Giá 10k Liên hệ: www.facebook.com/garmentspace Chỉ với 10k THẺ CÀO VIETTEL bạn có ngay 5 lượt download tài liệu bất kỳ do Garment Space upload, hoặc với 100k THẺ CÀO VIETTEL bạn được truy cập kho tài liệu chuyên ngành vô cùng phong phú Liên hệ: www.facebook.com/garmentspace

1. MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN...................................................................................................................................1
LỜI NÓI ĐẦU..................................................................................................................................2
CHƯƠNG 1......................................................................................................................................4
MỘT SỐ THỰC TRẠNG NGÀNH MAY .......................................................................................4
VIỆT NAM HIỆN NAY....................................................................................................................4
1.1. Thực trạng chung của ngành may Việt Nam ..........................................................................4
1.1.1. Trình độ lao động ..........................................................................................................5
1.1.2. Năng suất ........................................................................................................................6
1.1.3. Biến động lao động..........................................................................................................6
1.1.4. Thực trạng sử dụng lao động làm thêm giờ trong các doanh nghiệp may Việt Nam........7
1.1.5. Kết luận .........................................................................................................................9
1.2. Thực trạng của ngành may tại Hưng Yên...............................................................................9
1.2.1. Ngành may Hưng Yên trong quá trình phát triển hội nhập..............................................9
1.2.2. Điểm mạnh của các doanh nghiệp may Hưng Yên.........................................................11
1.2.3. Điểm yếu của các doanh nghiệp may Hưng Yên ...........................................................11
1.2.4. Kết luận.........................................................................................................................12
CHƯƠNG 2 ....................................................................................................................................12
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ QUẢN LÝ CHUYỀN MAY TRONG PHÂN
XƯỞNG MAY ...............................................................................................................................12
2.1.Tổng quan về chuyền may.....................................................................................................12
2.1.1. Khái niệm về sản xuất dây chuyền.....................................................................................12
2.1.2. Phân loại chuyền may....................................................................................................12
2.1.2.1. Căn cứ vào cấu trúc chuyền:.......................................................................................13
2.1.2.2. Căn cứ vào mức độ chuyên môn hoá của dây chuyền:................................................18
2.1.2.3. Căn cứ công suất của dây chuyền:..............................................................................18
2.1.2.4. Căn cứ vào phương tiện vận chuyển...........................................................................19
2.1.2.5. Căn cứ vào mức độ áp dụng khoa học kỹ thuật trong chuyền may.............................19
2.1.3. Vị trí của chuyền may trong sản xuất kinh doanh..........................................................19
2.2 Quản lý chuyền may..............................................................................................................20
2.2.1. Khái niệm:.....................................................................................................................20
2.2.2. Mục tiêu của quản lý chuyền may..................................................................................21
CHƯƠNG 3....................................................................................................................21
MỘT SỐ YẾU TỐ QUẢN LÝ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG SUẤT CHUYỀN MAY...................21
3.1. Lập kế hoạch ........................................................................................................................22
1

