Nhận viết luận văn đại học, thạc sĩ trọn gói, chất lượng, LH ZALO=>0909232620 Tham khảo dịch vụ, bảng giá tại: https://vietbaitotnghiep.com/dich-vu-viet-thue-luan-van Luận văn thạc sĩ kinh tế: Ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn với công việc và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên,cho các bạn tham khảo

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
------------------
TRẦN THỊ CẨM THÚY
ẢNH HƯỞNG CỦA
LÃNH ĐẠO TẠO SỰ THAY ĐỔI
ĐẾN SỰ THỎA MÃN VỚI
CÔNG VIỆC VÀ
LÒNG TRUNG THÀNH ĐỐI VỚI
TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
------------------
TRẦN THỊ CẨM THÚY
ẢNH HƯỞNG CỦA
LÃNH ĐẠO TẠO SỰ THAY ĐỔI
ĐẾN SỰ THỎA MÃN VỚI
CÔNG VIỆC VÀ
LÒNG TRUNG THÀNH ĐỐI VỚI
TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS. TRẦN KIM DUNG
TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011

3. i
LỜI CAM ĐOAN
Kính thưa quý Thầy Cô, kính thưa quý độc giả, tôi là Trần Thị Cẩm Thúy, học viên
Cao học – khóa 18 – ngành Quản trị Kinh doanh – trường Đại học Kinh tế thành
phố Hồ Chí Minh. Tôi xin cam đoan toàn bộ luận văn trình bày dưới đây do chính
tôi thực hiện.
Cơ sở lý thuyết liên quan và những trích dẫn trong luận văn đều có ghi nguồn tham
khảo từ sách, tạp chí, các nghiên cứu, báo cáo hay bài báo. Dữ liệu phân tích trong
luận văn là thông tin sơ cấp được thu thập từ các học viên Cao học K19, K20 đang
học tại trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh. Quá trình xử lý, phân tích dữ liệu
và ghi lại kết quả nghiên cứu trong luận văn này cũng do chính tôi thực hiện.
Một lần nữa, tôi xin cam đoan luận văn này không sao chép từ các công trình
nghiên cứu khoa học khác.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 22 tháng 8 năm 2011
Học viên
Trần Thị Cẩm Thúy

4. ii
LỜI CẢM ƠN
Mặc dù tôi là tác giả của luận văn này, nhưng tôi chắc rằng luận văn này sẽ không
được hoàn thành nếu không có sự giúp đỡ của nhiều người.
Tôi xin chân thành cảm ơn đến:
- PGS. TS. Trần Kim Dung, người đã hết sức tận tình chỉ dẫn cho tôi trong
suốt quá trình thực hiện luận văn từ việc viết đề cương, tìm kiếm tài liệu, cho
đến lúc luận văn được hoàn thành.
- Quý Thầy Cô đã cung cấp những kiến thức quý báu về phương pháp nghiên
cứu và lãnh đạo trong suốt quá trình học Đại học và Cao học.
- Các công trình nghiên cứu về lãnh đạo, sự thỏa mãn và lòng trung thành.
- Tất cả các bạn đã hỗ trợ, hợp tác giúp tôi trong quá trình thu thập tài liệu.
- Xin cảm ơn gia đình đã luôn động viên, ủng hộ tinh thần và tạo mọi điều
kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành luận văn.
Kính chúc quý Thầy Cô, bạn bè và gia đình được nhiều sức khỏe và hạnh phúc!
Trân trọng!
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 22 tháng 8 năm 2011
Học viên
Trần Thị Cẩm Thúy

5. iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.....................................................................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN .........................................................................................................................................................ii
MỤC LỤC ............................................................................................................................................................. iii
DANH MỤC CÁC BẢNG......................................................................................................................................v
DANH MỤC CÁC HÌNH......................................................................................................................................vi
TÓM TẮT................................................................................................................................................................1
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN..........................................................................................................................................................3
1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI .........................................................................................................................3
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU..................................................................................................................4
1.3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................................................................................5
1.4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU......................................................................................5
1.5. Ý NGHĨA NGHIÊN CỨU.....................................................................................................................6
1.6. KẾT CẤU CỦA BÁO CÁO NGHIÊN CỨU........................................................................................7
CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN LÃNH ĐẠO TẠO SỰ THAY ĐỔI, SỰ THỎA MÃN VÀ
LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN ......................................................................................................8
2.1. LÃNH ĐẠO ...........................................................................................................................................8
2.1.1. Khái niệm............................................................................................................................................8
2.1.2. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý ...................................................................................................9
2.1.3. Lãnh đạo tạo sự thay đổi..................................................................................................................11
2.1.4. Đo lường lãnh đạo tạo sự thay đổi...................................................................................................16
2.2. SỰ THỎA MÃN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC ..........................................................................................18
2.2.1. Khái niệm..........................................................................................................................................18
2.2.2. Thang đo về sự thỏa mãn công việc.................................................................................................19
2.3. LÒNG TRUNG THÀNH ĐỐI VỚI TỔ CHỨC ................................................................................21
2.3.1. Khái niệm..........................................................................................................................................21
2.3.2. Thang đo về lòng trung thành .........................................................................................................22
2.4. MỐI QUAN HỆ GIỮA LÃNH ĐẠO TẠO SỰ THAY ĐỔI, SỰ THỎA MÃN VÀ LÒNG
TRUNG THÀNH.................................................................................................................................25
2.4.1. Mô hình nghiên cứu.........................................................................................................................27
2.4.2. Giả thuyết nghiên cứu......................................................................................................................29
CHƯƠNG 3
NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG ẢNH HƯỞNG CỦA LÃNH ĐẠO TẠO SỰ THAY ĐỔI ĐẾN
SỰ THỎA MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH .................................................................................................33
3.1. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU.................................................................................................................33
3.1.1. Mẫu nghiên cứu ...............................................................................................................................33
3.1.2. Quy trình nghiên cứu.......................................................................................................................35
3.2. ĐIỀU CHỈNH THANG ĐO................................................................................................................37
3.2.1. Thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi ..................................................................................................37
3.2.2. Thang đo sự thỏa mãn đối với công việc của nhân viên.................................................................38
3.2.3. Thang đo lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức ............................................................39
3.3. KIỂM ĐỊNH SƠ BỘ THANG ĐO .....................................................................................................39
3.3.1. Thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi ..................................................................................................39
3.3.2. Thang đo sự thỏa mãn .....................................................................................................................41
3.3.3. Thang đo lòng trung thành..............................................................................................................42

6. iv
3.4. KIỂM ĐỊNH THANG ĐO BẰNG PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ (EFA)..........................42
3.4.1. EFA thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi...........................................................................................43
3.4.2. EFA thang đo sự thỏa mãn..............................................................................................................44
3.4.3. EFA thang đo lòng trung thành ......................................................................................................45
3.4.4. Điều chỉnh mô hình..........................................................................................................................46
CHƯƠNG 4
PHÂN TÍCH DỮ LIỆU........................................................................................................................................49
4.1. PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA LÃNH ĐẠO TẠO SỰ THAY ĐỔI ĐẾN SỰ THỎA MÃN
VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN.............................................................................49
4.1.1. Đánh giá ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn của nhân viên –
mô hình thứ 1 ...................................................................................................................................52
4.1.2. Đánh giá ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn đến lòng trung thành của
nhân viên – mô hình thứ 2...............................................................................................................55
4.1.3. Đánh giá ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến lòng trung thành của nhân viên –
mô hình thứ 3 ...................................................................................................................................58
4.1.4. Đánh giá ảnh hưởng giới tính lãnh đạo đến sự thỏa mãn của nhân viên – mô hình thứ 4..........60
4.1.5. Đánh giá ảnh hưởng giới tính lãnh đạo đến lòng trung thành của nhân viên – mô hình thứ 5..62
4.2. PHÂN TÍCH KHÁC BIỆT VỀ SỰ THỎA MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH
CỦA NHÂN VIÊN THEO HÌNH THỨC SỞ HỮU ..........................................................................64
CHƯƠNG 5
KẾT LUẬN............................................................................................................................................................69
5.1. THẢO LUẬN KẾT QUẢ....................................................................................................................69
5.1.1. Lãnh đạo tạo sự thay đổi..................................................................................................................69
5.1.2. Sự thỏa mãn đối với công việc .........................................................................................................73
5.1.3. Lòng trung thành đối với tổ chức ....................................................................................................75
5.2. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.............................................................................................................75
5.2.1. Đánh giá chung................................................................................................................................75
5.2.2. Kiến nghị...........................................................................................................................................76
5.2.3. Đóng góp chính của nghiên cứu......................................................................................................80
5.2.4. Các hạn chế trong nghiên cứu.........................................................................................................81
5.2.5. Kiến nghị cho các nghiên cứu tiếp theo ..........................................................................................82
TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................................................................................83
TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT..................................................................................................................................83
TÀI LIỆU TIẾNG ANH...................................................................................................................................84
PHỤ LỤC ..............................................................................................................................................................87
PHỤ LỤC A ......................................................................................................................................................87
PHỤ LỤC B ......................................................................................................................................................88
PHỤ LỤC EFA-1..............................................................................................................................................90
PHỤ LỤC EFA-2..............................................................................................................................................92
PHỤ LỤC CRONBACH ALPHA LẦN 2 .......................................................................................................94
PHỤ LỤC EFA-3..............................................................................................................................................94
PHỤ LỤC EFA-4..............................................................................................................................................95
PHỤ LỤC C ......................................................................................................................................................96
Kết quả phân tích mô hình hồi quy thứ 1....................................................................................................97
Kết quả phân tích mô hình hồi quy thứ 2....................................................................................................99
Kết quả phân tích mô hình hồi quy thứ 3..................................................................................................101
Kết quả phân tích mô hình hồi quy thứ 4..................................................................................................103
Kết quả phân tích mô hình hồi quy thứ 5..................................................................................................105
PHỤ LỤC D ....................................................................................................................................................107

7. v
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý ...........................................................10
Bảng 2.2: Phân biệt lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo tạo sự thay đổi .........................16
Bảng 2.3: Bảng tóm lược các phiên bản MLQ với cấu trúc nhân tố khác nhau..........17
Bảng 2.4: Các thang đo sự gắn kết với tổ chức .........................................................22
Bảng 2.5: Danh sách các thành phần.........................................................................29
Bảng 3.1: Bảng thống kê mẫu nghiên cứu.................................................................35
Bảng 3.2: Thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi trong nghiên cứu chính thức................37
Bảng 3.3: Thang đo sự thỏa mãn chung dùng cho nghiên cứu chính thức .................39
Bảng 3.4: Thang đo lòng trung thành dùng cho nghiên cứu chính thức.....................39
Bảng 3.5: Hệ số tin cậy của các thành phần thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi..........40
Bảng 3.6: Hệ số tin cậy của thang đo sự thỏa mãn ....................................................41
Bảng 3.7: Hệ số tin cậy của thang đo lòng trung thành .............................................42
Bảng 3.8: Kết quả EFA của thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi..................................44
Bảng 3.9: Kết quả EFA của thang đo sự thỏa mãn....................................................45
Bảng 3.10: Kết quả EFA của thang đo lòng trung thành .............................................45
Bảng 4.1: Ma trận hệ số tương quan giữa các biến....................................................50
Bảng 4.2: Kết quả kiểm định mô hình theo hệ số chuẩn hóa .....................................65
Bảng 4.3: Kết quả kiểm định giả thuyết (theo hệ số chuẩn hóa)................................67

