Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Vinaphone Hải Dương : Luận văn ThS. Kinh doanh: 603401

1. ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
TRẦN MINH HIỀN
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG TỚI SỰ HÀI LÒNG
TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI
VINAPHONE HẢI DƢƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội – 2016

2. ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
TRẦN MINH HIỀN
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG TỚI SỰ HÀI LÒNG
TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI
VINAPHONE HẢI DƢƠNG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN ĐOÀN KIM
XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN
XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN
Hà Nội – 2016

3. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bài luận văn là công trình nghiên cứu khoa học, độc lập
của tôi dƣới sự hƣớng dẫn của TS. Trần Đoàn Kim theo đúng quy định. Các số liệu,
kết quả nêu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng. Trong quá trình
thực hiện luận văn, tôi đã thực hiện nghiêm túc các quy tắc đạo đức nghiên cứu, các
kết quả trình bày trong luận văn là sản phẩm nghiên cứu, khảo sát của riêng cá nhân
tôi, tất cả các tài liệu tham khảo đƣợc sử dụng trong luận văn đều đƣợc trích dẫn
một cách tƣờng minh, theo đúng các quy định hiện hành.
Tôi xin chịu trách nhiệm hoàn toàn về tính trung thực của số liệu và các nội
dung khác trong luận văn của mình.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN
Trần Minh Hiền

4. LỜI CẢM ƠN
Để có thể hoàn thành luâ ̣n văn tha ̣c sĩ một cách hoàn chỉnh , bên ca ̣nh sƣ̣ nỗ l ực
cố gắng của bản thân còn có sƣ̣ hƣớng dẫn nhiê ̣t tình của quý Thầy , Cô cũng nhƣ sƣ̣
động viên ủng hộcủa nhà trƣờng , gia đình và ba ̣n bè trong suốt thời gian học tâ ̣p
nghiên cứu và thƣ̣c hiê ̣n luâ ̣n văn tha ̣c sĩ.
Tôi xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn đến TS . Trần Đoàn Kim, ngƣời đã hết
lòng giúp đỡ và tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học
Quốc gia Hà Nội, các giảng viên đã tham gia giảng dạy khóa học mà tôi đƣợc tham
gia học tập, những ngƣời đã định hƣớng và trang bị cho tôi những kiến thức hữu ích
và chuyên sâu về chuyên ngành Quản trị kinh doanh.
Cuối cùng, tôi xin chân thành bày tỏ lòng cảm ơn đến Ban giám đốc và các
đồng nghiê ̣p tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hải Dƣơng ( Vinaphone Hải Dƣơng)
đã hỗ trợcho tôi rất nhiều trong suốt quá trình học tâ ̣p , nghiên cƣ́ u cũng nhƣ trong
quá trình thƣ̣c hiê ̣n luâ ̣n văn tha ̣c sĩ này.

5. MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.......................................................................................i
DANH MỤC CÁC BẢNG..........................................................................................ii
DANH MỤC CÁC HÌNH......................................................................................... iii
MỞ ĐẦU.....................................................................................................................1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC ...............................................................4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ..........................................................................4
1.1.1. Tình hình nghiên cứu nước ngoài..................................................................4
1.1.2. Tình hình nghiên cứu trong nước ..................................................................6
1.1.3. Tình hình nghiên cứu tại Vinaphone Hải Dương ..........................................9
1.2. Cơ sở lý luận về sự hài lòng trong công việc.......................................................9
1.2.1. Khái niệm về nhu cầu, động cơ, động lực .....................................................9
1.2.2. Khái niệm về sự hài lòng công việc.............................................................10
1.2.3. Các lý thuyết về hài lòng công việc .............................................................11
1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng tới sự hài lòng trong công việc................................18
1.2.5. Lợi ích khi tăng mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên ...............24
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU......................................................27
2.1. Thiết kế nghiên cứu............................................................................................27
2.1.1. Xây dựng mô hình nghiên cứu.....................................................................27
2.1.2. Xây dựng khung lý thuyết ............................................................................27
2.1.3. Giả thuyết cho mô hình nghiên cứu.............................................................27
2.2. Phƣơng pháp thu thập thông tin.........................................................................29
2.2.1. Phương pháp điều tra, khảo sát bằng bảng hỏi ..........................................29
2.2.2. Phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp ...................................................30
2.3. Phƣơng pháp xử lý thông tin..............................................................................31
2.3.1. Phương pháp phân tích độ tin cậy của thang đo (Cronbach’s Alpha)........31
2.3.2. Phương pháp phân tích yếu tố khám phá (EFA) .........................................32

6. 2.3.3. Phân tích tương quan hệ số Pearson...........................................................33
2.3.4. Phương pháp phân tích hồi quy đa biến......................................................34
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ SỰ HÀI LÒNG
TRONG CÔNG VIỆC TẠI VINAPHONE HẢI DƢƠNG ......................................35
3.1. Giới thiệu chung về Trung tâm ..........................................................................35
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Dịch vụ viễn thông..35
3.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Vinaphone Hải Dương. ................36
3.1.3. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn.................................................................37
3.1.4. Đặc điểm về Cơ cấu tổ chức sản xuất .........................................................39
3.1.5. Đặc điểm về nguồn nhân lực của Vinaphone Hải Dương...........................41
3.2. Các yếu tố ảnh hƣởng và mức độ hài lòng về công việc của nhân viên tại Trung
tâm kinh doanh VNPT Hải Dƣơng ...........................................................................45
3.2.1. Đặc điểm đối tượng nghiên cứu ..................................................................45
3.2.2. Kiểm định độ tin cậy thang đo (Cronbach’s Alpha)....................................54
3.2.3 Phân tích yếu tố khám phá EFA ...................................................................57
3.3. Mô hình nghiên cứu tổng quát ...........................................................................64
3.3.1. Phân tích tương quan hệ số Pearson...........................................................64
3.3.2. Phân tích hồi quy.........................................................................................66
3.4. Đánh giá chung ..................................................................................................69
CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ................................................70
4.1. Định hƣớng phát triển của Trung tâm kinh doanh VNPT Hải Dƣơng đến năm
2020...........................................................................................................................70
4.1.1. Mục tiêu phát triển.......................................................................................70
4.1.2. Định hướng phát triển .................................................................................70
4.2. Đề xuất các giải pháp .........................................................................................72
4.2.1. Giải pháp về tiền lương ...............................................................................72
4.2.2. Giải pháp về Hệ thống quản trị...................................................................74
4.2.3. Giải pháp về môi trường làm việc ...............................................................75
KẾT LUẬN...............................................................................................................79

7. TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................80
PHỤ LỤC

8. i
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT Ký hiệu Nguyên nghĩa
1 BGĐ Ban Giám đốc
2 CBCNV Cán bộ công nhân viên
3 CV Công việc
4 DN Đồng nghiệp
5 ĐHQGHN Đại học Quốc gia Hà Nội
6 LD Lãnh đạo
7 MT Môi trƣờng làm việc
8 THCS Trung học cơ sở
9 THPT Trung học phổ thông
10 TL Tiền lƣơng
11 Trung tâm Trung tâm kinh doanh VNPT Hải Dƣơng
Chi nhánh tổng công ty Dịch vụ viễn
thông
12 TT Cơ hội đào tạo và thăng tiến
13 Vinaphone Hải Dƣơng Trung tâm kinh doanh VNPT Hải Dƣơng
Chi nhánh tổng công ty Dịch vụ viễn
thông

9. ii
DANH MỤC CÁC BẢNG
TT Bảng Nội dung Trang
1 Bảng 3.1 Bảng thể hiện trình độ CBCNV Vinaphone Hải Dƣơng 40
2 Bảng 3.2
Tổng số lƣợng lao động CBCNV Vinaphone Hải
Dƣơng
40
3 Bảng 3.3
Bảng lao động gián tiếp, trực tiếp tại Vinaphone Hải
Dƣơng
40
4 Bảng 3.4 Bảng độ tuổi của CBCNV tại Vinaphone Hải Dƣơng 41
5 Bảng 3.5 Bảng thâm niên công tác tại tại Vinaphone Hải Dƣơng 42
6 Bảng 3.6 Tổng hợp doanh thu Vinaphone Hải Dƣơng 42
7 Bảng 3.7 Đặc điểm đối tƣợng nghiên cứu 43
8 Bảng 3.8 Bảng tổng hợp hệ số Cronbach‟s Alpha qua ba lần chạy 51
9 Bảng 3.9 Kết quả kiểm định Cronbach‟s Alpha lần cuối cùng 54
10 Bảng 3.10 Bảng kết quả kiểm định EFA lần 1 55
11 Bảng 3.11 Bảng kết quả kiểm định EFA lần 2 56
12 Bảng 3.12 Ma trận xoay các nhân tố lần 2 57
13 Bảng 3.13 Đặt tên và giải thích nhân tố 59
14 Bảng 3.14 Bảng kết quả kiểm định EFA cho biến phụ thuộc 61
15 Bảng 3.15 Bảng kết quả phân tích tƣơng quan hệ số Pearson 63
16 Bảng 3.16 Bảng kết quả phân tích hồi quy lần 1 64
17 Bảng 3.17 Bảng kết quả phân tích hồi quy lần 2 65
18 Bảng 3.18 Bảng kết quả phân tích Anova 66
19 Bảng 3.19 Bảng kết quả phân tích Model Summary 66

10. iii
DANH MỤC CÁC HÌNH
TT Hình Nội dung Trang
1 Hình 1.2 Mô hình lý thuyết hai nhân tố 16
2 Hình 2.1
Đề xuất mô hình nghiên cứu về các yếu tố ảnh hƣởng
tới sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại
Vinaphone Hải Dƣơng
28
3 Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức Vinaphone Hải Dƣơng 39
4 Hình 3.2 Tỷ lệ nhân viên theo độ tuổi 45
5 Hình 3.3 Tỷ lệ nhân viên theo giới tính 45
6 Hình 3.4 Tỷ lệ NV theo trình độ học vấn 46
7 Hình 3.5 Tỷ lệ NV theo loại bằng 46
8 Hình 3.6 Tỷ lệ NV theo bậc công tác 46
9 Hình 3.7 Tỷ lệ theo TNiên CT 46
10 Hình 3.8 Tỷ lệ nhân viên theo loại lao động 47
11 Hình 3.9 Giá trị trung bình biến Tiền lƣơng 48
12 Hình 3.10 Giá trị trung bình biến Công Việc 48
13 Hình 3.11 Giá trị trung bình biến Cơ hội học tập và thăng tiến 49
14 Hình 3.12 Giá trị trung bình biến Lãnh đạo 49
15 Hình 3.13 Giá trị trung bình biến Đồng nghiệp 50
16 Hình 3.14 Giá trị trung bình biến Môi trƣờng làm việc 50
17 Hình 3.15 Giá trị trung bình biến đánh giá chung 51
18 Hình 3.16
Mô hình giải thích các yếu tố ảnh hƣởng tới sự hài
lòng trong công việc của nhân viên tại Trung tâm
Vinaphone Hải Dƣơng
67

11. 1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Tập đoàn VNPT vừa trải qua quá trình tái cấu trúc lại doanh nghiệp, hình
thành mô hình ba lớp “dịch vụ - hạ tầng – kinh doanh” trong đó vai trò kinh doanh
của tổng công ty VNPT Vinaphone là vô cùng quan trọng, đóng vai trò đầu tầu
trong chuỗi giá trị của tập đoàn, trực tiếp tác động đến thị trƣờng, nắm bắt xu
hƣớng mới, đáp ứng nhƣu cầu của thị trƣờng. Kết quả kinh doanh của VNPT
Vinaphone phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố nhƣ chiến lƣợc của VNPT, cơ chế phối
hợp nhịp nhàng với VNPT Media và VNPT Net... và một yếu tố khác không kém
phần quan trọng đó là các cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty VNPT-
Vinaphone. Một khi đội ngũ ngƣời lao động này có niềm tin, có nhiệt huyết, họ sẽ
hài lòng với công việc qua đó có những cảm xúc tích cực đối với công việc. Lúc đó
Tổng công ty sẽ có lợi thế để có những bƣớc đột phá và phát huy tối đa năng lực
của mình trong sản xuất kinh doanh.
Trung tâm kinh doanh VNPT Hải Dƣơng – chi nhánh Tổng công ty Dịch vụ
Viễn thông (Vinaphone Hải Dƣơng) đã trải qua gần 10 năm và hoạt động trong lĩnh
vực dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin với vài trò là đại diện kinh doanh của
VNPT trên địa bàn tỉnh Hải Dƣơng, Vinaphone Hải Dƣơng cũng vừa trải qua đợt tái
cấu trúc lại cách đây 2 năm theo lộ trình tái cấu trúc của tập đoàn do vậy đã có
nhiều sự thay đổi về mặt nhân sự diễn ra ảnh hƣởng không nhỏ đến hoạt động kinh
doanh của Vinaphone Hải Dƣơng. Mặc dù Trung tâm đã nhâ ̣n thƣ́ c đƣợc tầm quan
trọng của việc đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên nhằm tìm ra các giải pháp
góp phần nâng cao năng suất làm việc, giữ chân những nhân viên giỏi nhƣng trên
thực tế công tác này vẫn chƣa đƣợc quan tâm đúng mức, còn rất nhiều hạn chế, cần
đƣợc đầu tƣ nghiên cứu và có các giải pháp thỏa đáng.
Với các lý do trên tôi chọn đề tài: “Các yếu tố ảnh hƣởng tới sự hài lòng
trong công việc của nhân viên tại Vinaphone Hải Dƣơng” làm đề tài nghiên cứu
luận văn của tôi. Đề tài này phù hợp với chuyên ngành đào tạo Quản trị kinh doanh
mà tôi đƣợc học.

