Phát triền nguồn nhân lực khách sạn thuộc khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng Cô

1. QU N
ƢỜ ẠI HỌ Ọ
----------------------------------
LÊ ƢƠ ẬT QUANG
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC KHÁCH SẠN THU C
KHU NGHỈ DƢỠNG PHỨC HỢP L U L Ô
Chuyên ngành: Du lịch
(Chương trình đào tạo thí điểm)
LUẬ Ạ SĨ DU LỊCH
ƢỜ ƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. BÙI XUÂN NHÀN
Hà Nội, 2015

2. LỜ
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công
bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn
LÊ ƢƠ ẬT QUANG

3. LỜI CẢ Ơ
Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo của Trường Đại học
Khoa học Xã hội và Nhân văn – Đại học Quốc gia Hà Nội đã dạy dỗ và truyền đạt
cho tôi những kiến thức quý báu làm nền tảng cho việc thực hiện luận văn này.
Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn thầy giáo hướng dẫn PGS.TS Bùi Xuân
Nhàn – Phó hiệu trưởng Trường Đại học Thương Mại đã tận tình hướng dẫn tôi.
Thầy đã dành thời gian và tâm huyết để hỗ trợ tôi hoàn thành luận văn này.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc Công ty trách nhiệm hữu hạn
Laguna Việt Nam đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong việc cung cấp thông tin để
thực hiện luận văn. Xin cảm ơn tất cả các anh chị đồng nghiệp trong công ty đã
giúp tôi trả lời bảng câu hỏi khảo sát làm nguồn dữ liệu cho việc phân tích và cho
ra kết quả nghiên cứu của luận văn cao học này.
Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn tới gia đình tôi đã động viên, giúp đỡ tôi
trong suốt thời gian học cao học và thực hiện luận văn.
Huế, ngày 2 tháng 8 năm 2014
Tác giả luận văn
LÊ ƢƠ ẬT QUANG

4. i
MỤC LỤC
PHẦN MỞ ẦU........................................................................................................5
1. Tính cấp thiết của đề tài ..........................................................................................5
2. Tình hình nghiên cứu và tính mới của đề tài...........................................................6
3. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................8
4. Câu hỏi nghiên cứu..................................................................................................8
5. Phạm vi nghiên cứu.................................................................................................9
6. Phương pháp nghiên cứu.........................................................................................9
7. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài..................................................................10
8. Kết cấu luận văn....................................................................................................10
hƣơng 1. M T SỐ Ơ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC KHÁCH SẠN.................................................................................................11
1.1. Khái quát về phát triển nguồn nhân lực ....................................................11
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực......................................................................11
1.1.2. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực......................................................11
1.1.3. Mục đích và vai trò của phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 16
1.1.4. ặc điểm nguồn nhân lực trong ngành khách sạn..................................18
1.2. Nội dung của phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.................19
1.2.1. Số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực........................................................19
1.2.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực ...................................................................20
1.2.3. ào tạo và phát triển nguồn nhân lực.....................................................22
1.2.4. Tạo động lực thúc đẩy người lao động ...................................................32
1.3.Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ...33
1.3.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp.......................................................33
1.3.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ......................................................34
1.4. Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực khách sạn..................................35
1.4.1. Kinh nghiệm của các khách sạn nước ngoài...........................................35
1.4.2. Kinh nghiệm của các khách sạn trong nước ...........................................39

5. ii
1.4.3. Bài học kinh nghiệm rút ra cho các khách sạn nghiên cứu.....................43
Tiểu kết chƣơng 1....................................................................................................44
hƣơng 2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC
KHÁCH SẠN THU C KHU NGHỈ DƢỠNG PHỨC HỢP L U L
CÔ THỜI GIAN QUA............................................................................................45
2.1. Giới thiệu sơ lƣợc về khu nghỉ dƣỡng phức hợp Laguna Lăng ô.........45
2.1.1. Về tập đoàn Banyan Tree........................................................................45
2.1.2. Về khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng ô......................................45
2.1.3. ơ sở vật chất kỹ thuật và các sản phẩm, dịch vụ của 2 khách sạn
Banyan Tree Lăng ô và ngsana Lăng ô ...........................................46
2.1.4. ơ cấu tổ chức của 2 khách sạn Banyan Tree và Angsana Lăng ô......49
2.2. Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại 2 khách sạn Banyan Tree
Lăng ô và ngsana Lăng ô ...........................................................................51
2.2.1. Số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực của 2 khách sạn .............................51
2.2.2. Quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực tại các khách sạn ........................58
2.2.3. Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các khách sạn........61
2.2.4. Thực trạng việc tạo động lực thúc đẩy người lao động ..........................75
2.3. ánh giá chung.............................................................................................81
2.3.1. Ưu điểm và nguyên nhân ........................................................................81
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế..........................................83
Tiểu kết chƣơng 2....................................................................................................85
hƣơng 3. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÁC
KHÁCH SẠN THU C KHU NGHỈ DƢỠNG PHỨC HỢP L U L G
CÔ THỜI GIAN TỚI..............................................................................................86
3.1. Phƣơng hƣớng, mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của công ty trong
thời gian tới..........................................................................................................86
3.1.1. Phương hướng phát triển của khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng ô
và các khách sạn Banyan Tree Lăng ô và ngsana Lăng ô...............86

6. iii
3.1.2. Một số dự báo về nhu cầu nhân lực khách sạn và mục tiêu phát triển
nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới.......................................87
3.2. Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực của các khách sạn trong thời
gian tới .................................................................................................................88
3.2.1. Giải pháp tuyển dụng nhân lực ...............................................................88
3.2.2. Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .....................................90
3.2.3. Giải pháp tạo động lực khuyến khích người lao động trong khách sạn..94
3.2.4. Một số giải pháp khác .............................................................................99
3.3. Một số kiến nghị .........................................................................................102
3.3.1. Với lãnh đạo công ty TNHH Laguna Việt Nam ...................................102
3.3.2. Với Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch, UBND Tỉnh Thừa Thiên – Huế
...............................................................................................................103
3.3.3. Với Tổng cục Du lịch............................................................................103
Tiểu kết chƣơng 3..................................................................................................104
KẾT LUẬN............................................................................................................105
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................107
PHỤ LỤC

7. iv
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Phân biệt giữa đào tạo và phát triển .........................................................23
Bảng 2.1: Số lượng nguồn nhân lực của 2 khách sạn (2012 – 2013) .......................51
Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính của 2 khách sạn............................53
Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi của 2 khách sạn ..............................53
Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn..........................................54
Bảng 2.5: Cơ cấu nguồn nhân lực theo bộ phận .......................................................56
Bảng 2.6: Cơ cấu nguồn nhân lực theo bộ phận trực tiếp và gián tiếp .....................57
Bảng 2.7: Mức độ đồng ý của nhân viên về hoạt động đào tạo................................64
Bảng 2.8: Hoạt động đánh giá nhu cầu đào tạo ........................................................64
Bảng 2.9: Nhu cầu đào tạo của nhân viên.................................................................66
Bảng 2.10: Ý kiến nhân viên về việc tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo ...............71
Bảng 2.11: Ý kiến của nhân viên về thời gian đào tạo .............................................71
Bảng 2.12: ánh giá của nhân viên về hiệu quả của hoạt động đào tạo...................73
Bảng 2.13: Ý kiến của nhân viên về hình thức khuyến khích tài chính ...................77
Bảng 2.14: Ý kiến về việc đánh giá kết quả công việc của nhân viên......................78
Bảng 2.15: Ý kiến của nhân viên về hình thức khuyến khích phi tài chính .............78
Bảng 2.16: Ý kiến của nhân viên về các yếu tố tạo động lực khác...........................80
Biểu đồ 2.1: Số lượng nguồn nhân lực của 2 khách sạn qua 2 năm .........................53
Mô hình 1.1: Các nguyên lý của mô hình phát triển nguồn nhân lực.......................15

8. 5
PHẦN MỞ ẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực đang là vấn đề quan tâm của xã hội hiện nay. Nó chính là
nguồn lực quan trọng cho sự phát triển của một đất nước. ối với doanh nghiệp,
nguồn nhân lực chính là tài sản quý giá vì nó góp phần vào sự tồn tại và phát triển
của một doanh nghiệp. Cho nên, vấn đề quản trị nhân lực được xem là nguyên nhân
quan trọng nhất dẫn tới thành công hay thất bại trong mọi hoạt động sản xuất, kinh
doanh. Trong các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực, nhóm chức năng đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực rất được các doanh nghiệp chú trọng.
Ngành du lịch nói chung và ngành kinh doanh khách sạn nói riêng đang phải
đối mặt với sự thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao để đáp ứng yêu cầu của
công việc. Do đặc điểm lao động trong ngành chủ yếu là cung ứng dịch vụ, do vậy
lao động trong ngành khách sạn có những yêu cầu riêng. Khi tuyển được người mới,
công việc đầu tiên mà doanh nghiệp thường tiến hành là đào tạo lại những kiến thức
và kỹ năng liên quan đến công việc để người lao động làm quen với môi trường làm
việc mới và nhanh chóng nắm bắt công việc. Trong quá trình làm việc, họ còn được
phát triển thêm nhiều kỹ năng khác để nâng cao chuyên môn và làm việc có hiệu
quả hơn. Vì vậy, công tác phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng
trong việc duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Trong
bối cảnh môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh gay gắt như hiện nay, việc
xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực đang trở thành mối quan tâm hàng
đầu của các doanh nghiệp bởi đây là cơ sở để các doanh nghiệp thực thi chiến lược
kinh doanh nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
Bản thân người nghiên cứu hiện đang làm việc tại công ty trách nhiệm hữu
hạn (TNHH) Laguna Việt Nam, trực thuộc tập đoàn Banyan Tree (Singapore). Tập
đoàn này đã đầu tư vào khu kinh tế Chân Mây – Lăng ô (tỉnh Thừa Thiên – Huế)
với số vốn đăng ký hơn 875 triệu USD để xây dựng một khu nghỉ dưỡng phức hợp
có tên là Laguna Lăng ô. ây là khu nghỉ dưỡng phức hợp đẳng cấp thế giới lần