8. vi
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2.1: Mô hình (1): ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn .......27
Hình 2.2: Mô hình (2): ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến lòng trung thành
và thỏa mãn đến lòng trung thành với thỏa mãn là biến trung gian .............28
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu ..................................................................................36
Hình 3.2: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh từ mô hình (1) ...........................................46
Hình 3.3: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh từ mô hình (2) ...........................................46
Hình 4.1: Kết quả kiểm định mô hình hồi quy thứ 1 theo hệ số chuẩn hóa..................65
Hình 4.2: Kết quả kiểm định mô hình 1, 2 và * (Path) theo hệ số chuẩn hóa...............66
Hình 4.3: Kết quả kiểm định mô hình hồi quy thứ 3 theo hệ số chuẩn hóa..................66

9. 1
Tóm tắt
Nghiên cứu “Ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn với công
việc và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên” nhằm chỉ ra ảnh hưởng
của lãnh đạo tạo sự thay đổi, ảnh hưởng của giới tính lãnh đạo đến sự thỏa mãn và
lòng trung thành của nhân viên văn phòng đang làm việc tại TP.HCM; ảnh hưởng
của sự thỏa mãn đến lòng trung thành; và khác biệt về sự thỏa mãn và lòng trung
thành của nhân viên giữa hình thức sở hữu quốc doanh và ngoài quốc doanh.
Trên cơ sở lý thuyết liên quan tới lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn, lòng trung
thành và mối quan hệ giữa chúng, nghiên cứu đưa ra mô hình và các giả thuyết
nghiên cứu. Nghiên cứu được tiến hành qua hai giai đoạn. Giai đoạn 1, thực hiện
nghiên cứu khám phá bằng phương pháp định tính để xác định lại thang đo lãnh đạo
tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn và lòng trung thành. Giai đoạn 2, thực hiện nghiên cứu
mô tả bằng phương pháp định lượng với mẫu gồm 338 bản. Luận văn sử dụng phần
mềm SPSS 17. để đánh giá, kiểm định thang đo và kiểm định các giả thuyết.
Kết quả, thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi với 20 biến đầu vào, loại 4 biến và 16
biến còn lại trích thành 3 nhân tố. Thang đo sự thỏa mãn trích 1 nhân tố và thang đo
lòng trung thành trích thành 1 nhân tố. Luận văn có mô hình nghiên cứu mới với 5
khái niệm và 15 giả thuyết. Kiểm định mô hình và các giả thuyết cho kết quả: yếu tố
lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất (IA), kích thích sự thông minh-quan tâm cá nhân
(IS-IC) ảnh hưởng dương đến sự thỏa mãn (JS) và lòng trung thành (EL) của nhân
viên; ảnh hưởng của yếu tố truyền cảm hứng (IM) đến sự thỏa mãn (JS) không có ý
nghĩa thống kê, và ảnh hưởng đến lòng trung thành (EL) là 0.106 với sig=0.057;
lãnh đạo nam với các yếu tố IA, IS-IC ảnh hưởng mạnh hơn đến JS và EL so với
lãnh đạo nữ, còn yếu tố IM cho kết quả không có ý nghĩa thống kê; JS có liên hệ
chặt chẽ đến EL (0.723) và JS có thể được xem là biến trung gian toàn phần giữa
lãnh đạo và lòng trung thành; khác biệt về sự thỏa mãn giữa khu vực quốc doanh và

10. 2
ngoài quốc doanh chưa phân biệt rõ nhưng nhân viên trong khu vực quốc doanh
trung thành nhiều hơn so với nhân viên trong khu vực ngoài quốc doanh.
Về thực tiễn, nghiên cứu đã chỉ ra ảnh hưởng của các yếu tố lãnh đạo tạo sự thay
đổi đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên; những nhận định, đánh giá
của nhân viên về cách tiếp cận lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn đối với công
việc, và lòng trung thành của họ đối với tổ chức. Trên cơ sở đó, luận văn trình bày
một số kiến nghị nâng cao phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi để làm tăng sự thỏa
mãn và lòng trung thành của nhân viên.

11. 3
Chương 1
TỔNG QUAN
1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Lãnh đạo giữ vai trò quan trọng trong kết quả hoạt động kinh doanh, sự thành công
hay thất bại của doanh nghiệp. Trong hành vi tổ chức, lãnh đạo là một trong những
yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên. Có nhiều nghiên cứu về
mảng đề tài này, trong đó nghiên cứu ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự
thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên được chú trọng như nghiên cứu của
Trần & Nguyễn (2005); Avolio et al. (2004); nghiên cứu của Bass & Avolio (1989,
1990), DeGroot et al. (2000), Dumdum et al. (2002), và phân tích Meta của
DeGroot et al. (2000) khi xem xét ảnh hưởng của lãnh đạo hấp dẫn tới sự gắn kết tổ
chức và sự thỏa mãn công việc của người theo sau (theo Bass & Riggio 2006).
Tuy nhiên, ở Việt Nam, chưa có nhiều nghiên cứu về ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự
thay đổi đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên. Trong khi đó thực
trạng nhân viên xin thôi việc, nghỉ việc, chuyển sang công ty khác ngày càng nhiều.
Báo cáo tình hình sử dụng lao động trên địa bàn Tp.HCM (2005): Bình quân cứ
tuyển mới 3 lao động thì có 2 lao động đang làm việc trước đó di chuyển đến nơi
khác, tỷ lệ biến động lao động bình quân 40 – 50% . Tỷ lệ thôi việc, bỏ việc, chuyển
chỗ làm việc là rất cao, bình quân từ 18 – 20% (Lý Hà 2007, theo Nguyễn 2008:i).
Khảo sát của Navigos tại 208 doanh nghiệp vào năm 2005, với 35 ngàn người tham
gia, tỷ lệ nghỉ của đội ngũ công nhân sản xuất, nhân viên văn phòng là 23% (theo
Trần & Nguyễn 2005). Nghiên cứu của Trần & Trần (2005) cho thấy lòng trung
thành của nhân viên khá thấp: chỉ có 38% nhân viên sẽ ở lại cùng công ty khi họ
được đề nghị công việc khác hấp dẫn hơn. Nghiên cứu của Aselstine & Alletson
(2006) cho rằng nguyên tắc chủ chốt để tạo nên sự gắn kết trong thế kỷ 21 là những
yếu tố của lãnh đạo tạo sự thay đổi (Transformational leadership). Và khi nhân viên
có mức độ gắn kết (engaged) càng cao thì khả năng thuyên chuyển công việc, quan

12. 4
tâm tới công việc khác, chủ động tìm việc mới, có kế hoạch rời bỏ công việc hiện
tại hay lên kế hoạch về hưu sớm sẽ càng thấp. Và gần đây nhất là khảo sát của
Towers Watson trong 6 tháng đầu năm 2011 với 167 doanh nghiệp cho thấy rằng,
mặc dù tỉ lệ tăng lương hiện tại của Việt Nam là cao nhất trong khu vực nhưng tỉ lệ
nhân viên nghỉ việc vẫn lên đến 17,8%, cao hơn 2% so với năm 2010 (Towers
Watson 2011). Do đó, nghiên cứu “ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến
sự thỏa mãn với công việc và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên”
được thực hiện với hy vọng rằng kết quả nghiên cứu sẽ cho thấy được tầm quan
trọng ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn và lòng trung thành
của nhân viên. Từ đó lãnh đạo có thể hoàn thiện phong cách lãnh đạo của mình để
nâng cao sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên.
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Luận văn này có các mục tiêu sau:
1. Đo lường mức độ ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi (trong mô hình lãnh
đạo toàn diện của Bass) đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên.
2. Đo lường mức độ ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi (trong mô hình lãnh
đạo toàn diện của Bass) đến lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên.
3. Đo lường ảnh hưởng của sự thỏa mãn đến lòng trung thành.
4. Đo lường ảnh hưởng giới tính lãnh đạo đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của
nhân viên.
5. So sánh khác biệt về sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên giữa hình
thức sở hữu quốc doanh và ngoài quốc doanh.
Với mục tiêu trên, có những câu hỏi hướng dẫn sau:
- Trong điều kiện Việt Nam, thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi (trong mô hình
lãnh đạo toàn diện của Bass) phù hợp như thế nào?
- Mức độ ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi (trong mô hình lãnh đạo toàn
diện của Bass) đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên như thế nào?

13. 5
Liệu có sự khác nhau hay không ảnh hưởng của giới tính lãnh đạo đến sự thỏa
mãn và lòng trung thành của nhân viên?
- Sự thỏa mãn tác động đến lòng trung thành như thế nào?
- Có sự khác nhau hay không về sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên
giữa hình thức sở hữu quốc doanh và ngoài quốc doanh?
1.3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Đầu tiên, luận văn dựa vào lý thuyết lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn, lòng
trung thành của nhân viên cùng với các nghiên cứu đã có mà lựa chọn thang đo
tương ứng. Sau đó, nghiên cứu được tiến hành qua hai giai đoạn:
Giai đoạn 1: thực hiện nghiên cứu khám phá bằng phương pháp nghiên cứu định
tính. Luận văn tổ chức các buổi thảo luận tay đôi (5 buổi) cùng với góp ý của Thầy
Cô hướng dẫn để hiệu chỉnh từ ngữ, điều chỉnh các thang đo lãnh đạo tạo sự thay
đổi, sự thỏa mãn và lòng trung thành trong điều kiện Việt Nam nhằm chuẩn bị cho
nghiên cứu mô tả ở giai đoạn tiếp theo.
Giai đoạn 2: thực hiện nghiên cứu mô tả bằng phương pháp nghiên cứu định lượng.
Nghiên cứu được tiến hành thông qua 500 bản câu hỏi được phát trực tiếp cho các
học viên cao học K19, K20 đang học tại trường Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh.
Kết thúc khảo sát, thu về 461 bản, trong đó có 338 bản phù hợp với yêu cầu. Tiến
hành mã hóa, nhập, làm sạch và phân tích dữ liệu. Các thang đo được đánh giá
thông qua hệ số Cronbach Alpha, phân tích nhân tố (EFA), kiểm định mô hình Path,
các mô hình hồi quy bội, và các kiểm định T-test bằng phần mềm SPSS 17.
1.4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu là lãnh đạo tạo sự thay đổi và các thành tố của nó trong mô
hình lãnh đạo toàn diện của Bass (1985), sự thỏa mãn với công việc, lòng trung
thành của nhân viên đối với tổ chức và mối tương quan giữa chúng.

14. 6
Đối tượng khảo sát trong nghiên cứu khám phá là Thầy Cô am hiểu về mô hình lãnh
đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn và lòng trung thành; lãnh đạo và nhân viên văn
phòng đang làm việc tại TP. Hồ Chí Minh. Với mục tiêu chọn đối tượng khảo sát là
nhân viên văn phòng, và để đảm bảo mẫu nghiên cứu tương đối có nhiều điểm
tương đồng ảnh hưởng tới hành vi, trong nghiên cứu mô tả, chọn đối tượng khảo sát
có trình độ chuyên môn đại học trở lên (nhằm tăng khả năng họ là nhân viên văn
phòng), có tuổi từ 22 đến 44 (vì ở tuổi 22, đối tượng có thể đã tốt nghiệp đại học; và
ở tuổi 44 là thời điểm cuối trong giai đoạn thiết lập của chu kỳ nghề nghiệp (Super
et al. 1957; Dessler 1997)), thời gian làm việc ít nhất 1 năm (để đối tượng có
khoảng thời gian tối thiểu làm việc cùng lãnh đạo mà có thể đưa ra nhận xét về họ),
làm trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh (business) và làm việc tại TP. Hồ Chí
Minh (nhằm tăng cường sự tương đồng về áp lực nguyên nhân lên mẫu). Vì Mulaik
& James (1995), Avolio (1999) và Bass (1998) cho rằng: mẫu phải đồng nhất nhau
để chắc chắn rằng mối liên hệ về những thuộc tính của biến dựa trên mối quan hệ
nguyên nhân tương tự nhau. Chủ thể và ngữ cảnh (contexts) thu thập dữ liệu phải
giống nhau để đảm bảo sự biến đổi dựa trên cùng một áp lực nguyên nhân (theo
Antonakis et al. 2003).
Đối tượng được đánh giá là các lãnh đạo. Ở Việt Nam, từ lãnh đạo dùng để chỉ các
nhân sự trong ban giám đốc, ban điều hành của doanh nghiệp. Nhưng các nhân sự
này thường không trực tiếp làm việc cùng nhân viên văn phòng, nhất là ở các doanh
nghiệp lớn. Để đánh giá, nhận xét của nhân viên văn phòng về lãnh đạo được chính
xác hơn, luận văn xem lãnh đạo trước hết là cấp trên của nhân viên văn phòng, là
người có sự ảnh hưởng, tác động đến nhân viên văn phòng để họ có thể hoàn thành
nhiệm vụ, mục tiêu, sứ mạng của mình và được nhân viên xem là lãnh đạo của họ.
1.5. Ý NGHĨA NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu điều chỉnh và kiểm định thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi (trong mô
hình lãnh đạo toàn diện của Bass) trong điều kiện Việt Nam.

