Nhận viết thuê luận văn đại học, thạc sỹ, tiến sỹ…từ A-Z Website: http://luanvanaz.com Hotline: 0972.162.399 – Mr.Luân Email : luanvanaz@gmail.com

1. xiv
BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING
----------
LẠI AN NHÂN
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
LÀM VIỆC VÀ ĐÀO TẠO CÁN BỘ CẤP XÃ TẠI
HUYỆN U MINH THƯỢNG , TỈNH KIÊN GIANG
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã ngành: 60340102
TP.HCM – NĂM 2015

2. xv
BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING
----------
LẠI AN NHÂN
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
LÀM VIỆC VÀ ĐÀO TẠO CÁN BỘ CẤP XÃ TẠI
HUYỆN U MINH THƯỢNG , TỈNH KIÊN GIANG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã ngành: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS.NGUYỄN ĐÌNH HÒA
TP.HCM – NĂM 2015

3. i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan:
- Luận văn này là sản phẩm nghiên cứu của riêng Tôi,
- Số liệu trong luận văn được điều tra trung thực,
- Luận văn này chưa được công bố bất kỳ dưới hình thức nào,
- Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 07 tháng 6 năm 2015
Học viên
Lại An Nhân

4. ii
LỜI CẢM ƠN
Trên thực tế, không có sự thành công nào mà không gắn liền với sự hỗ trợ,
giúp đỡ dù ít hay nhiều, dù trực tiếp hay gián tiếp của người khác. Trong suốt quá
trình học tập em đã nhận được nhiều sự giúp đỡ của Quý Thầy, Cô và bạn bè.
Xin chân thành cám ơn sâu sắc đến các Thầy Cô khoa sau đại học, Trường
Đại học Tài chính Marketing đã truyền đạt những kiến thưc quý báo cho chúng em
trong thời gian học tập, qua đó đã giúp đỡ em vận dụng kiến thức đã học vào thực
hiện nhiệm vụ của mình đạt kết quả cao hơn. Xin biết ơn cô chủ nhiệm lớp Thạc sĩ
Phạm Minh Huyền đã tạo điều kiện thuận lợi, góp phần cho Em hoàn thành khóa
học và hoàn thành luận văn Thạc sĩ của mình.
Em xin chân trọng cảm ơn Thầy Tiến sĩ Nguyễn Đình Hòa, Trưởng Khoa
Lao động-Công đoàn, Trường Đại học Tôn Đức Thắng đã nhận và hướng dẫn Em
thực hiện hoàn thành luận văn cao học với đề tài “Giải pháp hoàn thiện công tác
đánh giá kết quả làm việc và đào tạo đội ngũ cán bộ, công chức cấp xã tại huyện U
Minh Thượng, tỉnh Kiên Giang”. Với luận văn này sẽ là hành trang thực hiện tốt
hơn công tác đánh giá kết quả làm việc và đào tạo cán bộ, công chức cấp xã trong
thời gian tới tại huyện U Minh Thượng, tỉnh Kiên Giang.
Xin chân thành cảm ơn Huyện ủy, Ủy ban nhân dân huyện và các phòng,
ban, ngành cấp huyện và đảng ủy, ủy ban nhân dân các xã thuộc huyện U Minh
Thượng đã cung cấp những số liệu cần thiết và giúp đỡ Tôi trong quá trình tìm
hiểu, nghiên cứu d
Luận văn này, dù Em có nhiều cố gắng nhưng không tránh khỏi những
thiếu sót, rất mong được sự góp ý của quý Thầy Cô!
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 07 tháng 6 năm
2015 Học viên
Lại An Nhân

5. iii
DANH MỤC BẢNG
STT Tên bảng Trang
2.1 Kết quả đánh giá kết quả làm việc giai đoàn 2012-2014 28
2.2 Kết quả khảo sát về quy trình đánh giá 31
2.3 Kết quả khảo sát về tiêu chuẩn đánh giá 33
2.4 Kết quả khảo sát về thu thập thông tin đánh giá 35
2.5 Kết quả khảo sát về phương pháp đánh giá 37
2.6 Kết quả khảo sát về kỹ năng của người đánh giá 39
2.7 Kết quả khảo sát về phản hồi kết quả đánh giá 40
2.8 Kết quả khảo sát về sử dụng kết quả đánh giá 42
2.9 Tổng hợp kết quả đào tạo cán bộ cấp xã giai đoạn 2012-2014 43
2.10 Bảng mô tả thực trạng trình độ cán bộ được đào tạo 44
2.11 Kết quả khảo sát về quy trình đào tạo 45
2.12 Kết quả khảo sát về xác định nhu cầu đào tạo 47
2.13 Kết quả khảo sát về kế hoạch đào tạo 49
2.14 Kết quả khảo sát về nguồn lực phục vụ đào tạo 50
2.15 Kết quả khảo sát về phương pháp đào tạo 52
2.16 Kết quả khảo sát về đánh giá kết quả đào tạo 54
3.1 Đề xuất tiêu chuẩn đánh giá chủ yếu một số chức danh cán bộ 62
3.2 Đề xuất nhu cầu các khóa đào tạo một số chức danh cán bộ 73

6. iv
DANH MỤC SƠ ĐỒ
STT Tên sơ đồ Trang
1.1 Quá trình quản trị mục tiêu 8
2.1 Bản đồ vị trí huyện U Minh Thượng 23
2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Ủy ban nhân dân huyện U Minh Thượng 25
2.3 Quy trình đánh giá kết quả làm việc của cán bộ 30
3.1 Sơ đồ quy trình đánh giá cán bộ 60
3.2 Sơ đồ quy trình đào tạo cán bộ 72

7. v
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
UBND Ủy ban nhân dân
HĐND Hội đồng nhân dân
KT-XH Kinh tế-xã hội
PCT Phó Chủ tịch
NN Nông nghiệp
CBCC Cán bộ, công chức

8. vi
MỤC LỤC
33TPHẦN MỞ ĐẦU33T............................................................................................................. 1
33T1. Tính cấp thiết của đề tài33T .............................................................................................. 1
33T2. Mục tiêu nghiên cứu33T ................................................................................................... 2
33T3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu33T............................................................................... 2
33T3. Phương pháp nghiên cứu33T ............................................................................................ 3
33T4. Ý nghĩa của đề tài33T........................................................................................................ 4
33T5- Bố cục đề tài33T ............................................................................................................... 4
33TCHƯƠNG 133T : 33TCƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ33T................................. 5
33TLÀM VIỆC VÀ ĐÀO TẠO NHÂN SỰ33T ......................................................................... 5
33T1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC33T.................................. 5
33T1.1.1. Khái niệm về đánh giá năng lực làm việc33T ............................................................. 5
33T1.1.2. Mục đích của đánh giá kết quả làm việc33T ............................................................... 5
33T1.1.3. Các phương pháp đánh giá kết quả làm việc của nhân viên33T ................................. 6
33T1.1.3.1. Phương pháp xếp hạng luân phiên33T ..................................................................... 6
33T1.1.3.2. Phương pháp so sánh cặp33T ................................................................................... 6
33T1.1.3.3. Phương pháp bảng điểm33T..................................................................................... 7
33T1.1.3.4. Phương pháp lưu giữ33T .......................................................................................... 7
33T1.1.3.5. Phương pháp quan sát hành vi33T .......................................................................... 7
33T1.1.3.6. Phương pháp quản trị theo mục tiêu33T .................................................................. 8
33T1.1.3.7. Phương pháp phân tích định lượng33T .................................................................... 9
33T1.1.4. Quy trình đánh giá kết quả làm việc của nhân viên33T ............................................ 10
33T1.1.4.1. Xác định tiêu chí cơ bản cần đánh giá33T ............................................................. 10

9. vii
33T1.1.4.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá33T...................................................................... 11
33T1.1.4.3. Lựa chọn người đánh giá33T ................................................................................. 11
33T1.1.4.5. Thực hiện đánh giá33T........................................................................................... 12
33T1.1.4.6. Phản hồi kết quả đánh giá cho nhân viên33T......................................................... 13
33T1.1.5. Các lỗi thường gặp trong đánh giá kết quả làm việc33T .......................................... 13
33T1.2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NHÂN SỰ33T ..................................................... 14
33T1.2.1. Khái niệm về đào tạo33T .......................................................................................... 14
33T1.2.2. Mục đích của đào tạo33T .......................................................................................... 14
33T1.2.3. Quy trình thực hiện đào tạo nhân sự33T ................................................................... 15
33T1.2.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo33T ................................................................................. 15
33T1.2.3.2. Lập kế hoạch đào tạo33T ....................................................................................... 15
33T1.2.3.3. Các hình thức đào tạo33T....................................................................................... 15
33T1.2.3.4. Phương pháp đào tạo:33T....................................................................................... 16
33T1.2.3.5. Tổ chức đào tạo33T ................................................................................................ 18
33T1.2.3.6. Đánh giá hiệu quả đào tạo33T ................................................................................ 19
33T1.3. ĐỀ XUẤT CÁC THANG ĐO PHÂN TÍCH CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT
QUẢ LÀM VIỆC VÀ ĐÀO TẠO NHÂN SỰ33T ............................................................. 21
33T1.3.1. Đề xuất các thang đo phân tích công tác đánh giá kết quả làm việc33T .................. 21
33T1.3.2. Các tiêu chí phân tích hệ thống đào tạo nhân sự33T................................................. 22
33TTóm tắt chương 133T .......................................................................................................... 25
33TCHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
LÀM VIỆC VÀ ĐÀO TẠO ĐỘI NGŨ CÁN BỘ, CÔNG CHỨC CẤP XÃ TẠI
HUYỆN U MINH THƯỢNG, TỈNH KIÊN GIANG................................................... 26

10. viii
33T2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ HUYỆN U MINH THƯỢNG33T .......................... 26
33T2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển33T ......................................................................... 27
33T2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ33T ...................................................................................... 28
33T2.1.3. Hệ thống tổ chức của Huyện33T ............................................................................... 28
33T2.1.4. Một số kết quả đạt được của huyện từ 2012-201433T .............................................. 30
33T2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM
VIỆC CỦA ĐỘI NGŨ CÁN BỘ CẤP XÃ TẠI HUYỆN U MINH THƯỢNG,
TỈNH KIÊN GIANG33T..................................................................................................... 31
33T2.1.1. Phân tích khái quát tình hình đánh giá kết quả làm việc từ 2012-201433T.............. 32
33T2.1.2. Phân tích về quy trình đánh giá33T........................................................................... 34
33T2.1.3. Phân tích về tiêu chuẩn đánh giá33T......................................................................... 36
33T2.1.4.33T 33T Phân tích về trao đổi thông tin trong đánh giá33T ............................................... 39
33T2.1.5.33T 33TPhân tích về phương pháp đánh giá33T ................................................................ 42
33T2.1.6. Phân tích về kỹ năng của người đánh giá33T ........................................................... 44
33T2.1.7. Phân tích về phản hồi kết quả đánh giá33T............................................................... 46
33T2.1.8. Phân tích về áp dụng kết quả đánh gía33T................................................................ 48
33T2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO CÁN BỘ CẤP XÃ
TẠI HUYỆN U MINH THƯỢNG, TỈNH KIÊN GIANG33T ........................................... 50
33T2.2.1. Phân tích khái quát kết quả đào tạo cán bộ cấp xã tại huyện U Minh
Thượng, tỉnh Kiên Giang từ 2012-201433T ....................................................................... 50
33T2.2.2. Phân tích quy trình đào tạo33T ................................................................................. 52
33T2.2.3. Phân tích việc xác định nhu cầu đào tạo33T ............................................................. 54
33T2.2.3. Phân tích về kế hoạch đào tạo33T ............................................................................. 56
33T2.2.4. Đánh giá về nguồn lực phục vụ đào tạo33T .............................................................. 58