9. 6
đầu tiên có mặt tại Việt Nam. iai đoạn 1 của khu nghỉ dưỡng phức hợp này đã đi
vào hoạt động với 2 khách sạn 5 sao (Banyan Tree Lăng ô và ngsana Lăng ô)
và 1 sân gôn 18 lỗ. Khu nghỉ dưỡng phức hợp này đã và đang thu hút nhiều lao
động đến làm việc tại đây. Tuy nhiên, chất lượng nguồn nhân lực của hai khách sạn
vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu của một khu nghỉ dưỡng cao cấp. Do đó, vấn đề
phát triển nguồn nhân lực cho khu nghỉ dưỡng phức hợp, đặc biệt là cho 2 khách
sạn 5 sao rất được ban quản lý khu nghỉ dưỡng quan tâm.
Xuất phát từ những vấn đề nêu trên, đồng thời nhận thấy việc phát triển
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp du lịch, khách sạn
đang trở thành nhu cầu bức thiết nên tôi đã quyết định chọn đề tài “Phát triển
nguồn nhân lực khách sạn thuộc khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng Cô”
làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình.
2. Tình hình nghiên cứu và tính mới của đề tài
Tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước:
Phát triển nguồn nhân lực là một đề tài khá phổ biến trong các nghiên cứu
gần đây. ác đề tài thường đề cập đến là phát triển nguồn nhân lực của một địa
phương hay của một doanh nghiệp. Luận văn có tham khảo các đề tài sau:
Luận án tiến sĩ “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở
Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” của tác giả Lê Thị Mỹ Linh (2009).
Luận văn thạc sĩ “Phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần du lịch à
Nẵng D N TOUR” của tác giả Phan Thị Kim Chi (2011).
Luận văn thạc sĩ “Phát triển nguồn nhân lực viễn thông Bình ịnh” của tác
giả Lê Xuân Quý (2013).
Những đề tài này đã xây dựng được một hệ thống cơ sở lý luận về phát triển
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực
tại các doanh nghiệp để thấy được những thành công và hạn chế trong quá trình
thực hiện, đồng thời tìm ra những nguyên nhân ảnh hưởng đến hoạt động này. Qua
đó, đề ra giải pháp nâng cao hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới.

10. 7
Trong lĩnh vực du lịch, các đề tài nghiên cứu về nguồn nhân lực chủ yếu
nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực du lịch của một địa phương, còn những đề
tài nghiên cứu về nguồn nhân lực doanh nghiệp tuy cũng đã được nghiên cứu, song
nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực cho các khách sạn trong các khu dịch vụ phức
hợp còn rất ít được đề cập đến.
ối với các công trình nghiên cứu ở nước ngoài, qua việc tra cứu thông tin
qua mạng, người nghiên cứu đã tìm được một đề tài có liên quan đến đào tạo nguồn
nhân lực trong ngành khách sạn. ó là đề tài “The importance of staff training in
the hotel industry. ase study: Renaissance Shanghai Yuyuan otel” (Tầm quan
trọng của đào tạo nhân viên trong ngành khách sạn. Nghiên cứu trường hợp: Khách
sạn Renaissance Shanghai Yuyuan) của tác giả Yang Xiao. Mục đích của nghiên
cứu này là giúp cho mọi nhân viên trong ngành khách sạn thấy được tầm quan trọng
của đào tạo nguồn nhân lực.
Như vậy, có thể nói đề tài nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực khách sạn
vẫn chưa được đề cập nhiều. Trong khi đó, ngành du lịch, khách sạn ở Việt Nam
đang thiếu hụt trầm trọng nguồn nhân lực chất lượng cao để đáp ứng yêu cầu phát
triển của ngành và doanh nghiệp.
Tính mới của đề tài:
Với tên đề tài là “Phát triển nguồn nhân lực khách sạn thuộc khu nghỉ
dưỡng phức hợp Laguna Lăng Cô”, đề tài này kế thừa một số cơ sở lý luận của
những đề tài trong nước nói trên kết hợp với một số tài liệu chuyên ngành khác để
xây dựng cơ sở lý luận của luận văn. ó thể nói, đề tài về phát triển nguồn nhân lực
trong ngành khách sạn là khá mới mẻ ở Việt Nam. ây là đề tài nghiên cứu đầu tiên
về khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng ô. ề tài tập trung phân tích thực trạng
phát triển nguồn nhân lực tại hai khách sạn Banyan Tree Lăng ô và ngsana Lăng
Cô thuộc khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng ô thông qua tình hình thực tế tại
doanh nghiệp. ể có được thông tin khách quan từ phía người lao động và người
quản lý của 2 khách sạn này, người nghiên cứu sử dụng phương pháp điều tra bằng
bảng hỏi và phỏng vấn trực tiếp. Qua đó, đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao
hoạt động phát triển nguồn nhân lực của 2 khách sạn này trong thời gian tới.

11. 8
3. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của đề tài là đề xuất một số giải pháp khả thi nhằm phát triển nguồn
nhân lực khách sạn đáp ứng được yêu cầu phát triển của các khách sạn thuộc khu
nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng ô trong thời gian tới.
Trên nền tảng làm rõ cơ sở lý luận và thực tiễn của hoạt động phát triển
nguồn nhân lực khách sạn, đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại 2
khách sạn Banyan Tree Lăng ô và ngsana Lăng ô thuộc khu nghỉ dưỡng phức
hợp Laguna Lăng ô để thấy được những ưu điểm, hạn chế, nguyên nhân của
chúng và các vấn đề đặt ra, từ đó, đề xuất giải pháp phát triển nguồn nhân lực phù
hợp với định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới. Từ mục tiêu trên,
nhiệm vụ của đề tài gồm:
- Hệ thống hóa và phát triển một số cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân
lực trong các khách sạn; kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của một số khách
sạn điển hình trong và ngoài nước và bài học rút ra cho các khách sạn nghiên cứu;
- Phân tích, đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại 2 khách sạn
Banyan Tree Lăng ô và ngsana Lăng ô trong thời gian qua;
- ề xuất một số giải pháp, kiến nghị phát triển nguồn nhân lực của 2 khách
sạn được chọn nghiên cứu trong thời gian tới.
4. Câu hỏi nghiên cứu
ể đạt được các mục tiêu đề ra, các câu hỏi nghiên cứu bao gồm:
- Từ đặc điểm, yêu cầu của nhân lực khách sạn, phát triển nguồn nhân lực
khách sạn bao gồm các nội dung gì? Vì sao phát triển nguồn nhân lực có vai trò
quan trọng đối với doanh nghiệp du lịch, khách sạn?
- Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại 2 khách sạn nghiên cứu trong thời
gian qua đang đặt ra những vấn đề gì cần tập trung giải quyết?
- Cần có những giải pháp, kiến nghị nào mang tính đột phá để phát triển
nguồn nhân lực khách sạn nghiên cứu trong thời gian tới để đáp ứng được yêu cầu
phát triển?

12. 9
5. Phạm vi nghiên cứu
- Về mặt nội dung, đề tài tập trung nghiên cứu hoạt động phát triển nguồn
nhân lực tại 2 khách sạn Banyan Tree Lăng ô và ngsana Lăng ô (thuộc Laguna
Lăng ô), chú trọng vào 3 nội dung:
(1) Tuyển dụng nguồn nhân lực;
(2) ào tạo và phát triển nguồn nhân lực;
(3) Tạo động lực thúc đẩy người lao động.
- Về mặt không gian, đề tài tập trung vào các nội dung phát triển nguồn nhân
lực của hai khách sạn Banyan Tree Lăng ô và ngsana Lăng ô thuộc khu nghỉ
dưỡng phức hợp Laguna Lăng ô.
- Về mặt thời gian, đề tài sẽ nghiên cứu thực trạng tại 2 khách sạn từ tháng 7
năm 2012 đến tháng 12 năm 2013. ề xuất các giải pháp đến năm 2020 và các năm
tiếp theo.
6. Phƣơng pháp nghiên cứu
Trên cơ sở phương pháp luận duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, đề tài sử
dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp nghiên cứu tài liệu
- Phương pháp quan sát
- Phương pháp điều tra xã hội học gồm:
(1) iều tra bằng bảng hỏi: Sử dụng bảng hỏi để khảo sát ý kiến của nhân
viên, cán bộ quản lý của hai khách sạn. Tổng số mẫu khảo sát là 260 mẫu. Trong
đó, khách sạn Banyan Tree Lăng ô: 100 mẫu, khách sạn ngsana Lăng ô: 160
mẫu. ơ cấu mẫu được dựa trên số lượng nhân viên ở các bộ phận của 2 khách sạn
và được phát ngẫu nhiên tới từng bộ phận.
(2) Phỏng vấn chuyên sâu: Người nghiên cứu đã phỏng vấn trực tiếp Tổng
giám đốc, Trưởng bộ phận nhân sự và Trưởng bộ phận đào tạo của 2 khách sạn.
Những thông tin dùng trong phân tích được thu thập từ những nguồn sau:
Nguồn thông tin thứ cấp: Những vấn đề lý luận được rút ra từ các sách
chuyên ngành trong nước và nước ngoài. Các tài liệu liên quan được công bố trên
các tạp chí hoặc các trang mạng điện tử có uy tín.