15. 7
Về thực tiễn, nghiên cứu cung cấp những nhận định, đánh giá của nhân viên về lãnh
đạo, sự thỏa mãn và lòng trung thành. Qua đó, lãnh đạo có thể hoàn thiện hơn
phong cách lãnh đạo của mình mà nâng cao sự thỏa mãn và lòng trung thành của
nhân viên, để giữ được người tài, người giỏi và xây dựng đội ngũ nhân sự ổn định,
trung thành và năng suất.
1.6. KẾT CẤU CỦA BÁO CÁO NGHIÊN CỨU
Đây là nghiên cứu dạng hàn lâm lập lại (loại II). Kết cấu nghiên cứu này gồm:
Chương 1 Tổng quan: phần này trình bày khái quát cơ sở nghiên cứu, mục tiêu,
phương pháp, đối tượng và phạm vi, ý nghĩa thực tiễn và kết cấu của báo cáo
nghiên cứu. Tóm lại, phần này luận văn sẽ trình bày lý do, mục tiêu, cách làm và lợi
ích của nghiên cứu này.
Chương 2 Lý thuyết liên quan đến lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn và
lòng trung thành: phần này trình bày và phân tích những lý thuyết liên quan tới
lãnh đạo, sự thỏa mãn, lòng trung thành và mối quan hệ giữa chúng. Trên cơ sở đó,
xây dựng mô hình và các giả thuyết cho nghiên cứu.
Chương 3 Nghiên cứu thực trạng ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến
sự thỏa mãn và lòng trung thành: phần này trình bày cách thức, phương pháp
thực hiện nghiên cứu, điều chỉnh và kiểm định thang đo, xây dựng mô hình, các giả
thuyết nghiên cứu mới và cách thức xây dựng mẫu.
Chương 4 Phân tích dữ liệu: trình bày các phân tích để kiểm định mô hình và
kiểm định các giả thuyết.
Chương 5 Kết luận: luận văn thảo luận, đánh giá lại các kết quả tìm được trong
nghiên cứu và nêu một số kiến nghị nhằm phát triển lãnh đạo tạo sự thay đổi để
nâng cao sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên.

16. 8
Chương 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN LÃNH ĐẠO TẠO SỰ THAY ĐỔI,
SỰ THỎA MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN
Chương 1 giới thiệu khái quát về nghiên cứu. Chương 2 giới thiệu các khái niệm,
các thuyết liên quan đến lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn, lòng trung thành của
nhân viên và mối quan hệ giữa chúng. Trên cơ sở đó xây dựng mô hình và các giả
thuyết.
2.1. LÃNH ĐẠO
2.1.1. Khái niệm
Tuy nghiên cứu về lãnh đạo chỉ mới bắt đầu vào đầu thế kỷ 20 nhưng có rất nhiều
định nghĩa khác nhau về lãnh đạo.
- Theo Hemphill và Coons (1957): lãnh đạo là cư xử của một cá nhân khi anh ta
chỉ đạo các hoạt động của nhóm để đạt tới những mục tiêu chung.
- Theo Janda (1960): lãnh đạo là dạng đặc biệt của quan hệ được đặc trưng bởi
nhận thức của các thành viên nhóm rằng: một thành viên khác của nhóm có
quyền đòi hỏi những dạng hành vi đối với các thành viên khác trong hoạt động
của họ như là một thành viên nhóm.
- Tannenbaum, Weschler và Masarik (1961) cho rằng: lãnh đạo là ảnh hưởng (tác
động) mang tính tương tác, được thực hiện trong một tình huống, được chỉ đạo
thông qua quá trình thông tin để đạt tới những mục tiêu cụ thể.
- Jacobs (1970): lãnh đạo là sự tương tác giữa những con người trong đó một
người trình bày những thông tin để những người khác trở nên bị thuyết phục với
những kết cục của anh ta...và kết cục này sẽ được hoàn thiện khi đối tượng cư
xử theo những điều được đề nghị hoặc được đòi hỏi.
- Rauch và Behling (1984): lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng tới những hoạt động
của nhóm có tổ chức để đạt tới mục tiêu.

17. 9
- Schein (1992): lãnh đạo là khả năng bứt phá khỏi văn hóa…nhằm thực hiện một
quá trình thay đổi tiến hóa mang tính thích ứng cao.
- House và các cộng sự (1999): lãnh đạo là khả năng của một cá nhân nhằm gây
ảnh hưởng, thúc đẩy, làm cho mọi người góp phần vào hiệu quả và thành công
của tổ chức họ đang làm thành viên.
- Yukl (2002): lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác để họ hiểu và
đồng ý về những công việc cần thực hiện và thực hiện nó như thế nào một cách
hiệu quả…quá trình tạo điều kiện thuận lợi cho các cá nhân và tập thể nỗ lực đạt
được mục tiêu của tổ chức đề ra.
- Herback: lãnh đạo là làm cho người khác đối mặt với những thách thức thích
ứng để thực hiện những công việc mang tính chất thích ứng đó.
- Lãnh đạo được định nghĩa bởi người theo sau.
Nguyễn (2007), Gregoire & Arendt (2004)
Tóm lại có nhiều khái niệm khác nhau về lãnh đạo. Trong các định nghĩa trên đều
cho thấy điểm chung về lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng, tác động (bằng cách tạo
điều kiện, môi trường, truyền cảm hứng) đến con người để tìm kiếm sự tham gia tự
nguyện của họ nhằm đạt mục tiêu, nhiệm vụ, sứ mạng của nhóm, của tổ chức. Và
đây cũng là quan điểm của luận văn. Luận văn không xem lãnh đạo là người đứng
đầu tổ chức mà bất kỳ cá nhân nào tìm cách gây ảnh hưởng, tác động đến hành vi
của người theo sau, làm họ tự nguyện hướng đến nhiệm vụ, mục tiêu, sứ mạng của
nhóm, của tổ chức đều được xem là lãnh đạo, là đối tượng được đánh giá trong
nghiên cứu.
2.1.2. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý
Trong thực tế, thuật ngữ lãnh đạo (leadership) và quản lý (management) rất dễ bị
nhẫm lẫn và không có sự phân biệt rõ ràng khi sử dụng. Nhưng đây lại là hai hệ
thống hoàn toàn khác nhau. Nếu lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng bằng cách
truyền cảm hứng để tìm kiếm sự tự nguyện của cấp dưới nhằm đạt mục tiêu, nhiệm

18. 10
vụ, sứ mạng thì quản lý là việc sử dụng quyền lực gắn liền với một chức vụ chính
thức để đạt được sự phục tùng của cấp dưới. Rõ ràng đây là hai hệ thống riêng biệt
khác nhau và bổ sung cho nhau. Mỗi một hệ thống có chức năng và cách hoạt động
riêng của nó và cả hai đều cần cho tổ chức, trước hết là phương hướng đúng tức
lãnh đạo đúng, và sau đó là thực hiện đúng tức quản lý đúng. Để làm rõ hơn sự phân
biệt giữa hai thuật ngữ này, nghiên cứu có sự phân biệt sau:
Bảng 2.1: Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý:
Lãnh đạo Quản lý
- Thích ứng với sự thay đổi tức tạo ra sự thay
đổi với chức năng (định phương hướng, viễn
cảnh, tập hợp mọi người, động viên khuyến
khích).
- Đưa tổ chức tới miền đất mới: bằng phương
hướng, viễn cảnh. Đạt mục tiêu thông qua
định hướng, động viên và khuyến khích
- Làm/thực hiện những cái/công việc đúng.
- Là công việc đơn độc, tiên liệu, trực giác,
hành động trước, mạnh mẽ, quyết đoán rủi
ro cao.
- Chú trọng dài hạn, quản trị chiến lược, tầm
nhìn, sứ mạng.
- Chú trọng vào mục đích.
- Trả lời câu hỏi: thực hiện cái gì (what) và tại
sao thực hiện (why).
- Thích ứng với sự phức tạp tức duy trì sự
ổn định với chức năng (lập kế hoạch,
ngân sách, tổ chức, thực hiện, kiểm tra,
giám sát).
- Làm việc trong miền quen thuộc: làm
theo kế hoạch, ngân sách. Đạt mục tiêu
thông qua hệ thống chính sách, mệnh
lệnh hành chính.
- Làm/thực hiện công việc đúng cách,
đúng qui định, qui trình, đúng như sếp
nói.
- Là công việc làm cùng nhiều người, duy
trì hoạt động đang diễn ra rủi ro thấp.
- Chú trọng ngắn hạn.
- Chú trọng vào phương tiện.
- Trả lời câu hỏi: thực hiện cái gì (what)
và thực hiện như thế nào (How).

19. 11
Rõ ràng từ các định nghĩa về lãnh đạo hay từ sự phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý
đều không đề cập đến lãnh đạo là người đứng đầu trong một tổ chức. Tuy nhiên, ở
Việt Nam, lãnh đạo là từ để chỉ các cán bộ quản lý cấp cao hay các nhân sự trong
ban giám đốc, ban điều hành của doanh nghiệp. Và cách phân biệt như vậy thì
không chuẩn theo chuyên môn trong thuyết lãnh đạo và cũng gây khó khăn trong
khảo sát (vì nhân viên văn phòng ít có điều kiện làm việc cùng tổng giám đốc, ban
giám đốc hay ban điều hành của doanh nghiệp nên khó có cơ sở để đánh giá, nhận
xét). Do đó, đối tượng lãnh đạo được đánh giá trong luận văn này là các cấp trên có
khả năng tác động, ảnh hưởng đến nhân viên trong việc họ hoàn thành nhiệm vụ,
mục tiêu, sứ mạng của nhóm, của tổ chức và được nhân viên xem là lãnh đạo.
2.1.3. Lãnh đạo tạo sự thay đổi
Trong một thời gian dài, người ta cho rằng lãnh đạo chính là sự trao đổi trong xã hội
giữa cấp trên và cấp dưới theo kiểu đổi phần thưởng lấy sự tuân lệnh (Homans
1950, Podsakoff & Schriescheim 1985 theo Bass & Riggio 2006). Nhưng những
nghiên cứu sử dụng mô hình lãnh đạo toàn diện của Bass (Avolio & Bass 1991;
Bass 1990) lại cho thấy rằng: tuy yếu tố phần thưởng ảnh hưởng hợp lý hầu hết
trong tất cả các tình huống, nhưng nếu người lãnh đạo chỉ dùng phần thưởng hay sự
trừng phạt cho thành công hay thất bại, tất cả chỉ khiến người theo sau cảm thấy họ
trở nên kém cõi hơn. Họ không thể hoặc cảm thấy không cần thiết phải nhiệt tình,
tận tâm khi giải quyết vấn đề nếu như phần thưởng đó không đủ lớn để hấp dẫn
nhiệt huyết của họ hay sự trừng phạt đó không đủ lớn để đe dọa họ. Ảnh hưởng đến
sự thỏa mãn, lòng nhiệt tình thật sự và những nỗ lực vượt trội để hoàn thành nhiệm
vụ, mục tiêu, sứ mạng của tổ chức là những gì mà lãnh đạo tạo sự thay đổi sẽ tạo ra.
Trong cách tiếp cận lãnh đạo tạo sự thay đổi, các nhà lý luận thường dùng thuật ngữ
lãnh đạo hấp dẫn (Charismatic leadership) lẫn với lãnh đạo tạo sự thay đổi
(Transformational leadership). Nghiên cứu lãnh đạo hấp dẫn có thuyết của Weber
(1947), House (1977), Bass (1985), và Conger & Kanungo (1987). Lãnh đạo tạo sự