2. 3.1.1. Khái niệm......................................................................................................................22
3.1.2. Mục đích........................................................................................................................23
3.1.3. Tầm quan trọng .............................................................................................................23
3.2. Rải chuyền............................................................................................................................24
3.2.1. Khái niệm.....................................................................................................................24
3.2.2. Mục đích........................................................................................................................24
3.3. Đặt mức khoán sản lượng trên chuyền may..........................................................................25
3.3.1. Khái niệm.....................................................................................................................25
3.3.2. Mục đích........................................................................................................................25
3.3.3. Biện pháp.......................................................................................................................25
3.4. Tổ chức lao động..................................................................................................................25
3.4.1. Khái niệm.....................................................................................................................25
3.4.2. Mục đích........................................................................................................................25
3.4.3. Biện pháp.......................................................................................................................26
3.5. Thợ điều động ( thợ chạy chuyền)........................................................................................27
3.5.1. Khái niệm.....................................................................................................................27
3.5.2. Mục đích........................................................................................................................27
3.5.3. Biện pháp.......................................................................................................................27
3.6. Máy móc trang thiết bị, cữ gá lắp.........................................................................................27
3.6.1. Khái niệm.....................................................................................................................27
3.6.2. Mục đích........................................................................................................................27
3.6.3. Biện pháp quản lý..........................................................................................................27
3.6.4. Tầm quan trọng..............................................................................................................28
3.7. Tâm lý công nhân.................................................................................................................28
3.7.1. Tầm quan trọng.............................................................................................................28
3.7.2. Thực trạng việc giải tỏa street cho công nhân ở một số công ty.....................................29
3.7.3. Biện pháp khắc phục......................................................................................................30
3.8. Các biện pháp khen thưởng kỷ luật......................................................................................30
CHƯƠNG 4.....................................................................................................................................32
MỘT SỐ TÌNH HUỐNG XẢY RA TRONG RẢI CHUYỀN VÀ ĐỀ XUẤT BIỆN PHÁP GIẢI
QUYẾT...........................................................................................................................................32
4.1. Rải chuyền với mã hàng hoàn toàn mới................................................................................32
4.2. Rải chuyền với mã hàng dang dở..........................................................................................35
4.2.1. Thiếu nguyên phụ liệu, NPL không đảm bảo chất lượng...............................................35
4.2.2. Mã hàng khác cần đi gấp...............................................................................................36
2

3. 4.3. Rải chuyền với mã hàng đan xen (gối chuyền).................................................................36
4.5. Một số nguyên nhân dẫn tới ùn tắc đường chuyền và các biện pháp khắc phục...................39
4.5.1. Đối với chuyền hàng dọc, ngang:...................................................................................39
4.5.2. Đối với dây chuyền cụm................................................................................................39
CHƯƠNG 5 : THỰC TRẠNG SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY MAY TNHH ANH VŨ.....................40
5.1. Giới thiệu công ty may Anh Vũ. ..........................................................................................40
5.2. Thực trạng chung của công ty May Anh Vũ.........................................................................41
5.2.1. Hiện trạng tổ chức lao động của công ty........................................................................41
5.2.2. Thực trạng tổ chức sản xuất của công ty........................................................................43
5.2.2.1. Khái quát việc sản xuất trên dây chuyền may Anh Vũ ..............................................43
5.2.2.2. Những bất cập trong sản xuất tại chuyền may.............................................................44
5.3. Một số giải pháp ..................................................................................................................48
CHƯƠNG 6 ....................................................................................................................................52
ỨNG DỤNG QUẢN LÝ ĐƠN HÀNG QUẦN TRÊN DÂY CHUYỀN QUẦN TẠI CÔNG TY
MAY TNHH ANH VŨ....................................................................................................................52
6.1. Thực trạng dây chuyền sản xuất quần mã hàng 85470 tại công ty Anh Vũ...........................52
6.1.1. Tình hình lao động.......................................................................................................52
6.1.2. Năng xuất.......................................................................................................................52
6.1.3. Chất lượng ....................................................................................................................53
6.1.4. Thực trạng dây chuyến quần mã hàng 85470 ................................................................53
6.1.4.3 Tiêu chuẩn kỹ thuật......................................................................................................54
6.1.4. Bảng thiết kế chuyền......................................................................................................56
6.2. Kết luận................................................................................................................................61
6.3. Cải tiến dây chuyền may quần trong sản xuất mã hàng 85470..............................................61
Thời gian may chế thử sản phẩm.....................................................................................61
6.4. Tính toán các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật của dây chuyền.........................................................69
6.5. Đánh giá dây chuyền quần mã hàng 85470 đã cải tiến.........................................................71
6.6. Đề xuất kiến nghị .................................................................................................................72
6.6.1. Đối với công ty..............................................................................................................72
6.6.2. Kiến nghị với chuyền may.............................................................................................73
KẾT LUẬN.....................................................................................................................................74
TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................................................................75
PHỤ LỤC........................................................................................................................................76
3