13. 10
Nguồn thông tin sơ cấp: Thông qua khảo sát ý kiến nhân viên và phỏng vấn
một số cán bộ quản lý như đã đề cập ở trên. Thời gian khảo sát ý kiến của 260 nhân
viên được thực hiện từ giữa tháng 3 năm 2014 đến giữa tháng 4 năm 2014. Bảng hỏi
được thiết kế, khảo sát thử rồi sau đó được hoàn thiện trước khi triển khai trên diện
rộng. Xem chi tiết bảng hỏi ở phụ lục 1. Thời gian phỏng vấn 3 cán bộ quản lý
khách sạn được thực hiện vào cuối tháng 4 và đầu tháng 5 năm 2014. Xem chi tiết
phiếu phỏng vấn ở phụ lục 2, 3 và 4.
Phương pháp phân tích và xử lý số liệu là phương pháp thống kê, tổng hợp.
Phiếu khảo sát được phân tích dựa vào phần mềm SPSS phiên bản 16.0. Kết quả
của khảo sát được phân tích, tổng hợp ở phần 2.2.3 và 2.2.4. ặc điểm của mẫu
khảo sát được nêu ở phụ lục 5.
7. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài
Ý nghĩa lý luận của đề tài:
ề tài được nghiên cứu sẽ góp phần làm rõ cơ sở lý luận về phát triển nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp khách sạn. Qua đó, thấy được tầm quan trọng của hoạt
động này đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:
Kết quả nghiên cứu của đề tài sẽ góp phần nâng cao hoạt động phát triển
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp du lịch, khách
sạn. Kết quả này sẽ phần nào giúp cho công ty TNHH Laguna Việt Nam có phương
hướng trong việc lập và thực thi kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới.
8. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung của luận văn được bố cục thành 3
chương sau:
hương 1: Một số cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực khách sạn
hương 2: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại các khách sạn thuộc khu
nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng ô thời gian qua
hương 3: iải pháp phát triển nguồn nhân lực tại các khách sạn thuộc khu
nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng ô thời gian tới.

14. 11
hƣơng 1
M T SỐ Ơ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC KHÁCH SẠN
1.1. Khái quát về phát triển nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực của trường ại học Kinh tế Quốc
dân do PGS.TS. Trần Xuân Cầu và PGS.TS. Mai Quốc Chánh chủ biên, xuất bản
năm 2008 thì: “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra
của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng
nhất định tại một thời điểm nhất định”. [1, tr. 12]
Khái niệm này chỉ nguồn nhân lực ở phạm vi vĩ mô của nền kinh tế. Tuy
nhiên, đối tượng nghiên cứu của luận văn là vấn đề phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp. Vậy, trong phạm vi doanh nghiệp, nguồn nhân lực được hiểu như thế
nào? Theo giáo trình Quản trị nhân lực của trường ại học Kinh tế Quốc dân do
Th.S. Nguyễn Vân iềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân chủ biên (2004) thì khái
niệm này được hiểu như sau: “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả
những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn
lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực”. [6, tr. 8]
Còn trong luận án tiến sĩ “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” của tác giả Lê Thị Mỹ
Linh (2009), khái niệm nguồn nhân lực được hiểu như sau: “Nguồn nhân lực của
một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó có sức
khỏe tốt và trình độ khác nhau, họ có thể tạo thành một sức mạnh hoàn thành tốt
mục tiêu của tổ chức nếu được động viên, khuyến khích phù hợp”. [10, tr. 11]
1.1.2. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực
Có nhiều khái niệm khác nhau về phát triển nguồn nhân lực. Dựa theo các tài
liệu trong và ngoài nước, luận văn đã chọn ra một số khái niệm để phân tích.
Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực của trường ại học Kinh tế Quốc
dân do PGS.TS. Trần Xuân Cầu và PGS.TS. Mai Quốc Chánh chủ biên (2008):

15. 12
“Phát triển nguồn nhân lực là quá trình phát triển thể lực, trí lực, khả năng tiếp
nhận và tiếp thu kiến thức tay nghề, tính năng động xã hội và sức sáng tạo của con
người; nền văn hóa; truyền thống lịch sử… Với cách tiếp cận phát triển từ góc độ
xã hội, phát triển nguồn nhân lực là quá trình tăng lên về mặt số lượng (quy mô)
nguồn nhân lực và nâng cao về mặt chất lượng nguồn nhân lực, tạo ra cơ cấu
nguồn nhân lực ngày càng hợp lý. Với cách tiếp cận phát triển từ góc độ cá nhân,
phát triển nguồn nhân lực là quá trình làm cho con người trưởng thành, có năng
lực xã hội (thể lực, trí lực, nhân cách) và tính năng động xã hội cao”. [1, tr. 104]
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của trường ại học Kinh tế quốc dân do
Th.S. Nguyễn Vân iềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân chủ biên (2004):
“Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học
tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo
ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động”. [6, tr. 161]
Theo khái niệm này thì nội dung phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại
hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển.
“Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người
bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong
tương lai.
Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt động
học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng,
nhiệm vụ của mình. ó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm
vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ,
kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước
mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở
những định hướng tương lai của tổ chức”.
Leonard Nadler được xem là người đầu tiên đưa ra khái niệm phát triển
nguồn nhân lực tại hội nghị của Hiệp hội ào tạo và Phát triển Mỹ ( STD) được tổ
chức tại Miami năm 1969. Theo sách ẩm nang phát triển nguồn nhân lực của tác

16. 13
giả Leonard Nadler (1984): “Phát triển nguồn nhân lực là các kinh nghiệm học tập
có tổ chức được diễn ra trong một khoảng thời gian nhất định nhằm tăng khả năng
cải thiện kết quả thực hiện công việc và tăng khả năng phát triển”. [22, tr. 3]
Theo sách Nguyên lý phát triển nguồn nhân lực của tác giả Jerry W. Gilley và
các cộng sự (2002): “Phát triển nguồn nhân lực là quá trình thúc đẩy việc học tập
có tính tổ chức, nâng cao kết quả thực hiện công việc và tạo ra thay đổi thông qua
việc tổ chức thực hiện các giải pháp (chính thức và không chính thức), các sáng
kiến và các hoạt động quản lý nhằm mục đích nâng cao năng lực, hiệu quả hoạt
động của tổ chức, khả năng cạnh tranh và đổi mới”. [20, tr. 6-7]
Ông illey đã đưa ra mô hình phát triển nguồn nhân lực gồm 4 yếu tố: phát
triển cá nhân, phát triển nghề nghiệp, quản lý kết quả thực hiện công việc và phát
triển tổ chức (xem mô hình 1.1). Các hoạt động phát triển cá nhân, quản lý kết quả
thực hiện công việc tạo ra kết quả nhanh chóng trong thời gian ngắn (thường dưới 1
năm), trong khi đó phát triển nghề nghiệp và phát triển tổ chức đòi hỏi thời gian dài hơn.
Phát triển cá nhân
Quản lý kết quả thực hiện
công việc
Phát triển nghề nghiệp Phát triển tổ chức
Mô hình 1.1: Các nguyên lý của mô hình phát triển nguồn nhân lực
(Nguồn: Theo Jerry W. Gilley) [20, tr. 14]
Ông illey đã giải thích nội dung của từng yếu tố này như sau:
Phát triển cá nhân: Phát triển cá nhân liên quan đến phát triển kiến thức, kỹ
năng và năng lực, nhờ đó thay đổi hành vi phù hợp với công việc hiện tại và nhu
Phát triển nguồn nhân
lực, vai trò và thực tiễn
Cá nhân
Kết quả dài hạn
Kết quả ngắn hạn
Tổ chức

17. 14
cầu của tổ chức cũng như nhu cầu của cá nhân. Tầm quan trọng của phát triển cá
nhân được thực hiện thông qua các hoạt động chính thức hoặc không chính thức,
tức tất cả các loại học tập khác nhau. ào tạo thường dành cho nhân viên mới hoặc
người thiếu kiến thức, kỹ năng nhưng phát triển cá nhân là nhu cầu của tất cả người
lao động, kể cả những người lãnh đạo, quản lý. [20, tr. 14]
Phát triển nghề nghiệp: Phát triển nghề nghiệp nhấn mạnh vào cung cấp sự
phân tích cần thiết để phát hiện những mối quan tâm, các giá trị, các năng lực, các
hoạt động và các nhiệm vụ cần thiết để phát triển các kỹ năng cho những nghề
nghiệp trong tương lai (sự phát triển). Phát triển nghề nghiệp bao gồm các hoạt
động cá nhân và tổ chức. Các hoạt động cá nhân bao gồm lập kế hoạch nghề nghiệp,
nhận biết về nghề nghiệp và phát hiện các nhu cầu đào tạo, phát triển và tận dụng
các cơ hội để tham gia đào tạo. Các hoạt động tổ chức bao gồm hệ thống thông báo
nghề nghiệp, hệ thống tư vấn, phát triển và duy trì trung tâm phát triển nghề nghiệp,
sử dụng cán bộ quản lý như những người tư vấn về nghề nghiệp, cung cấp các hội
thảo về phát triển nghề nghiệp, lập kế hoạch nguồn nhân lực, đánh giá kết quả thực
hiện và các chương trình hướng nghiệp. [20, tr. 15]
Quản lý kết quả thực hiện công việc: là cách tiếp cận rộng hơn để nâng cao
kết quả thực hiện của tổ chức. Mục tiêu của quản lý kết quả công việc là đảm bảo
rằng các cá nhân có kiến thức, kỹ năng, sự động viên, và hỗ trợ từ môi trường làm
việc để thực hiện công việc của họ hiệu quả. Quản lý kết quả thực hiện công việc là
cách tiếp cận tổng hợp dùng để phát hiện khoảng cách về kết quả thực hiện công
việc trong hệ thống của tổ chức và các giải pháp phù hợp để đạt được kết quả công
việc mong muốn. [20, tr. 15]
Phát triển tổ chức: là việc hướng tới xây dựng các giải pháp tổ chức mới và
sáng tạo cho các vấn đề về kết quả thực hiện công việc và những vấn đề thiếu hiệu
quả của tổ chức bằng việc nâng cao sự tương thích các yếu tố của tổ chức về văn
hóa, cơ cấu, quá trình, sứ mệnh, chính sách và quy trình, thực tiễn quản lý, chiến
lược và lãnh đạo. Phát triển tổ chức có mục tiêu nâng cao năng lực thực hiện, phát
triển và khả năng cạnh tranh của tổ chức. iều này liên quan đến khả năng của tổ