20. 12
thay đổi lần đầu tiên được nghiên cứu bởi Burns (1978), sau đó, là các nghiên cứu
của Bass và Bass et al. (1985, 1989, 1990, 1991, 1996, 1997, 2000, 2006,...).
Thuyết lãnh đạo hấp dẫn
Max Weber là người khởi đầu hướng tiếp cận nghiên cứu về “người lãnh đạo tạo sự
thay đổi” với mô hình nghiên cứu lãnh đạo hấp dẫn (1947): lãnh đạo hấp dẫn - lãnh
đạo vị trí - lãnh đạo truyền thống (Charismatic/Hero (transformer) - Bureuacratic
(transaction) - Traditional (Feudal/Prince)). Ông cho rằng lãnh đạo hấp dẫn
(Charismatic/Hero - Transformer) là những anh hùng, những người tạo ra sự thay
đổi. Họ là những người được trời phú cho sức mạnh đặc biệt, sức cuốn hút vĩ đại,
năng lực siêu phàm mà ông ví họ như là siêu nhân (theo Boje 2000). Weber cho
rằng những lãnh đạo dạng này họ “không dựa trên quyền lực vị trí hoặc truyền
thống mà dựa trên nhận thức của người dưới quyền về người lãnh đạo là: người
được phú cho những phẩm chất đặc biệt” (theo Nguyễn 2007:169).
House (1977) cho rằng lãnh đạo hấp dẫn bao gồm những phẩm chất, những đặc tính
có thể kiểm chứng, thấy được chứ không phải là truyền thuyết hoặc huyền thoại.
Theo ông “người lãnh đạo hấp dẫn là người có nhu cầu quyền lực mạnh, tự tin và
có một niềm tin vững chắc vào ý tưởng và niềm tin của họ”; “người lãnh đạo hấp
dẫn thường hành động theo cách tạo ra cho người dưới quyền những ấn tượng rằng
người lãnh đạo có năng lực và thành công”; “người lãnh đạo hấp dẫn luôn thể
hiện rõ ràng những mục tiêu lý tưởng có liên quan đến sứ mạng của tổ chức và gắn
nó với những giá trị cốt lõi, những cảm hứng, những quan điểm của người dưới
quyền”; “người lãnh đạo hấp dẫn thường làm gương bằng những hành động mẫu
mực của mình cho những người dưới quyền noi theo”; “người lãnh đạo hấp dẫn
luôn thể hiện những mong đợi cao ở những người dưới quyền trong việc thực hiện
nhiệm vụ và thể hiện sự tin tưởng vào người dưới quyền”; “người lãnh đạo hấp dẫn
thường hành động theo cách thức khơi dậy những động cơ có liên quan tới sứ mạng
của nhóm, tổ chức” (theo Nguyễn 2007:170-172).

21. 13
Bass (1985) có mở rộng hơn quan điểm của House. Ông cho rằng người lãnh đạo
hấp dẫn không chỉ tin tưởng vào niềm tin của họ mà còn thấy rằng họ có những mục
đích và sứ mạng cao cả. Và người lãnh đạo hấp dẫn thường nổi lên khi tổ chức đang
trong tình trạng nguy nan hoặc trong quá trình thay đổi (theo Nguyễn 2007).
Conger và Kanungo (1987) đưa ra thuyết của họ dựa trên những giả định như sức
hấp dẫn phụ thuộc vào một số các yếu tố mang tính quy kết (suy diễn) của người
dưới quyền đối với người lãnh đạo. Và các yếu tố đó là: tầm nhìn, hy sinh vì lợi ích
của người dưới quyền, sử dụng những chiến lược độc đáo, đánh giá đúng tình
huống, sự tỉnh ngộ của người dưới quyền, tự tin trong giao tiếp, thông tin và sử
dụng quyền lực cá nhân. (theo Nguyễn 2007).
Tuy nhiên, Bass và đa số các học giả đều cho rằng lãnh đạo tạo sự thay đổi là rộng
hơn, là bao trùm cả lãnh đạo hấp dẫn. Vì người lãnh đạo hấp dẫn, bằng phẩm chất
tốt đẹp và cao cả, họ lôi cuốn người dưới quyền nhưng đó chỉ là điều kiện cần chứ
chưa đủ. Còn người lãnh đạo tạo sự thay đổi, họ không những hấp dẫn, lôi cuốn
người dưới quyền mà còn ảnh hưởng mạnh mẽ tới người dưới quyền, đưa người
dưới quyền tới mục tiêu cao cả, tương lai sáng lạn hơn (theo Nguyễn 2007).
Thuyết lãnh đạo tạo sự thay đổi
Burns (1978:4) cho rằng lãnh đạo thật sự trước hết là nhà lãnh đạo có đạo đức. Giá
trị đạo đức lãnh đạo thể hiện ở chỗ họ luôn quan tâm đến nhu cầu, ước muốn, khát
vọng và giá trị của người theo sau. Burns mô tả lãnh đạo tạo sự thay đổi là quá trình
trong đó “những người lãnh đạo và những người dưới quyền tác động lẫn nhau làm
tăng lên những mức độ của đạo đức và động viên” (theo Nguyễn 2007:176). Từ đây
Burns đã phân biệt hai loại người lãnh đạo: người lãnh đạo tạo sự thay đổi và người
lãnh đạo nghiệp vụ. Trong đó, lãnh đạo tạo sự thay đổi lãnh đạo người theo sau
bằng sự hấp dẫn (Idealized Influence-II), bằng nguồn cảm hứng (Inspirational
Motivation-IM), bằng khuyến khích thông minh (Intellectual Stimulation-IS) và
bằng quan tâm đến từng cá nhân (Individualized Consideration-IC). Lãnh đạo tạo

22. 14
sự thay đổi có vị trí thứ bậc cao hơn lãnh đạo nghiệp vụ, họ là những nhà lãnh đạo
có quyền lực hùng mạnh, phức tạp và có đạo đức hơn lãnh đạo nghiệp vụ. Họ luôn
có động thái thúc đẩy người theo sau đạt kết quả cao hơn. Và Burns (1978:19-22)
cho rằng lãnh đạo hấp dẫn của Weber chính là lãnh đạo tạo sự thay đổi, còn lãnh
đạo quan chức, dựa trên quyền lực vị trí là lãnh đạo nghiệp vụ.
Tóm lại Burns đã phân biệt hai dạng lãnh đạo: lãnh đạo tạo sự thay đổi và lãnh đạo
nghiệp vụ. Theo ông, họ đều là những nhà lãnh đạo có đạo đức, những nhà lãnh đạo
thực sự và lãnh đạo tạo sự thay đổi có thứ bậc cao hơn lãnh đạo nghiệp vụ.
Trong khi Burns phân biệt rạch ròi giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi và lãnh đạo nghiệp
vụ, thì Bass (1985) cho rằng: lãnh đạo tạo sự thay đổi và lãnh đạo nghiệp vụ không
loại trừ nhau, đó là một chuỗi những phong cách lãnh đạo liên tục. Bass & Avolio
(1997) (theo Bass & Riggio 2006) đưa ra mô hình lãnh đạo toàn diện (The full
range of leadership model) với ba kiểu người lãnh đạo (người lãnh đạo tạo sự thay
đổi, người lãnh đạo nghiệp vụ và người lãnh đạo tự do) gồm chín yếu tố và được đo
bằng bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần MLQ (Multifactor Leadership
Questionaire) phiên bản 5X. Trong đó, người lãnh đạo tạo sự thay đổi được đo bằng
5 yếu tố: hấp dẫn bằng phẩm chất (Idealized Influence Attribution-IA), hấp dẫn
bằng hành vi (Idealized Influence Behavior-IB), truyền cảm hứng (Inspirational
Motivation-IM), kích thích thông minh (Intellectual Stimulation-IS) và quan tâm
đến từng cá nhân (Individualized Consideration-IC).
- Hấp dẫn (Idealized Influence-II): hành vi của người lãnh đạo được xem là hình mẫu
cho người theo sau. Người lãnh đạo được thán phục, kính trọng và tin tưởng. Họ
được phú cho khả năng, tính kiên trì, tính quyết đoán vượt trội. Họ có quyền lực và
sức ảnh hưởng lớn đến người theo sau. Họ là hình mẫu, là biểu tượng cho người
theo sau thể hiện ở sự rõ ràng, quyết đoán trong những tình huống không rõ ràng,
không chắc chắn bằng tầm nhìn chiến lược cụ thể. Có hai khía cạnh hấp dẫn: hấp
dẫn bằng phẩm chất và hấp dẫn bằng hành vi của người lãnh đạo. Cả hai đều là

23. 15
hiện thân của hành vi lãnh đạo và được đo lường bằng những phần riêng biệt trong
bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần (phụ lục A). Tuy nhiên, khía cạnh hấp dẫn
bằng phẩm chất thường được quy kết bởi người theo sau.
- Truyền cảm hứng: người lãnh đạo truyền cảm hứng cho người theo sau bằng những
công việc thử thách và có ý nghĩa. Khi đó, tinh thần đồng đội sẽ được khuấy động,
niềm hăng say và tinh thần lạc quan sẽ được thể hiện. Người lãnh đạo tạo ra cảm
hứng bất tận bằng việc chia sẽ tầm nhìn chung và cho người theo sau thấy được viễn
cảnh tương lai hấp dẫn của tổ chức để họ tự muốn xây dựng viễn cảnh đó và họ
cũng tự muốn chứng minh sự nhiệt tình để đạt được mục tiêu, tầm nhìn chung đó
của tổ chức.
- Kích thích thông minh: lãnh đạo tạo sự thay đổi kích thích nỗ lực của người theo sau
bằng những câu hỏi giả định, bằng cách động viên kích thích sự sáng tạo, những
phương pháp, cách thức sáng tạo mới cho những vấn đề cũ. Những ý tưởng mới của
người theo sau luôn được tôn trọng và không bị phê bình, chỉ trích trước tập thể dù ý
tưởng đó khác với ý tưởng lãnh đạo hay thậm chí khi đó là một ý tưởng chưa tốt.
- Quan tâm đến từng cá nhân: như một người cố vấn, một người thầy quan tâm đến
từng cá nhân. Tức là người lãnh đạo phải nhận ra nhu cầu, ước muốn của người theo
sau, đặc biệt là nhu cầu thành tựu và nhu cầu phát triển của người theo sau để họ có
thể phát triển tiềm năng lên mức cao hơn, đạt được nhiều thành công hơn. Quan tâm
đến từng cá nhân là tạo ra cơ hội học tập mới trong bầu không khí hỗ trợ cho người
theo sau. Để thể hiện quan tâm đến từng cá nhân, hành vi của người lãnh đạo phải
chứng minh được rằng họ xem người theo sau với tư cách như là một cá nhân chứ
không phải là người làm thuê. Thể hiện: lãnh đạo luôn lắng nghe và thực hiện trao
đổi thông tin hai chiều với nhân viên, người lãnh đạo cũng có thể quản lý bằng cách
đi vòng quanh để tạo ra những cuộc tiếp xúc, những buổi trò chuyện thân mật. Từ
đó người lãnh đạo có thể nắm bắt chính xác hơn tâm tư nguyện vọng của người theo
sau, đồng thời cũng thể hiện tình cảm, sự quan tâm của lãnh đạo đến người theo sau.
Bass & Riggio (2006:6-7)