11. ix
33T2.2.5. Phân tích về lựa chọn phương pháp đào tạo33T ....................................................... 60
33T2.2.6. Phân tích về đánh giá kết quả đào tạo33T ................................................................. 63
33T2.3. TỔNG HỢP NHỮNG ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH
GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC VÀ ĐÀO TẠO CÁN BỘ CẤP XÃ TẠI HUYỆN U
MINH THƯỢNG, TỈNH KIÊN GIANG33T ...................................................................... 65
33T2.3.1. Các điểm mạnh33T.................................................................................................... 65
33T2.3.1.1. Đối với công tác đánh giá kết quả làm việc33T ..................................................... 65
33T2.3.1.2. Đối với công tác đào tạo cán bộ cấp xã33T ........................................................... 65
33T2.3.2. Các điểm yếu33T....................................................................................................... 66
33T2.3.2.1. Đối với công tác đánh giá kết quả làm việc:33T .................................................... 66
33T2.3.2.2. Đối với công tác đào tạo cán bộ cấp xã:33T .......................................................... 67
33TCHƯƠNG 333T : 33TCÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT
QUẢ LÀM VIỆC VÀ ĐÀO TẠO ĐỘI NGŨ CÁN BỘ, CÔNG CHỨC CẤP XÃ
TẠI HUYỆN U MINH THƯỢNG, TỈNH KIÊN GIANG33T ........................................... 69
33T3.1. CÁC PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA HUYỆN U
MINH THƯỢNG33T .......................................................................................................... 69
33T3.1.1. Các phương hướng phát triển của huyện U Minh Thượng33T ................................. 69
33T3.1.2. Các mục tiêu phát triển của huyện U Minh Thượng33T........................................... 69
33T3.2. NHÓM GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
LÀM VIỆC CỦA ĐỘI NGŨ CÁN BỘ CẤP XÃ TẠI HUYỆN U MINH
THƯỢNG33T...................................................................................................................... 71
33T3.2.1. Giải pháp về tăng tần suất đánh giá và kiểm soát chất lượng đánh giá33T .............. 71
33T3.2.2. Giải pháp hoàn thiện quy trình đánh giá33T ............................................................. 71
33T3.2.3. Giải pháp về hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá33T ...................................................... 73

12. x
33T3.2.4. Giải pháp về trao đồi thông tin33T ........................................................................... 78
33T3.2.5. Giải pháp về phương pháp đánh giá33T ................................................................... 79
33T3.2.6. Giải pháp về phát triển kỹ năng của người đánh giá33T .......................................... 82
33T3.2.7. Giải pháp về phản hồi kết quả đánh giá33T .............................................................. 83
33T3.2.8. Giải pháp về sử dụng kết quả đánh giá33T ............................................................... 84
33T3.3. NHÓM GIẢI PHÁP VỀ ĐÀO TẠO ĐỘI NGŨ CÁN BỘ CẤP XÃ Ở
HUYỆN U MINH THƯỢNG, TỈNH KIÊN GIANG33T ................................................... 84
33T3.3.1. Giải pháp hoàn thiện về quy trình đào tạo33T .......................................................... 84
33T3.3.2. Giải pháp về xác định nhu cầu đào tạo33T ............................................................... 86
33T3.3.3. Giải pháp về nguồn lực phục vụ đào tạo33T............................................................. 90
33T3.3.4. Giải pháp về phương pháp đào tạo33T ...................................................................... 91
33T3.3.5. Giải pháp về đánh giá kết quả đào tạo33T ................................................................ 92
33T3.4. CÁC KIẾN NGHỊ33T .................................................................................................. 93
33TTóm tắt chương 333T .......................................................................................................... 94
33TKẾT LUẬN33T ................................................................................................................... 95
33TDANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO33T ...................................................................... 97

13. 1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Công tác đánh giá kết quả làm việc và đào tạo nguồn nhân lực có ý nghĩa
rất quan trọng trong việc định hướng, phát triển của mỗi đơn vị. Đối với tổ chức
giúp phát hiện ai làm việc tốt, ai làm việc chưa tốt, nguyên nhân do thiếu những
kiến thức trong lĩnh vực nào, từ đó có biện pháp đào tạo nâng lên năng lực làm
việc, giúp tổ chức thực hiện tốt nhiệm vụ, chỉ tiêu đề ra. Đối với cá nhân thông
qua việc đánh giá kết quả làm việc giúp cho mỗi người biết được mình mạnh điểm
gì để phát huy, yếu kém mặt nào để khắc phục hoặc tăng cường học hỏi thêm để
hoàn thiện nhiệm vụ của mình. Mặc khác, thông qua đánh giá kết quả còn tạo
thêm động lực để cá nhân phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Hoạt động
đào tạo cán bộ luôn là một trong những nhiệm vụ quan trọng của đơn vị, tổ chức.
Thông qua công tác đào tạo sẽ giúp cho đơn vị những cán bộ có trình độ chuyên
môn giúp cho hoạt động của đơn vị đem lại hiệu quả cao hơn.
Thời gian qua, công tác đánh giá kết quả làm việc và đào tạo cán bộ cấp xã
tại huyện U Minh Thượng, tỉnh Kiên Giang có nhiều tiến bộ. Công tác đánh giá
kết quả làm việc của cán bộ từng bước đúng thực chất hơn, đảm bảo đúng quy
trình, phương pháp đánh giá có đổi mới, tiêu chuẩn đánh giá dựa trên bảng mô tả
chức năng và nhiệm vụ. Công tác đào tạo cán bộ được tăng cường, nhất là đào tạo
chuẩn hóa theo chức danh quy hoạch; từ đó góp phần giúp cho cán bộ hoàn thành
tốt nhiệm vụ được giao.
Tuy nhiên, chất lượng đội cán bộ còn thấp, chưa đáp ứng được yêu cầu
nhiệm vụ, trong khi công tác đào tạo cũng còn nhiều bất cập như: đào tạo chưa sát
với yêu cầu của công việc, còn chạy theo bằng cấp, chuẩn hóa chức danh; đào tạo
mang tính thực hành còn ít, nội dung đào tạo còn lạc hậu, trọng tính lý thuyết,
chưa chú trọng phát triển năng lực và kỹ năng thực hành công việc cho cán bộ.
Công tác đánh giá năng lực làm việc của cán bộ hiện nay còn tồn tại những hạn

14. 2
chế. Các tiêu chí đánh giá còn chung chung, chưa cụ thể, đánh giá còn thiên vị,
chưa lấy hiệu quả thực hiện công việc làm tiêu chí đánh giá chính; việc thu thập
thông tin phục vụ cho việc đánh giá chưa được quan tâm đúng mức; kết quả đánh
giá còn mang tính cào bằng, chủ yếu chỉ để phục vụ công tác khen thưởng; chưa
gắn kết quả nhận xét đánh giá với công tác đào tạo.
Xuất phát từ thực tế đó, được sự đồng ý của giáo viên hướng dẫn và Khoa
Sau đại học Trường Đại học Tài chính Marketing, Tôi quyết định chọn đề tài
nghiên cứu: “Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả làm việc và đào
tạo đội ngũ cán bộ cấp xã tại huyện U Minh Thượng, tỉnh Kiên Giang”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm hoàn thiện công tác đánh giá kết quả làm việc và đào
tạo cán bộ cấp xã tại huyện U Minh Thượng, tỉnh Kiên Giang. Vì vậy, nghiên cứu
này đặt ra những mục tiêu nghiên cứu cụ thể như sau :
- Hệ thống lý thuyết về đánh giá kết quả làm việc và đào tạo nguồn nhân
lực làm cơ sở lý thuyết để nghiên cứu đề tài.
- Phân tích thực trạng đánh giá kết quả làm việc và đào tạo cán bộ cấp xã
tại huyện U Minh Thượng, phát hiện ra những hạn chế còn tồn tại làm cơ sở đề
xuất giải pháp.
- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả làm việc và
đào tạo đội ngũ cán bộ cấp xã trên địa bàn huyện U Minh Thượng, tỉnh Kiên
Giang.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu : Là công tác đánh giá kết quả làm việc và đào tạo
đội ngũ cán bộ cấp xã tại huyện U Minh Thượng.

15. 3
- Phạm vi nghiên cứu : Nghiên cứu này được thực hiện ở huyện U Minh
Thượng. Thời gian nghiên cứu được tiến hành từ tháng 01/2015 đến tháng 6/2015.
- Đối tượng khảo sát: Đối tượng khảo sát là 100% cán bộ đang công tác ở
6/6 xã của huyện U Minh Thượng, tỉnh Kiên Giang, với tổng số là 140 người bao
gồm các chức danh: bí thư xã, phó bí thư xã, chủ tịch xã, phó chủ tịch xã, công
chức văn phòng, thống kê, địa chính và các chức danh cán bộ khác.
3. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để xác định các
thang đo làm cơ sở xây dựng bảng câu hỏi thu thập số liệu phân tích công tác đánh
giá kết quả làm việc và đào tạo cán bộ cấp xã tại huyện U Minh Thượng. Tác giả
dựa trên lý thuyết về đánh giá kết quả làm việc và đào tạo nguồn nhân lực, đề xuất
các tiêu chí để phân tích công tác đánh giá kết quả làm việc và đào tạo cán bộ, sau
đó tác giả thực hiện thảo luận nhóm với những người đang là cán bộ cấp xã tại
huyện U Minh Thượng (mỗi xã tổ chức 1 nhóm gồm 100% chức danh cán bộ,
công chức) để điều chỉnh lại các tiêu chí này cho phù hợp và đầy đủ để xây dựng
bảng câu hỏi thu thập dữ liệu cho nghiên cứu định lượng.
Dữ liệu để phục vụ cho nghiên cứu được thu thập bằng phương pháp khảo
sát tất cả 140 cán bộ đang làm việc tại 6/6 xã của huyện U Minh Thượng. Công cụ
thu thập dữ liệu là bảng câu hỏi được xây dựng dựa trên kết quả nghiên cứu định
tính. Bảng câu hỏi gồm các tiêu chí đánh giá công tác đánh giá kết quả làm việc và
đào tạo cán bộ dựa trên thang do Likert 5 bậc. Nghiên cứu này cũng sử dụng một
phần nguồn dữ liệu thứ cấp để nghiên cứu gồm các báo cáo đánh giá tổng kết hàng
năm của công tác đánh giá kết quả làm việc của cán bộ tại 6 xã của huyện U Minh
Thượng.

16. 4
4. Ý nghĩa của đề tài
Đề tài này có ý nghĩa thực tiễn trong công tác đánh giá kết quả làm việc và
đào tạo cán bộ công chức cấp xã tại huyện U Minh Thượng, giúp cho tập thể ban
chấp hành đảng ủy, tập thể uy ban nhân dân cấp xã, phòng nội vụ huyện, ban tổ
chức huyện ủy và Ủy ban nhân dân huyện biết được thực trạng công tác đánh giá
kết quả làm việc và đào tạo đội ngũ cán bộ cấp xã có những điểm mạnh, điểm yếu
nào. Đề tài cũng đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả làm
việc và đào tạo cán bộ cấp xã để các cấp có thẩm quyền tham khảo nhằm nâng cao
công tác quản lý trong thời gian tới.
5- Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, bố cục đề tài này chia làm 3 chương cụ thể
như sau:
- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về đánh giá kết quả làm việc và đào tạo nhân
sự.
- Chương 2: Phân tích thực trạng về công tác đánh giá kết quả làm việc và
đào tạo cán bộ cấp xã tại huyện U Minh Thượng, tỉnh Kiên Giang.
- Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả làm việc và
đào tạo cán bộ cấp xã tại huyện U Minh Thượng, tỉnh Kiên Giang.