18. 15
chức trong việc phát hiện những vấn đề và điểm yếu để tìm ra những nguồn lực cần
thiết để phát triển. [20, tr. 16]
Tóm lại, các khái niệm trên đã giải thích được phát triển nguồn nhân lực ở
góc độ vĩ mô của nền kinh tế và trong phạm vi doanh nghiệp.
Trong luận án tiến sĩ “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và
vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” của tác giả Lê Thị Mỹ Linh
(2009), khái niệm phát triển nguồn nhân lực định nghĩa như sau: “Phát triển nguồn
nhân lực là quá trình thúc đẩy việc học tập có tính tổ chức nhằm nâng cao kết quả
thực hiện công việc và tạo ra sự thay đổi thông qua việc thực hiện các giải pháp
đào tạo, phát triển, các sáng kiến và các biện pháp quản lý với mục đích phát triển
tổ chức và phát triển cá nhân”. [10, tr. 20]
Khái niệm này được sử dụng để phân tích trong luận văn này. Theo tác giả
Lê Thị Mỹ Linh, nội hàm của khái niệm này được hiểu như sau:
Học tập có tính tổ chức: nghĩa là người chủ doanh nghiệp khuyến khích nhân
viên học tập nâng cao trình độ, cung cấp cơ hội học tập cho người lao động. Người
học cam kết học tập với mục tiêu, kế hoạch học tập rõ ràng và có sự chuẩn bị cho
việc đánh giá.
Nâng cao kết quả thực hiện công việc: Các hoạt động phát triển nguồn nhân
lực đều quan tâm trực tiếp tới kết quả thực hiện công việc, cả công việc hiện tại và
tương lai. Việc cung cấp đúng những kinh nghiệm, kiến thức mà nhân viên thiếu sẽ
góp phần nâng cao kết quả thực hiện công việc của họ.
Các giải pháp đào tạo, phát triển: Cung cấp các hình thức đào tạo phù hợp
khi tổ chức phát hiện nhân viên thiếu kiến thức và kỹ năng hoàn thành công việc
hiện tại sẽ góp phần tăng khả năng làm việc của nhân viên. Nếu tổ chức phát hiện
những nhân viên có tiềm năng phát triển và thực hiện các hình thức phát triển phù
hợp sẽ giúp tăng năng lực và tiềm năng của nhân viên.
Các sáng kiến và biện pháp quản lý: Việc nâng cao kết quả thực hiện công
việc không chỉ phụ thuộc vào việc đào tạo và phát triển nhân viên. Trong nhiều
trường hợp, người lao động có đủ kiến thức và kỹ năng thực hiện công việc nhưng

19. 16
không hoàn thành công việc do bất mãn. Vì vậy, nếu nguyên nhân của không hoàn
thành là do các bất hợp lý về tổ chức, quản lý thì việc đưa ra những sáng kiến đổi
mới tổ chức, quản lý hoặc những biện pháp quản lý phù hợp như động viên khuyến
khích người lao động, phân công công việc, bổ nhiệm phù hợp, tạo môi trường làm
việc hợp tác… sẽ có tác dụng động viên người lao động thực hiện tốt công việc của mình.
Phát triển tổ chức: Doanh nghiệp nào cũng đều muốn tồn tại và phát triển đi
lên. Mục tiêu cuối cùng của phát triển nguồn nhân lực là nhằm giúp tổ chức có
nguồn nhân lực đủ năng lực thực hiện những mục tiêu phát triển của tổ chức. Doanh
nghiệp cần xây dựng rõ sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược phát triển để nâng cao
năng lực cạnh tranh của mình.
Phát triển cá nhân: Phát triển cá nhân rộng hơn việc trang bị kiến thức hay
phát triển kỹ năng, nó bao gồm cả sự trưởng thành và phát triển cá nhân mà có thể
áp dụng vào công việc hiện tại. Mục tiêu của phát triển cá nhân là phát triển kiến
thức, kỹ năng và năng lực, nhờ đó thay đổi hành vi phù hợp với công việc hiện tại
và đáp ứng được nhu cầu trước mắt của tổ chức cũng như nhu cầu của cá nhân.
Vậy, khái niệm phát triển nguồn nhân lực khác với khái niệm quản trị nguồn
nhân lực như thế nào?
Theo sách Quản trị nguồn nhân lực của PGS.TS. Trần Kim Dung (2011),
“quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”. [4, tr. 3]
Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến quản lý người lao động của tổ chức,
còn phát triển nguồn nhân lực lại chú trọng vào phát triển trình độ và năng lực cho
người lao động, do đó thường được xem như là mấu chốt để nâng cao khả năng của
người lao động và từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
1.1.3. Mục đích và vai trò của phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Mục đích của phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân
lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao
động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực

20. 17
hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng
như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.
[6, tr. 162]
Theo ông Swanson (1996), chuyên gia phát triển nguồn nhân lực mục đích
của phát triển nguồn nhân lực là nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
[24, tr. 13]
Có nhiều lý do để nói rằng phát triển nguồn nhân lực là quan trọng và cần
được quan tâm đúng mức trong các tổ chức. Trong đó, có 3 lý do chủ yếu là:
Thứ nhất, đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp
ứng nhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức.
Thứ hai, để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động.
Thứ ba, đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi
thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
ối với doanh nghiệp, vai trò của phát triển nguồn nhân lực là giúp cho
doanh nghiệp:
- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc
- Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc
- Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng
tự giám sát
- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức
- Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
- Tạo điều kiện cho việc áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và quản lý vào
doanh nghiệp
- Tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. [6, tr. 162]
ối với người lao động, vai trò của phát triển nguồn nhân lực thể hiện ở chỗ:
- Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp
- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động
- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như
tương lai

21. 18
- áp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động
- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của
họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.
[6, tr. 163]
Ngoài ra, theo Swanson (1995) phát triển nguồn nhân lực có vai trò trong
việc hỗ trợ mục tiêu kinh doanh và hình thành nên chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp. [26, tr. 11]
1.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực trong ngành khách sạn
Nguồn nhân lực khách sạn bao gồm toàn bộ lực lượng lao động trực tiếp và
gián tiếp liên quan đến quá trình phục vụ khách du lịch tại khách sạn. Nguồn nhân
lực trong ngành khách sạn có một số đặc điểm sau:
- Sản phẩm là dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn, vì vậy lao động trong khách sạn chủ
yếu là lao động dịch vụ.
- Tính chuyên môn hóa cao dẫn đến khó thay thế lao động.
- Khó có khả năng cơ khí hóa, tự động hóa dẫn đến số lượng lao động nhiều
trong cùng một thời gian và không gian, nhiều loại chuyên môn nghề nghiệp dẫn
đến việc khó khăn trong tổ chức quản lý điều hành.
- Thời gian làm việc của hầu hết các bộ phận trong khách sạn kinh doanh lưu
trú và ăn uống phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách.
- ường độ lao động không đồng đều, mang tính thời điểm cao, đa dạng và
phức tạp.
- ác đặc điểm về độ tuổi, giới tính, hình thức, trình độ chuyên môn nghiệp
vụ, ngoại ngữ. Trong ngành khách sạn, lao động nữ, trẻ tuổi chiếm tỷ trọng cao do
công việc đòi hỏi sự cẩn thận, khéo léo, nhã nhặn… ồng thời, do hoạt động du lịch
có tính thời vụ cao nên số lượng lao động thời vụ trong ngành cao hơn các ngành khác.
- ác đặc điểm của quy trình tổ chức lao động (giờ trong ngày, ngày trong
tuần, tuần trong tháng, tháng trong năm).
Tất cả các đặc điểm trên đặt ra cho công tác quản lý nguồn nhân lực của
khách sạn phải đáp ứng được các yêu cầu sau:

22. 19
Thứ nhất, vừa tiết kiệm lao động vừa phải đảm bảo chất lượng lao động
trong khi lao động trong khách sạn có hệ số luân chuyển cao, có xu hướng tăng và
lớn hơn so với các lĩnh vực khác.
Thứ hai, định mức lao động, xác định nhiệm vụ cụ thể, chính xác cho từng
chức danh, bảo đảm tính hợp lý, công bằng trong phân phối lợi ích cả về vật chất
lẫn tinh thần. [11, tr. 78]
1.2. Nội dung của phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Phát triển nguồn nhân lực là một vấn đề rộng liên quan đến nhiều yếu tố như
phát triển cá nhân, phát triển nghề nghiệp, phát triển tổ chức… Ngoài ra, phát triển
nguồn nhân lực đòi hỏi phát triển về mặt số lượng, chất lượng và cơ cấu phù hợp.
Do giới hạn về điều kiện thời gian và nội dung thông tin thu thập được nên nội dung
của phát triển nguồn nhân lực trong luận văn này sẽ gồm 4 phần:
(1) Số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực;
(2) Tuyển dụng nguồn nhân lực;
(3) ào tạo và phát triển nguồn nhân lực;
(4) Tạo động lực thúc đẩy người lao động.
1.2.1. Số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực
ối với một doanh nghiệp, số lượng nguồn nhân lực chính là quy mô nguồn
nhân lực tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh, tức là số lao động của doanh
nghiệp đó ở một thời kỳ nhất định.
Số lượng nguồn nhân lực của một doanh nghiệp được quyết định thông qua
phân tích công việc, khối lượng công việc cần hoàn thành, tức là khối lượng các
công việc quản lý cần phải giải quyết và cách thức thực hiện chúng. Do đó, tùy
thuộc vào quy mô và các điều kiện bên trong, bên ngoài của doanh nghiệp để lựa
chọn quy mô cho phù hợp.
ơ cấu nguồn nhân lực là một khái niệm kinh tế, phản ánh thành phần, tỷ lệ
các bộ phận hợp thành và mối quan hệ tương tác giữa các bộ phận ấy trong tổng thể.
ơ cấu nguồn nhân lực có thể được xem xét ở nhiều góc độ khác nhau: ơ
cấu theo trình độ chuyên môn, kỹ thuật; cơ cấu trong từng bộ phận, ngành nghề;