24. 16
Bảng 2.2: Phân biệt lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo tạo sự thay đổi:
Lãnh đạo nghiệp vụ: là việc người lãnh
đạo dùng phần thưởng hay sự trừng phạt,
kỷ luật người dưới quyền dựa trên kết quả
công việc họ thực hiện.
- Lãnh đạo nghiệp vụ bằng phần thưởng,
quản lý bằng ngoại lệ (chủ động), và
quản lý bằng ngoại lệ bị động.
Lãnh đạo tạo sự thay đổi: là việc người lãnh
đạo dùng sự ảnh hưởng của mình đối với người
dưới quyền. Người lãnh đạo làm cho người
dưới quyền cảm thấy tự hào, hãnh diện, khâm
phục, ngưỡng mộ, kính trọng và trung thành với
họ. Và người dưới quyền luôn được động viên
để thực hiện công việc với nỗ lực vượt trội.
- Lãnh đạo tạo sự thay đổi bằng sự hấp dẫn
(phẩm chất và hành vi), truyền cảm hứng, kích
thích sự thông mình và quan tâm đến từng cá
nhân.
Bass (1990)
Tóm lại, Burns phân biệt rạch ròi giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi và lãnh đạo nghiệp
vụ thì trong lý thuyết mô hình lãnh đạo toàn diện của mình, Bass cho rằng đây là
một chuỗi liên tục thể hiện những phong cách của người lãnh đạo. Và người lãnh
đạo tạo sự thay đổi được đo bằng 5 yếu tố: hấp dẫn bằng phẩm chất (IA), hấp dẫn
bằng hành vi (IB), truyền cảm hứng (IM), kích thích thông minh (IS) và quan tâm
đến từng cá nhân (IC).
2.1.4. Đo lường lãnh đạo tạo sự thay đổi
Các nhà nghiên cứu thường dùng bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần MLQ
(Multifactor Leadership Questionnaire) để đo lường phong cách lãnh đạo tạo sự
thay đổi. Có hai dạng bảng MLQ. Dạng đầu tiên dùng cho các nhà lãnh đạo (Leader
Form), đây là dạng để các lãnh đạo tự khảo sát hành vi và đo lường phong cách lãnh
đạo của chính mình. Dạng thứ hai dùng chung cho mọi người (The MLQ Rater

25. 17
Form), đây là dạng để các nhân viên, cấp dưới, đồng cấp, cấp trên và cả người ngoài
đánh giá mức độ thường xuyên của hành vi, phong cách lãnh đạo của đối tượng cần
đánh giá (Bass & Riggio 2006:20). Có nhiều phiên bản MLQ với cấu trúc nhân tố
khác nhau được các nhà nghiên cứu sử dụng.
Bảng 2.3: Bảng tóm lược các phiên bản MLQ với cấu trúc nhân tố khác nhau:
Học giả Phiên bản Quốc gia Mẫu khảo sát Số lượng nhân tố trong mô hình
Hater và Bass (1988)
Yammarino, Spangler, và
Bass (1993)
Tepper và Percy (1994)
Druskat (1994)
Bycio et al. (1995)
Koh et al. (1995)
Den Hartog et al. (1997)
Lievens, Van Geit, và
Coetsier (1997)
Hinkin, Tracey, và Enz (1997)
Tracey và Hinkin (1998)
Geyer và Steyrer (1998)
Carless (1998a)
Avolio et al. (1999)
Tejeda et al. (2001)
5, 1985
1985 đã ĐC
X, 1990
8Y, 1990
1, 1985
5S, 1985
8Y, 1989
8Y, 1989
5X, 1990
5X, 1990
5R
5X
5X
5X, 1993
USA
USA
USA
USA
Canada
Singapore
Hà Lan
Hà Lan
USA
USA
Đức
Úc
USA
USA
Cty phân phối
Quân đội
SV, t/c tài chính
Nhà thờ
DV chăm sóc SK
T/c giáo dục
DNTN và DNNN
DNTN và DNNN
SV, khách sạn
Khách sạn
Ngân hàng
Ngân hàng
Tổ chức kinh doanh
Tổ chức kinh doanh
6 (CH, IS, IC, CR, MBEA, MBEP)
5 (CH/IM, CR/IC, CR, MBEA, MBEP, LF)
2 (CH/IM, CR)
5 (CH/IC, IS/IM, CR, MBEA, MBEP/LF)
5 (CH, IS, IC, CR, MBE)a
5 (CH, CR, MBEA, MBEP, LF)
3 (TF, TR, LF)
4 (IS/IC/IM, CR, MBEA, MBEP)
3 (IM, IC, IS)
1 (II/IM/IS/IC)
4 (CH/IS/IM/IC, IC/CH, CR/IC, MBEP/LF)
3 (CH, IS, IC)b
6 (CH/IM, IS, CR, MBEA, MBEP/LF)c
9 (IIA, IIB, IM, IS, IC, CR, MBEA, MBEP,
LF)d
Antonakis et al. (2003:263)
Thang đo MLQ đã trãi qua rất nhiều phiên bản chỉnh sửa. Đầu tiên bảng câu hỏi này
có tới 73 mục hỏi dùng để đo lường năm nhân tố lãnh đạo, và phiên bản này đã bị
chỉ trích, phê bình vì sự hợp nhất của các nhân tố đã không xoáy mạnh vào việc đo
lường hành vi lãnh đạo cũng như những vấn đề về cấu trúc nhân tố hay sự phân chia
của hệ thống đo lường (Hunt, 1991; Yukl, 1998 theo Bass & Riggio 2006). Bass &
Avolio (1990) (theo Bass & Riggio 2006) đã chỉnh sửa lại phần lớn bảng câu hỏi
lãnh đạo đa thành phần và cho ra đời phiên bản mới gồm 67 mục hỏi đo lường mô
hình lãnh đạo toàn diện (trong đó 37 mục hỏi dùng để đo lường phong cách lãnh
đạo tạo sự thay đổi). Bass và Avolio (1997) (theo Bass & Riggio 2006) tiếp tục
chỉnh sửa, chắt lọc lại bản chất MLQ và cho ra đời phiên bản 5X (MLQ-5X). Phiên

26. 18
bản này gồm 45 mục hỏi. Trong đó có 20 mục hỏi dùng để đo lường 5 thành tố của
lãnh đạo tạo sự thay đổi (phụ lục A).
Gần đây, các nghiên cứu về cấu trúc nhân tố với thang đo MLQ cho thấy rằng cấu
trúc nhân tố với thang đo MLQ-5X được cho là công cụ phù hợp nhất và được sử
dụng nhiều nhất khi mẫu nghiên cứu, dữ liệu thu thập được trong những ngữ cảnh
tương đồng nhau về hình thức sở hữu của tổ chức, về thứ bậc của lãnh đạo và về
giới tính lãnh đạo (Antonakis et al. 2003). Do đó, luận văn này cũng dùng bản câu
hỏi dạng thứ hai (The MLQ Rater Form) với phiên bản 5X để khảo sát vì dạng bản
này không những mang tính chất khách quan khi đánh giá ảnh hưởng của lãnh đạo
đến người theo sau, mà nó còn là công cụ được sử dụng nhiều nhất và được cho là
phù hợp nhất.
Tóm lại, từ lý thuyết lãnh đạo hấp dẫn của House (1977) và thuyết lãnh đạo tạo sự
thay đổi của Burns (1978), Bass (1985) đã cho ra đời thuyết lãnh đạo tạo sự thay đổi
của mình với mô hình lãnh đạo toàn diện gồm chín nhân tố và được đo bằng MLQ-
5X (trong đó có 20 mục hỏi đo lường 5 thành tố lãnh đạo tạo sự thay đổi) đã được
chấp nhận và sử dụng nhiều nhất trong hầu hết các nghiên cứu về phong cách lãnh
đạo. Do đó, đây cũng là lý thuyết nền tảng cho luận văn này (Phụ lục B).
2.2. SỰ THỎA MÃN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC
2.2.1. Khái niệm
Có rất nhiều khái niệm, định nghĩa về sự thỏa mãn (hài lòng) như:
Philip Kotler cho rằng sự thỏa mãn là mức độ của trạng thái cảm giác của một
người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ sản phẩm (hay sản lượng) với
những kỳ vọng của người đó.
Edwin (1976), thỏa mãn công việc được quyết định bởi sự khác nhau giữa những gì
người ta muốn và những gì người ta nhận được. Tức là thỏa mãn hay không thỏa

27. 19
mãn chỉ xảy ra khi những mong đợi được đáp ứng hay không được đáp ứng
(Wikipedia).
Spector (1997) cho rằng thỏa mãn công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy
thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào (theo
Williams 2004).
Weiss (2002) cho rằng thỏa mãn công việc là một biểu hiện của thái độ và thái độ
này có được từ những mục tiêu giá trị nhận thức là cảm xúc, niềm tin hay hành vi.
Tóm lại, thỏa mãn là trạng thái thái độ tích cực hướng tới công việc và thái độ đó
bắt nguồn từ sự cảm nhận, niềm tin và hành vi của chúng ta (Wikipedia).
Nguyễn (2009:100) cho rằng: sự thỏa mãn đối với công việc đề cập tới thái độ
chung của một cá nhân đối với công việc của anh ta. Một người có mức độ thỏa
mãn cao đối với công việc sẽ có một thái độ tích cực đối với công việc của anh ta và
ngược lại. Khi ta đề cập tới thái độ của người lao động điều đó thường là sự thỏa
mãn đối với công việc.
Tóm lại, có rất nhiều định nghĩa về sự thỏa mãn, nhìn chung một người thỏa mãn
với công việc họ sẽ cảm thấy hài lòng, thoải mái, dễ chịu và có thái độ tích cực, có
phản ứng hiệu quả đối với công việc, tổ chức của họ.
2.2.2. Thang đo về sự thỏa mãn công việc
Thông thường khi đề cập tới sự “thỏa mãn” của nhân viên chính là đề cập đến sự
thỏa mãn công việc của họ. Và sự thỏa mãn này có thể được đo lường chung hoặc
đo lường ở nhiều khía cạnh khác nhau của công việc.
Đo lường sự thỏa mãn ở nhiều khía cạnh (Facet measure), dùng thang đo MSQ
(Minnesota Satisfaction Questionnaire) của Weiss el al. (1967) hoặc thang đo JDI
(Job Descriptive Index) của Smith el al. (1969) (theo Price 1997). Cả 2 thang đo
này đều được sử dụng rộng rãi. Đặc biệt là thang đo JDI, thang đo này đã khẳng