17. 5
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
LÀM VIỆC VÀ ĐÀO TẠO NHÂN SỰ
1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC
1.1.1. Khái niệm về đánh giá năng lực làm việc
Khái niệm về đánh giá hiệu quả làm việc của nhân sự hiện nay có rất nhiều
cách gọi khác nhau như đánh giá năng lực làm việc, đánh giá kết quả thực hiện công
việc, đánh giá thành tích, đánh giá hiệu quả thực hiện công việc. Đây chính là một
hoạt động quan trọng của công tác quản trị nhân sự, giúp đơn vị có cơ sở để hoạch
định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự.
Đánh giá hiệu quả làm việc là sự đánh giá có hệ thống, định kỳ và không thiên
vị giữa các nhân viên về các vấn đề liên quan đến công việc hiện tại của nhân viên và
giúp cho công việc trong tương lai của cá nhân được tốt hơn (Flippo, 1999)
Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một quá trình chính thức về quan sát
và đánh giá sự hoàn thành công việc của nhân viên (Erdogan, 2002). Đánh giá thực
hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc
của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng theo
định kỳ và có sự thỏa thuận về sự đánh giá đó với người lao động (Nguyễn Văn
Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007).
1.1.2. Mục đích của đánh giá kết quả làm việc
- Về phía cá nhân : thông qua đánh giá, người lao động có thể biết được sự
nhận xét của tổ chức đối với năng lực làm việc của mình và đồng nghiệp. Qua đó,
họ có thể điều chỉnh hành vi cho phù hợp với yêu cầu của tổ chức. Đồng thời họ
cũng có cơ hội đề xuất ý kiến và yêu cầu sự giúp đỡ từ tổ chức nhằm cải thiện tình
hình công việc hiện tại và phát triển tiềm năng trong tương lai.

18. 6
- Về phía tổ chức : Quá trình đánh giá giúp cho nhà quản trị khảo sát và có
được nhận định đúng đắn đối với mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, qua
đó và cung cấp những thông tin phản hồi cho nhân viên biết được mức độ thực
hiện công việc của họ, giúp họ kịp thời khắc phục những sai lầm thiếu sót, phát
huy những mặt mạnh của bản thân, hoàn thiện hiệu năng công tác, nâng cao hiệu
quả của toàn công ty. Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên giúp đơn vị có
những dữ liệu, thông tin cho biết khả năng thăng tiến của nhân viên. Dựa vào sự
đánh giá này nhà quản trị có cơ sở để hoạch định tài nguyên nhân sự trong đơn vị
mình. Ngoài ra, đánh giá năng lực làm việc giúp cho đơn vị biết được nhu cầu đào
tạo và phát triển đối với nhân viên. Nhờ vào hệ thống đánh giá năng lực, nhà quản
trị sẽ xác định được những mặt yếu của nhân viên, từ đó triển khai chương trình
đào tạo phù hợp để khắc phục những mặt yếu kém, đồng thời phát huy những mặt
mạnh của họ. Kết quả đánh giá cũng có thể được sử dụng làm cơ sở cho việc ra
quyết định tăng lương, thưởng cho nhân viên, khuyến khích nhân viên hoàn thành
công tác tốt, đồng thời cũng là cơ sở để ra quyết định xử lý những trường hợp
không hoàn thành nhiệm vụ kịp thời.
1.1.3. Các phương pháp đánh giá kết quả làm việc của nhân viên
1.1.3.1. Phương pháp xếp hạng luân phiên
Tất cả các nhân viên trong đơn vị được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ
người có kết quả làm việc yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại
từ người giỏi nhất đến người yếu nhất về những điểm chính như kết quả thực hiện
công việc, thái độ làm việc. Khi tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là người thực hiện
tốt nhất, dần dần đến người thực hiện công việc yếu nhất. Phương pháp này khó áp
dụng cho những đơn vị có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng.
1.1.3.2. Phương pháp so sánh cặp
Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân
phiên nhưng mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Từng cặp nhân viên

19. 7
lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn
hẳn sẽ được cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho 0 điểm
người được đánh giá tốt hơn sẽ được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ
được cho 1 điểm, nếu hai người được đánh giá ngang nhau sẽ được cho 2 điểm
trong bảng so sánh. Khi tổng hợp sẽ lần lượt chọn ra người có số điểm từ cao nhất
đến thấp nhất.
1.1.3.3. Phương pháp bảng điểm
Đây là phương pháp đánh giá kết quả làm việc của nhân viên căn cứ theo
những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác phong, hành
vi, v.v... trong công việc. Trong những đơn vị khác nhau, các tiêu chí chủ yếu
cũng có thể khác nhau. Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo từng tiêu chí, sau đó
tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung về kết quả công việc của nhân viên đó.
1.1.3.4. Phương pháp lưu giữ
Nhà quản lý ghi lại những kết quả rất tốt hay những sai lầm, trục trặc lớn
trong quá trình làm việc của nhân viên, những kết quả bình thường sẽ không ghi
lại. Do đó, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh
giá riêng. Đối với những nhân viên đã có những sai sót lớn, nhà quản lý sẽ lưu ý
kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục được chưa. Phương pháp này sẽ nhắc nhở
cho nhà quản lý về những điểm yếu và sai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp
đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt sai sót trong thực hiện công việc
1.1.3.5. Phương pháp quan sát hành vi
Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi làm việc
của nhân viên, căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại của hành
vi, người quản lý sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc của nhân viên.

20. 8
1.1.3.6. Phương pháp quản trị theo mục tiêu
Quản trị theo mục tiêu chú trọng các vấn đề: sự phối hợp của lãnh đạo và
nhân viên đối với việc xếp đặt mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian
nhất định, định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được và đánh giá mức độ hoàn thành
các mục tiêu đã đề ra trong công việc.
Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu, các nhà lãnh đạo thường chú
trọng đến các mục tiêu được lượng hóa, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu
chỉ có thể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng.
Hình 1.1 Quá trình quản trị theo mục tiêu
Xác định mục tiêu của tổ chức
Xác định mục tiêu của bộ phận
Xác định mục tiêu của nhóm/cá nhân
Phát triển kế hoạch hành động
Thực hiện
Phân tích, điều chỉnh mục tiêu
Đánh giá kết quả

21. 9
1.1.3.7. Phương pháp phân tích định lượng
Đây là phương pháp được phát triển tiếp theo, cụ thể hơn của phương pháp
bảng điểm. Trình tự thực hiện như sau:
- Bước 1: Xác định được các tiêu chí/yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công
việc.
- Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc,
mỗi yêu cầu thường được phân làm 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém.
- Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với
hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên
- Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên
theo công thức sau
GR
t/bR =AAEAError!
Trong đó:
GR
t/bR:R Rđiểm tổng hợp cuối cùng đánh giá năng lực làm việc của nhân viên
n: số lượng các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc
KR
iR: điểm chỉ số tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu i
GR
iR: điểm số đánh giá năng lực làm việc của nhân viên theo yêu cầu i
Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực việc làm việc của một nhân viên
dựa theo nguyên tắc sau:
- Nếu nhân viên bị đánh giá kém ớ bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ
bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc hoặc thuyên chuyển công tác.
- Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm GR
t/bR,
nhân viên sẽ được đánh giá như sau:

22. 10
Nếu GR
t/bR 8,5: nhân viên được đánh giá là xuất sắc.
Nếu 7 GR
t/b R< 8,5: nhân viên được đánh giá là khá.
Nếu 5,5 GR
t/b R< 7: nhân viên được đánh giá là đạt yêu cầu
Nếu GR
t/bR <5,5: nhân viên được đánh giá là yếu
1.1.4. Quy trình đánh giá kết quả làm việc của nhân viên
Tùy theo đặc thù của từng ngành nghề mà các doanh nghiệp áp dụng nhiều
cách đánh giá khác nhau. Tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp thường thực hiện
đánh giá theo trình tự sau:
1.1.4.1. Xác định tiêu chí cơ bản cần đánh giá
Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá năng lực dựa trên tiêu chuẩn thực hiện công
việc, bảng mô tả công việc. Trước tiên, nhà quản trị cần xác định các lĩnh vực, kỹ
năng, kết quả nào cần đánh giá, các yếu tố này có liên hệ với mục tiêu của doanh
nghiệp như thế nào, các tiêu chí đánh giá năng lực làm việc cần tuân theo nguyên
tắc SMART:
- Cụ thể, chi tiết: các tiêu chí phải phản ánh được sự khác biệt giữa người
thực hiện công việc tốt và người thực hiện công việc không tốt (S)
- Đo lường được: các tiêu chí phải đo lường được và không quá khó khăn
trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán(M).
- Phù hợp thực tiễn: các tiêu chí thực hiện công việc gắn với kết quả thực
tế, khả thi, hợp lý (A).
- Có thể tin cậy được: các tiêu chí đo lường thực hiện công việc phải nhất
quán, đáng tin cậy. Những người đánh giá khác nhau cùng xem xét kết quả thực
hiện công việc của một nhân viên thì phải có kết luận không quá khác nhau về kết
quả thực hiện của nhân viên đó (R).

23. 11
- Thời gian thực hiện/hoàn thành công việc: tiêu chí đánh giá cần xem
xét kết quả hoàn thành công việc tương ứng với thời gian quy định (T).
1.1.4.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá
Để lựa chọn được phương pháp đánh giá thích hợp, đảm bảo cho công tác
đánh giá được chặt chẽ, nhà quản trị thường dựa vào 2 cách sau:
- Lựa chọn dựa vào mục đích đánh giá, ngoài mục đích kiểm tra tình hình
thực hiện công việc, việc đánh giá còn nhằm mục đích như ra quyết định về nhân
sự như đề bạt, tăng lương....
- Lựa chọn dựa vào mục tiêu quản lý, nếu mục tiêu ngắn hạn thì có thể sử
dụng phương pháp quản lý bằng mục tiêu, nếu là mục tiêu dài hạn thì có thể sử
dụng những phương pháp còn lại.
1.1.4.3. Lựa chọn người đánh giá
Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên thường được thực hiện giữa người
quản lý trực tiếp và cấp dưới. Tuy nhiên để công tác đánh giá được khách quan
hơn, có thể thu hút các đối tượng khác tham gia đánh giá như sau:
- Cấp trên trực tiếp đánh giá: người quản lý trực tiếp là người quan sát
được các nhân viên của mình làm việc hằng ngày nên có thể đưa ra các thông tin
phản hồi đánh giá năng lực làm việc.
- Đồng nghiệp đánh giá: những đồng nghiệp cùng làm chung công việc
trong một tổ/đội hoặc đồng nghiệp ngang chức vụ có liên lạc trong công việc sẽ
tham gia đánh giá về mức độ hợp tác, hỗ trợ nhau trong công việc.
- Cấp dưới đánh giá: nhân viên cấp dưới của người được đánh giá sẽ tham
gia đánh giá về uy tín của lãnh đạo và sự phân công, hỗ trợ cấp dưới hoàn thành
nhiệm vụ.

24. 12
- Khách hàng đánh giá (quần chúng nhân dân): khách hàng tham gia
đánh giá về năng lực và thái độ phục vụ đối với khách hàng, áp dụng trong trường
hợp đánh giá đối với công việc có giao tiếp nhiều với khách hàng như nhân viên
kinh doanh, tiếp thị.
- Tự đánh giá: người lao động tự đánh giá với các tiêu chí theo qui định.
- Đánh giá 360P
0
P: là phương pháp đánh giá nhân viên bằng cách thu thập dữ
liệu về họ trong những tình huống làm việc thực tế và về những phẩm chất hoạt
động mà họ thể hiện thông qua quá trình tổng hợp thông tin từ những người tiếp
xúc với cá nhân được đánh giá (giám đốc điều hành, quản lý, người đồng cấp,
khách hàng hay đối tác), nói chung là bất cứ ai đáng tin cậy và biết rõ về công việc
của cá nhân đó đều có thể tham gia vào quá trình đánh giá này.
Người tham gia đánh giá cần ý thức được tầm quan trọng của việc đánh giá
và người làm công tác đánh giá cần được huấn luyện về quan điểm, nhận thức và
kỹ năng đánh giá để việc đánh giá được công bằng và chính xác vì nếu nhận thức
sai lệch, sử dụng phương pháp đánh giá không phù hợp, tiêu chuẩn và điểm đánh
giá không chính xác sẽ dẫn đến kết quả đánh giá sai lệch.
1.1.4.4. Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
Khi giao việc cho nhân viên, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết
về tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá kết quả thực hiện công việc. Tuy nhiên, trước
khi thực hiện đánh giá chính thức một tuần, nhà quản trị vẫn cần thông báo lại cho
nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá.
1.1.4.5. Thực hiện đánh giá
Khi thực hiện đánh giá năng lực làm việc, cán bộ quản lý cần so sánh kết
quả thực hiện công việc của nhân viên so với tiêu chí được giao. Quá trình thực
hiện này cần khách quan, công bằng để có được kết quả chính xác.