23. 20
theo giới tính; cơ cấu trực tiếp, gián tiếp; cơ cấu theo nhóm tuổi…
ể xây dựng cơ cấu của nguồn nhân lực hợp lý, trước hết cần phải căn cứ
vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó đánh giá lại chất lượng nguồn
nhân lực hiện có tại các đơn vị, bộ phận để xác định cơ cấu nguồn nhân lực của
doanh nghiệp như vậy đã hợp lý, hiệu quả, phù hợp hay chưa. Thông qua đó, có
biện pháp để xây dựng cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý như: luân chuyển, điều động,
bổ nhiệm, sa thải, tuyển dụng, đào tạo lại…
1.2.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực
1.2.2.1. Quá trình tuyển mộ nhân lực
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của trường ại học Kinh tế Quốc dân do
Th.S. Nguyễn Vân iềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân chủ biên (2004) thì:
“Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao
động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức”. [6, tr. 95]
Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển
chọn, chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức và các chức năng khác của quản trị
nguồn nhân lực. Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực
lượng lao động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài.
Nguồn bên trong thường được ưu tiên hơn. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp
tuyển mộ từ các nguồn bên ngoài có ý nghĩa hơn.
ối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức, có thể sử dụng các phương
pháp sau: (1) Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ; (2) Phương
pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức; (3)
Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong “danh mục các kỹ năng” mà
các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm
nhân sự của các tổ chức.
ối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài, có thể áp dụng các phương pháp thu
hút sau đây: (1) Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân
viên trong tổ chức (tương tự như trên); (2) Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ
qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: đài phát thanh, đài truyền

24. 21
hình, báo, tạp chí và các ấn phẩm khác; (3) Phương pháp thu hút các ứng viên thông
qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm; (4) Phương pháp thu hút các ứng
viên thông qua các hội chợ việc làm; (5) Phương pháp thu hút các ứng viên thông
qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học,
cao đẳng, dạy nghề.
Quá trình tuyển mộ bao gồm các bước sau:
Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ. Nội dung của chiến lược tuyển mộ
bao gồm: Lập kế hoạch tuyển mộ; xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ; xác
định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ.
Bước 2: Tìm kiếm người xin việc.
Bước 3: ánh giá quá trình tuyển mộ. Quá trình đánh giá cần chú ý tới các
vấn đề sau đây:
(1) Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không?
(2) ánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ với mục tiêu của tổ chức.
(3) Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc.
(4) Các thông tin thu thập được đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét
tuyển chưa?
(5) Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã
bao quát hết được các trường hợp phải loại bỏ chưa?
(6) Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ.
Bước 4: Các giải pháp thay cho tuyển mộ. Khi các tổ chức gặp các khó khăn
về tài chính cho việc tuyển mộ, ta có thể dùng các biện pháp sau đây để thay thế
tuyển mộ: Hợp đồng thầu lại; làm thêm giờ; nhờ giúp tạm thời; thuê lao động từ
công ty cho thuê.
1.2.2.2. Quá trình tuyển chọn nhân lực
Quá trình tuyển chọn nhân lực diễn ra ngay sau quá trình tuyển mộ, đó là
“quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu
cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong
số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ”. [6, tr. 108]

25. 22
ơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản
mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Quá trình tuyển
chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các
quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. ể tuyển chọn đạt được kết quả cao
thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin
chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học.
Quá trình tuyển chọn gồm 9 bước như sau:
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc
Bước 3: Trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Bước 7: Thẩm định các thông tin đã thu thập được
Bước 8: Tham quan công việc
Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)
Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao
động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động. Những cơ sở
pháp lý của hợp đồng lao động là Bộ luật lao động mà Nhà nước ban hành. Trong
hợp đồng lao động nên chú ý một số điều khoản sau đây: Thời gian thử việc, tiền
công, thời gian làm thêm giờ, các loại bảo hiểm phải đóng cho người lao động.
1.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.3.1. Phân biệt giữa đào tạo và phát triển
Giữa đào tạo và phát triển có mối liên hệ chặt chẽ với nhau và đều tập trung
vào nhu cầu hiện tại và tương lai của cá nhân và của công ty. Tuy nhiên, giữa đào
tạo và phát triển có sự khác biệt, bảng 1.1 sau đây nêu rõ sự khác biệt này (xem
bảng 1.1).

26. 23
Bảng 1.1: Phân biệt giữa đào tạo và phát triển
ào tạo Phát triển
Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai
Sử dụng kinh nghiệm làm việc Thấp Cao
Mục tiêu Chuẩn bị cho công việc
hiện tại
Chuẩn bị cho sự thay
đổi
Sự tham gia Yêu cầu Tự nguyện
Nguồn: [23, tr. 401]
Về hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì có nhiều cách phân
loại khác nhau. Có những tài liệu không phân biệt các hình thức đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực và liệt kê các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
nói chung như giáo trình quản trị nhân lực của trường ại học Kinh tế Quốc dân.
Thực tế thì khó phân biệt rạch ròi các hình thức đào tạo và phát triển, vì đào tạo
cũng là biện pháp để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
1.2.3.2. Các phương pháp đào tạo và phát triển
Có nhiều phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mỗi phương
pháp có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc để
lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài
chính của mình. ó 2 phương pháp chính là đào tạo trong công việc và đào tạo
ngoài công việc. [6, tr. 163-167]
Đào tạo trong công việc
ào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc
(on-the-job training), trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần
thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự
hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn. Nhóm này bao gồm những
phương pháp như:
Thứ nhất, đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc. ây là phương pháp phổ biến
dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và
kể cả một số công việc quản lý. Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải

27. 24
thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về
cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn
và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.
Thứ hai, đào tạo theo kiểu học nghề. Trong phương pháp này, chương trình
đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa
đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được
thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ
năng của nghề. Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân.
Thứ ba, kèm cặp và chỉ bảo. Phương pháp này thường dùng để giúp cho các
cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng
cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp,
chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn. ó ba cách để kèm cặp là: (1) Kèm cặp
bởi người lãnh đạo trực tiếp; (2) Kèm cặp bởi một cố vấn; (3) Kèm cặp bởi người
quản lý có kinh nghiệm hơn.
Thứ tư, luân chuyển và thuyên chuyển công việc. ây là phương pháp
chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho
họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những
kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng
thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai. ó thể luân chuyển và
thuyên chuyển công việc theo ba cách:
Cách thứ nhất, chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ
phận khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ.
Cách thứ hai, người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài
lĩnh vực chuyên môn của họ.
Cách thứ ba, người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi
nội bộ một nghề chuyên môn.
Đào tạo ngoài công việc
ào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được
tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. ác phương pháp đó bao gồm:

28. 25
Thứ nhất, tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp. ối với những nghề tương đối
phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp không
đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng. Các doanh nghiệp có thể tổ
chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập. Trong
phương pháp này, chương trình đào tạo gồm 2 phần: lý thuyết và thực hành. Phần lý
thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách. Còn phần thực
hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành
nghề hướng dẫn. Phương pháp này giúp cho học viên học tập có hệ thống hơn.
Thứ hai, cử đi học ở các trường chính quy. Các doanh nghiệp cũng có thể cử
người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các Bộ, ngành
hoặc do Trung ương tổ chức. Trong phương pháp này, người học sẽ được trang bị
tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành. Tuy nhiên, phương
pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo.
Thứ ba, các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo. Các buổi giảng bài hay
hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể
được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác. Trong các buổi
thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh
đạo nhóm và qua đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.
Thứ tư, đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính.
ây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công ty ở nhiều
nước đang sử dụng rộng rãi. Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo
được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các
hướng dẫn của máy tính. Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ
năng mà không cần có người dạy.
Thứ năm, đào tạo theo phương thức từ xa. ào tạo từ xa là phương thức đào
tạo mà giữa người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và
cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian. Phương tiện trung
gian này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa D và V D,

29. 26
Internet (video-conferencing). Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ thông
tin, các phương tiện trung gian ngày càng đa dạng.
Phương thức đào tạo này có ưu điểm nổi bật là người học có thể chủ động bố
trí thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của cá nhân; người học ở các địa
điểm xa trung tâm đào tạo vẫn có thể tham gia được những khóa học, chương trình
đào tạo có chất lượng cao. Tuy nhiên, hình thức đào tạo này đòi hỏi các cơ sở đào
tạo phải có tính chuyên môn hóa cao, chuẩn bị bài giảng và chương trình đào tạo
phải có sự đầu tư lớn.
Thứ sáu, đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm. Phương pháp này bao gồm các
cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn
kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc là các bài tập giải quyết vấn đề.
ây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm giúp cho người học thực tập giải quyết
các tình huống giống như trên thực tế.
Thứ bảy, mô hình hóa hành vi. ó cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các
vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống
đặc biệt.
Thứ tám, đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ. ây là một kiểu bài tập,
trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường
trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lý
có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh
chóng và đúng đắn. Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết
định nhanh chóng trong công việc hằng ngày.
1.2.3.3. Tổ chức thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển
ể tổ chức thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực,
doanh nghiệp phải tiến hành 4 giai đoạn sau:
iai đoạn 1: ánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển
iai đoạn 2: Lập kế hoạch đào tạo và phát triển
iai đoạn 3: Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển
iai đoạn 4: ánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo và phát triển.