28. 20
định được độ tin cậy, sự phù hợp khi các nhà nghiên cứu muốn đo lường sự thỏa
mãn như là biến độc lập hay muốn tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng tới sự thỏa mãn
công việc của nhân viên .
Tuy nhiên, luận văn này đang xem xét sự thỏa mãn như là một biến phụ thuộc (ảnh
hưởng của lãnh đạo đến sự thỏa mãn). Do đó, luận văn sẽ đo lường chung sự thỏa
mãn. Theo hướng này thì có các thang đo của Brayfield & Rothe (1951), Dunham
& Herman (1975), Quinn & Staines (1979), và thang đo JIG (Job In General) của
Smith el al (theo Price 1997).
Thang đo của Dunham & Herman (1975) sử dụng những bức tranh để đánh giá sự
thỏa mãn. Họ cho người lao động xem 11 gương mặt nam hoặc nữ để người lao
động chọn hoặc xếp hạng sự thỏa mãn của mình đối với công việc qua câu hỏi “hãy
khoanh tròn gương mặt sau để thể hiện sự vui thích (happy) của bạn về công việc
của mình” với thang đo 11 điểm hay 100 điểm. Và thang đo của Quinn & Staines
(1979) sử dụng năm câu hỏi phỏng vấn để đo lường sự thỏa mãn công việc của
người lao động. Cả hai thang đo này đều không được sử dụng nhiều trong thực tế và
cũng không có nhiều dữ liệu chứng minh sự tin cậy của nó.
Thang đo của Brayfield & Rothe (1951) và thang đo JIG (Job In General scale) của
Sminh el al., cả hai đều dùng một bảng gồm 18 câu hỏi để hỏi cảm giác (feel) của
người lao động đối với công việc, tổ chức của họ. Đo lường 18 câu hỏi của
Brayfield & Rothe (1951) bằng thang đo Likert 5 điểm và thang đo này đã được
nhiều nghiên cứu đã khẳng định sự phù hợp và đáng tin cậy của nó (Cook et al.
1981). Thang đo lường chung về sự thỏa mãn JIG là sự cải tiến của thang đo JDI.
Trãi qua nhiều lần đánh giá, thang đo JIG đã được tóm gọn thành thang đo AJIG
(Abridged Job In General) với 8 câu hỏi. Thang đo AJIG có mức độ tương quan rất
cao với thang đo JIG (r=.97) và cũng được đánh giá tốt trong việc đo lường chung
sự thỏa mãn (Russell el al., 2004). Tóm lại, các thang đo lường chung này đã trãi
qua sự đánh giá toàn diện và được khẳng định là những thang đo lường chung đáng

29. 21
tin cậy. Tuy nhiên, trong những điều kiện khác nhau, các thang đo lường chung này
đã được kiểm định, đo lường lại sao cho phù hợp với từng điều kiện đó. Trong điều
kiện Việt Nam, các nhà nghiên cứu đã kiểm định và đo lường lại các thang đo lường
chung. Kết quả, thang đo lường chung sự thỏa mãn đối với công việc của nhân viên
gồm 5 mục hỏi đo bằng thang đo Likert 5 điểm. Đây cũng là thang đo được sử dụng
trong luận văn này (Phụ lục B).
2.3. LÒNG TRUNG THÀNH ĐỐI VỚI TỔ CHỨC
2.3.1. Khái niệm
Lòng trung thành được định nghĩa là khi nhân viên làm việc nhiệt tình cho thành
công của tổ chức và tin tưởng rằng làm việc cho tổ chức là sự lựa chọn tốt nhất. Họ
không chỉ có kế hoạch làm việc lâu dài với tổ chức mà họ cũng không có ý định
tìm kiếm những công việc khác và cũng không đáp trả những yêu cầu làm việc từ
những nơi khác (Loyalty Research Center 2004).
Mowday el al. (1979) cho rằng lòng trung thành là ý định hoặc mong muốn duy trì
là thành viên của tổ chức (theo Trần & Nguyễn 2005).
Jaerid Rossi cho rằng: giống như chức năng của thời gian, lòng trung thành là ý
tưởng hẹn ước, công việc chỉ thực sự hấp dẫn khi thường xuyên được học hỏi (theo
Trần & Nguyễn 2005).
Còn các tổ chức kinh doanh thì cho rằng hình thức trung thành tốt nhất là khi cả
công ty và nhân viên cùng có lợi.
Có nhiều định nghĩa, cách nhìn khác nhau về lòng trung thành. Và nghiên cứu này
xem lòng trung thành là ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức,
và tham gia nhiệt tình, làm việc hết mình vì mục tiêu của tổ chức.

30. 22
2.3.2. Thang đo về lòng trung thành
Nghiên cứu lòng trung thành, các nhà nghiên cứu có thể xem lòng trung thành là
một khái niệm độc lập, hoặc là một thành phần của sự gắn kết (commitment). Và đa
phần các nhà nghiên cứu xem lòng trung thành là một yếu tố của sự gắn kết kể cả
các nghiên cứu về ảnh hưởng của lãnh đạo đến lòng trung thành của nhân viên như
nghiên cứu của Trần & Nguyễn (2005); Conger & Kanungo (1998) (theo Bass &
Riggio 2006). Sự gắn kết này thường được xem xét ở nhiều khía cạnh: gắn kết với
tổ chức, với đội nhóm và với lãnh đạo hay gắn kết với nhiệm vụ, với nghề nghiệp
bản thân, hay gắn kết đạo đức niềm tin, giá trị của họ với niềm tin, giá trị của tổ
chức. Hầu hết các nghiên cứu (kể cả nghiên cứu ảnh hưởng của lãnh đạo đến sự gắn
kết) đều tập trung vào sự gắn kết với tổ chức (organiztional commitment). Và sự
gắn kết với tổ chức thì được đo lường bằng bảng câu hỏi đo lường sự gắn kết với tổ
chức OCQ (Organizational Commitment Questionnaire) của Mowday et al (1979)
(theo Trần & Nguyễn 2005). Ngoài ra còn có thang đo của Allen & Mayer (1990),
thang đo NOS (National Organizations Study) của Kalleberg (1996).
Bảng 2.4. Các thang đo sự gắn kết với tổ chức
Thang đo OCQ của
Mowday, Porter &
Steer, 1979
Sự đồng nhất (Identification): đồng nhất với mục tiêu, giá trị
và niềm tin của tổ chức
Lòng trung thành (Loyalty): có ý định hay mong muốn duy
trì là thành viên của tổ chức
Sự dấn thân (Involvement): tự nguyện tham gia vào các hoạt
động của tổ chức, tất cả vì mục tiêu của tổ chức
Mayer & Allen
(1990)
Gắn kết bằng tình cảm (Affective commitment): trung thành
ở lại tổ chức dù nơi khác có những đãi ngộ hấp dẫn hơn
Gắn kết duy trì (Continuance commitment): trung thành vì
sự tồn tại của họ
Gắn kết chuẩn mực (Normative commitment): trung thành
vì trách nhiệm, nghĩa vụ đối với công việc
NOS của Kalleberg
(1996)
Tập trung chủ yếu cho sự khác nhau về sự gắn kết với tổ
chức theo giới tính

31. 23
Thang đo NOS của Kalleberg (1996) tập trung chủ yếu cho sự khác nhau về sự gắn
kết với tổ chức theo giới tính nên không phù hợp cho luận văn này. Thang đo của
Mayer & Allen (1990), lòng trung thành đều hiện diện trong cả ba yếu tố (affective,
continuance, normative) nên rất khó đo lường riêng biệt lòng trung thành. Ko
(1996) khi đo lường sự gắn kết tổ chức ở Seoul (Hàn Quốc) đã không cho kết quả
nhất quán trong phân tích nhân tố khẳng định (CFA): mối tương quan giữa trạng
thái affective và trạng thái normative rất cao (0.73 – 0.85), còn kết quả nghiên cứu
cấu trúc mô hình chỉ thừa nhận cấu trúc của trạng thái affective và trạng thái
normative. Và đây là những vấn đề thích đáng cần phải quan tâm khi sử dụng thang
đo của Allen & Mayer (1990).
Thang đo OCQ của Mowday et al. (1979) phù hợp với mục tiêu của luận văn (đo
lường ảnh hưởng của lãnh đạo đến lòng trung thành) vì nó tách hẳn lòng trung thành
ra làm một thành phần của sự gắn kết với tổ chức. Định nghĩa lòng trung thành là “ý
định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức” thì tương tự như khái niệm
“Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc gia trong nhiều năm liền của Viện
Aon Consulting: nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức/doanh nghiệp; sẽ ở
lại cùng tổ chức/doanh nghiệp mặc dù nơi khác có lời đề nghị lương bổng tương
đối hấp dẫn hơn (Stum 1999, 2001, theo Trần & Nguyễn 2005). Ở Việt Nam, thang
đo này cũng được Trần Kim Dung điều chỉnh và sử dụng trong các nghiên cứu
“Phẩm chất lãnh đạo và ảnh hưởng của phẩm chất lãnh đạo đến sự gắn kết với tổ
chức”, “Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức và phong cách lãnh đạo đến kết quả làm
việc của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với tổ chức” bằng ba biến: (1)
nhân viên cảm thấy muốn ở lại làm việc cùng tổ chức đến cuối đời, (2) Nhân viên sẽ
ở lại làm việc cùng tổ chức lâu dài mặc dù có nơi khác đề nghị lương bổng hấp dẫn
hơn, (3) Cảm thấy mình trung thành với tổ chức (Trần & Nguyễn 2005). Do đó,
luận văn này cũng dùng thang đo lòng trung thành của Mowday et al. (1979) với ba
biến đã được Trần Kim Dung hiệu chỉnh trong điều kiện Việt Nam.

32. 24
Tuy nhiên, quá trình thực hiện nghiên cứu khám phá cho thấy rằng khái niệm lòng
trung thành còn nhiều khía cạnh cần phải xem xét. Nếu cho rằng trung thành là phải
ở lại làm việc lâu dài thậm chí làm việc suốt đời cùng tổ chức thì trong các nghiên
cứu cũng đã chỉ ra rằng việc ở lại làm việc cho tổ chức không chỉ vì trung thành với
tổ chức còn chịu sự tác động của các yếu tố khác như cung – cầu trên thị trường lao
động, hy vọng về những cơ hội việc làm khác, thâm niên,...đặc biệt một biến trung
hòa quan trọng ảnh hưởng tới sự thuyên chuyển công việc là “trình độ thực hiện
nhiệm vụ của người lao động” (Nguyễn 2009: 113-114). Rõ ràng, với những người
thực hiện công việc kém hiệu quả, tổ chức không muốn giữ họ lại, thậm chí còn đưa
ra những khuyến khích cho họ nghỉ việc hoặc chuyển công tác. Nhưng những nhân
sự lao động kém hiệu quả này thường không có ý định ra đi. Họ sợ phải thay đổi
hay thuyên chuyển công việc, nên họ luôn làm việc lâu dài và muốn được làm việc
suốt đời với tổ chức. Giống với quan niệm của các tổ chức về lòng trung thành, rằng
họ không mong muốn lòng trung thành một cách mù quáng, trung thành tốt nhất là
khi cả nhân viên và công ty cùng có lợi. Họ muốn có được những nhân viên tài giỏi
dù làm việc trong thời gian ngắn hơn có được sự trung thành cả đời của những nhân
viên làm việc kém hiệu quả. Cũng như quan điểm lòng trung thành của trung tâm
nghiên cứu lòng trung thành (Loyalty Research Center 2004) đó chính là sự nhiệt
tình làm việc cho thành công của tổ chức và tin tưởng rằng làm việc cho tổ chức là
sự lựa chọn tốt nhất. Nghiên cứu cho rằng đây là điểm quan trọng cần phải xem xét
trong việc xác định và đo lường lòng trung thành của nhân viên. Nhưng vì quan
điểm này chưa được sử dụng rộng rãi ở các doanh nghiệp Việt Nam và cũng chưa
có thang đo cụ thể. Do đó, luận văn này vẫn sử dụng thang đo lòng trung thành của
Trần Kim Dung (gồm ba biến) đã điều chỉnh từ thang đo OCQ của Mowday et al.
(1979), và bổ sung thêm biến thứ tư “Nhân viên luôn làm việc hết mình vì tổ chức”.
Biến này là kết quả của nghiên cứu khám phá xuất phát từ những quan điểm khác
nhau về lòng trung thành và quan điểm mới ngày nay.
Tóm lại, khi nghiên cứu về lòng trung thành, các nhà nghiên cứu thường nghiên cứu
lòng trung thành là một thành tố của sự gắn kết với tổ chức. Do đó, luận văn này