25. 13
1.1.4.6. Phản hồi kết quả đánh giá cho nhân viên
Việc đánh giá sẽ không mang lại lợi ích gì nếu như sau khi đánh giá mà
không phản hồi kết quả đánh giá cho người lao động. Mục tiêu của đánh giá là
giúp cải thiện hiệu năng công tác, hoạch định tài nguyên nhân sự, là cơ sở để nhà
quản trị ra quyết định lương bổng đãi ngộ cho nhân viên. Vì vậy, cán bộ quản lý
nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điểm tốt cũng
như những điểm yếu cần khắc phục trong công việc của nhân viên. Mặt khác nhà
quản trị cũng cần dành thời gian nhiều hơn cho việc trao đổi chương trình làm
việc mới, kế hoạch mới với nhân viên, tìm hiểu xem nhân viên cần sự hỗ trợ nào
từ phía công ty để hoàn thành những mục tiêu công việc mới.
1.1.5. Các lỗi thường gặp trong đánh giá kết quả làm việc
- Lỗi thiên vị: xảy ra khi người đánh giá ưa thích người lao động ở một khía
cạnh nào đó hay bị chi phối bởi các yếu tố bên ngoài.
- Lỗi thành kiến: xảy ra khi người đánh giá không ưa thích người bị đánh
giá ở một khía cạnh nào đó.
- Xu hướng trung bình chủ nghĩa: xảy ra khi người đánh giá đánh giá mọi
người ở mức độ trung bình, không ai quá tốt cũng không ai quá kém, điều này gây
ra tâm lý trì trệ, không có tinh thần phấn đấu trong tập thể.
- Xu hướng thái cực: là lỗi người đánh giá quá khắt khe hay quá dễ dãi.
Nếu quá khắt khe sẽ tạo ra tâm lý bi quan cho ngưởi lao động, quá trình đánh giá
sẽ rất nặng nề. Nếu quá dễ dãi sẽ mất đi ý nghĩa của công tác đánh giá, tạo tâm lý
thỏa mãn về kết quả công việc trong người lao động ngay cả khi kết quả đó là
không tốt.
- Xu hướng bị ảnh hưởng bởi sự kiện gần nhất: tức là chỉ căn cứ vào thời
điểm gần nhất để đánh giá, căn cứ vào kết quả làm việc giai đoạn cuối để đánh giá
cả quá trình.

26. 14
1.2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NHÂN SỰ
1.2.1. Khái niệm về đào tạo
Đào tạo là quá trình cung cấp kiến thức kỹ năng và kinh nghiệm làm việc
để nhân viên trở thành lao động lành nghề. Trong đó, danh từ đào tạo bao gồm các
hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với
công việc hiện hành.
1.2.2. Mục đích của đào tạo
- Giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên
thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu hoặc khi nhân viên
nhận công việc mới
- Cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp
dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật, kỷ năng, kỷ xảo trong đơn vị.
Tạo ra cách nhìn mới, tư duy mới trong công việc của người lao động, kích thích
sự sáng tạo trong công việc
- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thường gặp
nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc, các chương trình định
hướng công việc sẽ giúp họ mau chóng hòa nhập với môi trường làm việc mới của
đơn vị.
- Xây dựng và củng cố nền văn hóa đơn vị, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý
chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có được những kỹ
năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế các cán bộ quản lý, chuyên
môn khi cần thiết.
- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Khi được trang bị kỹ năng
chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên làm việc tốt hơn.

27. 15
1.2.3. Quy trình thực hiện đào tạo nhân sự
1.2.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo là xác định nhân viên còn thiếu kỹ năng hay kiến
thức gì so với yêu cầu công việc. Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo thì đơn vị
hay tổ chức cần phải dựa phương pháp như: trao đổi với người quản lý, quan sát
nhân viên thực hiện công việc, phỏng vấn nhân viên, tài liệu đánh giá kỹ năng
nhân viên.
Xây dựng biểu mẫu phiếu đề xuất nhu cầu để việc xác định nhu cầu đào tạo
được khoa học và thuận tiện. Phiếu đề xuất nhu cầu bao gồm nội dung sau: tên
khóa học, danh sách học viên, thời điểm đào tạo, giảng viên, lý do đào tạo, chi phí
và hiệu quả mang lại.
1.2.3.2. Lập kế hoạch đào tạo
Kế hoạch đào tạo được xây dựng dựa theo tiêu chí 5W+1H ( tại sao phải
đào tạo, đào tạo cái gì, đối tượng đào tạo, thực hiện đào tạo ở đâu, khi nào và như
thế nào?) và kế hoạch đào tạo cần được cấp trên phê duyệt. Trong kế hoạch cần
lựa chọn hình thức và phương pháp đào tạo phù hợp các khóa đào tạo. Có thể lựa
chọn các hình thức và phương pháp đào tạo sau:
1.2.3.3. Các hình thức đào tạo
- Theo định hướng nội dung đào tạo có hai hình thức đào tạo sau: đào tạo
định hướng công việc và đào tạo định hướng doanh nghiệp
- Theo mục đích của nội dung đào tạo có các hình thức sau: đào tạo, hướng
dẫn công việc cho nhân viên; đào tạo huấn luyện kỹ năng; đào tạo kỹ thuật an toàn
lao động; đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật; đào tạo và phát triển
các năng lực quản trị, v.v...
- Theo đối tượng học viên, có 2 hình thức sau: đào tạo mới và đào tạo lại.

28. 16
- Theo cách tổ chức đào tạo có các hình thức sau: đào tạo chính quy, đào tại
tại chức, kèm cặp tại chỗ.
- Theo địa điểm đào tạo có 2 hình thức sau: đào tạo tại nơi làm việc và đào
tạo ngoài nơi làm việc
1.2.3.4. Phương pháp đào tạo:
- Giảng bài/thuyết trình: giảng viên trình bày một cách cụ thể cho nhóm
đông, thường trong lớp học. Đây là phương pháp đào tạo hiệu quả đối với nhiều
nội dung đào tạo, có thể truyền đạt rất nhiều thông tin trong thời gian tương đối
ngắn và áp dụng cho lớp đông. Tuy nhiên phương pháp bài giảng có thể xảy ra
tình trạng thụ động và giao tiếp một chiều trong lớp học.
- Kiểm tra: giảng viên kiểm tra học viên bài cũ để xác định xem học viên
đã tiếp thu được gì. Những bài kiểm tra ngắn đan xen với thuyết trình có thể là
hình thức rất hữu hiệu để thu hút sự chú ý của học viên vào những vấn đề quan
trọng hoặc khó hiểu của bài giảng để giảng viên kịp thời hướng dẫn và sửa chữa
các lỗi sai của học viên.
- Minh họa: là phương pháp sử dụng để cung cấp cơ hội học tập khám phá
mới từ những góc độ khác nhau với sự hỗ trợ của các công cụ nhìn thấy. Minh họa
được thực hiện theo nhiều cách, người giảng có thể sử dụng kết quả nghiên cứu
hoặc kinh nghiệm để đưa ra minh chứng hoặc có thể sử dụng hình ảnh, video,
phim để minh họa.
- Bài tập: giảng viên đề nghị học viên làm bài tập để xác định xem học viên
đã hiểu đúng bài giảng hay không, có thể ứng dụng nội dung đã học để giải quyết
một vấn đề, ra một quyết định cụ thể hay không.
- Động não (brain storming): phương pháp kích thích tất cả mọi người tích
cực tham gia phát biểu ý kiến và có các suy nghĩ sáng tạo, ý tưởng mới. Ý tưởng
của người này có thể kích thích ý tưởng của người khác. Người phụ trách nên
chọn đề tài kỹ càng, chú trọng nội dung cần trao đổi, chuẩn bị sẵn một số ý tưởng
kích thích mọi người phát biểu và tránh để phát biểu tràn lan.

29. 17
- Thảo luận nhóm: học viên làm việc theo nhóm trên lớp theo yêu cầu của
giảng viên để phát triển kỹ năng, trình bày trên lớp trong vai trò của nhân vật được
chỉ định. Thảo luận nhóm giúp học viên nói ra suy nghĩ của mình và lắng nghe ý
kiến, quan điểm của người khác. Điều này giúp học viên suy nghĩ thoáng, giảm
bớt rào cản cá nhân, có thể đặt câu hỏi làm sáng tỏ vấn đề.
- Học tập bằng cách giảng dạy: học viên đóng vai giảng viên và giảng dạy
cho các học viên, đổng nghiệp khác. Phương pháp này khuyến khích khả năng tự
học, yêu cầu học viên phải chuẩn bị kỹ lưỡng và hiểu sâu vấn đề trình bày.
- Phân tích tình huống: Phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo
và nâng cao năng lực quản trị. Học viên được trao bảng mô tả các tình huống và
các vấn đề tổ chức, quản lý đã xảy ra trước đây trong doanh nghiệp hoặc doanh
nghiệp khác tương tự. Mỗi học viên sẽ tự phân tích các tình huống, trình bày suy
nghĩ và cách thức giải quyết vấn đề cho các học viên khác trong nhóm hoặc trong
lớp. Thông qua thảo luận, học viên tìm hiểu được nhiều cách tiếp cận, quan điểm,
cách giải quyết vấn đề phức tạp trong công ty.
- Hội thảo: Các cuộc hội thảo thường được tổ chức nhằm nâng cao khả
năng thủ lĩnh, khả năng giao tiếp, khả năng xếp đặt các mục tiêu, khả năng kích
thích, động viên nhân viên, khả năng ra quyết định. Đề tài của hội thảo thường
được chọn từ những vấn đề được mọi người quan tâm nhiều nhất như: Kích thích
động viên nhân viên như thế nào trong giao đoạn suy thoái kinh tế?; doanh nghiệp
nhỏ và vừa cần làm gì để thu hút ứng viên tài năng?.
- Phương pháp đóng vai: Giảng viên đưa ra đề tài, tình huống giống như
thật và yêu cầu học viên phải đóng vai một nhân vật nào đó như tình huống. Việc
thực hiện các bài tập nhập vai này thường gây ra các cuộc thảo luận, tranh cãi giữa
các thành viên tham gia. Phương pháp này rất thú vị, không tốn kém và rất hữu ích
để phát triển nhiều kỹ năng mới, giúp học viên nhạy cảm với tình cảm của người
khác.
- Mô phỏng: Học viên tập hành động với những phản ứng của các yếu tố
mô phỏng như mô hình mô phỏng xe hơi, máy bay, thi trường chứng khoán…