12. 2
Các câu hỏi nghiên cứu mà tác giả đặt ra trong luận văn bao gồm:
- Những yếu tố ảnh hƣởng tới sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại
Vinaphone Hải Dƣơng ?
- Những yếu tố đó ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến sự hài lòng của nhân viên tại
Vinaphone Hải Dƣơng?
- Giải pháp nào để nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại Vinaphone Hải Dƣơng ?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích của luận văn là nghiên cứu và đánh giá mức độ ảnh hƣởng của một
số yếu tố đến mức độ hài lòng của nhân viên tại Vinaphone Hải Dƣơng, từ đó đề
xuất các giải pháp nhằm nâng cao độ hài lòng của nhân viên.
Để đạt đƣợc mục đích nêu trên, luận văn cần giải quyết đƣợc các nhiệm vụ
nhƣ sau:
- Hệ thống hóa những khía cạnh lý thuyết về các yếu tố làm hài lòng nhân
viên ở một doanh nghiệp.
- Xây dựng và kiểm định các thang đo từng yếu tố ảnh hƣởng tới sự thỏa
mãn công việc của nhân viên trong Vinaphone Hải Dƣơng.
- Phân tích bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, môi trƣờng làm
việc, lãnh đạo, đồng nghiệp cũng nhƣ các vấn đề về thu nhập của nhân viên ta ̣i
Vinaphone Hải Dƣơng vạch ra những vấn đề hạn chế và tìm ra nguyên nhân của
những hạn chế đó.
- Xác định điểm mạnh của các yếu tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc
của nhân viên ta ̣i Vinaphone Hải Dƣơng.
- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao độ hài lòng của nhân viên tại
Vinaphone Hải Dƣơng.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: là các yếu t ố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của nhân
viên tại Vinaphone Hải Dƣơng.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về mặt không gian và thời gian : Nghiên cứu đƣợc thực hiện tại
Vinaphone Hải Dƣơng thông qua các dữ liệu thu thập đƣợc từ năm 2014 đến 2016 .

13. 3
+ Về mặt nội dung: Đề tài nghiên cứu một số yếu tố ảnh hƣởng tới sự hài
lòng trong công việc tại Vinaphone Hải Dƣơng nhƣ: Tiền Lƣơng, Công Việc, Cơ
hội học tập và thăng tiến, Lãnh Đạo, Đồng Nghiệp và Môi trƣờng làm việc.
4. Những đóng góp mới của luận văn nghiên cứu
Đóng góp nổi bật của luận văn là nghiên cứu vấn đề tìm hiểu các yếu tố ảnh
hƣởng tới sự hài lòng trong công việc cho đội cán bộ công nhân viên trung tâm kinh
doanh VNPT Hải Dƣơng - nơi chƣa có đề tài nào nghiên cứu về các yếu tố ảnh
hƣởng tới sự hài lòng trong công việc tại Trung tâm.
- Về lý luận: Luận văn đã hệ thống hoá những vấn đề cơ bản về các yếu tố ảnh
hƣởng tới sự hài lòng trong công việc tại Vinaphone Hải Dƣơng, từ đó làm cơ sở lý
luận cho việc đánh giá, phân tích về các yếu tố ảnh hƣởng tới sự hài lòng trong công
việc tại trung tâm kinh doanh VNPT Hải Dƣơng.
- Về thực tiễn: Vận dụng lý luận vào xem xét, đánh giá các yếu tố ảnh
hƣởng tới sự hài lòng trong công việc tại Vinaphone Hải Dƣơng, trên cơ sở đó đƣa
ra các giải pháp nhằm hoàn thiện các yếu tố làm hài lòng nhân viên tại Vinaphone
Hải Dƣơng góp phần tạo động lực lao động góp phần đáp ứng nhu cầu mở rộng
phát triển, nâng cao sức cạnh tranh của Trung tâm trong bối cảnh thị trƣờng đang
cạnh tranh gay gắt.
Hơn nữa đây cũng là lần đầu tiên có một nghiên cứu nhằm tìm ra các yếu tố
ảnh hƣởng trực tiếp tới sự hài lòng của nhân viên tại Vinaphone Hải Dƣơng.
5. Kết cấu của luận văn
Kết cấu dự kiến của luận văn gồm 4 chƣơng nhƣ sau:
Phần giới thiệu
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu & cơ sở lý luận về sự hài lòng
trong công việc
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Thực trạng và kết quả nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc
tại Vinaphone Hải Dƣơng
Chƣơng 4: Đề xuất giải pháp, kiến nghị

14. 4
CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.1.1. Tình hình nghiên cứu nước ngoài
Đánh giá các yếu tố ảnh hƣởng tới sự hài lòng trong công việc của nhân viên
ngày càng thu hút sự quan tâm của đông đảo các nhà quản trị trên thế giới. Tác giả
tham khảo các công trình nghiên cứu nƣớc ngoài để ứng dụng mô hình nghiên cứu
mà trong đó, các nhà nghiên cứu đã định hình đƣợc mối quan hệ giữa chất lƣợng
dịch vụ với mức độ hài lòng của khách hàng thông qua các mô hình tổng quát. Phần
dƣới đây là một số nghiên cứu điển hình về các yếu tố ảnh hƣởng tới sự hài lòng
trong công việc của nhân viên tại doanh nghiệp trên thế giới với các vấn đề và kết
quả nghiên cứu phù hợp với phạm vi nghiên cứu của luận văn này.
Mô hình đƣợc đề nghị bởi Gronroon (1984, 1990) có tên là FSQ and TSQ đã
nhấn mạnh đến vai trò của chất lƣợng kỹ thuật (hay năng suất) hoặc chất lƣợng
chức năng (hay quy trình) và hình ảnh của doanh nghiệp. Trong mô hình này, chất
lƣợng kỹ thuật đƣợc quy cho việc phát biểu về khách hàng, nhƣ một bữa ăn trong
nhà hàng hay các giải pháp của một doanh nghiệp cung cấp tƣ vấn. Chất lƣợng chức
năng đƣợc đề cập là kết quả cuối cùng của quy trình cung cấp dịch vụ đã đƣợc
chuyển cho khách hàng. Cả hai yếu tố tâm lý này dễ bị ảnh hƣởng bởi nhà cung cấp
dịch vụ, bởi thái độ nhân viên phục vụ. Nhƣ vậy, trong khi chất lƣợng kỹ thuật có
thể đƣợc dễ dàng đánh giá khách quan nhƣng đối với chất lƣợng chức năng thì khó
khăn hơn. Cảm nhận về chất lƣợng dịch vụ của khách hàng là kết quả đánh giá chất
lƣợng dịch vụ, là những gì khách hàng mong đợi, kinh nghiệm của họ và những ảnh
hƣởng từ hình tƣợng của doanh nghiệp .
Nền tảng khái niệm về mức thang đo SERVQUAL đã đƣợc hình thành từ
những điều tra của Parasuraman và cộng sự (1988) khi ông khảo sát ý nghĩa của
chất lƣợng dịch vụ. Từ cuộc khảo sát định tính này, các nhà nghiên cứu đã định

15. 5
hình đƣợc khái niệm chất lƣợng dịch vụ và chỉ ra đƣợc những tiêu chí mà ngƣời tiêu
dùng nhận thức và đánh giá nó, nhờ những tiêu chí mà ngƣời tiêu dùng đánh giá, tác
giả cho thấy các thành phần cấu thành sự chuyên nghiệp là: sự cởi mở, thân thiện;
biết tạo lập sự công bằng; hiểu biết về xã hội và mức chi phí giá cả hợp lý; sẵn sàng
giúp đỡ ngƣời khác trong khả năng để cải thiện mức độ cạnh tranh.
Theo Marco Snoek (2009). “Lý thuyết và định nghĩa về giáo viên chuyên
nghiệp và tác động của chúng đối với các chƣơng trình giảng dạy trong đào tạo giáo
viên”. Nghiên cứu đã cho thấy có 3 Nhóm yếu tố chính góp phần vào sự chuyên
nghiệp của giáo viên là: (1) Trình độ chuyên môn; (2) Các kỹ năng (trong giao tiếp,
trong nghiên cứu khoa học) và (3) Thái độ (bao gồm về đạo đức nghề nghiệp, hợp
tác với đồng nghiệp và các bên liên quan, tinh thần sẵn sàng hỗ trợ, có trách nhiệm
với sản phẩm chuyên môn, tận tâm và say mê nghề nghiệp...).
Một trong những nghiên cứu điển hình chứng minh mối quan hệ tích cực
giữa các yếu tố trong công ty tạo ảnh hƣởng lên nhân viên là nghiên cứu :“On
Becker‟s Theory of Commitment: An Empirical Verification Among Blue-Collar
Workers” đƣợc Vishwanath V. Baba và Muahammad Jamal (1979) thực hiện qua
khảo sát 377 công nhân sản xuất (68% là nam) ở 6 công ty (mỗi công ty có từ 200
đến 600 công nhân) tại thành phố Vancouver ở Canada. Các tác giả đã chỉ ra ba yếu
tố ảnh hƣởng tới công nhân đối trong tổ chức là: nhân khẩu, bối cảnh và các yếu tố
công việc. Nghiên cứu đã nêu các yếu tố công việc (bao gồm sự đa dạng của công
việc, thời gian nghỉ ngơi, sự giúp đỡ, di chuyển thuận lợi..) đƣợc xem là chìa khóa
đóng vai trò quan trọng trong việc xác định xem nhân viên có cảm thấy hài lòng và
muốn gắn bó lâu dài đối với tổ chức.
Nghiên cứu Heskett, Sasser và Schlesinger (1997) về chuỗi lợi nhuận dịch
vụ. Heskett mô tả những mối liên kết trong chuỗi nhƣ sau: “Lợi nhuận và sự phát
triển đƣợc kích thích chủ yếu bởi lòng trung thành của khách hàng. Lòng trung
thành là kết quả trực tiếp của sự thỏa mãn khách hàng. Sự thỏa mãn chịu ảnh hƣởng
lớn bởi giá trị phục vụ khách hàng. Giá trị đƣợc tạo ra bởi năng suất của nhân viên.
Lòng trung thành của nhân viên điều khiển năng suất và lòng trung thành là kết quả