33. 25
cũng xem xét lòng trung thành là một thành phần của sự gắn kết với tổ chức và
dùng thang đo của Mowday et al. (1979) đã được Trần Kim Dung điều chỉnh trong
điều kiện Việt Nam với ba mục hỏi, và thêm mục thứ tư “Nhân viên luôn làm việc
hết mình vì tổ chức” làm nền tảng đo lường lòng trung thành cho luận văn này.
2.4. MỐI QUAN HỆ GIỮA LÃNH ĐẠO TẠO SỰ THAY ĐỔI, SỰ THỎA
MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH
Như trình bày, theo Mowday et al. (1979), lòng trung thành là một trong ba nhân tố
tạo nên sự gắn kết với tổ chức. Việc đo lường ảnh hưởng của lãnh đạo đến sự gắn
kết với tổ chức chính là đo lường ảnh hưởng của lãnh đạo đến lòng trung thành. Tuy
nhiên, cách tiếp cận này cho kết quả không giống nhau: Nghiên cứu của Gilsson &
Durick (1988), Savery (1994), Zeffane (1994), Wilson (1995), Nijhof (1998) cho
thấy giữa yếu tố lãnh đạo và sự gắn kết có mối quan hệ dương. Còn O’reilly &
Robert (1978), Hampton và các cộng sự (1986), Savery (1991) thì cho rằng không
có mối liên hệ nào giữa hai biến này. Trong khi Hunt & Liesbscher (1973) lại khám
phá mối quan hệ âm giữa hai biến (theo Yourseft 2000; Wu 2003; Avolio et al.
2004). Ở Việt Nam, nghiên cứu của Trần & Nguyễn (2005) cho kết luận lãnh đạo
tạo sự thay đổi có ảnh hưởng dương (0.24) đến lòng trung thành.
Xét ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn của người theo sau có
nhiều nghiên cứu. Hai phân tích Meta (Meta-analyses) của Dumdum et al. (2002)
và Lowe et al. (1996) (theo Bass & Riggio 2006), chỉ ra mối tương quan trung bình
giữa hai biến này là rất lớn, từ 0.51 đến 0.81. Phân tích Meta của DeGroot et al.
(2000) (theo Bass & Riggio 2006), khi xem xét ảnh hưởng lãnh đạo hấp dẫn tới sự
gắn kết tổ chức và sự thỏa mãn cũng cho mối tương quan rất lớn (r =.43 tới sự gắn
kết và r =.77 tới sự thỏa mãn). Vậy đa số các kết quả đều cho thấy mối quan hệ
dương giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn của nhân viên.
Nghiên cứu của Niehoff et al. (1990) (theo Bass & Riggio 2006), đã chỉ ra mối
tương quan giữa sự thỏa mãn và lòng trung thành là rất cao (0.75). Do đó, luận văn

34. 26
sẽ nghiên cứu sự thỏa mãn với vai trò là biến trung gian giữa các yếu tố của lãnh
đạo tạo sự thay đổi và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên. Cách tiếp cận
này cũng được tìm thấy trong nghiên cứu của Lok & Crawford (2001), khi xem sự
thỏa mãn là biến trung gian giữa lãnh đạo và sự gắn kết.
Là biến trung gian, sự thỏa mãn sẽ giữ vai trò làm cầu nối giữa biến độc lập (các
yếu tố của lãnh đạo tạo sự thay đổi) và biến phụ thuộc (lòng trung thành) (Nguyễn
2011:552). Khi đó biến trung gian sự thỏa mãn sẽ gạn lọc tác động của biến độc lập
(các yếu tố của lãnh đạo tạo sự thay đổi) đến biến phụ thuộc lòng trung thành. Và để
đảm bảo vai trò biến trung gian, biến sự thỏa mãn phải thỏa mãn các điều kiện sau:
- Biến độc lập (các yếu tố của lãnh đạo tạo sự thay đổi) giải thích được biến thiên
của biến trung gian (sự thỏa mãn).
- Biến trung gian (sự thỏa mãn) giải thích được biến thiên của biến phụ thuộc
(lòng trung thành).
- Sự hiện diện của biến trung gian (sự thỏa mãn) sẽ làm giảm mối quan hệ giữa
biến độc lập (các yếu tố của lãnh đạo tạo sự thay đổi) và biến phụ thuộc (lòng
trung thành). Khi mối quan hệ này giảm xuống gần bằng 0 thì quan hệ giữa biến
độc lập và biến phụ thuộc là quan hệ gián tiếp (Nguyễn 2011:560) và biến trung
gian đó được xem là biến trung gian toàn phần.
Tóm lại đại đa số các nghiên cứu đều cho rằng lãnh đạo tạo sự thay đổi có ảnh
hưởng dương, ảnh hưởng tích cực hay có mối tương quan cùng chiều với sự thỏa
mãn và lòng trung thành của nhân viên. Trên cơ sở đó, luận văn này tiếp tục nghiên
cứu theo chiều hướng: lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng dương đến sự thỏa mãn
và lòng trung thành của nhân viên; sự thỏa mãn với vai trò là biến trung gian sẽ ảnh
hưởng dương đến lòng trung thành.

35. 27
2.4.1. Mô hình nghiên cứu
Luận văn xem xét sự ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn và
lòng trung thành của nhân viên. Đồng thời xem xét sự thỏa mãn với vai trò là biến
trung gian giữa các yếu tố của lãnh đạo tạo sự thay đổi và lòng trung thành đối với
tổ chức của nhân viên. Vậy nghiên cứu sẽ phân tích theo mô hình Path (là mô hình
có nhiều biến độc lập định tính hay định lượng, có nhiều biến trung gian định
lượng, và có nhiều biến phụ thuộc định lượng) (Nguyễn 2011:548).
Theo mô hình Path, luận văn có hai mô hình nghiên cứu: (1) mô hình ảnh hưởng
của lãnh đạo đến sự thỏa mãn và (2) mô hình ảnh hưởng của lãnh đạo đến lòng
trung thành và thỏa mãn đến lòng trung thành với thỏa mãn là biến trung gian.
Hình 2.1: Mô hình (1): ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa
mãn
Lãnh đạo
Hấp dẫn bằng phẩm
chất (IA)
Lãnh đạo
Hấp dẫn bằng hành vi
(IB)
Lãnh đạo
Quan tâm cá nhân
(IC)
Lãnh đạo
Kích thích sự thông
minh (IS)
Lãnh đạo
Truyền cảm hứng
(IM)
Sự thỏa mãn
(JS)

36. 28
Hình 2.2: Mô hình (2): ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến lòng trung
thành và thỏa mãn đến lòng trung thành với thỏa mãn là biến trung gian
Như vậy, nghiên cứu “ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn
với công việc và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên” gồm ba khái
niệm và bảy thành phần: (1) “Lãnh đạo tạo sự thay đổi” với năm thành phần, (2)
“Sự thỏa mãn” một thành phần và (3) “Lòng trung thành” một thành phần.
Lãnh đạo
Hấp dẫn bằng phẩm
chất (IA)
Lãnh đạo
Hấp dẫn bằng hành vi
(IB)
Lãnh đạo
Quan tâm cá nhân (IC)
Lãnh đạo
Kích thích sự thông
mình (IS)
Lãnh đạo
Truyền cảm hứng
(IM)
Sự thỏa mãn
(JS)
Lòng trung thành
(EL)

37. 29
Bảng 2.5. Danh sách các thành phần
Khái niệm TÊN BIẾN THÀNH PHẦN KH
Hấp dẫn bằng phẩm chất (Idealized Aribite) IA
Hấp dẫn bằng hành vi (Idealized Behaviors) IB
Truyền cảm hứng (Inspirational Motivation) IM
Kích thích thông minh (Intellectual Stimulation) IS
Lãnh đạo tạo
sự thay đổi
Quan tâm cá nhân (Individualized Consideration) IC
Sự thỏa mãn Sự thỏa mãn với công việc (Job Satisfaction) JS
Lòng TT Lòng trung thành (Employee Loyalty) EL
2.4.2. Giả thuyết nghiên cứu
Trong việc xem xét ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn và
lòng trung thành của nhân viên, hầu hết các nghiên cứu đều chỉ ra mối tương quan
dương giữa các biến này (mục 2.4). Liệu kết quả này có tiếp tục đúng trong điều
kiện Việt Nam (mẫu là nhân viên văn phòng làm việc tại Tp.HCM), nghiên cứu có
các giả thuyết sau:
H1a: Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất tác động dương đến sự thỏa mãn với
công việc của nhân viên.
H1b: Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi tác động dương đến sự thỏa mãn với công
việc của nhân viên.
H1c: Lãnh đạo truyền cảm hứng tác động dương đến sự thỏa mãn với công việc
của nhân viên.
H1d: Lãnh đạo kích thích sự thông minh tác động dương đến sự thỏa mãn với
công việc của nhân viên.
H1e: Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân tác động dương đến sự thỏa mãn với
công việc của nhân viên.

38. 30
H2a: Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất tác động dương đến lòng trung thành
đối với tổ chức của nhân viên.
H2b: Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi tác động dương đến lòng trung thành đối
với tổ chức của nhân viên.
H2c: Lãnh đạo truyền cảm hứng tác động dương đến lòng trung thành đối với tổ
chức của nhân viên.
H2d: Lãnh đạo kích thích sự thông minh tác động dương đến lòng trung thành
đối với tổ chức của nhân viên.
H2e: Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân tác động dương đến lòng trung thành
đối với tổ chức của nhân viên.
Các nghiên cứu chỉ ra mối tương quan dương giữa JS và EL. Để xem xét mối tương
quan đó trong điều kiện Việt Nam, nghiên cứu có giả thuyết sau:
H3: Sự thỏa mãn có tác động cùng chiều đến lòng trung thành.
Lịch sử cho ta thấy đa phần những lãnh đạo vĩ đại đều là nam. Những vĩ nhân này
đều được gọi là lãnh đạo hấp dẫn, lãnh đạo tạo sự thay đổi như Kennedy, Gandhi,
King, Mandela, Hồ Chí Minh,...Tuy nhiên, khi thuyết lãnh đạo tạo sự thay đổi ra
đời, có nhiều nghiên cứu từ những giai thoại, những cuộc khảo sát của Bass (1985),
Bass, Avolio & Atwater (1996), nghiên cứu thực nghiệm của Druskat (1994), Bass
& Avolio (1989), Bachman & Gregory (1993), phân tích meta của Eagly et al.
(2003) (theo Bass & Riggio 2006: 112-122), và nghiên cứu của Young (2010)... đều
đã chứng minh rằng phụ nữ ở vai trò lãnh đạo luôn thể hiện phong cách lãnh đạo tạo
sự thay đổi thường xuyên và nhiều hơn nam giới. Bass (1985), trong quá trình
nghiên cứu lãnh đạo tạo sự thay đổi, ông đã mời được 24 lãnh đạo cấp cao (12 nam,
12 nữ) của 50 công ty hàng đầu của Mỹ (Fortune) để tiến hành đánh giá sự khác
nhau về phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi theo giới tính. Kết quả ngạc nhiên