30. 18
Giảng viên đưa ra quy định của trò chơi mô phỏng và học viên phải ra quyết định.
Mỗi quyết định của học viên sẽ tác động đến kết quả cuộc chơi.
- Huấn luyện theo mô hình hành vi mẫu: học viên được xem mô hình
mẫu qua phim, video, v.v... trong đó có trình bày mẫu cách thức thực hiện một vấn
đề nhất định. Học viên làm theo chỉ dẫn. Người hướng dẫn cung cấp thông tin
phản hồi về cách thức thực hiện công việc của học viên. Học viên được kích thích
động viên áp dụng bài học vào trong thực tiễn giải quyết và xử lý công việc hàng
ngày.
- Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: là phương pháp đào tạo tại chỗ chính thức
hoặc không chính thức cho phép nhân viên mới học cách thực hiện công việc của
người có kinh nghiệm hoặc cấp dưới thực hiện công việc theo hướng dẫn của cấp
trên. Trong quá trình thực hiện công việc, học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và
thực hiện công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn. Phương pháp thường
được sử dụng nhất trong các tổ chức.
- Luân phiên thay đổi công việc: học viên được luân chuyển từ bộ phận
này sang bộ khác, được học cách thực hiện những công việc có thể hoàn toàn khác
nhau về nội dung và phương pháp. Khi đó, học viên sẽ nắm nhiều kỹ năng thực
hiện các công việc của các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp. Phương pháp
này có thể áp dụng để đào tạo các quản trị gia lẫn công nhân kỹ thuật và các cán
bộ chuyên môn (Trần Kim Dung, 2011).
1.2.3.5. Tổ chức đào tạo
Trên cơ sở nhu cầu đào tạo đã xác định, hình thức, phương pháp đào tạo
nhân viên đã được lựa chọn, công tác tổ chức đào tạo cần được thực hiện theo
đúng kế hoạch, theo tiến độ và điều chỉnh kế hoạch nếu cần thiết.
- Đào tạo bên trong đơn vị : Mời giảng viên và thông báo danh sách, thời
khóa biểu và tập trung người học theo nhu cầu và kế hoạch đào tạo đã được xây
dựng và phê duyệt. Chuẩn bị các tài liệu theo đúng nội dung, chương trình đã

31. 19
được xác định và các phương pháp đào tạo đã được lựa chọn, chuẩn bị các điều
kiện vật chất như: phòng ốc, dụng cụ học tập, máy tính, máy chiếu, bảng phấn.
Sắp xếp chỗ ngồi, chuẩn bị nước uống, bánh kẹo và trái cây phục vụ khóa học.
Đồng thời, triển khai các chính sách đãi ngộ hợp lý cho các đối tượng tham gia
đào tạo.
- Đào tạo ngoài đơn vị: Đơn vị liên hệ với các tổ chức đào tạo bên ngoài
doanh nghiệp để đưa người lao động tham gia các khóa đào tạo, huấn luyện khác
nhau. Sau khi lựa chọn đối tác thích hợp thì doanh nghiệp tiến hành kí kết hợp
đồng để triển khai kế hoạch đề ra, căn cứ nhu cầu đào tạo bên cơ sở đối tác sẽ xây
dựng chương trình và nội dụng đào tạo phù hợp với từng đối tượng, sau đó gửi để
doanh nghiệp xem xét, phê duyệt trước khi tiến hành giảng dạy.
Dù là hình thức đào tạo bên trong hay bên ngoài đơn vị, các nhà quản trị
nhân lực cần phải kiểm soát trong suốt quá trình triển khai thực hiện, cần ghi nhận
ý kiến phản hồi từ phía học viên và giảng viên, qua đó khắc phục và giải quyết ý
kiến thì quá trình thực hiện đào tạo mới đạt hiệu quả như mục đích đã đề ra.
1.2.3.6. Đánh giá hiệu quả đào tạo
Đánh giá hiệu quả đào tạo là đánh giá tính thực hành của khóa đào tạo, mức
độ hiểu biết và tiến bộ của học viên sau đào tạo bằng các phương pháp:
- Lấy ý kiến học viên: Phương pháp đánh giá này nhằm tìm hiểu phản ứng
của học viên sau khóa học thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi vào cuối khóa
học. Học viên có thể bày tỏ ý kiến của mình về những khía cạnh khác nhau của
mỗi khóa học. Những ý kiến phản hồi của học viên cần được so sánh, đối chiếu
đánh giá với ý kiến và đánh giá của các nhà quản lý. Sự kết hợp của hai nguồn
thông tin sẽ cho ra một kết quả đánh giá toàn diện và ý nghĩa hơn.
- Người học làm bài kiểm tra: Phương pháp nhằm kiểm tra việc tiếp thu
các nguyên tắc, phương pháp và kỹ thuật liên quan đến công việc của người học.

32. 20
Phương pháp này có thể thực hiện trong suốt khóa học và sử dụng nhiều kỹ thuật
đánh giá khác nhau như là kiểm tra lý thuyết trên giấy, kiểm tra thực hành, đánh
giá theo nhóm, tự đánh giá. Thông thường mức độ thay đổi kiến thức, kỹ năng của
học viên được xác định dựa vào việc so sánh, đối chiếu kết quả làm bài kiểm tra
của học việc trước khi khóa học bắt đầu và sau khóa học kết thúc.
- Quan sát hành vi: Phương pháp này nhằm đánh giá mức độ cải thiện kiến
thức, phương pháp và kỹ năng làm việc của nhân viên sau đào tạo. Do việc đánh giá
liên quan tới đến những gì diễn ra sau khi học viên hoàn thành khóa học nên việc
đánh giá cần tiến hành sau 3 hay 6 tháng khi khóa học kết thúc. Nhà đào tạo quan sát
được sự thay đổi trong biểu hiện công tác của học viên sau và trước khi tham gia đào
tạo, sự so sánh hai kết quả này sẽ chỉ ra có sự thay đổi nào diễn ra nhờ vào kết quả
đào tạo hay không. Phương pháp đánh giá này giúp các nhà quản lý có cái nhìn thấu
đáo về khả năng ứng dụng của đào tạo đối với thực tiễn sản xuất, hoặc những chướng
ngại ngăn cản học viên sử dụng những kỹ thuật hoặc quy trình vào công việc.
- Kết quả làm việc: Phương pháp này nhằm đánh giá hiệu quả đào tạo
thông qua kết quả sản xuất kinh doanh. Đánh giá kết quả kinh doanh bao gồm:
đánh giá năng suất, doanh thu, sản lượng và chi phí thực hiện công việc của nhân
viên sau đào tạo. Để thực hiện việc đánh giá bằng phương pháp này, cấp quản lý
cần lập hồ sơ theo dõi biểu hiện công tác của học viên. Các dữ liệu về chi phí,
năng suất, thu nhập, thời gian cần để thực hiện một công việc cần thu thập trước
và sau khi học viên tham dự chương trình đào tạo, sau đó so sánh để định lượng
kết quả đào tạo. Kết quả đánh giá đào tạo này sẽ phản ánh được mục tiêu cao nhất
của chương trình đào tạo là lợi nhuận mà các tổ chức thu được từ kinh phí đầu tư
cho đào tạo.

33. 21
1.3. ĐỀ XUẤT CÁC THANG ĐO PHÂN TÍCH CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
KẾT QUẢ LÀM VIỆC VÀ ĐÀO TẠO NHÂN SỰ
1.3.1. Đề xuất các thang đo phân tích công tác đánh giá kết quả làm
việc
- Quy trình đánh giá : hoạt động đánh giá năng lực làm việc của nhân
viên phải có một quy trình đánh giá năng lực làm việc của nhân viên hợp lý. Quy
trình này phải gồm những bước: xác định tiêu chuẩn đánh giá, thu thập thông tin
để đánh giá, lựa chọn phương pháp đánh giá, huấn luyện kỹ năng cho người đánh
giá, tiến hành đánh giá, phản hồi kết quả đánh giá cho nhân viên và sử dụng kết
quả đánh giá năng lực làm việc.
- Tiêu chuẩn đánh giá: hoạt động đánh giá năng lực làm việc của nhân
viên trước hết phải xây dựng được tiêu chuẩn đánh giá. Tiêu chuẩn đánh giá phải
được xây dựng trên bảng mô tả công việc, chiến lược và mục tiêu của công ty.
Tiêu chuẩn đánh giá cũng cần phải có cả tiêu chuẩn kết quả và tiêu chuẩn hành vi.
Các tiêu chuẩn này phải có thang điểm và hướng dẫn chấm điểm cho từng tiêu
chuẩn. Bên cạnh đó các tiêu chuẩn đánh giá phải đáp ứng được các nguyên tắc
SMART, nghĩa là phải cụ thể đo lường được, được chấp thuận bởi người đưa ra
mục tiêu lẫn người thực hiện, có tính khả thi và có thời gian xác định( bám sát vào
bảng câu hỏi để đưa ra yêu cầu).
- Thu thập thông tin để đánh giá: để hoạt động đánh giá năng lực làm việc
hiệu quả giữa cấp quản lý và nhân viên phải thường xuyên trao đổi thông tin. Cấp
quản lý phải thường xuyên đưa ra phản hồi về công việc cho nhân viên biết, lắng
nghe nhân viên phản hồi về công việc để đưa ra những hỗ trợ về làm việc. Đặc
biệt, cấp quản lý phải thu thập thông tin về kết quả làm việc của nhân viên thông
qua việc quan sát nhân viên trong quá trình làm việc, trao đổi về công việc với họ
và dựa vào các báo cáo làm việc của họ.

34. 22
- Phương pháp đánh giá : có rất nhiều phương pháp để đánh giá năng lực
làm việc của nhân viên như phương pháp đồ hoạ, phương pháp so sánh cặp,
phương pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp dựa vào mục tiêu, phương pháp
đánh giá 360P
0
PRR. Tuy nhiên, trong những phương pháp này thì phương pháp dựa vào
mục tiêu và phương pháp đánh giá 360P
0
PR R được xem là các phương pháp đánh giá
năng lực làm việc có nhiều ưu điểm hơn so với các phương pháp khác.
- Kỹ năng của người đánh giá: kỹ năng của người đánh giá cũng ảnh
hưởng đến hiệu quả của hoạt động đánh giá năng lực làm việc của nhân viên. Cấp
quản lý cần phải được đào tạo kỹ năng đánh giá năng lực làm việc để trong quá
trình đánh giá năng lực làm việc không mắc phải những lỗi như định kiến, thành
kiến, thiên kiến, không tôn trọng nhân viên.
- Phản hồi kết quả đánh giá cho nhân viên: cấp quản lý sau khi đánh giá
xong phải phản hồi kết quả đánh giá cho nhân viên biết để thống nhất về kết quả
đánh giá. Bên cạnh đó, phản hồi đánh giá còn tư vấn những mặt nhân viên cần
phải hoàn thiện để thực hiện công việc tốt hơn, hiệu quả hơn. Khi phản hồi đánh
giá cũng giúp cấp quản lý hiểu được những khó khăn của nhân viên trong công
việc và những nguyện vọng của nhân viên. Việc phản hồi kết quả đánh giá còn
giúp cho người quản lý và nhân viên thống nhất về những mục tiêu công việc của
giai đoạn làm việc sắp tới.
- Sử dụng kết quả đánh giá: một hoạt động đánh giá hiệu quả thì phải sử
dụng kết quả đánh giá năng lực làm việc vào nhiều mục đích khác nhau. Kết quả
đánh giá có thể được sử dụng để xét thưởng, xét lương mềm, xây dựng các khóa
đào tạo cho nhân viên, đưa ra tư vấn định hướng nghề nghiệp cho nhân viên và
những chương trình cải thiện điều kiện làm việc cho nhân viên.
1.3.2. Các tiêu chí phân tích hệ thống đào tạo nhân sự
- Quy trình đào tạo nhân sự: Một hệ thống đào tạo nhân sự hiệu quả trước
hết phải có một quy trình đào tạo hợp lý. Quy trình đào tạo thường gồm những