16. 6
của việc nhân viên đƣợc thỏa mãn. Sự thỏa mãn nhân viên chủ yếu đƣợc tạo ra từ
những hỗ trợ chất lƣợng cao của nhà lãnh đạo và các chính sách của tổ chức mà nó
cho phép nhân viên mang đến những kết quả tốt cho khách hàng. Từ chuỗi lợi
nhuận dịch vụ cho thấy chất lƣợng dịch vụ bên trong của moi trƣờng làm việc đã
góp phần lớn cho sự thỏa mãn nhân viên. Trọng tâm của nghiên cứu cho thấy chuỗi
lợi nhuận dịch vụ là sự thỏa mãn của khách hàng đóng vai trò nhƣ một chiếc cầu nối
mối quan hệ giữa sự thỏa mãn của nhân viên và hiệu suất tài chính. Chuỗi lợi nhuận
sẽ đƣa ra các gợi ý cho các nhà quản trị. Thái độ và sự thực hiện công việc của nhân
viên quyết định đến việc phục vụ khách hàng và công việc kinh doanh của tổ chức.
Nghiên cứu của Spector cho thấy các mô hình trƣớc JSS đƣợc áp dụng cho
các doanh nghiệp sản xuất đều cho kết quả khá thấp, chính vì thế Spector (1997) đã
xây dựng mô hình riêng cho các nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ, gồm 9 yếu tố
đánh giá mức độ hài lòng và thái độ nhƣ lƣơng, cơ hội thăng tiến, điều kiện làm
việc, sự giám sát, đồng nghiệp, yêu thích công việc, giao tiếp thông tin, phần
thƣởng bất ngờ, phúc lợi. Nó đƣợc phát triển và ứng dụng chủ yếu ở phòng nhân sự
của các tổ chức dịch vụ và tổ chức phi lợi nhuận nhƣ: bệnh viện, trung tâm chăm
sóc sức khỏe… Nghiên cứu này sẽ làm tài liệu tham khảo cho việc đƣa ra mô hình
nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại các công ty.
Đây là những nội dung hữu ích để tác giả tham khảo khi xây dựng các mục
hỏi khảo sát về sự hài lòng của nhân viên tại Vinaphone Hải Dƣơng.
1.1.2. Tình hình nghiên cứu trong nước
Tại Việt Nam, những công trình tiêu biểu nghiên cứu về đề tài đãi ngộ nhân
viên của công ty khá nhiều. Trong khuôn khổ bài luận văn này, tác giả xin trình bày
một số công trình điển hình sau:
Một nghiên cứu nổi bật của Trần Thị Hồng Liên (2011) khi tìm hiểu nhƣng
vấn đề không hài lòng với công tác quản trị nguồn nhân lực tại nơi làm việc hiện tại
thông qua một cuộc khảo sát nhỏ đƣợc tiến hành năm 2011 với sự tham gia của 147
ngƣời lao động thuộc nhiều cấp bậc công việc khác nhau tại các tỉnh nhƣ Thành phố
Hồ Chí Minh, Khánh Hòa, Lâm Đồng. Kết quả thống kê cho thấy, hai lĩnh vực bị

17. 7
nhân viên không hài lòng nhất là Tiền lƣơng và các chính sách đãi ngộ và Quan hệ
nhà quản lý – ngƣời lao động và quan hệ đồng nghiệp; lĩnh vực nhận đƣợc ít ý kiến
không hài lòng nhất là Phân công lao động, Những phân tích chi tiết về những vấn
đề nhân viên không hài lòng đƣợc trình bày dƣới đây. Bài viết cho thấy những nhà
quản trị nguồn nhân lực cần định hƣớng lại các hoạt động nhằm gia tăng sự thỏa
mãn của ngƣời lao động. Không chỉ là tăng lƣơng, tăng cơ hội đào tạo, tăng cơ hội
thăng tiến hay tuyển dụng những con ngƣời phù hợp nữa, mà các nhà quản lý cần
đặt trọng tâm vào tạo dựng những mối quan hệ tốt đẹp trong môi trƣờng làm việc:
quan hệ cấp trên – cấp dƣới và quan hệ giữa các đồng nghiệp
Kết quả nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Hằng và Nguyễn Khánh Trang
(2013) về các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng và lòng trung thành của giảng viên,
viên chức tại các trƣờng đại học, cao đẳng ở Lâm Đồng đăng trên Tạp chí phát triển
KH&CN, tập 16 có mục đích xác định các yếu tố ảnh hƣởng ñến sự hài lòng và lòng
trung thành của giảng viên, viên chức tại các trƣờng đại học và cao đẳng trên địa
bàn tỉnh Lâm Đồng. Nghiên cứu đƣợc thực hiện qua hai giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ
và nghiên cứu chính thức dựa trên kết quả khảo sát từ 249 mẫu. Kết quả nghiên cứu
cho thấy có ba yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng là đào tạo và phát triển, điều kiện
làm việc và quan hệ với cấp trên. Yếu tố đào tạo và phát triển có ảnh hƣởng lớn
nhất đến sự hài lòng. Kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra rằng sự hài lòng có mối quan
hệ tuyến tính dƣơng với lòng trung thành.
Bài viết của hai tác giả Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) về
quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của ngƣời lao động với doanh nghiệp đăng
trên Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 29, số 4, trang 24-34 đã
xây dựng và kiểm định mô hình các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác
động đến sự gắn kết ngƣời lao động với doanh nghiệp tài Công ty Cổ phần Đông Á.
Mô hình kế thừa có điều chỉnh thang đo Singh (2004), Mowday và cộng sự (1979).
Phƣơng pháp đánh giá độ tin cậy thang đo Cronbach‟s Alpha và phân tích yếu tố
khám phá EFA đƣợc sử dụng để sàng lọc và rút trích các yếu tố đạt yêu cầu. Kết
quả ƣớc lƣợng mô hình hồi quy cho thấy cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế độ đãi

18. 8
ngộ lƣơng thƣởng và hệ thống bản mô tả công việc là 3 yếu tố quan trọng tác động
cùng chiều đến sự gắn kết với doanh nghiệp. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, một số
giải pháp đƣợc đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực và nâng
cao sự gắn kết của ngƣời lao động với doanh nghiệp.
Nghiên cứu của Phan Thị Minh Lý về việc phân tích các yếu tố ảnh hƣởng
tới sự hài lòng về công việc của nhân viên trong các ngân hàng thƣơng mại trên địa
bàn Thừa Thiên - Huế đƣợc đăng trên Tạp chí Khoa học và Công nghệ, số 3- 2011,
trang 186-192. Bài viết này phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng về công
việc của nhân viên trong các ngân hàng thƣơng mại dựa trên số liệu khảo sát 200
nhân viên trong toàn bộ 20 ngân hàng thƣơng mại đang hoạt động trên địa bàn tỉnh
Thừa Thiên - Huế. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân viên tƣơng đối hài lòng
với công việc hiện tại của họ, đồng thời xác định, đo lƣờng 6 yếu tố ảnh hƣởng đến
sự hài lòng về công việc của nhân viên và đề xuất 4 giải pháp, trong đó các ngân
hàng thƣơng mại cần đặc biệt chú trọng cải thiện yếu tố chế độ tiền lƣơng, chế độ
đãi ngộ, áp lực công việc và yếu tố lãnh đạo. Các yếu tố khác về đào tạo, thăng tiến,
quan hệ, đối xử và điều kiện làm việc trong ngân hàng cũng cần đƣợc quan tâm
thích đáng.
Nghiên cứu luận văn của Nguyễn Trọng Điều (2012) về sự hài lòng công việc
của ngƣời lao động tại công ty xi măng Trung Hải – Hải Dƣơng đã hệ thống hóa
những vấn đề lý luận và thực tiễn thông qua các phƣơng pháp thu thập thông tin và
phỏng vấn các công nhân viên tại công ty. Kết quả chỉ ra rằng nhân viên tƣơng đối
hài lòng với công việc hiện tại của họ, đồng thời xác định đo lƣờng 6 yếu tố ảnh
hƣởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên, bao gồm: Tính chất và áp lực
của công việc, thu nhập và các chế độ đãi ngộ, điều kiện làm việc, chính sách đào tạo.
Các bài viết về tình hình nghiên cứu trong nƣớc cho thấy các yếu tố làm hài
lòng nhân viên trong công việc nhƣ: tiền lƣơng, đồng nghiệp, công việc, lãnh đạo,
cơ hội học tập và thăng tiến, môi trƣờng làm việc… có ảnh hƣởng mạnh mẽ tới
năng suất làm việc, sự hài lòng cũng nhƣ việc muốn gắn bó lâu dài của nhân viên

19. 9
đối với doanh nghiệp. Các nghiên cứu này là tài liệu quan trọng để tìm hiểu về các
yếu tố làm hài lòng nhân viên của Vinaphone Hải Dƣơng.
1.1.3. Tình hình nghiên cứu tại Vinaphone Hải Dương
Cho tới thời điểm hiện tại, chƣa có công trình nghiên cứu nào về các yếu tố
ảnh hƣởng đến sự hài lòng nhân viên tại Vinaphone Hải Dƣơng. Do đó, nghiên cứu
đề tài “Các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại
Vinaphone Hải Dƣơng” là hết sức mới mẻ và cần thiết, có giá trị luận cứ khoa học
quan trọng cho công tác quản trị nhân lực.
Trong tƣơng lai, Trung tâm cần có một đội ngũ ngƣời lao động có năng lực
chuyên môn, có kỹ năng làm việc, có khả năng nắm bắt công việc nhanh chóng, phù
hợp với nhu cầu phát triển mạnh mẽ của doanh nghiệp. Do đó, việc nghiên cứu đề
tài này là rất cần thiết.
1.2. Cơ sở lý luận về sự hài lòng trong công việc
1.2.1. Khái niệm về nhu cầu, động cơ, động lực
1.2.1.1. Nhu cầu của người lao động
Nhu cầu là một hiện tƣợng tâm lý của con ngƣời; là đòi hỏi, mong muốn,
nguyện vọng của con ngƣời về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy
theo trình độ nhận thức, môi trƣờng sống, những đặc điểm tâm sinh lý mà mỗi
ngƣời có những nhu cầu khác nhau.
1.2.1.2. Động cơ thúc đẩy người lao động
Động cơ là ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con
ngƣời, có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức
hành động đã xác định.
1.2.1.3. Động lực thúc đẩy người lao động
Động lực là cái thúc đẩy, kích thích ngƣời lao động làm việc và cống hiến.
Động lực thúc đẩy đƣợc hiểu là một chuỗi phản ứng nối tiếp nhau, bắt đầu từ nhu
cầu, đến mong muốn và sau đó là sự thôi thúc, rồi tiếp đó là hành động để đạt đƣợc
các mục tiêu và cuối cùng là hài lòng những điều mong muốn lúc đầu.

20. 10
1.2.2. Khái niệm về sự hài lòng công việc
Kusku (2003) cho rằng sự hài lòng của nhân viên phản ánh mức độ mà
những nhu cầu và mong muốn của cá nhân đƣợc đáp ứng và cảm nhận đƣợc sự
đánh giá bởi những nhân viên khác. Theo Staples và Higgins (1998) sự thỏa mãn
nhân viên nhìn chung đƣợc cảm nhận thông qua phạm vi của công việc và tất cả
những thái dộ tích cực đối với môi trƣờng làm việc. Gruneberg (1979) kết luận rằng
từ khi con ngƣời dành nhiều thời gian của họ cho công việc, sự hiểu biết về các yếu
tố liên quan đến sự thỏa mãn của họ trong công việc là rất quan trọng cho việc cải
thiện tốt hơn tình trạng hiện tại.
Scott (1960) cho rằng một trong các định nghĩa đầu tiên về sự hài lòng công
việc và đƣợc trích dẫn nhiều nhất là của Robert Hoppock (1935). Theo Robert
Hoppock thì việc đo lƣờng sự hài lòng công việc bằng hai cách: đo lƣờng sự hài
lòng công việc nói chung và đo lƣờng sự hài lòng công việc ở các khía cạnh khác
nhau liên quan đến công việc. Ông cũng cho rằng, sự hài lòng công việc nói chung
không chỉ đơn thuần là tổng cộng của các khía cạnh khác nhau, mà nó có thể đƣợc
xem nhƣ là một biến riêng.
Một số tác giả lại cho rằng hài lòng công việc chính là mức độ của những
cảm xúc tích cực của nhân viên đối với công việc (Price, 1986; Kalleberg, 1977;
Locke, 1976; Smith, Kendall, & Hulin, 1969; trích dẫn từ Currivan, 1999). Tƣơng
tự nhƣ thế, Schemerhon (1993) định nghĩa hài lòng công việc là sự phản ứng về mặt
tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc (trích dẫn từ
Luddy, 2005).
Cũng có thể hiểu về sự hài lòng công việc chính là sự thể hiện niềm tin và
những cảm xúc liên quan đến công việc của ngƣời đó (Locke, 1976; Smith, Kendal,
& Hulin, 1969; Fassina, Jones, & Ugerslev, 2008; trích dẫn từ Slack et al., 2010).
Có nhiều khái niệm khác nhau về sự hài lòng của nhân viên công việc, có
thể tổng kết lại là sự đáp ứng những nhu cầu và mong muốn của con ngƣời trong
môi trƣờng công việc. Khi những nhu cầu và mong muốn này đƣợc đáp ứng thích