39. 31
ngoài dự đoán khi mức xếp hạng của 4 lãnh đạo cao nhất về phong cách lãnh đạo
hấp dẫn, lãnh đạo tạo sự thay đổi (Charismatic - Transformational Leadership) lại
thuộc về phụ nữ. Vậy lãnh đạo nữ có phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi nhiều hơn
nam sẽ tác động mạnh hơn đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên. Tuy
nhiên các nghiên cứu đó thực hiện ở Mỹ và Châu Âu. Liệu kết luận đó có tiếp tục
được khẳng định trong điều kiện Việt Nam hay không, nghiên cứu tìm hiểu việc
đánh giá ảnh hưởng giới tính lãnh đạo tạo đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của
nhân viên trong điều kiện Việt Nam, và có các giả thuyết:
H4a: Theo nhận định của nhân viên, với yếu tố hấp dẫn bằng phẩm chất, LĐ nữ
tác động mạnh hơn đến sự thỏa mãn của nhân viên so với LĐ nam.
H4b: Theo nhận định của nhân viên, với yếu tố hấp dẫn bằng hành vi, LĐ nữ tác
động mạnh hơn đến sự thỏa mãn của nhân viên so với LĐ nam.
H4c: Theo nhận định của nhân viên, với yếu tố truyền cảm hứng, LĐ nữ tác
động mạnh hơn đến sự thỏa mãn của nhân viên so với LĐ nam.
H4d: Theo nhận định của nhân viên, với yếu tố kích thích sự thông minh, LĐ nữ
tác động mạnh hơn đến sự thỏa mãn của nhân viên so với LĐ nam.
H4e: Theo nhận định của nhân viên, với yếu tố quan tâm đến từng cá nhân, LĐ
nữ tác động mạnh hơn đến sự thỏa mãn của nhân viên so với LĐ nam.
H5a: Theo nhận định của nhân viên, với yếu tố hấp dẫn bằng phẩm chất, LĐ nữ
tác động mạnh hơn lòng trung thành của nhân viên so với LĐ nam.
H5b: Theo nhận định của nhân viên, với yếu tố hấp dẫn bằng hành vi, LĐ nữ tác
động mạnh hơn đến lòng trung thành của nhân viên so với LĐ nam.
H5c: Theo nhận định của nhân viên, với yếu tố truyền cảm hứng, LĐ nữ tác
động mạnh hơn đến lòng trung thành của nhân viên so với LĐ nam.

40. 32
H5d: Theo nhận định của nhân viên, với yếu tố kích thích sự thông minh, LĐ nữ
tác động mạnh hơn đến lòng trung thành của nhân viên so với LĐ nam.
H5e: Theo nhận định của nhân viên, với yếu tố quan tâm đến từng cá nhân, LĐ
nữ tác động mạnh hơn đến lòng trung thành của nhân viên so với LĐ nam.
Trong các nước có nền kinh tế chuyển đổi như Trung Quốc, các nước Đông Âu và
Nga, lòng trung thành của nhân viên trong khu vực kinh tế quốc doanh được đánh
giá cao hơn so với các khu vực ngoài quốc doanh. Kết luận này cũng tìm thấy trong
nghiên cứu của Wang (2004:649), Trần & Trần (2005), Trần & Nguyễn (2005).
Đồng thời Waldman et al. (1987) (theo Bass & Riggio 2006) cho rằng, sự thỏa của
nhân viên phụ thuộc vào những chính sách của tổ chức như: hợp đồng lao động,
những phúc lợi, điều kiện làm việc cũng như sự đảm bảo công việc, lương thưởng.
Mà chính sách của tổ chức lại phụ thuộc vào loại hình sở hữu. Trên cở sở đó nghiên
cứu có các giả thuyết:
H6a: Nhân viên trong khu vực quốc doanh có mức độ thỏa mãn đối với công việc
cao hơn so với nhân viên trong khu vực ngoài quốc doanh.
H6b: Nhân viên trong khu vực quốc doanh có mức độ trung thành với tổ chức
cao hơn so với nhân viên trong khu vực ngoài quốc doanh.
Tóm tắt chương 2:
Chương này trình bày các khái niệm, nghiên cứu và các thuyết liên quan đến lãnh
đạo, sự thỏa mãn, lòng trung thành và mối quan hệ giữa chúng. Trên cơ sở đó, luận
văn xây dựng 2 mô hình nghiên cứu. Mô hình (1): ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự
thay đổi đến sự thỏa mãn; mô hình (2): ảnh hưởng của lãnh đạo đến lòng trung
thành, sự thỏa mãn đến lòng trung thành với sự thỏa mãn là biến trung gian với ba
khái niệm và 7 thành phần: lãnh đạo tạo sự thay đổi (5 thành phần), sự thỏa mãn (1
thành phần), lòng trung thành (1 thành phần), và 23 giả thuyết nghiên cứu.

41. 33
Chương 3
NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG ẢNH HƯỞNG CỦA LÃNH ĐẠO TẠO SỰ
THAY ĐỔI ĐẾN SỰ THỎA MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH
Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết liên quan, mô hình và các giả thuyết nghiên cứu.
Chương 3 trình bày phương pháp thực hiện nghiên cứu với thiết kế nghiên cứu, điều
chỉnh thang đo, kiểm định sơ bộ thang đo, phân tích nhân tố khám phá và điều
chỉnh mô hình nghiên cứu.
3.1. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
3.1.1. Mẫu nghiên cứu
3.1.1.1. Phương pháp chọn mẫu
Chân dung của mẫu được mô tả là nhân viên văn phòng nam và nữ, làm việc trong
lĩnh vực kinh doanh (business), đang làm việc tại TP. Hồ Chí Minh, tuổi từ 22 đến
44, đã đi làm ít nhất 1 năm, trình độ văn hóa chuyên môn từ đại học trở lên. Mẫu
được chọn bằng phương pháp phi xác suất theo kỹ thuật thuận tiện thông qua những
lớp cao học buổi tối (K19, K20) đang học tại trường Đại học Kinh tế TP.HCM.
Kích cỡ mẫu phụ thuộc vào phương pháp ước lượng, xử lý trong nghiên cứu
(Nguyễn 2011:231).
Nghiên cứu này có sử dụng phân tích EFA, hồi quy bội (MLR) và T-test. Hair & ctg
(2006) (theo Nguyễn 2011:398) cho rằng khi phân tích EFA kích thước mẫu tối
thiểu là 50, tốt hơn là 100 và tỉ lệ quan sát/biến đo lường là 5:1, nghĩa là một biến
quan sát cần tối thiểu là 5 quan sát, tốt nhất là 10:1 trở lên; và phân tích hồi quy
bội, một công thức kinh nghiệm thường dùng để tính kích thước mẫu cho MLR là:
50 8n p≥ + . Trong đó, n là kích thước mẫu tối thiểu cần thiết và p là số biến độc
lập trong mô hình (theo Nguyễn 2011:499). Hoàng & Chu (2008:195) xác định cỡ
mẫu cho ước lượng trung bình tổng thể như sau:

42. 34
2
/2Z
n
e
α σ× 
=  
 
(3.1)
Với độ tin cậy là 95% ( 0.05α = ) nên /2 1.96Zα = ; chọn độ chính xác hay còn gọi là
độ rộng của khoảng ước lượng 0.07e = ; độ lệch chuẩn / 6 4 / 6Rσ = = (R là khoảng
biến thiên từ giá trị lớn nhất đến giá trị nhỏ nhất. Trong nghiên cứu này, max 4R = (5-
1=4), và R sẽ trãi trong vòng 6σ ( 3σ± xung quanh µ ). Thay số vào (3.1) ta có
348n = . Hoelter (1983) cho rằng kích thước mẫu tới hạn phải là 200; Bollen
(1989) cho rằng kích thước mẫu tối thiểu phải gấp 5 lần số biến quan sát (trong
nghiên cứu này có hết thảy là 29 biến quan sát). Để đảm bảo đạt yêu cầu, nghiên
cứu sẽ chọn cỡ mẫu 348n = . Trong quá trình khảo sát thử, nghiên cứu nhận thấy
rằng có khoảng 70% đối tượng khảo sát phù hợp với điều kiện của nghiên cứu. Do
đó, để có 348 mẫu, nghiên cứu sẽ phát 500 mẫu. Thực tế, với 500 bản khảo sát, chỉ
thu về 461 bản, trong đó có 338 bản phù hợp với điều kiện khảo sát (không lệch quá
nhiều so với dự kiến), 21 bản không hợp lệ do bỏ trống nhiều hoặc không đúng với
điều kiện khảo sát và 102 bản không đủ điều kiện tiếp tục thực hiện khảo sát (những
đối tượng thuộc phần gạn lọc).
3.1.1.2. Mô tả mẫu
Mẫu gồm 338 bản. Xét theo giới tính người khảo sát có 31.7% nam, 68.9% nữ (105
nam, 226 nữ) và 7 người không trả lời. Xét theo giới tính lãnh đạo có 54.4% nam,
45.6% nữ (184 nam, 154 nữ). Xét theo loại hình sở hữu có 26.2% nhân viên làm
việc trong khu vực quốc doanh (86 nhân viên), 73.8% nhân viên làm trong khu vực
ngoài quốc doanh (242 nhân viên) và 10 người không trả lời (bảng 3.10).

43. 35
Bảng 3.1: Bảng thống kê mẫu nghiên cứu:
3.1.2. Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu này được tiến hành qua hai giai đoạn. Giai đoạn 1, từ mục tiêu nghiên
cứu, luận văn tìm hiểu, thu thập lý thuyết liên quan và các nghiên cứu kinh nghiệm
để chọn thang đo (bảng câu hỏi nháp) phù hợp. Dùng bảng câu hỏi này thực hiện
nghiên cứu khám phá (sơ bộ) bằng phương pháp định tính thông qua kỹ thuật thảo
luận tay đôi (5 buổi thảo luận tay đôi) cùng với sự góp ý, hướng dẫn của giáo viên
hướng dẫn để xác định lại sự phù hợp của thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa
mãn, lòng trung thành của nhân viên và đưa ra bảng câu hỏi nháp cuối cùng.
Giai đoạn 2, luận văn tiến hành nghiên cứu mô tả (chính thức) bằng phương pháp
định lượng. Đầu tiên, nghiên cứu tiến hành khảo sát thử bằng bảng câu hỏi nháp
cuối cùng với mẫu n = 30 để hiệu chỉnh lại từ ngữ, xem mức độ hiểu đúng câu hỏi
của đối tượng khảo sát và xem tỉ lệ số lượng bản khảo sát phù hợp như thế nào để
chuẩn bị cho nghiên cứu mô tả. Nghiên cứu mô tả được tiến hành thông qua 500
bản khảo sát, đối tượng là các học viên cao học K19, K20 đang học tại trường Đại
học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh. Khảo sát bắt đầu từ ngày 21/3/2011 và kết thúc vào
ngày 31/3/2011. Kết thúc khảo sát thu về 461 bản. Trong đó, có 338 bản phù hợp
với điều kiện khảo sát, 21 bản không hợp lệ do bỏ trống nhiều hoặc không đúng với
điều kiện khảo sát và 102 bản không đủ điều kiện tiếp tục thực hiện khảo sát (những
Tần số Phần trăm (%) tính
theo tổng số trả lời
Nam 105 31.7
Nữ 226 68.3Giới tính người
tham gia khảo sát Không trả lời 7
Quốc doanh 86 26.2
Ngoài quốc doanh 242 73.8Loại hình sở hữu
Không trả lời 10
Nam 184 54.4
Nữ 154 45.6Giới tính lãnh
đạo Không trả lời 0