35. 23
bước sau đây: xác định nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch đào tạo, thực hiện đào tạo và
đánh giá hiệu quả đào tạo.
- Xác định nhu cầu đào tạo: Một hệ thống đào tạo nguồn nhân sự hiệu quả
phải quan tâm đến việc xác định nhu cầu đào tạo. Có nhiều cách khác nhau để xác
định nhu cầu đào tạo. Khi đơn vị thực hiện nhiệm vụ mới, ứng dụng công nghệ
mới, khi có những khiếu nại phàn nàn của khách hàng, khi có những tai nạn lao
động xảy ra. Nhà quản trị cũng có thể dựa vào so sánh kiến thức và kỹ năng nhân
viên hiện có so với yêu cầu chuyên môn của bảng mô tả công việc. Cuối cùng nhà
quản trị có thể dựa vào hồ sơ đánh giá năng lực của nhân viên, phỏng vấn người
quản lý bộ phận, phỏng vấn nhân viên, quan sát nhân viên trong lúc làm việc hoặc
cho nhân viên làm bài kiểm tra để xác định nhu cầu đào tạo.
- Phương pháp đào tạo: có rất nhiều phương pháp đào tạo gồm thuyết
giảng, nhập vai, mô phỏng, minh họa, thảo luận tình huống, phương pháp hội
thảo. Vì vậy việc lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp cho khóa học cũng ảnh
hưởng đến chất lượng của hệ thống đào tạo. Hiện nay phương pháp đào tạo đang
được chú trọng là phương pháp lấy người học làm trung tâm, chú trọng thực hành
gồm những phương pháp cụ thể như nêu vấn đề, thảo luận nhóm, tình huống, phim
ảnh, mô phỏng.
- Nguồn lực phục vụ đào tạo: Một hệ thống đào tạo tốt cần phải quan tâm
dến việc đầu tư nguồn lực để hỗ trợ cho hệ thống đào tạo, các nguồn lực này gồm:
phòng ốc phục vụ cho đào tạo, phòng thực hành thí nghiệm, các phương tiện thiết
bị phục vụ đào tạo, tài liệu đào tạo. Đặc biệt trong việc chuẩn bị nguồn lực hỗ trợ
đào tạo cần phải xây dựng được đội ngũ chuyên gia đào tạo nội bộ có phương
pháp sư phạm, có kinh nghiệm, kiến thức và kỹ năng chuyên môn vững vàng.
- Đánh giá kết quả đào tạo: một hệ thống đào tạo hiệu quả phải quan tâm
đến đánh giá kết quả đào tạo để đo lường hiệu quả đào tạo và rút kinh nghiệm. Có
rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả đào tạo khác nhau như phương pháp lấy ý

36. 24
kiến phản hồi của người học, phương pháp cho người học làm bài kiểm tra trong
quá trình học, phương pháp đo lường sự thay đổi hành vi của nhân viên sau đào
tạo và phương pháp dựa vào kết quả làm việc của nhân viên sau đào tạo dựa trên
mức tăng sản lượng tiêu thụ, sản lượng sản xuất hay thời gian làm việc và chi phí
thực hiện công việc giảm đi.

37. 25
Tóm tắt chương 1
Trong chương 1, tác giả đã hệ thống lại cơ sở lý thuyết về đánh giá kết quả
làm việc và đào tạo nhân sự để làm nền tảng thực hiện luận văn của mình. Trong
đó đưa ra một số khái niệm, mục đích của công tác đánh giá kết quả làm việcvà
công tác đào tạo nhân sự trong đơn vị. Về hoạt động đánh giá kết quả làm việc tác
giả đã khái quát được qui trình đánh giá kết quả làm việc, phương pháp đánh giá,
cũng như trình tự thực hiện đánh giá. Về hoạt động đào tạo, tác giả cũng trình bày
về qui trình đào tạo nhân sự. Từ đó tác giả so sánh với thực trạng đánh giá kết quả
làm việc và đào tạo cán bộ cấp xã tại huyện U Minh Thượng, tỉnh Kiên Giang
trong chương 2.

38. 26
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM
VIỆC VÀ ĐÀO TẠO ĐỘI NGŨ CÁN BỘ, CÔNG CHỨC CẤP XÃ TẠI
HUYỆN U MINH THƯỢNG, TỈNH KIÊN GIANG
2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ HUYỆN U MINH THƯỢNG
9THuyện U Minh Thượng nằm ở phía Tây Nam của 9T33TUtỉnh Kiên GiangU9T33T; Bắc
giáp 9T33Thuyện Gò Quao9T33T, ranh giới là sông Cái Lớn; Nam giáp 9T33Thuyện Thới Bình9T33T của
9T33Ttỉnh Cà Mau9T33T; Tây giáp 9T33Thuyện An Biên9T33T và 9T33Thuyện An Minh9T33T; Đông giáp 9T33Thuyện Vĩnh
Thuận9T33T. Về hành chính, huyện bao gồm 6 xã là: Thạnh Yên, Thạnh Yên A, An
Minh Bắc, Minh Thuận, Vĩnh Hoà và Hoà Chánh.
9TSơ đồ 2.1 : Bản đồ vị trí của Huyện U Minh Thượng
9T( Nguồn : Phòng Tài nguyên-Môi trường)

39. 27
9TU Minh Thượng có căn cứ cách mạng của Trung ương cục, của Tỉnh ủy
Rạch Giá qua 2 thời kỳ kháng chiến. Trong thời kỳ này, nhiều nhân vật cao cấp
của Đảng và Nhà nước đã tham gia hoạt động tại đây như: cố Tổng bí thư Lê
Duẩn, nguyên Chủ tịch nước Lê Đức Anh, cố Thủ tướng Chính phủ Võ Văn Kiệt,
Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng, Đại tướng Lê Hồng Anh…Huyện có 9T33TVườn quốc
gia U Minh Thượng33T43T, được Unesco công nhận là khu dự trữ sinh quyển Thế giới9T43T.
Đặc sản nổi tiếng của huyện là các loại cá đồng U Minh và mật ong rừng tràm.
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
9THuyện U Minh Thượng, được thành lập ngày 10-05-2007, theo Nghị định
58-2007/NĐ - CP trên cơ sở điều chỉnh 7.135,82 ha diện tích tự nhiên và 18.843
nhân khẩu (gồm toàn bộ diện tích tự nhiên và nhân khẩu của các xã: Thạnh Yên,
Thạnh Yên A) thuộc 9T33Thuyện An Biên9T33T; 13.376,67 ha diện tích tự nhiên và 10.877
nhân khẩu (gồm toàn bộ diện tích tự nhiên và nhân khẩu của xã An Minh Bắc)
thuộc 9T33Thuyện An Minh9T33T; 22.757,81 ha diện tích tự nhiên và 38.356 nhân khẩu (gồm
toàn bộ diện tích tự nhiên và nhân khẩu của các xã: Minh Thuận, Vĩnh Hoà, Hoà
Chánh) thuộc 9T33Thuyện Vĩnh Thuận33T
9TTiềm năng thế mạnh chính của huyện U Minh Thượng là Nông - Lâm -
Ngư nghiệp, tài nguyên về quỹ đất, rừng; trong đó ngư nghiệp (nuôi cá đồng) có
nhiều tiềm năng, nhưng chưa khai thác hết. Công nghiệp dịch vụ thương mại chưa
phát triển mạnh. Cây lúa, mía và tôm sú là sản phẩm nông nghiệp chủ lực của
huyện. Thu ngân sách Nhà nước năm 2014 đạt 9 tỷ đồng; thu nhập bình quân đầu
người đạt 31 triệu đồng/người/năm.
9TToàn huyện có 10 trường trung học cơ sở, 4 trường trung học phổ thông, 1
trường trung cấp nghề, 1 trung tâm bồi dưỡng chính trị; hiện nay huyện được công
nhân đạt chuẩn phổ cặp trung học cơ sở.

40. 28
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ
Uỷ ban nhân dân do Hội đồng nhân dân bầu là cơ quan chấp hành của Hội
đồng nhân dân, cơ quan hành chính nhà nước ở địa phương, chịu trách nhiệm
trước Hội đồng nhân dân cùng cấp và cơ quan nhà nước cấp trên.
Uỷ ban nhân dân chịu trách nhiệm chấp hành Hiến pháp, luật, các văn bản
của cơ quan nhà nước cấp trên và nghị quyết của Hội đồng nhân dân cùng cấp
nhằm bảo đảm thực hiện chủ trương, biện pháp phát triển kinh tế - xã hội, củng cố
quốc phòng, an ninh và thực hiện các chính sách khác trên địa bàn.
Uỷ ban nhân dân thực hiện chức năng quản lý nhà nước ở địa phương, góp
phần bảo đảm sự chỉ đạo, quản lý thống nhất trong bộ máy hành chính nhà nước từ
trung ương tới cơ sở.
2.1.3. Hệ thống tổ chức của Huyện
UBND huyện gồm có Chủ tịch, các Phó chủ tịch, các Ủy viên UBND và
các phòng, ban chuyên môn trực thuộc. Chủ tịch UBND huyện là người lãnh đạo
và điều hành mọi hoạt động của UBND huyện, chịu trách nhiệm cá nhân về thực
hiện nhiệm vụ, quyền hạn tại điều 127 của Luật tổ chức HĐND và UBND năm
2003; cùng với tập thể UBND huyện chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của
UBND huyện được UBND tỉnh, Huyện uỷ và HĐND huyện giao. Các Phó chủ
tịch UBND huyện, Ủy viên UBND huyện chịu trách nhiệm cá nhân trước HĐND
huyện, UBND huyện và Chủ tịch UBND huyện về các công việc do Chủ tịch
UBND huyện phân công hoặc ủy quyền.
Các phòng, ban chuyên môn trực thuộc UBND huyện có chức năng quản
lý nhà nước thuộc lĩnh vực ngành phụ trách trên địa bàn huyện theo sự chỉ đạo của
UBND huyện, Chủ tịch, các Phó chủ tịch và hướng dẫn của ngành dọc cấp trên;
đồng thời, đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng, ban trong quá trình giải
quyết công việc có liên quan.

41. 29
Sơ đồ 2.2 : Cơ cấu tổ chức của Ủy ban nhân dân huyện U Minh
Thượng
( Nguồn : Văn phòng UBND huyện U Minh Thượng)
Huyện U Minh Thượng, tỉnh Kiên Giang có 6 đơn vị hành chính cấp xã,
với 312 cán bộ và những người hoạt động không chuyên trách. Trong đó bao gồm
140 cán bộ và 172 người hoạt động không chuyên trách. Về trình độ sau đại học
sau đại học 2 người, chiếm 0,6%; cao đẳng, đại học 47 người, chiếm 15%; trung
cấp 185 người, chiếm 59,3%, sơ cấp 53 người, chiếm 16,9%, chưa qua đào tạo 25
người, chiếm 8%. Cơ cấu về giới tính, nữ 64 người, chiếm 20,5%. Về độ tuổi,
dưới 35 tuổi có 81 người, chiếm 25,9%; từ 35 – 50 tuổi 197 người, chiếm 63,1%
và trên 50 tuổi có 34 người, chiếm 10,9%. Dân tộc khmer có 17 người, chiếm
5,4%.
Đối với cán bộ gồm các chức danh sau: Bí thư, Phó Bí thư Đảng ủy; Chủ
tịch, Phó Chủ tịch Hội đồng nhân dân; Chủ tịch, Phó Chủ tịch Ủy ban nhân dân;
Chủ tịch Ủy ban Mặt trận Tổ quốc Việt Nam; Bí thư Đoàn Thanh niên Cộng sản
Hồ Chí Minh; Chủ tịch Hội Liên hiệp Phụ nữ Việt Nam; Chủ tịch Hội Nông dân
Việt Nam; Chủ tịch Hội Cựu chiến binh Việt Nam.