21. 11
đáng thì sự thỏa mãn của nhân viên đƣợc tăng lên và điều này sẽ tác động tích cực
đối với các khía cạnh công việc của mình.
1.2.3. Các lý thuyết về hài lòng công việc
Có khá nhiều định nghĩa về sự hài lòng công việc. Theo từ điển Webster‟s
Dictionary, sự hài lòng đối với công việc đƣợc định nghĩa là một trạng thái tình cảm
của một cá nhân khi đƣợc đánh giá về công việc, một phản ứng tích cực, hay một
thái độ đối với công việc (theo Nguyễn Văn Thuận, 2010).
Scott (1960) cho rằng một trong các định nghĩa đầu tiên về sự hài lòng công
việc và đƣợc trích dẫn nhiều nhất là của Robert Hoppock (1935). Theo Robert
Hoppock thì việc đo lƣờng sự hài lòng công việc bằng hai cách: đo lƣờng sự hài
lòng công việc nói chung và đo lƣờng sự hài lòng công việc ở các khía cạnh khác
nhau liên quan đến công việc. Ông cũng cho rằng, sự hài lòng công việc nói chung
không chỉ đơn thuần là tổng cộng của các khía cạnh khác nhau, mà nó có thể đƣợc
xem nhƣ là một biến riêng.
Một số tác giả lại cho rằng hài lòng công việc chính là mức độ của những
cảm xúc tích cực của nhân viên đối với công việc (Price, 1986; Kalleberg, 1977;
Locke, 1976; Smith, Kendall, & Hulin, 1969; trích dẫn từ Currivan, 1999). Tƣơng
tự nhƣ thế, Schemerhon (1993) định nghĩa hài lòng công việc là sự phản ứng về mặt
tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc (trích dẫn từ
Luddy, 2005).
Cũng có thể hiểu về sự hài lòng công việc chính là sự thể hiện niềm tin và
những cảm xúc liên quan đến công việc của ngƣời đó (Locke, 1976; Smith, Kendal,
& Hulin, 1969; Fassina, Jones, & Ugerslev, 2008; trích dẫn từ Slack et al., 2010).
Mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau về sự hài lòng công việc, nhƣng nhìn
chung sự hài lòng công việc đƣợc định nghĩa theo hai khía cạnh là sự hài lòng
chung trong công việc và sự hài lòng của ngƣời lao động khi làm việc thích thú,
thoải mái đối với các khía cạnh công việc của mình. Vì thế luận văn này chọn cả hai
cách tiếp cận để nghiên cứu sự hài lòng công việc.

22. 12
1.2.3.1. Thuyết nhu cầu của Maslow
Abraham Maslow xây dựng học thuyết về nhu cầu con ngƣời. Maslow nhận
thấy rằng nhu cầu của con ngƣời đƣợc sắp xếp theo một trật tự phân cấp và có thể
chia thành hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản và nhu cầu cao cấp.
Các nhu cầu cơ bản, liên quan đến sinh lý con ngƣời, chẳng hạn nhƣ thức ăn,
nƣớc uống, ngủ nghỉ; và yếu tố tâm lý, chẳng hạn nhƣ tình cảm, sự an toàn, và lòng
tự trọng. Những nhu cầu cơ bản này cũng đƣợc gọi là "nhu cầu thiếu hụt" bởi vì nếu
một cá nhân không thể đáp ứng đƣợc những nhu cầu này, thì ngƣời ấy sẽ luôn cố
gắng để bù đắp cho sự thiếu hụt đó.
Nhu cầu cao cấp hay là nhu cầu tồn tại (nhu cầu phát triển) bao gồm sự công
bằng, lòng tốt, vẻ đẹp, trật tự, sự thống nhất,… Những nhu cầu cơ bản thƣờng đƣợc
ƣu tiên hơn những nhu cầu bậc cao này. Ví dụ, một ngƣời thiếu thực phẩm hay
nƣớc uống thƣờng sẽ không chú trọng nhiều tới nhu cầu về công bằng hay sắc đẹp.
Những nhu cầu này của Maslow đƣợc liệt kê theo một trật tự phân cấp hình
kim tự tháp với thứ tự từ thấp lên cao lần lƣợt là: nhu cầu sinh lý, an toàn, giao tiếp,
kính trọng, hoàn thiện.
Sự khác nhau giữa nhóm nhu cầu cơ bản và nhóm cao cấp là dựa trên giả
thuyết cho rằng nhu cầu cấp cao thƣờng đƣợc thỏa mãn từ bên trong, nhu cầu cấp
thấp đƣợc thỏa mãn từ bên ngoài. Thuyết nhu cầu của Maslow đƣợc công nhận rộng
rãi và áp dụng trong thực tế suốt những năm 1960 đến 1970 (Robins et al, 2002).
Theo học thuyết của Maslow thì những nhu cầu cơ bản nhất cần phải đƣợc thỏa mãn
trƣớc những nhu cầu ở bậc cao hơn và nó đƣợc thực hiện theo trật tự nhƣ sau: nhu
cầu sinh lý cần đƣợc thỏa mãn trƣớc nhu cầu an toàn, nhu cầu an toàn cần đƣợc thỏa
mãn trƣớc nhƣ cầu quan hệ xã hội… Một ngƣời có nhu cầu an toàn về tính mạng thì
sẽ nỗ lực nhằm đảm bảo an toàn trong môi trƣờng làm việc chứ họ không quan tâm
đến nhu cầu đƣợc tôn trọng hay nhu cầu về sự hoàn thiện mình. Một điều nữa là khi
mà một nhu cầu đã đƣợc thỏa mãn thì nó sẽ trở nên ít quan trọng hơn và ngƣời ta lại
hƣớng tới nhu cầu ở bậc cao hơn.

23. 13
Lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow là một lý thuyết hữu dụng nhất là
đối với các nhà quản lý, họ sẽ biết cái gì mới là động lực đối với nhân viên của họ
để từ đó sẽ thiết kế các kế hoạch công việc phù hợp có thể đáp ứng và làm hài lòng
nhân viên hơn nữa.
Trên thực tế, khi ứng dụng lý thuyết này thì không có nhu cầu nào đƣợc thoả
mãn hoàn toàn nhƣng một nhu cầu đã đƣợc thoả mãn về cơ bản sẽ không còn tạo ra
động lực nữa. Nhà quản lý cần phải nắm bắt đƣợc nhân viên của mình đang ở đâu
trong hệ thống thứ bậc này để từ đó hƣớng vào việc thoả mãn những nhu cầu đó.
1.2.3.2. Thuyết nhu cầu của McClelland’s
David Mc. Clelland cho rằng con ngƣời có ba nhu cầu cơ bản là: nhu cầu
thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.
- Nhu cầu thành tựu: Một ngƣời có nhu cầu thành tích thƣờng mong
muốn hoàn thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình, thích
thành công khi cạnh tranh và cần nhận đƣợc phản hồi về kết quả công việc của
mình một cách rõ ràng. Đặc tính chung của ngƣời có nhu cầu thành tựu cao là:
+ Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân
+ Xu hƣớng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ
+ Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức
+ Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ
- Nhu cầu quyền lực: những ngƣời có nhu cầu quyền lực mong muốn tác
động, ảnh hƣởng và kiểm soát tài nguyên, kiểm soát con ngƣời nếu có lợi
cho họ. Một số ngƣời cho rằng nhà quản trị thành công là ngƣời có nhu cầu quyền
lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu liên minh.
- Nhu cầu liên minh: mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện
với mọi ngƣời xung quanh. Nhu cầu liên minh làm cho con ngƣời cố gắng vì tình
bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa
trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau.
Ứng dụng vào thực tế, ta có thể nhận ra rằng cá nhân có nhu cầu về thành
tích cao sẽ thành công trong các hoạt động doanh nghiệp. Nhƣng có nhu cầu thành

24. 14
tích cao không nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức
lớn. Vì họ chỉ quan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không có ảnh hƣởng đến
những ngƣời khác để họ cũng làm việc tốt. Trong khi đó, nhu cầu về quyền lực và
liên minh có liên quan chặt chẽ đến thành công trong quản lý. Ngƣời quản lý làm
việc tốt nhất khi có nhu cầu về quyền lực cao và nhu cầu liên minh thấp.
Một kết luận khác rút ra từ lý thuyết này là nhu cầu thành tựu có thể đƣợc
khuyến khích phát triển thông qua đào tạo. Do đó, tổ chức có thể tổ chức các
chƣơng trình đào tạo để phát huy thế mạnh của các nhu cầu này. Ví dụ, nhân viên
có thể đƣợc đào tạo những cách suy nghĩ để đạt kết quả cao trong công việc, biết
cách giành chiến thắng, biết cách phản ứng theo tình huống... Chƣơng trình đào tạo
theo dạng này thƣờng dành cho những nhân viên đang làm những công việc đòi hỏi
phát huy nhu cầu thành tích cao nhƣ bán hàng.
1.2.3.3. Lý thuyết kỳ vọng của Vroom
Một cách tiếp cận khác để giải thích động cơ thúc đẩy lao động, nó giải thích
xem con ngƣời đƣợc thúc đẩy bằng cách nào là lý thuyết kỳ vọng của Victor
Vroom. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cho rằng, con ngƣời sẽ đƣợc thúc
đẩy trong việc thực hiện những công việc để đạt tới một mục tiêu nếu họ tin vào giá
trị của mục tiêu đó, và họ có thể thấy đƣợc rằng những công việc họ làm sẽ giúp
cho họ đạt đƣợc mục tiêu đó.
Thuyết kỳ vọng của Vroom đƣợc xây dựng theo công thức sau:
Sức mạnh = Mức ham mê * Niềm hi vọng
Trong đó:
– Sức mạnh là cƣờng độ thúc đẩy con ngƣời
– Mức ham mê là cƣờng độ ƣu ái của một ngƣời giành cho kết quả đạt đƣợc.
– Niềm hi vọng là xác suất mà một hành động riêng lẻ sẽ dẫn tới một kết quả
mong muốn.
Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng cá nhân, một sự
nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định, và thành tích đó có thể sẽ dẫn
tới những kết quả hoặc phần thƣởng nhƣ mong muốn. Cụ thể là, nhu cầu của con

25. 15
ngƣời đƣợc cảm nhận tạo nên hành vi của ngƣời đó, việc tạo lập hành vi đƣợc thúc
đẩy làm cho một công việc tiến triển tốt nếu nhƣ ngƣời đó nhận thức đƣợc mối quan
hệ tích cực giữa sự nỗ lực và thành tích. Hành vi đƣợc thúc đẩy tiếp tục tăng nếu có
mối tƣơng quan thuận giữa việc thực hiện tốt công việc và kết quả hoặc giải thƣởng
đặc biệt nếu kết quả hoặc giải thƣởng đó đƣợc đánh giá cao. Do đó, có ba mối quan
hệ nâng cao hành vi đƣợc thúc đẩy đó là một mối quan hệ tích cực giữa sự nỗ lực và
thành tích, một mối quan hệ tích cực giữa việc thực hiện tốt công việc và phần
thƣởng và việc đạt đƣợc kết quả hoặc phần thƣởng là đƣợc đánh giá cao.
Ví dụ, một nhà quản lý hiểu rõ thời gian làm việc là điều kiện làm việc còn
để thực hiện tốt công việc. Hơn nữa, nhà quản lý cũng hiểu đƣợc việc thực hiện tốt
một công việc có thể sẽ là điều kiện để thăng tiến sớm, và đi liền với điều kiện này
là sự tăng lƣơng hơn nữa. Khi đó, ngƣời quản lý sẽ sẵn sàng làm việc tích cực hơn,
củng cố thêm lòng tin vào kiểu hành vi đó. Nhƣng nếu tình hình thực hiện công việc
đƣợc cải thiện, nhà quản lý không đƣợc thăng chức hoặc lƣơng tăng ít hơn mức hi
vọng thì động cơ thúc đẩy, sự tự nguyện và lòng tin của anh ta sẽ giảm xuống.
Ngoài ra, khi một ngƣời thờ ơ với việc đạt tới một mục tiêu nhất định thì
mức ham mê coi nhƣ bằng không và sẽ có một mức ham mê âm khi con ngƣời phản
đối việc đạt tới mục tiêu đó. Và khi đó, kết quả của cả hai trƣờng hợp đều là không
có động cơ thúc đẩy. Nhƣ vậy, sức mạnh dùng để làm một việc nào đó phụ thuộc cả
vào mức ham mê và niềm hi vọng. Hơn nữa, một động cơ để thực hiện một hoạt
động nào đó có thể đƣợc xác định bằng sự mong muốn có đƣợc một kết quả nào đó.
Học thuyết của Victor Vroom đã chỉ cho chứng minh đƣợc rằng các cá nhân
khác nhau thì có mục tiêu khác nhau và khác với mục tiêu của tổ chức, tuy nhiên
các mục tiêu đó có thể kết hợp hài hoà với nhau. Nếu họ nhận thấy rằng họ thực
hiện một công việc nào đó vì mục tiêu của tổ chức sẽ đem lại kết qủa cho việc thực
hiện mục tiêu của họ thì họ sẽ cố gắng để thực hiện tốt công việc đó. Một ngƣời nào
đó có tiềm năng trong một lĩnh vực nào đó cũng chƣa chắc tạo dựng đƣợc một cách
nhanh chóng những năng lực cần thiết để thành công trong một vị trí làm việc mới.
Cần phải có cả động cơ làm việc mới nữa, nhƣng dựa vào cơ sở nào để đánh giá ?