30. 27
Bốn giai đoạn này nối tiếp nhau tạo thành chu kỳ đào tạo.
Giai đoạn 1: Đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển
Là xác định khi nào? Ở bộ phận nào? Cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào,
cho loại hoạt động nào và bao nhiêu người? Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên
phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết
cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có
của người lao động.
Như vậy, để xác định nhu cầu đào tạo cần phải tiến hành phân tích tổ chức,
phân tích con người (hay phân tích cá nhân) và phân tích nhiệm vụ (hay phân tích
công việc).
Phân tích tổ chức xem xét sự hợp lý của hoạt động đào tạo trong mối liên hệ
với chiến lược kinh doanh, nguồn lực sẵn có (thời gian, tài chính, chuyên gia) của tổ
chức, cũng như sự ủng hộ của những người lãnh đạo đối với hoạt động đào tạo
trong tổ chức.
Phân tích con người là việc xem xét: (1) Liệu có phải những yếu kém của kết
quả thực hiện công việc là do sự thiếu hụt những kỹ năng, kiến thức và khả năng
của người lao động hay là do những vấn đề liên quan đến động lực làm việc của
người lao động, thiết kế công việc không hợp lý… (2) i là đối tượng cần phải
được đào tạo; (3) Sự sẵn sàng của người lao động đối với hoạt động đào tạo.
Phân tích nhiệm vụ bao gồm việc xác định các nhiệm vụ quan trọng và kiến
thức, kỹ năng và hành vi cần phải được chú trọng để đào tạo cho người lao động
nhằm giúp họ hoàn thành công việc tốt hơn. [6, tr. 172]
Khi các tiêu chuẩn cho nghề nghiệp (phân tích công việc) rất khác so với kết
quả thực hiện của người lao động (phân tích cá nhân) thì điều đó có nghĩa là đang
tồn tại khoảng cách về kết quả thực hiện công việc. Trong trường hợp này cần trả
lời một số câu hỏi: Có phải do người lao động thiếu kiến thức, kỹ năng, thái độ
(KSA) hay do chế độ lương thưởng chưa hợp lý, không có ý kiến đóng góp phù hợp
của người quản lý trực tiếp hay là người lao động có những khó khăn… Những
thông tin chi tiết này sẽ được cân nhắc để đánh giá nhu cầu đào tạo.

31. 28
Theo sách Quản trị nguồn nhân lực do TS. Bùi Văn Danh (2011) chủ biên thì
có thể xác định nhu cầu đào tạo dựa vào 3 nguồn: phân tích tổ chức, phân tích hoạt
động và phân tích nhân viên. [3, tr. 184-186]
Phân tích tổ chức: Xác định kiến thức, kỹ năng và năng lực (KSAs) sẽ cần
thiết cho tổ chức trong tương lai, khi cả công việc và tổ chức đều thay đổi. Cần phải
xem xét các tác lực bên trong và bên ngoài khi phân tích tổ chức (trình độ kỹ thuật
lỗi thời của nhân viên hiện tại, lao động chưa được đào tạo đầy đủ…). Một nguồn
quan trọng trong phân tích tổ chức đến từ các số đo tác nghiệp về thành quả tổ chức,
phân tích liên tục các dữ liệu nguồn nhân lực sẽ thể hiện các điểm yếu cần đào tạo
như: bộ phận có tỷ lệ nghỉ việc cao, vắng mặt nhiều, thành quả thấp…, qua đó thiết
lập các mục tiêu đào tạo. Các nguồn thông tin cụ thể và số đo vận hành đối với phân
tích nhu cầu đào tạo cấp tổ chức là: (1) Sự than phiền của khách hàng; (2) Hồ sơ về
các sự cố; (3) Các quan sát; (4) Phỏng vấn người nghỉ việc; (5) Số liệu về hiệu suất
thiết bị; (6) Quan sát hoạt động ban đào tạo; (7) Dữ liệu về phế phẩm/ lãng phí/
kiểm soát chất lượng.
Phân tích hoạt động: Cần thiết hiểu các yêu cầu công việc trong tổ chức. Các
bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc cung cấp thông tin về thành quả kỳ
vọng và kỹ năng cần thiết để nhân viên hoàn thành công việc. So sánh các yêu cầu
của công việc với các kiến thức – kỹ năng – năng lực của nhân viên hiện tại, có thể
xác định được nhu cầu đào tạo.
Phân tích nhân viên: Thường dùng dữ liệu đánh giá thành quả nhân viên (hay
còn gọi là đánh giá kết quả thực hiện công việc), hoặc một hệ thống thông tin nguồn
nhân lực tốt có thể dùng để xác định các nhân viên cần đào tạo trong các lĩnh vực cụ
thể. Khảo sát nhu cầu đào tạo có thể dưới dạng bảng câu hỏi hoặc phỏng vấn các
nhà quản trị và nhân viên theo cá nhân hay nhóm. Mục đích là thu thập thông tin về
các vấn đề cảm nhận bởi các cá nhân liên quan, với các nguồn sau đây: (1) Bảng
câu hỏi; (2) Công cụ kiến thức công việc; (3) Trắc nghiệm kỹ năng; (4) Khảo sát
thái độ; (5) Hồ sơ các biến cố quan trọng; (6) Dữ liệu từ các trung tâm đánh giá; (7)
Các kết quả từ việc đảm nhận vai trò (role-playing).

32. 29
Giai đoạn 2: Lập kế hoạch đào tạo và phát triển
Từ nhu cầu đào tạo và phát triển đã được xác định ở giai đoạn 1, chúng ta
cần phân tích và sắp xếp nhu cầu đào tạo và phát triển theo thứ tự ưu tiên gắn với
nhu cầu của tổ chức trong việc lập kế hoạch đào tạo và phát triển. Một kế hoạch đào
tạo và phát triển sẽ bao gồm những nội dung: mục tiêu đào tạo, đối tượng đào tạo,
các chương trình đào tạo cụ thể, phương pháp đào tạo, thời gian dự kiến thực hiện
và kinh phí đào tạo. Khi lập kế hoạch đào tạo và phát triển cần vạch ra hướng đánh
giá kết quả đào tạo và đạt được sự cam kết của những người có liên quan trong tổ
chức thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển sau này.
(1) Xác định mục tiêu đào tạo: Là xác định kết quả cần đạt được của chương
trình đào tạo. Bao gồm: Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng
có được sau đào tạo; Số lượng và cơ cấu học viên; Thời gian dự kiến đào tạo.
(2) Lựa chọn đối tượng đào tạo: Là lựa chọn người học cụ thể để đào tạo dựa
trên nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với
người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người.
(3) Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo.
hương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy
những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó
lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp. Theo giáo trình Quản trị nhân lực của ThS.
Nguyễn Vân iềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, có các loại hình đào tạo sau:
- ịnh hướng lao động: Mục đích của loại hình này là phổ biến thông tin, định
hướng và cung cấp kiến thức mới như giải thích cho người lao động về cấu trúc tổ
chức mới của tổ chức hay cung cấp các thông tin về tổ chức cho những người mới.
- Phát triển kỹ năng: Những người mới phải đạt được các kỹ năng cần thiết để
thực hiện công việc và các kinh nghiệm để họ đạt được các kỹ năng mới khi công
việc của họ thay đổi hoặc có sự thay đổi về máy móc, công nghệ.
- ào tạo an toàn: Loại đào tạo này được tiến hành để ngăn chặn và giảm bớt
các tai nạn lao động và để đáp ứng các đòi hỏi của luật pháp. Trong một số trường
hợp, loại hình đào tạo này được lặp lại một cách thường xuyên.

33. 30
- ào tạo nghề nghiệp: Mục đích của loại hình đào tạo này là để tránh việc
kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp bị lạc hậu. Việc đào tạo này nhằm phổ biến các
kiến thức mới được phát hiện hoặc các kiến thức thuộc các lĩnh vực liên quan đến
nghề mang tính đặc thù như nghề luật, kế toán, y…
- ào tạo người giám sát và quản lý: Những người giám sát và các nhà quản lý
cần được đào tạo để biết cách ra các quyết định hành chính và cách làm việc với
những người khác. Loại hình đào tạo này chú trọng vào các lĩnh vực: ra quyết định,
giao tiếp, giải quyết vấn đề và tạo động lực.
(4) Dự tính chi phí đào tạo. hi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các
phương án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy.
Giai đoạn 3: Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển
(1) Lựa chọn thời gian và địa điểm đào tạo. Việc lựa chọn thời gian đào tạo
phải được xem xét kỹ lưỡng đến khả năng nhân viên có thể tham dự đầy đủ các buổi
học hay không, cơ sở hạ tầng và các thiết bị đào tạo có được sử dụng triệt để hay
không, có đảm bảo được thời gian của giáo viên đào tạo hay không. Việc lựa chọn
địa điểm đào tạo phải chú ý lựa chọn những nơi có điều kiện tương đối lý tưởng như
giao thông thuận tiện, môi trường trong lành, yên tĩnh, đủ gió và ánh sáng…
(2) Chuẩn bị tư liệu liên quan dùng cho việc đào tạo. Bao gồm sơ đồ địa
điểm tập trung và địa điểm lớp học đào tạo, bàn ghế và số điểm danh học viên phải
được sắp xếp theo yêu cầu của khóa học, chuẩn bị dụng cụ dạy học như máy chiếu,
máy tính, máy ghi hình… cùng giáo trình đào tạo và các tài liệu liên quan như bảng
đánh giá của học viên đối với giáo viên…
(3) Lựa chọn giáo viên đào tạo. Có thể lựa chọn các giáo viên từ những
người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài (giảng viên của các trường
đại học, trung tâm đào tạo…). ể có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù
hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những
người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp. Việc tiếp cận này cho phép
người học tiếp cận với kiến thức mới, đồng thời không xa rời với thực tiễn tại doanh