42. 30
Đối với công chức có các chức danh sau: Trưởng Công an; Chỉ huy trưởng
Quân sự; Văn phòng - thống kê; Địa chính - xây dựng và môi trường; Tài chính -
kế toán; Tư pháp - hộ tịch; Văn hoá - xã hội.
Đối với những người hoạt động không chuyên trách bao gồm các chức danh
sau: Phó Ban Tổ chức, Phó Ban Tuyên giáo, Phó Chủ nhiệm Ủy ban kiểm tra
Đảng, Phó Khối vận, Chánh Văn phòng Đảng ủy, Phó Bí thư Đoàn thanh niên,
Phó Chủ tịch Mặt trận Tổ quốc, Phó Chủ tịch Cựu chiến binh, Phó Chủ tịch nông
dân, Chủ tịch, Phó Chủ tịch Hội Chữ thập đỏ, cán bộ truyền thanh, cán bộ tôn
giáo-dân tộc, cán bộ lao động thương binh xã hội, cán bộ nông lâm ngư nghiệp,
văn thư-thủ quỹ.
2.1.4. Một số kết quả đạt được của huyện từ 2012-2014
Cơ cấu kin16Th tế chuyển dịch đúng hướng, khu vực nông-lâm-thủy sản chiếm
58,18%; thương mại-dịch vụ-du lịch chiếm 28,56%; tiểu thủ công nghiệp-xây
dựng chiếm 13,26%.
16TLĩnh vực Nông-lâm-thủy sản 16Ttăng bình quân 13,5416T%/năm;16T 16TCông tác quản
lý bảo vệ 16Trừng được tăng cường, tổng diện tích rừng và cây xanh các loại 16.450
ha, chiếm 38,02% diện tích. Quy hoạch sản xuất 04 vùng là phù hợp, được sự
đồng thuận cao trong nội bộ và nhân dân, hiệu quả sản xuất nâng lên. 16TThương mại-
dịch vụ-du lịch tăng bình quân 15,24%/năm, t16Tổng mức bán lẻ hàng hóa tăng 2,3
lần so với năm 2011. 16TTiểu thủ công nghiệp và xây dựng tăng bình quân
13,58%/năm, 16Tgiá trị sản xuất tăng 3,07 lần so năm 2011. Tổng huy động vốn đầu
tư đạt 1.956 tỷ đồng, bình quân 391,2 tỷ đồng/năm, trong đó vốn ngân sách 605 tỷ
đồng, chiếm 30,93%, huy động doanh nghiệp 242 tỷ, vốn tín dụng và huy động
trong dân 1.109 tỷ đồng. Tập trung đầu tư xây dựng lộ giao thông nông thôn,
trường học, cơ sở vật chất ngành y tế, lưới điện, trạm cấp nước, trung tâm hành
chính huyện, chợ xã, khu căn cứ Tỉnh ủy, Khu căn cứ An ninh khu 9, mở rộng

43. 31
Quốc lộ 63... Thu ngân hàng năm đều vượt chỉ tiêu trên giao, tổng thu năm 2014 đạt
17,2 tỷ đồng, tăng 3,3 lần so năm 2011.
Sự nghiệp giáo dục và đào tạo phát triển khá toàn diện, tỷ lệ huy động học
sinh từ 06-14 tuổi đến trường đạt 99%. Đến nay toàn huyện có 03 trường Trung
học phổ thông, 11 trường THCS, 14 trường tiểu học và 08 trường mẫu giáo, trong
đó trường mẫu giáo tăng 6 trường so với năm 2010, các ấp đều có lớp mẫu giáo.
Xây dựng 10 trường đạt chuẩn Quốc gia, 08 trường đạt chuẩn “xanh-sạch-đẹp”,
nâng tổng số trường đạt chuẩn “xanh-sạch-đẹp” lên 27/33 trường; đến nay có
100% giáo viên đạt chuẩn và trên chuẩn. Đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị cho
Trung tâm y tế huyện và trạm y tế các xã 19,763 tỷ đồng, 4/6 xã được công nhận
đạt chuẩn Quốc gia về y tế theo tiêu chí mới, 100% trạm y tế có bác sĩ trực và luân
phiên trực. Chỉ đạo thực hiện tốt các chương trình mục tiêu Quốc gia về y tế, dân
số-kế hoạch hóa gia đình, phòng chống có hiệu quả các loại dịch bệnh, không xảy
ra dịch lớn và ngộ độc thực phẩm trên địa bàn; tỷ lệ trẻ suy dinh dưỡng 10,63%, tỷ
lệ tăng dân số tự nhiên 1,04%, tỷ lệ người dân tham gia bảo hiểm y tế đạt 63,94%.
Thực hiện chương trình Quốc gia về việc làm và giảm nghèo, đã tư vấn, giới thiệu
việc làm cho hơn 16.098 lượt lao động (bình quân 3.200 lao động/năm), đào tạo
nghề cho 14.699 lao động, nâng tỷ lệ lao động qua đào tạo đạt 25,6%, góp phần
giảm hộ nghèo còn 7,15%, hộ cận nghèo còn 5,03%. Chất lượng các danh hiệu
văn hóa từng bước được nâng lên, đã công nhận 81% ấp, 100% cơ quan, đơn vị
đạt chuẩn văn hóa. Các phong trào văn hoá, thể dục-thể thao phát triển khá rộng
khắp, số người tập thể dục thể thao thường xuyên đạt 18%; thành lập 29 câu lạc bộ
đờn ca tài tử.
2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM
VIỆC CỦA ĐỘI NGŨ CÁN BỘ CẤP XÃ TẠI HUYỆN U MINH THƯỢNG,
TỈNH KIÊN GIANG
Hằng năm các chức danh cán bộ cấp xã tại huyện U Minh Thượng đều được
cấp quản lý đánh giá kết quả thực hiện chức trách nhiệm vụ được giao.

44. 32
2.1.1. Phân tích khái quát tình hình đánh giá kết quả làm việc từ 2012-
2014
Việc đánh giá kết quả làm việc của cán bộ cấp xã tại huyện U Minh
Thượng được thực hiện hàng năm vào cuối mỗi năm; thời gian đánh giá được lấy
mốc là 31/12 của năm trước đến 31/12 năm liền kề để đánh giá kết quả thực hiện
của cán bộ qua một năm công tác.
Do thời gian đánh giá mỗi năm chỉ một lần thì lượng thông tin về kết quả
làm việc của cán bộ mà cấp quản lý phải thu thập là rất lớn; tần suất đánh giá dài
như vậy sẽ làm cho cấp quản lý không theo dõi được công việc của cấp dưới một
cách thường xuyên; do đánh giá không thực hiện được theo định kỳ hàng tháng từ
đó công tác đánh giá chưa gắn được với hệ thống trả lương theo tháng. Qua 3 năm
từ 2012-2014, đánh giá kết quả làm việc của cán bộ cấp xã tại huyện U Minh
Thượng có kết quả từng năm cụ thể như sau:
Bảng 2.1 : Đánh giá kết quả làm việc của cán bộ từ năm 2012-2014
Chỉ tiêu 2012 2013 2014
Tổng số người được đánh giá 138 138 140
Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ 24 27 32
Hoàn thành tốt nhiệm vụ 90 94 96
Hoàn thành nhiệm vụ 20 15 9
Không hoàn thành nhiệm vụ 4 2 3
(Nguồn: Phòng Nội vụ huyện U Minh Thượng)

45. 33
Như vậy, qua kết quả đánh giá kết quả làm việc cho thấy hằng năm tất cả
cán bộ đều được đánh giá, đạt tỷ lệ 100%. Số người được đánh giá hoàn thành
xuất sắc và hoàn thành tốt nhiệm vụ chiếm đa số và tăng qua từng năm, cụ thể là
kết quả đánh giá năm 2012 số cán bộ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ chiếm 17,4%
và hoàn thành tốt là 65,2%; năm 2013 hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ là 19,5% và
hoàn thành tốt là 68,1%; năm 2014 hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ là 22,8% và
hoàn thành tốt nhiệm vụ là 68,6%. Ngược lại số cán bộ hoàn thành và không hoàn
thành nhiệm vụ năm sau có xu hướng thấp hơn năm trước và chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ
trong tổng số, cụ thể kết quả đánh giá năm 2012 số cán bộ hoàn thành nhiệm vụ
chỉ chiếm 14,4% và không hoàn thành nhiệm vụ chỉ chiếm 2,8%; năm 2013 số cán
bộ hoàn thành nhiệm vụ chỉ chiếm 10,86% và không hoàn thành nhiệm vụ chỉ
chiếm 1,4%; năm 2014 số cán bộ hoàn thành nhiệm vụ chỉ chiếm 6,4% và không
hoàn thành nhiệm vụ chỉ chiếm 2,1%.
Với kết quả đánh giá như nêu trên cho thấy công tác đánh giá chưa đảm bảo
chất lượng, đối chiếu kết quả đánh giá với chất lượng thực hiện nhiệm vụ hiện nay
thì chưa tương xứng vì số người hoàn thành xuất sắc và hoàn thành tốt chiếm hầu
như đa số, trong khi chất lượng, hiệu quả công việc chưa được cải tiến nhiều.
Hằng năm còn khoảng 25% công việc chưa hoàn thành, có 14% hồ sơ của người
dân giải quyết chưa đúng hẹn. Điều này cho thấy hệ thống đánh giá kết quả làm
việc nhìn chung còn mang tính cào bằng; một thực tế hiện nay qua đánh giá số
người được đánh giá hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ phần lớn thuộc về các cán bộ
lãnh đạo của các đơn vị.
Để hiểu rõ hơn về hệ thống đánh giá này thì việc phân tích những nội dung
dưới đây sẽ làm rõ hơn hệ thống đánh giá cán bộ cấp xã tại huyện U Minh Thượng
hiện nay.

46. 34
2.1.2. Phân tích về quy trình đánh giá
Hiện quy trình đánh giá cán bộ chưa được ban hành bằng văn bản cụ thể
mà chỉ được thực hiện căn cứ theo Quyết định số 286-QĐ/TW, ngày 08-02-2010
của Bộ Chính trị [phụ lục 4]. Có 87 người (62,1%) cho rằng hằng năm quy trình
đánh giá chưa được cụ thể hóa bằng văn bản. Do chưa ban hành bằng văn bản về
quy trình đánh giá nên trong đánh giá chưa phân định rõ ràng nhiệm vụ của tập thể
và cá nhân trong công tác đánh giá; mặc khác do chưa ban hành văn bản nên chưa
thống nhất chung trong tổ chức đánh giá, mỗi xã thực hiện theo một kiểu khác
nhau.
Quy trình đánh giá kết quả làm việc của cán bộ tuy chưa được ban hành
nhưng cơ bản hiện nay công tác này đều thực hiện theo qua 4 bước đó là gồm :
Xác định nội dung đánh giá, chuẩn bị đánh giá, tiến hành đánh giá, phản hồi thông
tin đánh giá.
Sơ đồ 2.3 : Quy trình đánh giá kết quả làm việc của cán bộ
( Nguồn: Phòng nội vụ huyện U minh Thượng)
Như vậy, quy trình đánh giá hiện nay còn thiếu bước thu thập thông tin để
đánh giá, do đó cấp quản lý thiếu thông tin về kết quả làm việc và phương pháp
làm việc của cán bộ để đánh giá cán bộ mình dẫn đến đánh giá kết quả làm việc
còn cảm tính, thiếu chính xác. Qua khảo sát có 44 người (31,4%) chưa đồng ý quy
trình đánh giá kết quả làm việc thời gian qua đảm bảo việc đánh giá chính xác.
Mặc dù, quy trình đánh giá kết quả làm việc được thực hiện theo 4 bước
như nêu trên nhưng chưa được ban hành bằng văn bản cụ thể, trên thực tế khi đến
kỳ đánh giá vào cuối năm thì cấp quản lý chỉ nêu mục đích, yêu cầu của công tác
Xác định nội
dung đánh
giá
Chuẩn bị
đánh giá
Tổ chức
đánh giá
Phản hồi
(Thông báo) kết
quả đánh gía

