuk untuk mempersiapkan perilaku masa depan.
Penilaian seharusnya menciptakan gambaran akurat dari kinerja perorangan.
Penilaian tidak dilakukan hanya untuk mengetahui kinerja buruk. Hasil-hasil yang
baik dan dapat diterima harus diidentifikasi sehingga dapat dipakai sebagai dasar
penilaian hasil lain.
Syarat-syarat berkualitasnya penilaian kinerja terdiri dari :
(1) Input (potensi);
(2) Proses (pelaksanaan);
(3) Output (hasil).
4 Unsur-unsur kunci dalam penilaian kinerja :
i. Pendefinisian misi, penetapan tujuan dan sasaran-sasaran perusahaan
ii. Penetapan rencana strategis dan kebijakan operasional perusahan
iii. Penetapan dan pengembangan indikator-indikator kerja
iv. Pengukuran kinerja dan penilaian hasil pengukuranPelaporan hasil-hasil secara
formal Penggunaan informasi kinerja
.

28. DAFTAR PUSTAKA
https://www.kajianpustaka.com/2013/12/penilaian-prestasi-kerja.html
https://www.scribd.com/doc/313245750/Konsep-Dasar-Kompensasi-Manajemen
https://www.ilmu-ekonomi-id.com/2016/10/langkah-langkah-penentuan-
kompensasi.html