26. 16
Thông qua hoàn cảnh của nhân viên để chúng ta đánh giá động cơ đó là tốt hay xấu.
Vì vậy mà chúng ta cần phải tuỳ thuộc vào hoàn cảnh và vị trí làm việc của nhân
viên để chọn phƣơng pháp tạo động lực cho phù hợp.
1.2.3.4. Thuyết hai yếu tố của Herzberg
Năm 1959, F. Herzberg và các đồng nghiệp của mình sau khi thực hiện các
cuộc phỏng vấn với hơn 200 ngƣời kỹ sƣ và kế toán của ngành công nghiệp khác
nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích. Ông đặt các câu hỏi về các loại yếu tố đã
ảnh hƣởng đến ngƣời lao động nhƣ: khi nào thì có tác dụng động viên họ làm việc
và khi nào thì có tác dụng ngƣợc lại. Bằng kinh nghiệm chuyên môn, ông chia các
nhu cầu của con ngƣời theo 2 loại độc lập và có ảnh hƣởng tới hành vi con ngƣời
theo những cách khác nhau: khi con ngƣời cảm thấy không thoả mãn với công việc
của mình thì họ rất lo lắng về môi trƣờng họ đang làm việc, còn khi họ cảm thấy hài
lòng về công việc thì họ sẽ quan tâm đến chính công việc. Ông đã phân thành 2
nhóm yếu tố là duy trì và động viên theo mô hình sau:
Hình 1.1. Mô hình lý thuyết hai yếu tố
Nguồn: Phạm Anh Tài (Giáo trình Quản trị học, 2011, tr.157)
Nhóm 1: Bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực làm việc và sự thỏa
mãn của ngƣời lao động trong công việc của họ

27. 17
Sự thành đạt: Đảm bảo vị trí họ đảm nhận tạo cho họ địa vị trong xã hội để
họ thể hiện bản thân mình.
Sự thừa nhận thành tích: Công sức mà ngƣời lao động bỏ ra cần phải đƣợc
ghi nhận và có sự trao đổi của lãnh đạo về thành tích mà họ đạt đƣợc.
Bản chất bên trong công việc: Mức độ phức tạp hay quá dễ dàng đều gây ra
sự chán nản, không có động lực làm việc cho ngƣời lao động. Do đó, cần phải tạo ra
sự hấp dẫn của công việc để kích thích niềm hăng say làm việc của ngƣời lao động.
Trách nhiệm lao động: Trách nhiệm phải đi liền với quyền lợi mà ngƣời lao
động đƣợc hƣởng. Khi họ phải chịu trách nhiệm về công việc quá lớn đồng thời họ
phải nhận đƣợc lƣơng, phụ cấp hay phần thƣởng xứng đáng mới tạo cho họ động
lực làm việc lớn.
Sự thăng tiến: Lộ trình công danh rõ ràng, có khả năng thăng tiến trong công việc.
Sự tồn tại của những yếu tố trên trong công việc sẽ tạo ra những động lực
mạnh và sự thõa mãn, hài lòng với công việc mà ngƣời lao động đảm nhiệm. Tuy
nhiên, nếu thiếu đi những yếu tố này cũng không gây nên các tác động quá tiêu cực
tới động lực làm việc của họ.
Nhóm 2: Các yếu tố duy trì bao gồm các yếu tố thuộc về môi trƣờng tổ chức:
Các chính sách và chế độ quản trị của công ty; Sự giám sát công việc; Tiền lƣơng;
Các mối quan hệ giữa nhân viên với nhà quản lý, và giữa các đồng nghiệp với nhau;
Các điều kiện làm việc; Sự đảm bảo có việc làm; Đời sống cá nhân; Địa vị xã hội.
Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng
ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện
diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc.
Học thuyết này chỉ ra hàng loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thoả
mãn của ngƣời lao động. Nó ảnh hƣởng tới việc phân công và phân công lại công
việc của tổ chức. Ứng dụng của thuyết này là muốn nâng cao thành tích của ngƣời
lao động thì cần phải giao cho họ những công việc có nhiều thách thức, có trách
nhiệm cao và có cơ hội để thăng tiến, nhƣng học thuyết này không hẳn là đã hoàn
toàn phù hợp do với mỗi lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ

28. 18
không tách rời nhau. Vì thế nhiệm vụ của các nhà quản lý không chỉ là bảo đảm các
yếu tố duy trì mà đồng thời còn phải chú ý tới việc nâng cao sự thoả mãn về công
việc cho ngƣời lao động
1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng tới sự hài lòng trong công việc
Theo nghiên cứu của Smith et al, thang đo mô tả công việc JDI ( Job
Descriptive Index) do ông thiết lập năm 1969 là một trong những thang đo có giá trị
và độ tin cậy đƣợc đánh giá cao trong lý thuyết và thực tiễn. Thang đo này gồm năm
yếu tố: Bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và
tiền lƣơng. Mô hình JDI của Smith et al tuy chƣa khái quát hết các yếu tố ảnh
hƣởng đến sự hài lòng và không có thang đo tổng thể, nhƣng trên cơ sở mô hình
này, đã có rất nhiều nghiên cứu cho các kết quả đƣợc đánh giá cao về giá trị và độ
tin cậy, sau này, Crossman và Bassem (2003) đã bổ sung thêm hai thành phần nữa,
đó là phúc lợi và môi trƣờng làm việc đã làm cho mô hình này đƣợc hoàn thiện hơn.
Ngoài ra, một số nghiên cứu trong nƣớc của Phạm Hồng Liêm, Lê Hƣơng
Thục Anh, Nguyễn Thị Thu Hằng và Nguyễn Khánh Trang, Phạm Thế Anh và
Nguyễn Thị Hồng Đào, Trần Xuân Thạch hay của Nguyễn Khắc Hoàn cũng đã cho
thấy sự hài lòng của nhân viên trong công việc có sự khác biệt do các yêu tố thuộc
đặc điểm cá nhân nhƣ: tuổi tác, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên công tác, bộ
phận làm việc, thu nhập.
Tổng hợp từ các mô hình lý thuyết và các bài viết tham khảo trong và ngoài
nƣớc tác giả đề xuất các yếu tố ảnh hƣởng tới sự hài lòng trong công việc tại
Vinaphone Hải Dƣơng gồm có: tiền lƣơng, công việc, cơ hội học tập và thăng tiến,
lãnh đạo, đồng nghiệp, môi trƣờng làm việc.
1.2.4.1. Tiền lương
Sức lao động là một loại hàng hoá, giá trị của sức lao động chính là công sức
của ngƣời lao động kết tinh trong hàng hoá. Tiền lƣơng là một phạm trù kinh tế gắn
liền với lao động, tiền tệ và nền sản xuất hàng hoá. Trong nền kinh tế hiện nay, với
sự chuyên môn hoá cao của tƣ liệu sản xuất mà hình thành nên một nền kinh tế đa
dạng đa ngành nghề. Do vậy tuỳ vào các đặc thù riêng trong việc sử dụng sức lao

29. 19
động của từng khu vực kinh tế mà các quan hệ thuê mƣớn, mua bán sức lao động
cũng khác nhau. Sự đánh giá một cách chính xác giá trị của sức lao động sẽ đƣa ra
đƣợc số tiền lƣơng hợp lý mà ngƣời sử dụng sức lao động có thể trả.
Tiền lƣơng là khoản thu nhập chính đối với ngƣời lao động do vậy nó phải
mang đầy đủ giá trị giúp họ có thể tái sản xuất lại sức lao động đã mất trong quá
trình lao động, đồng thời nó cũn phải đáp ứng đƣợc giá trị tinh thần cơ bản của
ngƣời lao động trong cuộc sống để có thể làm động lực thúc đẩy ngƣời lao động
trong công việc. Không những thế, tiền lƣơng còn là chi phí đầu vào bắt buộc của
các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, do đó tiền lƣơng có ảnh hƣởng trực tiếp và
gián tiếp tới kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thông qua
việc tạo động lực, khuyến khích ngƣời lao động làm việc đạt năng suất cao hơn.
Tổ chức tiền lƣơng trong doanh nghiệp đƣợc công bằng và hợp lý sẽ tạo ra
hoà khí cởi mở giữa những ngƣời lao động, hình thành một khối đoàn kết thống
nhất, trên dƣới một lòng, một ý chí vì sự nghiệp phát triển của doanh nghiệp và vì
lợi ích của bản thân họ. Chính vì vậy mà ngƣời lao động tích cực làm việc bằng cả
nhiệt tình hăng say và họ có quyền tự hào về mức lƣơng mà họ đạt đƣợc. Ngƣợc lại,
khi công tác tổ chức tiền lƣơng trong doanh nghiệp thiếu tính công bằng và hợp lý
thì không những nó đẻ ra những mâu thuẫn nội bộ thậm chí khá gay gắt giữa những
ngƣời lao động với nhau, giữa ngƣời lao động với các cấp quản trị, lãnh đạo doanh
nghiệp mà có lúc có nơi còn có thể gây nên sự phá hoại ngầm dẫn đến sự lãng phí to
lớn trong sản xuất. Vậy đối với nhà quản trị doanh nghiệp, một trong những công
việc cần đƣợc quan tâm hàng đầu là phải theo dõi đầy đủ công tác tổ chức tiền
lƣơng, thƣờng xuyên lắng nghe và phát hiện kịp thời những ý kiến bất đồng hoặc
những mâu thuẫn có khả năng xuất hiện trong phân phối tiền lƣơng hoặc tiền
thƣởng cho ngƣời lao động, qua đó có sự điều chỉnh thoả đáng và hợp lý.
Trong phạm vi đề tài này, tiền lƣơng là số tiền mà một cá nhân có đƣợc từ
việc làm công cho một tổ chức. Thu nhập này không bao gồm khoản tiền lƣơng mà
họ làm công cho các đơn vị khác (không liên quan đến tổ chức mà họ đang làm

30. 20
thuê). Nhƣ vậy, khoản thu nhập này bao gồm các khoản lƣơng cơ bản, trợ cấp (nếu
có), phúc lợi và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ chính công việc hiện tại.
Mặt khác, trong nền kinh tế thị trƣờng hiện nay, các đơn vị kinh doanh phải
tự chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh của đơn vị mình, vì thế xét cho cùng, tiền
thƣởng cũng là khoản đƣợc trích ra từ tổng quỹ lƣơng của đơn vị đó. Thực tế, các
nhà quản lý luôn “giữ lại” một phần tiền lƣơng (kinh doanh) để thành lập nên quỹ
khen thƣởng cho nhân viên. Nhƣ vậy, có thể thấy rằng hai khái niệm “Lƣơng” và
“Thƣởng” đều phản ánh và đo lƣờng một yếu tố.
Từ đó, ta có giả thuyết H1: Tiền lƣơng có ảnh hƣởng tới sự hài lòng công
việc của nhân viên.
1.2.4.2. Công việc
Công việc là một hoạt động đƣợc thƣờng xuyên thực hiện để đổi lấy việc
thanh toán hoặc tiền công. Công việc mà ngƣời lao động thực hiện gắn liền với mục
đích và động cơ của họ. Tính chất, đặc điểm, nội dung và tiêu chuẩn của công việc
có ảnh hƣởng lớn tới kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động.
Một công việc sẽ trở thành công cụ đãi ngộ khi nó đảm bảo các yêu cầu sau:
mang lại cho ngƣời lao động một khoản thu nhập xứng đáng, phù hợp với trình độ
chuyên môn, không làm ảnh hƣởng tới sức khoẻ và kết quả của công việc phải đƣợc
xem xét và đánh giá theo những tiêu chuẩn rõ ràng mang tính thực tiễn.
Trên thực tế rất khó để đáp ứng đƣợc yêu cầu làm hài lòng công việc cho tất
cả nhân viên. Mong muốn mang lại cho tất cả nhân viên những công việc mà họ ƣa
thích là không thể, doanh nghiệp chỉ có thể đáp ứng những nhu cầu cơ bản về công
việc cho ngƣời lao động một cách tốt nhất trong khả năng của mình.
Một tổ chức nên có sự sắp xếp phù hợp giữa tính cách với công việc đối với
các nhân viên bởi khi tính cách và công việc của nhân viên phù hợp thì họ sẽ càng
hài lòng và tiếp cận công việc một cách dễ dàng hơn. Ngoài ra khi nhân viên có
công việc phù hợp thì nhân viên làm việc sẽ làm việc năng suất hơn.
Từ cơ sở đã nêu, ta có giả thuyết sau đây:

31. 21
Giả thuyết H2: Công việc ảnh hƣởng tới sự hài lòng trong công việc của
nhân viên.
1.2.4.3. Cơ hội học tập và thăng tiến
Đào tạo đƣợc xem là một hình thức đầu tƣ của cá nhân hoặc tổ chức cho
nguồn vốn con ngƣời (Wetland 2003). Khi đƣợc tuyển vào cơ quan làm việc, nhân
viên sẽ đƣợc tham gia các chƣơng trình đạo tạo nâng cao kĩ năng làm việc. Cơ quan,
tổ chƣ́ c mong đợi các nhân viên của mình s ẽ tiếp thu đƣợc các kĩ năng và kiến thức
mới để áp dụng vào công việc và chia sẻ với đồng nghiệp. Nghiên cứu của Lauri,
Benson và Cheney (1996) đã chỉ ra rằng các tổ chức thƣờng trì hoãn hoạt động đào
tạo để xác định xem nhân viên có phù hợp với công việc và với tổ chức hay không,
nghĩa là nhân viên đó có xác suất rời khỏi công ty ở mức thấp thì họmới tiến hành
đào ta ̣o.
Trong khi phát triển con ngƣời là m ột loa ̣t các hoa ̣t động nhằm trang bi ̣ cho
nhân viên các khả năng mà tổ chức sẽ cần đến trong tƣơng lai thì đào tạo cung cấp
cho nhân viên các kỹ năng cụ thể hoặc giúp sửa chữa thiếu sót trong quá trình hoạt
động của họ. Phát triển kỹ năng có thể bao gồm việc cải thiện trình độ văn hóa cơ
bản, các bí quyết công nghệ, thông tin liên lạc giữa các cá nhân, hoặc khả năng giải
quyết vấn đề.
Nghiên cứu của Jamrog (2002) chứng minh rằng nhân viên muốn có nhiều
cơ hội đào tạo tốt để nâng cao khả năng xử lý công việc. Trƣớc kia, ngƣời ta quan
niệm rằng khi công ty đào tạo cho nhân viên trở nên giỏi giang thạo việc thì họ sẽ
rời khỏi công ty ngay khi có thể. Tuy nhiên, ngày nay các công ty đều nhận ra rằng,
nếu nhân viên đƣợc đào tạo tốt, họ sẽ có nhiều khả năng ở lại với công ty hơn. Và
quả thật đúng nhƣ vậy, điểm kết thúc của thời gian đào tạo là điểm khởi đầu mà các
nhân viên đó mang lại doanh thu.
Theo Storey và Sisson (1993), đào tạo là một biểu tƣợng của sƣ̣ gắn bó giƣ̃a
ngƣời sử dụng lao động và nhân viên. Hoạt động đào tạo cũng ph ản ánh chiến lƣợc
tổ chức dựa trên cơ sở tăng thêm giá trị thay vì hạ thấp chi phí. Các công ty hàng
đầu đã thừa nhận rằng chìa khoá để thu hút và duy trì nguồn nhân lƣ̣c linh hoa ̣t và

32. 22
có trình độ công nghệ phức tạp để công ty đạt đƣợc thành công trong nền kinh tế kỹ
thuâ ̣t số ngày nay là cung cấp cho đội ngũ nhân viên một loa ̣t tổng hợp các cơ hội
phát triển nghề nghiệp và kỹ năng.
Từ cơ sở đã nêu, ta có giả thuyết sau đây:
Giả thuyết H3: Cơ hội học tập và thăng tiến có ảnh hƣởng tới sự hài lòng
công việc của nhân viên.
1.2.4.4. Lãnh đạo
Theo Ken Blanchard (1961), “Lãnh đạo là quá trình tạo ảnh hƣởng đối với
những ngƣời cùng làm việc và thông qua họ đạt đƣợc các các mục tiêu đã đặt ra
trong một môi trƣờng làm việc tốt”. Còn theo Szilagyi và Wallace (1983) lại cho
rằng “Lãnh đạo là mối liên hệ giữa hai ngƣời trở lên trong đó một ngƣời cố gắng
ảnh hƣởng đến ngƣời kia để đạt đƣợc một hay một số mục đích nào đó”. Theo quan
điểm của các học giả phƣơng Đông thì “Lãnh đạo là thu phục nhân tâm”. Có thể
đƣa ra nhiều hơn nữa những quan niệm khác nhau về lãnh đạo.
Mặc dù có nhiều các định nghĩa lãnh đạo nhƣng lãnh đạo luôn có hai đặc
trƣng cơ bản là thể hiện mối quan hệ giữa ngƣời với ngƣời và thể hiện một sự tác
động, gây ảnh hƣởng và lôi cuốn ngƣời khác.
Xét về mối quan hệ trong doanh nghiệp thì mối quan hệ giữa lãnh đạo và
nhân viên ảnh hƣởng nhiều và trực tiếp đến hiệu quả làm việc. Một nhà quản lý tài
ba luôn phải biết nhân viên của mình trông đợi điều gì nhất. Chỉ khi những vấn đề
của nhân viên đƣợc quan tâm thì họ mới có thể đem hết tài năng sức lực và lòng
đam mê của mình vào công việc, ngƣợc lại thì những nhân viên đó luôn cảm thấy
bất mãn, làm việc không hiệu quả.
Sự hài lòng của nhân viên tăng lên khi ngƣời lãnh đạo của họ là ngƣời hiểu
biết, thân thiện (Nguyễn Hữu Lam,2007). Một ngƣời lãnh đạo biết giúp đỡ phải có
năng lực và đối xử công bằng với nhân viên của mình, khuyến khích cũng nhƣ nhìn
nhận sự đóng góp ý kiến của nhân viên nhằm thực hiện hóa mục tiêu của tổ chức.
Từ cơ sở đã nêu, ta có giả thuyết sau đây:
Giả thuyết H4: Lãnh đạo ảnh hƣởng tới sự hài lòng công việc của nhân viên.

33. 23
1.2.4.5. Đồng nghiệp
Đồng nghiệp đƣợc hiểu là ngƣời mà bạn làm việc cùng với nhau, là ngƣời
cùng làm trong một tổ chức với bạn, thƣờng xuyên trao đổi, chia sẽ với nhau về
công việc. Trong phần lớn các loại công việc thì nhân viên làm việc với đồng
nghiệp của mình nhiều hơn với các đối tƣợng khác. Nhƣ vậy, con ngƣời nhận đƣợc
từ công việc nhiều thứ chứ không phải chỉ có tiền và các thành tựu thấy đƣợc.
Đối với phần lớn ngƣời lao động, công việc cũng thỏa mãn nhu cầu tƣơng
tác. Vì vậy sẽ không ngạc nhiên khi có những ngƣời cộng tác và hỗ trợ sẽ làm tăng
sự thỏa mãn đối với công việc (Nguyễn Hữu Lam, 2007, tr. 111). Chính vì thế, khi
đi làm, nhân viên thƣờng đƣợc mong muốn thỏa mãn về các hành vi và các mối
quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc (Trần Kim Dung, 2009, tr. 365-366). Các học
giả cũng đã tìm thấy tác động của sự ủng hộ của đồng nghiệp đến sự hài lòng của
nhân viên (Price & Mueller, 1986; Kim et al., 1996; Gaertner, 1999). Sự ủng hộ của
đồng nghiệp đƣợc tìm thấy là có tác động đến sự hài lòng của nhân viên với tổ chức
(Mathieu & Zajac‟s, 1990; Currivan, 1999).
Để đƣa sản phẩm dịch vụ, nhất là dịch vụ viễn thông đến cung cấp cho khách
hàng không hẳn phụ thuộc vào các nhân viên kỹ thuật, vào hệ thống mạng lƣới, mà
còn phụ thuộc vào nhân viên kinh doanh đặc biệt là nhân viên phục vụ trực tiếp nhƣ
nhân viên tiếp thị hay giao dịch viên. Một sản phẩm hoàn hảo luôn đƣợc thực hiện
bởi nhiều khâu khác nhau, nghĩa là phải có sự tham gia của nhiều nhân viên phục vụ
khác nhau. Trong chuỗi mắc xích này, nếu xảy ra “sự cố” ở bất kỳ khâu nào, bất kỳ
nhân viên nào, thì xem nhƣ sản phẩm đó không đạt đƣợc chất lƣợng nhƣ mong đợi.
Chính vì thế, yếu tố giúp đỡ, hỗ trợ lẫn nhau trong hoạt động kinh doanh dịch vụ
viễn thông là rất cần thiết và quan trọng. Sự hỗ trợ này phản ánh các mối quan hệ
tốt đẹp giữa các nhân viên trong công việc ở công ty (Trần Kim Dung & Nguyễn
Ngọc Lan Vy, 2011), và những gì mà nhân viên nhận đƣợc từ tổ chức.
Từ cơ sở đã nêu, ta có giả thuyết sau đây:
Giả thuyết H5: Đồng nghiệp ảnh hƣởng tới sự hài lòng trong công việc của
nhân viên.

34. 24
1.2.4.6. Môi trường làm việc
Hiện nay, việc sử dụng lao động không chỉ dừng ở việc khai thác năng lực
con ngƣời mà còn chú ý tới các yếu tố tác động chi phối tâm lý ngƣời lao động.
Toàn bộ cơ sở vật chất, môi trƣờng của tổ chức có thể tạo ra những khác biệt lớn về
tinh thần và thái độ làm việc của nhân viên. Nhân viên không thể phát huy tính sáng
tạo hay những giải pháp thông minh nếu phải làm việc trong một môi trƣờng nhàm
chán, căng thẳng.
Có nhiều cách thức để tạo lập và duy trì môi trƣờng làm việc tối ƣu trong
doanh nghiệp quan trọng là phải biết kết hợp hài hoà giữa công việc và cuộc sống
cá nhân của nhân viên để tạo ra mối quan hệ đồng cảm hiểu biết lẫn nhau, phải
thƣờng xuyên tạo lập môi trƣờng cởi mở, tin tƣởng lẫn nhau, tranh luận nhƣng
không mâu thuẫn, tăng cƣờng sự hiểu biết và hoà nhập giữa các thành viên tạo sự
nhất trí cao, thống nhất ở mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Những nhà quản lý cần tìm hiểu cách thức để mỗi nhân viên đều cảm thấy tự
hào về nơi làm việc, có tinh thần trách nhiệm, ý thức tạo dựng uy tín hình ảnh của
doanh nghiệp. Hơn nữa là tạo ra những nét đặc trƣng khác biệt cho doanh nghiệp
mình không lẫn với các doanh nghiệp khác tức là phải xây dựng văn hóa doanh
nghiệp. Muốn vậy phải có: chính sách hợp lý, chế độ kiểm tra khéo léo, điều kiện
làm việc thoài mái, cơ sở vật chất hiện đại...
Giả thuyết tiếp theo đƣợc đƣa ra:
Giả thuyết H6: Môi trƣờng làm việc ảnh hƣởng tới sự thỏa mãn công việc
của nhân viên
1.2.5. Lợi ích khi tăng mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên
Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến sự phát triển của các tổ chức
(Wheeland, 2002). Để tạo ra sự trung thành và gắn bó với tổ chức cần tạo ra sự hài
lòng của ngƣời lao động với công việc họ đang thực hiện.
Nâng cao sự hài lòng của nhân viên đƣợc xem là một bí quyết
đặc biệt hiệu quả trong việc thúc đẩy năng suất lao động.