47. 35
đánh giá, trình tự thực hiện đánh giá, qua khảo sát có 128 người (91,4%) cho rằng
quy trình đánh giá chưa được cụ thể bằng văn bản. Hầu hết cán bộ chưa hiểu quy
trình đánh giá hằng năm như thế nào, do cấp quản lý chưa phổ biến công khai cho
họ biết; từ đó dẫn đến công tác đánh giá kết quả làm việc thực hiện thường là
chậm trể và có mặt thiếu chính xác. Có 44 người (31,4%) cho rằng quy trình đánh
giá kết quả làm việc chưa được phổ biến rộng rãi đến cán bộ.
Bảng 2.2 : Kết quả khảo sát về quy trình đánh giá kết quả làm việc
Quy trình đánh giá
Hoàn
toàn
không
đồng ý
Không
đồng
Ý
Trun
g lập
Đồng
ý
Hoàn
toàn
đồng
ý
Quy trình đánh giá được cụ thể bằng văn
bản
87
62,1%
41
29,2%
7
5%
3
2,1%
2
1,6%
Quy trình đánh giá kết quả làm việc với các
bước thực hiện chính xác
21
15%
23
16,4%
52
37,1%
26
18,6%
18
12,8%
Cấp quản lý thường phổ biến quy trình
đánh giá kết quả làm việc cho anh/chị biết
19
13,6%
25
17,8%
57
40,7%
29
20,7%
10
7,1%
( Nguồn : Kết quả khảo sát cán bộ )

48. 36
2.1.3. Phân tích về tiêu chuẩn đánh giá
Huyện U Minh Thượng và các xã thuộc huyện chưa xây dựng được tiêu
chuẩn đánh giá cán bộ cấp xã. Hiện tại việc đánh giá kết quả làm việc của cán bộ
cấp xã tại huyện U Minh Thượng chủ yếu dựa vào nội dung tiêu chuẩn do Tỉnh
ban hành [Phụ lục 5]; theo đó, cán bộ cấp xã được chia thành 2 nhóm chức danh
công việc đó là nhóm chức danh công việc của cán bộ lãnh đạo, quản lý và nhóm
chức danh công việc của cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. Do chưa xây dựng được
nhóm chức danh công việc của cán bộ cấp xã nên việc xác định tiêu chuẩn làm căn
cứ đánh giá chưa chính xác. Việc đánh giá cán bộ cấp xã hiện nay chủ yếu dựa vào
6 tiêu chuẩn.
Hiện nay cán bộ cấp xã chưa xây dựng được bản mô tả cho từng chức danh
cán bộ, chính vì vậy tiêu chuẩn đánh giá cán bộ hiện chưa thực hiện trên bản mô tả
công việc; nếu không xây dựng được bản mô tả công việc thì dẫn đến kết quả đánh
giá thiếu chính xác, không đo lường kết quả và chất lượng thực hiện các nhiệm vụ
trong bảng mô tả công việc. Qua khảo sát có 45 người (32,1%) cho rằng tiêu
chuẩn đánh giá chưa đo lường kết quả thực hiện nhiệm vụ. Qua 3 năm các Xã đã
triển khai thực hiện rất nhiều nhiệm vụ mới do Huyện giao, trong đó điển hình là
công tác xây dựng nông thôn mới, bầu cử hội đồng nhân dân và diễn tập quân sự.
Tuy nhiên, tiêu chuẩn đánh giá kết quả làm việc của cán bộ chưa có tiêu chuẩn nào
đo lường kết quả thực hiện những nhiệm vụ mới kế trên liên quan đến họ. Các tiêu
chuẩn và biểu mẫu đánh giá vẫn giữ nguyên như những năm trước mà không có sự
điều chỉnh khi thực hiện các mục tiêu và kế hoạch mới. Kết quả khảo sát có 34
người (24,3%) cho rằng tiêu chuẩn đánh giá chưa được xây dựng dựa trên mục
tiêu phát triển của xã.
Hiện nay, có 6 tiêu chuẩn đánh giá nhưng chỉ có 2 tiêu chuẩn đánh giá dựa
vào kết quả thực hiện công việc, còn lại 5 tiêu chuẩn đánh giá về phẩm chất chính
trị, tinh thần trách nhiệm, đạo đức lối sống, thiếu hẳn các tiêu chuẩn đánh giá về
phương pháp và kỹ năng làm việc, có 46 người (32,8%) cho rằng tiêu chuẩn đánh

49. 37
giá chưa chú trọng đánh giá kết quả thực hiện công việc; Có 87 người (62,1%) cho
rằng tiêu chuẩn đánh giá chưa chú trọng đến phương pháp và kỹ năng làm việc;
nếu thiếu tiêu chuẩn đánh giá về kỹ năng và phương pháp làm việc thì sau khi
đánh giá cán bộ chưa tuân thủ quy trình, thủ tục làm việc để họ phát huy hiệu quả
công việc của họ, từ đó cán bộ chưa nâng lên hiệu quả công việc của mình.
Hiện nay đánh giá kết quả làm việc của cán bộ trong từng tiêu chuẩn chưa
xây dựng được thang điểm để đánh giá; do đó mà việc đo lường từng tiêu chuẩn
thiếu chính xác, thiếu tính khách quan; mặt khác tiêu chuẩn đánh chưa đáp ứng
được nguyên tắc SMART. Cụ thể là trong 6 tiêu chí đánh giá chỉ có 2 tiêu chuẩn
đánh giá hiện nay có 2 tiêu chuẩn là có khả năng đo lường được kết quả công việc
đó là khối lượng, tiến độ thực hiện công việc và có sức khỏe, còn là 4 tiêu chuẩn
khó đo lường được như về đạo đức, tư tưởng, tinh thần trách nhiệm; công tác phê
tự phê bình. Vì vậy, có tới 84 người (60%) cho rằng tiêu chuẩn đánh giá thiếu cụ
thể và không đo lường được.

50. 38
Bảng 2.3 : Kết quả khảo sát về tiêu chuẩn đánh giá
Tiêu chuẩn đánh giá
Hoàn
toàn
không
đồng ý
Không
đồng
ý
Trun
g lập
Đồng
ý
Hoàn
toàn
đồng
ý
Tiêu chuẩn đánh giá đo lường được kết
quả thực hiện các nhiệm vụ
19
13,6%
27
19,2%
51
36,4%
23
16,4%
20
14,3%
Tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng dựa
trên mục tiêu của phát triển của xã
15
10,7%
19
13,6%
61
43,6%
24
17,1%
21
15%
Tiêu chuẩn đánh giá có chú trọng đánh
giá kết quả thực hiện công việc
19
13,6%
26
18,6%
49
35%
25
17,8
19
13,6%
Tiêu chuẩn đánh giá chú trọng đánh giá
phương pháp và kỹ năng làm việc
65
46,4%
22
15,7%
17
12,1%
20
14,3%
16
11,4%
Tiêu chuẩn đánh giá có tính cụ thể và đo
lường được
63
45%
21
15%
30
21,4%
15
10,7%
11
7,6%
( Nguồn : Kết quả khảo sát cán bộ )

51. 39
2.1.4. Phân tích về trao đổi thông tin trong đánh giá
Lãnh đạo cấp trên vẫn chưa thường xuyên phổ biến tiêu chuẩn đánh giá cho
cán bộ trong quá trình làm việc mà chỉ phổ biến tiêu chuẩn đánh giá cho cán bộ
biết mỗi năm một lần vào dịp đánh giá cuối năm; do chưa được phổ biến tiêu
chuẩn nên có nhiều cán bộ chưa biết được tiêu chuẩn đánh giá của mình và mất
phương hướng phấn đấu để trở thành cán bộ tốt. Kết quả khảo sát cho thấy có 49
người (35%) được khảo sát cho rằng lãnh đạo xã chưa thường xuyên trao đổi về
tiêu chuẩn đánh giá. Để phục vụ cho công đánh giá kết quả làm việc của cán bộ thì
hiện nay lãnh đạo cấp trên chủ yếu chỉ dựa vào bản tự nhận xét của cán bộ và ý
kiến của cán bộ cùng công tác chung.
Cấp quản lý mới chỉ họp để phổ biến kế hoạch, chưa quan tâm đào tạo và
hướng dẫn kế hoạch cho cán bộ để giúp họ nắm việc và có khả năng hoàn thành kế
hoạch và đạt tiêu chuẩn đánh giá, có 88 người (62,8%) không đồng ý cấp quản lý
quan tâm đào tạo và hướng dẫn kế hoạch cho họ; nếu không hướng dẫn kế hoạch
cho cán bộ thì họ sẽ không hiểu biết nhiều về nhiệm vụ mà mình đang thực hiện,
ảnh hưởng như thế nào đến kết quả thực thi nhiệm vụ, từ đó năng suất thực hiện
công việc của cán bộ đạt thấp dẫn đến không hoàn thành nhiệm vụ.
Cấp lãnh đạo cũng chưa tích cực giám sát cán bộ trong quá trình thực thi
nhiệm vụ; còn chưa quan tâm ghi chép lại những hoạt động nổi bật hay những lỗi
của cán bộ trong quá trình làm việc; chưa thường xuyên phản hồi kết quả làm việc
của cán bộ trong thời gian nhất định để biểu dương hoặc chấn chỉnh kịp thời
những thiếu sót cho cán bộ mình. Mặt khác, trong quá trình giám sát cấp quản lý
chưa thường xuyên quan tâm hỗ trợ công việc cho học; có 38 người khảo sát
(27,1%) cho rằng lãnh đạo chưa quan tâm hỗ trợ giải quyết những vấn đề phát sinh
trong công việc; vẫn còn 34 người (24,2%) cho rằng lãnh đạo chưa phản hồi và chỉ
dẫn công việc cho mình.

52. 40
Thực tế hiện nay chưa tổ chức họp hàng tháng yêu cầu từng cán bộ báo
cáo về công việc và yêu cầu cán bộ làm báo cáo cá nhân bằng văn bản để thu thập
thông tin đánh giá. Việc thu thập thông tin của cán bộ để đánh giá chủ yếu là lấy
thông tin trong cuộc họp cuối năm, tại cuộc họp này cán bộ tự đánh giá về mình,
sau đó ý kiến đồng nghiệp góp ý và cuối cùng người chủ trì kết luật. Vì khi tổ
chức họp là vào cuối năm, trong khi khối lượng, nhiệm vụ của cán bộ thực hiện
qua một năm rất có nhiều biến cố, có cả ưu điểm và hạn chế của nhân viên trong
từng thời gian khác nhau nên lượng thông tin thu thập để đánh giá cán bộ mặt nào
đó chưa đầy đủ. Từ đó cấp quản lý sẽ thiếu thông tin làm căn cứ đánh giá cán bộ,
thực tế này cho thấy có tới 54 người (38,5%) cho rằng cấp lãnh đạo chưa có đầy
đủ thông tin về cán bộ được đánh giá.

53. 41
Bảng 2.4: Kết quả khảo sát về thu thập thông tin đánh giá
Thu thập thông tin đánh giá
Hoàn
toàn
không
đồng ý
Không
đồng ý
Trung
lập
Đồng
ý
Hoàn
toàn
đồng
ý
Lãnh đạo xã thường xuyên trao đổi với
anh/chị về tiêu chuẩn đánh giá
29
20,7%
20
14,3%
52
37,1%
24
17,1%
15
10,7%
Lãnh đạo xã thu thập được đấy đủ
thông tin để đánh giá kết quả làm việc
của cán bộ
43
30,7%
21
15%
45
32,1%
19
13,6%
12
8,6%
Cấp quản lý quan tâm đào tạo và
hướng dẫn kế hoạch cho cán bộ để
giúp anh/chị nắm công việc
76
54,2%
12
8,5%
15
10,7
7
5%
31
22,1%
Lãnh đạo xã quan tâm hỗ trợ Anh/chị
giải quyết những vấn đề trong công
việc
17
12,1%
21
15%
55
39,3%
35
25%
12
8,6%
Lãnh đạo xã thường xuyên phản hồi và
chỉ dẫn về công việc
14
10%
20
14,3%
61
43,6%
27
19,3%
18
12,6%
( Nguồn : Kết quả khảo sát cán bộ )