34. 31
nghiệp. Các giáo viên cần phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của
chương trình đào tạo chung.
Giai đoạn 4: Đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo và phát triển
ánh giá hiệu quả của đào tạo và phát triển bằng việc so sánh các kết quả sau
đào tạo với các mục tiêu kỳ vọng của các nhà quản trị, người đào tạo và nhân viên.
Có nhiều phương pháp tiếp cận khác nhau cho nên sẽ có nhiều cách đánh giá hiệu
quả của đào tạo và phát triển. Luận văn này sẽ sử dụng mô hình 4 cấp độ đánh giá
đào tạo của TS. Donald Kirkpatrick. ây là mô hình đánh giá rất phổ biến và được
nhiều doanh nghiệp sử dụng. Bốn cấp độ đánh giá đào tạo gồm: Cấp độ 1 - Phản
ứng (reaction); Cấp độ 2 - Học tập (learning); Cấp độ 3 - Hành vi (behaviour); Cấp
độ 4 - Kết quả (result).
Phản ứng: Các tổ chức đánh giá cấp độ phản ứng của các học viên bằng cách
tiến hành phỏng vấn hay bằng bảng câu hỏi đối với học viên.
Học tập: Cấp độ học tập có thể được đánh giá bằng cách đo lường các học
viên đã hiểu về các sự kiện, ý tưởng, khái niệm, lý thuyết và thái độ ở mức độ nào.
Trắc nghiệm về nội dung đào tạo thường được dùng để đánh giá việc học tập trước
và sau đào tạo để so sánh điểm. Nếu điểm trắc nghiệm thể hiện các vấn đề trong học
tập thì giảng viên nhận phản hồi và khóa học được tái thiết kế để nội dung có thể
truyền đạt hiệu quả hơn.
Hành vi: ánh giá việc đào tạo ở cấp độ hành vi gồm:
(1) o lường tác động của đào tạo dựa trên kết quả thực hiện công việc thông
qua phỏng vấn các học viên và đồng nghiệp.
(2) Quan sát kết quả thực hiện công việc.
ành vi thì khó đo lường hơn phản ứng và học tập, ngay cả khi hành vi thực
sự thay đổi, kết quả mà giới quản trị mong muốn có thể không đạt được.
Kết quả: Các tổ chức đánh giá kết quả bằng cách đo lường tác động của đào
tạo dựa trên việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Vì các kết quả như năng suất,
chất lượng, thời gian, doanh thu, chi phí, mức độ nghỉ việc thì khá cụ thể, loại đánh
giá này có thể thực hiện bằng cách so sánh số liệu trước và sau đào tạo. Việc khó

35. 32
khăn của đánh giá là liệu kết quả là do đào tạo hay tác động bởi các yếu tố khác
(tình hình kinh tế, nhu cầu về sản phẩm, chất lượng của nhân viên…). [3, tr. 195]
ối với doanh nghiệp khi đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển cần chú ý
tìm hiểu cấp độ 1 và 2 (phản ứng và học tập) thường xuyên sau mỗi hoạt động đào
tạo và phát triển. ối với cấp độ 3 (hành vi), nên phỏng vấn người quản lý trực tiếp
để biết mức độ áp dụng vào thực tế. ối với cấp độ 4 (kết quả), cần xác định được
chi phí đào tạo và phát triển hằng năm, chi phí trên ngày-người đào tạo và phát triển
và đánh giá chung về tình hình tăng năng suất chất lượng sản phẩm/ dịch vụ.
1.2.4. Tạo động lực thúc đẩy người lao động
ể sử dụng nguồn nhân lực của tổ chức một cách có hiệu quả, việc tạo động
lực cho người lao động trong tổ chức giữ một vai trò rất quan trọng.
1.2.4.1. Khái niệm động lực lao động và các yếu tố ảnh hưởng tới động lực
lao động
ộng lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. [6, tr. 134]
ộng lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời
trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người. Do đó, hành
vi có động lực (hay hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích) trong tổ chức là kết
quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như: văn hóa của tổ chức,
kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực
hiện các chính sách đó.
Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng
trong việc tạo động lực làm việc cho chính họ, chẳng hạn: nhu cầu, mục đích, các
quan niệm về giá trị v.v…
1.2.4.2. Các phương hướng tạo động lực trong lao động
ể tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần hướng hoạt động của
mình vào ba lĩnh vực then chốt với các phương hướng chủ yếu sau đây:
Thứ nhất, xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân
viên. Cụ thể:
- Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ
mục tiêu đó.

36. 33
- Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người
lao động. Ở đây, các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng
vai trò quan trọng.
- ánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của
người lao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn.
Thứ hai, tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ. Bao gồm:
- Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động.
- Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc.
- Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc.
Thứ ba, kích thích lao động. ể kích thích lao động, người quản lý phải:
- Sử dụng tiền công/tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thích vật chất
đối với người lao động. Tiền công/tiền lương là một bộ phận chủ yếu trong thu nhập
và biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của người lao động. Do đó, nó phải được sử
dụng như là một công cụ đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích người lao
động. Tiền công/tiền lương phải được trả thỏa đáng so với sự đóng góp của người
lao động, và phải công bằng.
- Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính như: tăng lương tương
xứng với thực hiện công việc, áp dụng các hình thức trả công khuyến khích, các
hình thức tiền thưởng, phần thưởng… để nâng cao sự nỗ lực và thành tích lao động
của người lao động.
- Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích phi tài chính để thỏa mãn các
nhu cầu tinh thần của người lao động như: khen ngợi, tổ chức thi đua, xây dựng bầu
không khí tâm lý – xã hội tốt trong các tập thể lao động, tạo cơ hội học tập, phát
triển, tạo cơ hội nâng cao trách nhiệm trong công việc, cơ hội thăng tiến…
1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.3.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
1.3.1.1. Chính sách, chiến lược/kế hoạch phát triển nguồn nhân lực
Chính sách phát triển nguồn nhân lực (PTNNL) cần nêu rõ tại sao lại cần
PTNNL, nội dung của PTNNL là gì, quyền lợi, nghĩa vụ của người lao động, người
chủ doanh nghiệp trong PTNNL. Chính sách PTNNL rõ ràng sẽ khuyến khích

37. 34
người lao động học tập để làm việc tốt hơn và nó cũng chỉ rõ cam kết cần thực hiện
để PTNNL của người chủ doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cần có chiến lược phát triển nguồn nhân lực gắn với chiến
lược/kế hoạch phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. Các hoạt động đào tạo cần
phản ánh tầm nhìn, chiến lược của tổ chức. Doanh nghiệp cần có khả năng phân tích
quan hệ rõ ràng giữa đào tạo và phát triển với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp,
sự phát triển của tổ chức.
1.3.1.2. Sự tăng trưởng, sự đổi mới, công nghệ mới của doanh nghiệp
Những doanh nghiệp tăng trưởng nhanh hoặc có mục tiêu phát triển đều cần
tuyển dụng và đào tạo nhân viên. Doanh nghiệp áp dụng công nghệ mới đòi hỏi
phải đào tạo nhân viên nắm bắt được các kỹ năng mới. Doanh nghiệp luôn đổi mới
thực hiện nhiều biện pháp đổi mới trong quản lý và cần đào tạo nhân viên.
1.3.1.3. Quan điểm, nhận thức tích cực của chủ doanh nghiệp về PTNNL
Chủ doanh nghiệp nhận biết tầm quan trọng của PTNNL trong doanh nghiệp
và mối quan hệ của nó với sự phát triển của doanh nghiệp. Họ có kinh nghiệm tích
cực về đào tạo và phát triển. ào tạo được nhìn nhận là đã cải thiện tình hình kinh
doanh và chi phí đào tạo sẽ được bù đắp. Họ hiểu biết kỹ năng phân tích nhu cầu
đào tạo và lập kế hoạch đào tạo. Họ mong muốn thực hiện hoạt động đào tạo và
không sợ nhân viên được đào tạo sẽ rời bỏ doanh nghiệp mình.
1.3.1.4. Khả năng tài chính
Khả năng tài chính của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng rất lớn đến thực hiện
hoạt động đào tạo trong doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp dù biết mình cần đào
tạo nhân viên, nhưng khả năng tài chính không cho phép họ gửi người đi đào tạo tại
các cơ sở đào tạo có uy tín.
1.3.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
1.3.2.1. Chính sách vĩ mô và sự hỗ trợ của nhà nước và các tổ chức quốc tế
trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp
Do tầm quan trọng của doanh nghiệp trong nền kinh tế và những khó khăn
của bản thân doanh nghiệp, chính phủ các nước cũng như chính phủ Việt Nam đều
đưa ra những chính sách vĩ mô, quy định luật pháp để khuyến khích phát triển

38. 35
doanh nghiệp, trong đó có phát triển nguồn nhân lực. ối với các nước đang phát
triển như nước ta, bên cạnh hỗ trợ của chính phủ, các doanh nghiệp còn nhận hỗ trợ
phát triển của các tổ chức quốc tế. Các hỗ trợ này rất đa dạng, từ hỗ trợ về vốn, phát
triển thị trường, nâng cao trình độ công nghệ, đến hỗ trợ phát triển nguồn nhân lực.
1.3.2.2. Sự phát triển của hệ thống cung cấp dịch vụ phát triển kinh doanh
Khi hệ thống cung cấp dịch vụ phát triển kinh doanh phát triển và các tổ
chức cung cấp dịch vụ đào tạo sẵn sàng thiết kế các chương trình đào tạo phù hợp
với nhu cầu của doanh nghiệp thì doanh nghiệp sẽ dễ dàng tìm kiếm được các tổ
chức cung cấp dịch vụ đào tạo tốt trên thị trường để tổ chức đào tạo nâng cao trình
độ cho cán bộ quản lý hay người lao động. Nếu trên thị trường có nhiều tổ chức
cung cấp dịch vụ đào tạo, tư vấn cho doanh nghiệp thì sẽ thuận lợi cho doanh
nghiệp trong PTNNL và ngược lại.
1.3.2.3. Đào tạo nghề và chất lượng đào tạo nghề
Hệ thống trường dạy nghề, cơ sở dạy nghề phát triển đáp ứng nhu cầu xã hội
như: cung cấp được nghề nghiệp mà thị trường lao động có nhu cầu, đáp ứng được
nhu cầu học tập và người học tốt nghiệp các chương trình dạy nghề có kiến thức, kỹ
năng nghề nghiệp tốt đáp ứng được yêu cầu sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.
1.3.2.4. Thị trường lao động
Thị trường lao động phát triển thì người chủ doanh nghiệp dễ dàng tìm kiếm
được người lao động có trình độ, kỹ năng đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp, đồng thời người lao động cũng dễ dàng tìm kiếm việc làm
phù hợp với năng lực và sở trường của mình. Sự phát triển của hệ thống thông tin
thị trường lao động, của trung tâm giới thiệu việc làm sẽ là cầu nối tốt giữa người sử
dụng lao động và người lao động. [10, tr. 52]
1.4. Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực khách sạn
1.4.1. Kinh nghiệm của các khách sạn nước ngoài
1.4.1.1. Tại khách sạn Renaissance Shanghai Yuyuan – Thượng Hải
Khách sạn Renaissance Shanghai Yuyuan là một khách sạn 5 sao ở Thượng
Hải, Trung Quốc do tập đoàn khách sạn Marriott International quản lý. Khách sạn 5
sao này có nhiều hình thức đào tạo khác nhau. Hằng ngày, mỗi bộ phận trong khách