35. 25
Việc làm hài lòng và tạo ra sự trung thành sẽ giúp cho tổ chức giảm đƣợc các
chi phí tuyển dụng, đào tạo và giảm các lỗi sai hỏng trong quá trình làm việc từ
các nhân viên mới. Đội ngũ nhân viên có tay nghề cao và giàu kinh nghiệm thƣờng
hoàn thành công việc một cách hiệu quả trong thời gian ngắn hơn so với nhân
viên mới và thiếu kinh nghiệm trong công việc. Anh hƣởng của chất lƣợng làm
việc, năng lực của đội ngũ nhân sự đã đƣợc các nhà nghiên cứu chất lƣợng thừa
nhận. Các chuyên gia về chất lƣợng tại Mỹ nhƣ Deming, Juran cho rằng sự hài
lòng công việc sẽ dẫn đến tăng năng suất và hiệu suất của công ty. Chuyên gia chất
lƣợng Nhật Bản nhƣ Ishikawa (1985) luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của “yếu tố
con ngƣời” để tạo ra môi trƣờng làm việc chất lƣợng cao. Ishikawa cho rằng kiểm
soát chất lƣợng hiệu quả phải dựa trên quản lý con ngƣời. Nghiên cứu của Saari and
Judge (2004) cũng cho thấy sự hài lòng công việc có ảnh hƣởng đến hiệu suất công
việc của ngƣời lao động. Nhìn chung các nghiên cứu cho thấy việc làm hài lòng
công việc sẽ làm cho ngƣời lao động trung thành hơn, ít xin nghỉ việc hơn hay giảm
tình trạng đình công hay gia tăng các hoạt động công đoàn (Saari and Judge, 2004).
Hơn nữa sự hài lòng có sức ảnh hƣởng lớn đến các vấn đề liên quan đến kết quả làm
việc của nhân viên nhƣ năng suất làm việc, sự vắng mặt và thuyên chuyển.
Về năng suất: Quan điểm đầu tiên cho rằng quan hệ giữa hài lòng với năng
suất đƣợc tóm tắt bằng câu nói: "ngƣời công nhân hạnh phúc là ngƣời công nhân
làm việc có năng suất". Tuy nhiên nếu có thêm các yếu tố khác tác động thì mối
quan hệ này càng tích cực. Ví dụ, nhân viên làm việc năng suất hơn nếu không chịu
áp lực hay bị kiểm soát bởi các yếu tố bên ngoài. Có một quan điểm khác thể hiện
mối quan hệ nhân quả giữa hài lòng và năng suất. Năng suất lao động dẫn đến hài
lòng thay vì ngƣợc lại. Ví dụ, khi làm việc có năng suất cao, tự ta sẽ cảm thấy hài
lòng về điều đó. Ngoài ra, nếu tổ chức khen thƣởng dựa trên năng suất thì khi năng
suất càng cao, mức lƣơng sẽ tăng, khả năng thăng tiến tốt, đƣợc khen ngợi, mức độ
hài lòng của chúng ta với công việc sẽ càng cao. Tuy nhiên những nghiên cứu gần
đây ủng hộ cho quan điểm đầu tiên. Đó là tổ chức có nhiều nhân viên hài lòng sẽ có
hiệu quả làm việc cao hơn.

36. 26
Về sự vắng mặt: Mối quan hệ giữa hài lòng và vắng mặt là mối quan hệ tỉ lệ
nghịch và gần nhƣ không hề thay đổi.
Về lĩnh vực thuyên chuyển: Sự hài lòng cũng có mối quan hệ nghịch biến với
thuyên chuyển. Sự tƣơng quan này cao hơn so với kết quả nghiên cứu về hài lòng
và vắng mặt.

37. 27
CHƢƠNG 2
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1. Thiết kế nghiên cứu
2.1.1. Xây dựng mô hình nghiên cứu
Để xây dựng mô hình nghiên cứu, trƣớc tiên tác giả xác định vấn đề nghiên
cứu. Vấn đề nghiên cứu đề tài là các yếu tố làm hài lòng nhân viên trong công việc
tại Vinaphone Hải Dƣơng. Sau khi xác định đƣợc vấn đề nghiên cứu, tác giả đi tìm
mục tiêu nghiên cứu. Mục tiêu của nghiên cứu là đề xuất các giải pháp nhằm đẩy
mạnh các yếu tố hài lòng trong công việc cho nhân viên
2.1.2. Xây dựng khung lý thuyết
Thông qua việc tổng hợp những lý thuyết về các yếu tố hài lòng nhân viên
trong công việc, các yếu tố ảnh hƣởng đến công việc từ việc làm hài lòng nhân
viên; nghiên cứu các lý thuyết để phân tích vấn đề làm hài lòng nhân viên:học
thuyết kỳ vọng; học thuyết công bằng, thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cƣờng, thuyết
hai yếu tố. Trên cơ sở đó, tác giả xây dựng khung lý thuyết về các yếu tố hài lòng
nhân viên trong công việc tại Vinaphone Hải Dƣơng.
2.1.3. Giả thuyết cho mô hình nghiên cứu
Dựa trên cơ sở lý thuyết liên quan đến sự hài lòng và cơ sở thực tiễn khi tác
giả tham khảo ý kiến các nhà quản trị cấp cao và cấp trung trong Trung tâm, các kết
quả của các nghiên cứu trƣớc đây về sự thỏa mãn trong công việc và tình hình thực
tế, một lần nữa có thể nhận định rằng, sự hài lòng của nhân viên đối với tổ chức bị
tác động bởi nhiều yếu tố khác nhau, và số lƣợng các yếu tố này là không hoàn toàn
giống nhau ở các nghiên cứu khác nhau. Với các giả thuyết đƣợc xây dựng tại mục
cơ sở lý thuyết, các yếu tố đƣợc đề xuất cho mô hình nghiên cứu bao gồm:
- Yếu tố thứ nhất X1: Tiền lƣơng (TL)
- Yếu tố thứ hai X2: Công Việc (CV)
- Yếu tố thứ ba X3: Cơ hội học tập và thăng tiến (TT)
- Yếu tố thứ tƣ X4: Lãnh Đạo (LD)
- Yếu tố thứ năm X5: Đồng Nghiệp (DN)

38. 28
- Yếu tố thứ sáu X6: Môi trƣờng làm việc (MT)
Từ các cơ sở trên tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu về ảnh hƣởng của các
yếu tố tới sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Vinaphone Hải Dƣơng nhƣ
sau:
Y= β0 + β1*X1+ β2*X2 + β3*X3 + β4*X4 + β5*X5 + β6*X6
Trong đó:
Y: Sự hài lòng của nhân viên khi làm việc tại Trung tâm
X1, X2, X3, X4, X5, X6 : Các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của nhân viên
β0 : hệ số tự do của mô hình
β1, β2, β3, β4, β5, β6 : hệ số hồi quy từng phần tƣơng ứng với các biến độc lập.
Hình 2.1: Đề xuất mô hình nghiên cứu về các yếu tố ảnh hƣởng tới sự hài lòng
trong công việc của nhân viên tại Vinaphone Hải Dƣơng

39. 29
2.2. Phƣơng pháp thu thập thông tin
2.2.1. Phương pháp điều tra, khảo sát bằng bảng hỏi
Tác giả dựa trên các cơ sở lý thuyết về các yếu tố làm hài lòng nhân viên và
nhiều nghiên cứu trong và ngoài nƣớc về sự thỏa mãn công việc cũng nhƣ tìm hiểu
các yếu tố để thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên từ đó tìm ra các yếu tố làm
hài lòng nhân viên tại Vinaphone Hải Dƣơng nhằm xây dựng bảng câu hỏi nghiên
cứu của đề tài. Sau đó, tác giả sẽ xem xét chi tiết cách thiết lập bảng câu hỏi, chọn
mẫu, chọn công cụ thu thập thông tin và quá trình thu thập thông tin và xử lý số liệu
thống kê.
2.2.1.1. Cơ sở thiết lập bảng câu hỏi nghiên
Tác giả xây dựng nội dung của bảng câu hỏi phục vụ cho việc phỏng vấn,
thảo luận với các chuyên gia là giáo viên hƣớng dẫn, các nhà quản trị của Trung
tâm, một số cán bộ công nhân viên tại các phòng ban. Việc phỏng vấn và thảo luận
đƣợc thực hiện độc lập đối trong khoảng thời gian từ 9 giờ đến 10 giờ 30 phút. Buổi
phỏng vấn nhằm phân tích làm rõ những yếu tố có ảnh hƣởng đến sự hài lòng của
Trung tâm, qua đó góp phần hoàn thiện cơ sở lí luận, mô hình và bảng hỏi. Việc
làm hài lòng nhân viên trong công việc tại Vinaphone Hải Dƣơng phụ thuộc vào các
yếu tố sau: tiền lƣơng, thƣơng hiệu tổ chức, công việc, sự trao quyền, khen thƣởng
công bằng và sự công nhận, lãnh đạo.
2.2.1.2. Xây dựng bảng câu hỏi nghiên cứu
- Bảng câu hỏi và quá trình thu thập thông tin:
+ Bƣớc 1: Dựa vào cơ sở lý thuyết và nghiên cứu liên quan trƣớc đây để tạo
nên bảng câu hỏi ban đầu.
+ Bƣớc 2: Bảng câu hỏi ban đầu đƣợc tham khảo ý kiến của giáo viên hƣớng
dẫn và một số đối tƣợng khảo sát để điều chỉnh cho phù hợp.
+ Bƣớc 3: Bảng câu hỏi đƣợc hoàn chỉnh và gửi đi khảo sát chính thức.
Cuối cùng, dữ liệu thông tin thu thập đƣợc lƣu vào tập tin và dùng phần mềm
xử lý số liệu thống kê SPSS để xử lý và phân tích số liệu.
- Thiết kế bảng câu hỏi nghiên cứu:

40. 30
Nội dung bảng câu hỏi gồm 6 yếu tố đƣợc mô tả trong 36 câu hỏi. Với mỗi
câu hỏi sẽ đƣợc đo bằng thang đo Likert 5 mức độ. (Xem phụ lục 1)
2.2.1.3. Chọn mẫu
Đối với phân tích yếu tố khám phá EFA: Dựa theo nghiên cứu của Hair,
Anderson, Tatham và Black (1998) cho tham khảo về kích thƣớc mẫu dự kiếnthì
kích thƣớc mẫu tối thiểu là gấp 5 lần tổng số biến quan sát.
Đối với phân tích hồi quy đa biến: cỡ mẫu tối thiểu cần đạt đƣợc tính theo
công thức là 50+8*m (m: số biến độc lập) (Tabachnick và Fidell, 1996).
Trong nghiên cứu này, số biến độc lập đƣợc sử dụng là 6, vì vậy số lƣợng
mẫu phải lớn hơn 98 mẫu. Đây là số lƣợng mẫu phù hợp đảm bảo theo các quy tắc
chọn mẫu tối thiểu, sử dụng trong các phƣơng pháp xử lý khác nhau của nghiên
cứu. Tác giả đã phát thƣ mời điều tra tới 186 nhân viên có mặt trong Trung tâm
bằng hình thức điều tra trực tuyến qua ứng dụng Google Docs, gọi điện thoại, trực
tiếp và bằng Email.
Kết quả thu đƣợc nhƣ sau:
+ Số lƣợng phiếu phát ra là 186 phiếu;
+ Số lƣợng phiếu thu về là 120 phiếu;
+ Số lƣợng phiếu hợp lệ là 104 phiếu
2.2.2. Phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp
Phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp đƣợc tác giả sử dụng nhằm thu thập
đƣợc dữ liệu đánh giá những yếu tố ảnh hƣởng và thực trạng các yếu tố làm hài
lòng nhân viên tại Trung tâm.
Tác giả sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp qua những tài liệu
tham khảo nhƣ quá trình hình thành và phát triển của Trung tâm, kết quả đào tạo
trong những năm gần đây, số lƣợng nhân viên trên 5 năm tại Trung tâm và các tài
liệu liên quan đến yếu tố làm hài lòng nhân viên của Trung tâm thông qua Phòng Tổ
chức – Hành chính, Phòng Kế hoạch Tổng hợp, Phòng điều hành nghiệp vụ.

41. 31
2.3. Phƣơng pháp xử lý thông tin
Đánh giá dữ liệu nghiên cứu thông qua phần mềm SPSS 20. Phần mềm SPSS
20 đƣợc sử dụng để kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach‟s Alpha, và phân tích
yếu tố khám phá EFA, phân tích hồi quy để kiểm định giá trị của các yếu tố tác
động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Vinaphone Hải Dƣơng.
2.3.1. Phương pháp phân tích độ tin cậy của thang đo (Cronbach’s Alpha)
Theo nhiều nhà nghiên cứu, mức độ đánh giá các biến thông qua hệ số
Cronbach‟s Alpha đƣợc đƣa ra nhƣ sau:
Hệ số Cronbach‟s Alpha là một hệ số kiểm định thống kê về mức độ tin cậy
và tƣơng quan trong giữa các biến quan sát trong thang đo. Nó cho biết sự chặt chẽ
và thống nhất trong các câu trả lời nhằm đảm bảo ngƣời đƣợc hỏi đã hiểu cùng một
khái niệm .
Bên cạnh đó, các thang đo lƣờng phải đƣợc kiểm tra độ tin cậy trƣớc khi
kiểm định. Thực chất của việc kiểm định độ tin cậy thang đo là việc kiểm tra xem
mục hỏi nào đóng góp vào việc đo lƣờng khái niệm nghiên cứu, mục hỏi nào không.
Hệ số α của Cronbach (Cronbach‟s Alpha) là một phép kiểm định thống kê về mức
độ chặt chẽ mà các mục hỏi trong thang đo tƣơng quan với nhau.
Theo Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc thì hệ số α phải lớn hơn hoặc
bằng 0,8. Theo Nguyễn Đình Thọ thì vẫn còn nhiều đại lƣợng đo lƣờng độ tin cậy
thang đo nên nên ở giai đoạn đầu khi xây dựng bảng câu hỏi, hệ số này nằm trong
phạm vi từ 0,6 đến 0,8 là chấp nhận đƣợc. Hệ số Cronbach‟s Alpha (CA) đƣợc qui
định nhƣ sau:
CA <0.6: Thang đo cho yếu tố là không phù hợp. Có thể do thiết kế bảng câu
hỏi chƣa tốt hoặc dữ liệu thu đƣợc từ khảo sát có nhiều mẫu xấu (bad sample)
0.6 < CA <0.7: Hệ số Cronbach‟s Alpha đủ để thực hiện nghiên cứu mới.
0.7 < CA <0.8: Hệ số Cronbach‟s Alpha đạt chuẩn cho bài nghiên cứu.
0.8 < CA <0.95: Hệ số Crobach‟s Alpha rất tốt. Đây là kết quả từ bảng câu
hỏi đƣợc thiết kế trực quan, rõ ràng, phân nhóm tốt và mẫu tốt, không có mẫu xấu.

42. 32
CA >0.95: Hệ số Cronbach‟s Alpha ảo do có hiện tƣợng trùng biến. Nguyên
do là thiết kế nội dung các câu hỏi trong cùng yếu tố cùng phản ánh một vấn đề
hoặc không có sự khác biệt về mặt ý nghĩa. Một nguyên do khác nữa là sample giả
2.3.2. Phương pháp phân tích yếu tố khám phá (EFA)
Phân tích yếu tố khám phá EFA là một trong những phƣơng pháp phân tích
thống kê dùng để rút gọn nhiều biến quan sát với nhau thành một tập hợp các biến
(yếu tố) để chúng có ý nghĩa hơn nhƣng vẫn chứa đựng hầu hết các thông tin của
tập biến ban đầu (Hair, 1998). Cách biến trong cùng một yếu tố sẽ đƣợc tính giá trị
trung bình đại điện cho yếu tố đó để thực hiện các phân tích nhƣ phân tích tƣơng
quan, hồi qui, ANOVA…
Phƣơng pháp EFA giúp chúng ta đánh giá hai giá trị giá trị hội tụ và giá trị
phân biệt. Sau khi loại các biến có độ tin cậy thấp, các biến còn lại sẽ tiếp tục đƣợc
sử dụng để tiến hành phân tích yếu tố. Phƣơng pháp EFA dùng để rút gọn một tập k
biến quan sát thành một tập F (F < k) các yếu tố có ý nghĩa hơn. Cơ sở của việc rút
gọn này là dựa vào mối quan hệ tuyến tính của các yếu tố với các biến nguyên thủy
(biến quan sát). Kiểm định Bartlett: các biến quan sát có tƣơng quan với nhau trong
tổng thể, Norusis (1994) Kaiser (1974) đề nghị KMO > 0,90: rất tốt; 0,9 > KMO >
0,80: tốt; 0,8 > KMO > 0,70: đƣợc; 0,7 > KMO > 0,60: tạm đƣợc; 0,6 > KMO >
0,50: xấu; và KMO < 0,5: không thể chấp nhận (Nguyễn Đình Thọ, 2011)
Cách thực hiện và tiêu chí đánh giá trong phân tích yếu tố khám phá EFA:
EFA sử dụng phƣơng pháp Principle Axis Factoring với phép quay Promax
và điểm dừng khi trích các yếu tố có eigenvalue là 1 vì phƣơng pháp này sẽ phản
ánh cấu trúc dữ liệu chính xác hơn dùng Principles Component với phép quay
Varimax (Thọ & Trang, 2007, Anderson & Gerbing, 1988).
- Factor loading > 0.3 đƣợc xem là đạt mức tối thiểu;
- Factor loading > 0.4 đƣợc xem là quan trọng;
- Factor loading > 0.5 đƣợc xem là có ý nghĩa thực tiễn.
Điều kiện để phân tích yếu tố khám phá là phải thỏa mãn các yêu cầu: Hệ số
tải yếu tố (Factor loading ) > 0.5

43. 33
0.5 ≤ KMO ≤ 1: Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là chỉ số đƣợc dùng để
xem xét sự thích hợp của phân tích yếu tố. Trị số KMO lớn có ý nghĩa phân tích yếu
tố là thích hợp.
Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0.05): Đây là một đại lƣợng
thống kê dùng để xem xét giả thuyết các biến không có tƣơng quan trong tổng thể.
Nếu kiểm định này có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0.05) thì các biến quan sát có
mối tƣơng quan với nhau trong tổng thể.
Phần trăm phƣơng sai toàn bộ (Percentage of variance) > 50%: Thể hiện
phần trăm biến thiên của các biến quan sát. Nghĩa là xem biến thiên là 100% thì giá
trị này cho biết phân tích yếu tố giải thích đƣợc bao nhiêu %.
2.3.3. Phân tích tương quan hệ số Pearson
Hệ số tƣơng quan Pearson (kí hiệu r) đo lƣờng mức độ tƣơng quan tuyến
tính giữa hai biến. Nguyên tắc cơ bản, tƣơng quan Pearson sẽ tìm ra một đƣờng
thẳng phù hợp nhất với mối quan hệ tuyến tính của 2 biến.
Hệ số tƣơng quan Pearson sẽ nhận giá trị từ +1 đến -1. r > 0 cho biết một sự
tƣơng quan dƣơng giữa hai biến và ngƣợc lại r <0 cho biết sự tƣơng quan âm giữa
hai biến, nghĩa là giá trị của biến ngày tăng thì sẽ làm giảm giá trị của biến kia và
ngƣợc lại.
Giá trị của r càng cao thì mức độ tƣơng quan giữa hai biến càng lớn hoặc dữ
liệu càng phù hợp với quan hệ tuyến tính giữa hai biến. Giá trị r bằng +1 hoặc -1
cho thấy dữ liệu phù hợp với mô hình.
Chạy tƣơng quan Pearson nhằm kiểm tra mối tƣơng quan tuyến tính chặt chẽ
giữa biến phụ thuộc với các biến độc lập, vì điều kiện để hồi quy là trƣớc nhất phải
tƣơng quan.
Ngoài ra cần nhận diện vấn đề đa cộng tuyến khi các biến độc lập cũng có
tƣơng quan mạnh với nhau. Dấu hiệu nghi ngờ dựa vào giá trị sig tƣơng quan giữa
các biến độc lập nhỏ hơn 0.05 và giá trị tƣơng quan Pearson lớn hơn 0.3. Khi gặp
phải nghi ngờ này, các bạn cần chú ý đến đa cộng tuyến sẽ đƣợc xem xét khi phân
tích hồi quy (kiểm tra hệ số VIF).

44. 34
2.3.4. Phương pháp phân tích hồi quy đa biến
Hồi qui trong SPSS là bƣớc kiểm định mô hình nghiên cứu sau khi chạy một
loạt các phân tích Cronbach‟s Alpha, EFA để chọn lựa những biến độc lập thỏa mãn
điều kiện cho yêu cầu hồi qui.
Hồi qui để xác định cụ thể trọng số của từng yếu tố độc lập tác động nhƣ thế
nào đến yếu tố phụ thuộc từ đó đƣa ra đƣợc phƣơng trình hồi qui. Đây cũng là mục
đích của bài nghiên cứu là xác định mức độ ảnh hƣởng của từng yếu tố độc lập lên
yếu tố phụ thuộc.
Các yếu tố đƣợc trích ra trong phân tích yếu tố đƣợc sử dụng cho phân tích
hồi quy đa biến để kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết kèm theo. Các
kiểm định giả thuyết thống kê đều áp dụng mức ý nghĩa là 5%.
Nghiên cứu thực hiện hồi quy đa biến theo phƣơng pháp Enter: tất cả các
biến đƣợc đƣa vào một lần và xem xét các kết quả thống kê liên quan.
Kiểm định các giả thuyết, sử dụng với phần mềm SPSS. Kiểm tra giả định về
hiện tƣợng đa cộng tuyến (tƣơng quan giữa các biến độc lập) thông qua giá trị của
độ chấp nhận (Tolerance) hoặc hệ số phóng đại phƣơng sai VIF (Variance inflation
factor): VIF > 10 thì có thể nhận xét có hiện tƣợng đa cộng tuyến (Hoàng Trọng &
Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005)
Mô hình nghiên cứu tổng quát:
Y= ß0 + ß1*X1+ ß2*X2 + ß3*X3 + ß 4*X4 + ß5*X5 + ß6*X6
Trong đó:
Y: Sự hài lòng của nhân viên khi làm việc tại Trung tâm
X1, X2, X3, X4, X5, X6 : Các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của nhân viên
β0 : hệ số tự do của mô hình
β1, β2, β3, β4, β5, β6 : hệ số hồi quy từng phần tƣơng ứng với các biến độc lập.

45. 35
CHƢƠNG 3
THỰC TRẠNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ SỰ HÀI LÒNG TRONG
CÔNG VIỆC TẠI VINAPHONE HẢI DƢƠNG
3.1. Giới thiệu chung về Trung tâm
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Dịch vụ viễn thông.
Công ty dịch vụ viễn thông Vinaphone đƣợc thành lập dựa trên Quyết định số
331/QĐ-TCCB, ngày 14/06/1997 của Tổng Cục trƣờng Tổng Cục Bƣu điện, là Tổ
chức kinh tế, đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc Tổng Trung tâm Bƣu chính Viễn
thông Việt Nam (nay là Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam) là một bộ phận
cấu thành trong hệ thống tổ chức và hoạt động của Tập đoàn, kinh doanh trong lĩnh
vực thông tin di động (điện thoại di động, nhắn tin, điện thoại thẻ), cùng các thành
viên khác trong Tập đoàn tạo thành một dây chuyền công nghệ viễn thông liên hoàn,
thống nhất trong cả nƣớc, có mối liên hệ mật thiết với nhau về tổ chức mạng lƣới, lợi
ích kinh tế, tài chính… để thực hiện mục tiêu, kế hoạch do Tập đoàn giao.
Tên giao dịch của Công ty là công ty dịch vụ viễn thông (Viet Nam Telecom
Servicies Company), trƣớc đây viết tắt là GPC (GSM, Paging, Cardphone), bắt đầu
từ tháng 07/2006 đổi thành Vinaphone. Phần chữ (logo type) “VinaPhone” đã đƣợc
đơn giản hóa bằng việc viết bằng kiểu chữ thƣờng, đơn giản, dễ đọc. Hình ảnh các
giọt nƣớc đang lan tỏa thể hiện khát vọng vƣơn xa, hƣớng tới tƣơng lai, phù hợp với
định hƣớng phát triển của doanh nghiệp, thể hiện trong câu slogan “không ngừng
vƣơn xa” của VinaPhone.
Ngày 11/08/2015 trên cơ sở hợp nhất bộ phận kinh doanh của Viễn thông
các tỉnh, thành và các Công ty VinaPhone, VDC, VTN, VNPT-I, Tổng công ty
VNPT VINAPHONE đƣợc hình thành và chịu trách nhiệm mọi hoạt động kinh
doanh của toàn Tập đoàn, trực tiếp phục vụ thị trƣờng và xã hội, VNPT VinaPhone
sẽ thay mặt Tập đoàn cung cấp toàn bộ các dịch vụ viễn thông, CNTT, truyền
thông, bao gồm cả di động, băng rộng, cố định lẫn truyền hình, truyền dẫn, dịch vụ
giá trị gia tăng, giải pháp CNTT, kinh doanh thiết bị phần cứng.