39. 36
sạn dành ra 15 phút để thảo luận những chủ đề khác nhau, chẳng hạn như quy trình
dọn bàn, kiến thức đồ uống, chào khách hàng như thế nào... Các nhân viên của
khách sạn này tham gia các khóa học ngắn như vậy mỗi ngày trước khi bắt đầu làm
việc. Giảng viên thường là cán bộ quản lý của khách sạn. Ngoài ra, khách sạn rất
chú trọng vào việc đào tạo tiếng Anh cho nhân viên. ào tạo tiếng nh được tổ
chức 1 tuần 1 buổi với các kỹ năng nói, đọc và nghe được đào tạo và thực hành tại
nơi làm việc. Phần lớn các chủ đề liên quan đến công việc trong khách sạn, đồng
thời hình thức đóng vai (role play) được sử dụng như là một phần quan trọng của
đào tạo tiếng Anh. Ngoài ra, còn có một số chương trình đào tạo của các bộ phận,
của tổ chức dành cho các lãnh đạo, giám sát và quản lý.
Khách sạn Renaissance Shanghai Yuyuan do tập đoàn khách sạn Marriot
International quản lý nên nó có những chương trình đào tạo riêng của tập đoàn và
một trong số đó là chương trình “ ộ chiếu để thành công” (Passport to success) với
8 cấp độ. Từ cấp độ 1 nhân viên được đào tạo những nền tảng cơ sở của ngành dịch
vụ khách sạn, hiểu biết về lịch sử tập đoàn Marriot, văn hóa và phong cách phục vụ.
Từ cấp độ 2 trở đi, nhân viên sẽ được kiểm tra về kiến thức sản phẩm, dịch vụ của
khách sạn và các vấn đề an toàn. Bài kiểm tra kiến thức về các bộ phận khác nhau
sẽ được bao quát và chi tiết hơn dựa trên thời gian làm việc của nhân viên. Ví dụ,
bài kiểm tra cấp độ 2 sẽ hỏi về kiến thức chung của khách sạn và các vấn đề an
toàn. Nó sẽ củng cố lại kiến thức được đào tạo ở cấp độ 1 và cho biết kết quả đào
tạo từ cấp độ 1. ối với cấp độ 5, nhân viên sẽ được đào tạo về những vấn đề cơ
bản và các tiêu chuẩn khi phục vụ đồ ăn, thức uống tại phòng của khách. Nhân viên
càng làm lâu năm trong khách sạn thì họ càng phải hoàn thành ở cấp độ cao hơn. Và
“hộ chiếu” (passport) ghi lại các khóa đào tạo sẽ được công nhận ở tất cả các khách
sạn thuộc tập đoàn Marriott. [28, tr. 22-25]
1.4.1.2. Tại khách sạn Singapore Marriott
Khách sạn Singapore Marriott là một khách sạn 5 sao ở Singapore cũng do
tập đoàn Marriott nternational quản lý. Tại khách sạn này, các nhân viên được
tham gia các khóa đào tạo nội bộ và bên ngoài. Khách sạn sử dụng các chương trình

40. 37
đào tạo nội bộ để củng cố văn hóa của Mariott cũng như chia sẻ triết lý và các chính
sách kinh doanh nền tảng của công ty với nhân viên. ác chương trình này giúp tất
cả nhân viên có cùng những mục tiêu và định hướng kinh doanh chung của tổ chức.
Một lợi ích mà Mariott đã nhìn thấy được từ các hoạt động đào tạo là không những
cải thiện được hiệu quả làm việc mà còn trao thêm quyền cho nhân viên để họ làm
việc độc lập hơn, ít cần đến sự giám sát hơn.
Mariott chỉ cử nhân viên ở cấp quản lý tham gia các khóa phát triển chuyên
môn do các đối tác bên ngoài tổ chức với mục đích giúp họ trở thành những tấm
gương cho nhân viên với phong cách lãnh đạo chuyên nghiệp và sự nhạy bén trong
kinh doanh. Ông sis Ong, Trợ lý giám đốc đào tạo và phát triển của Khách sạn
Singapore Marriott, chia sẻ quan điểm của mình: “Trong thế giới không ngừng thay
đổi hiện nay, các công ty cần xem trọng việc cử nhân viên tham gia các khóa đào
tạo thường xuyên cũng như các chương trình phát triển chuyên môn. húng tôi tin
rằng đào tạo là một việc làm không thể thiếu nhằm đảm bảo sự thành công của
khách sạn chúng tôi”. Ông Ong còn đưa ra lời khuyên cho các nhân viên tham gia
đào tạo cần lên một kế hoạch hành động để chia sẻ kiến thức đã được học với các
nhân viên còn lại hoặc đưa ra các đề xuất giúp cải thiện hiệu quả công việc. ách
làm này dần dần sẽ tạo ra một văn hóa học hỏi trong toàn tổ chức và đem lại nhiều
lợi ích tổng thể từ một nguồn nhân lực tài năng. [30]
1.4.1.3. Tại khách sạn Hilton Colombo Residence – Sri Lanka
Tập đoàn khách sạn Hilton International là một tập đoàn khách sạn ở Mỹ
được sáng lập bởi onrad ilton vào đầu thế kỷ 20. Tập đoàn khách sạn này đã giới
thiệu một chương trình phát triển quản lý tên là “Elevator” vào năm 1998. hương
trình này sẽ đào tạo một người trở thành một tổng giám đốc (General Manager)
trong 10 năm. hương trình đào tạo bao gồm 9 kỹ năng sau: 1. Kỹ năng quản lý con
người; 2. Kỹ năng gây ảnh hưởng; 3. Kỹ năng giao tiếp; 4. Kỹ năng phát triển mối
quan hệ; 5. Kỹ năng hoạch định; 6. Kỹ năng phân tích thông tin; 7. Kỹ năng ra
quyết định; 8. Kỹ năng nhận thức thương mại; 9. Kỹ năng xử lý stress.

41. 38
Các yếu tố then chốt của chương trình Elevator gồm: (1) ược bố trí làm
việc 2 vị trí ở những khách sạn và quốc gia khác nhau; (2) ược giao 2 dự án kinh
doanh chính; (3) ó 1 người cố vấn riêng để hỗ trợ các Elevators; (4) ánh giá
thường xuyên kết quả công việc và những phản hồi; (5) ánh giá kết quả cuối cùng
và sự phát triển nghề nghiệp để thảo luận công việc đầu tiên; (6) Tiếp tục nhấn
mạnh về sự phát triển trong tương lai khi vượt qua quá trình đào tạo.
Khóa đầu tiên của các thực tập sinh Elevator được tuyển chọn trong năm
1998. Trong số đó, có 1 người Sri Lanka được chọn và bắt đầu chương trình đào tạo
Elevator ở khách sạn Hilton Melbourne – ustralia, đây là giai đoạn đầu của quá
trình đào tạo. iai đoạn 2 ông ta được đào tạo tại khách sạn Hilton Singapore. Sau
khi hoàn thành xuất sắc chương trình, ông đảm nhận vị trí quản lý cấp cao ở 3
khách sạn quốc tế tại 3 quốc gia và sau đó ông ta được bổ nhiệm làm tổng giám đốc
tại khách sạn Hilton Colombo Residence – Sri Lanka. Người Sri Lanka này chính là
thực tập sinh Elevator đầu tiên trở thành tổng giám đốc trong thời gian 10 năm.
[29, tr. 76-77]
1.4.1.4. Tại các khách sạn ở Úc
Ngành du lịch khách sạn là một ngành đặc thù bao gồm các doanh nghiệp
kinh doanh nhà hàng, khách sạn, club, casino… phục vụ 24 giờ/ngày, 7 ngày/tuần.
Nhu cầu của ngành không ổn định, thay đổi theo ngày và theo mùa; chính vì vậy lao
động sử dụng trong ngành chủ yếu là lao động tạm thời và bán thời gian (rất nhiều
trong số họ phụ trách những nhiệm vụ quan trọng). Với khoảng 60% - 70% lao
động tạm thời trong các doanh nghiệp, tỷ lệ bỏ việc trong ngành tương đối cao,
đồng nghĩa với việc chi phí thay thế nhân viên là một vấn đề quan trọng. ể giải
quyết vấn đề này, ngoài việc có các chính sách giữ chân nhân viên, một giải pháp
đưa ra là đào tạo các nhân viên làm việc lâu dài có thêm kỹ năng và kiến thức làm
việc trong nhiều mảng khác nhau.
Hình thức đào tạo rất hiệu quả được các doanh nghiệp trong ngành du lịch sử
dụng là đào tạo trong công việc thông qua hoạt động luân chuyển công việc. Hầu
hết các khách sạn và resort tại Australia sử dụng hình thức luân chuyển công việc