4. LỜI CẢM ƠN
Sau một thời gian tìm tòi, nghiên cứu, học hỏi cùng với sự giúp đỡ nhiệt tình của
Ban giám đốc, các anh chị trong chuyền sản xuất quần của công ty TNHH May Anh
Vũ, đặc biệt với sự hướng dẫn chỉ bảo tận tình của cô giáo Nguy n Th Xuânễ ị
đến nay em đã hoàn thành đồ án của mình. Trong quá trình thực hiện đồ án mặc dù
em đã rất cố gắng nhưng do điều kiện và tài liệu còn hạn chế, kinh nghiệm chưa
nhiều nên không tránh khỏi những thiếu xót.
Em rất mong nhận được sự góp ý của thầy cô giáo bộ môn cùng các bạn bè đồng
nghiệp để đề tài nghiên cứu của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên:
Nguyễn Thị Thu Hà
4

5. LỜI NÓI ĐẦU
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, đặc biệt khi Việt Nam ra nhập tổ chức
thương mại thế giới WTO đã mở ra con đường mới cho các doanh nghiệp dệt may
khẳng định vị thế của mình trên thị trường quốc tế.
Để đạt được mục tiêu trên, các doanh nghiệp dệt may phải có đội ngũ cán bộ kĩ
thuật có trình độ quản lý điều hành sản xuất tốt, thợ lành nghề có chuyên môn cao
đáp ứng được sự phát triển của khoa học kỹ thuật. Bởi thời trang luôn luôn thay đổi
theo quy luật vận động và phát triển không ngừng của nền kinh tế và xu thế thời đại.
Do đó muốn sản xuất ra một sản phẩm hợp thời trang đáp ứng được nhu cầu của
người tiêu dùng thì đòi hỏi doanh nghiệp may phải không ngừng học hỏi nâng cao
nghiệp vụ.
Tuy nhiên, có một thực tế đáng buồn là việc áp dụng khoa học vào tổ chức sản
xuất của Việt Nam chưa tốt, các công ty thường tổ chức theo hình thức tự phát, dựa
vào kinh nghiệm cá nhân là chủ yếu dẫn tới việc tổ chức quản lý trên chuyền chưa
được hợp lý, hiệu quả sản xuất còn thấp, chất lượng sản phẩm chưa cao, sản phẩm
làm ra còn phải tái chế nhiều.
Trước thực tế ấy, em mong muốn có thể đóng góp một phần nhỏ bé của mình
nhằm khắc phục những bất cập còn tồn tại trong quá trình quản lý chuyền may. Vì
vậy em quyết định lựa chọn đề tài nghiên cứu:
“ Nghiên cứu một số yếu tố quản lý dây chuyền may ảnh hưởng đến năng suất
và đề xuất một số giải pháp rải chuyền. Ứng dụng quản lý đơn hàng quần trên
dây chuyền sản xuất quần tại công ty TNHH May Anh Vũ ”.
Trong quá trình nghiên cứu em đã sử dụng các phương pháp phân tích tổng hợp,
nghiên cứu tài liệu, khảo sát thực tế…kết hợp với những kiến thức về chuẩn bị sản
xuất, thiết kế chuyền, tâm lý lao động…được trang bị trong nhà trường nhằm đưa ra
các giải pháp khả thi, phù hợp nhất với thực tế tại công ty.
Nội dung nghiên cứu đề tài thể hiện trong các phần sau:
Chương 1: Một số thực trạng ngành May Việt Nam hiện nay.
Chương 2: Một số vấn đề lý luận về hiệu quả quản lý chuyền may trong phân xưởng
may.
5

6. Chương 3: Một số yếu tố về quản lý ảnh hưởng đến năng suất chuyền may.
Chương 4: Một số tình huống có thể xảy ra khi rải chuyền và đề xuất một số biện
pháp giải quyết.
Chương 5: Thực trạng quản lý chuyền may trong công ty may Anh Vũ.
Chương 6: Ứng dụng quản lý đơn hàng quần tại chuyền sản xuất quần trong công
ty TNHH May Anh Vũ.
6

7. CHƯƠNG 1
MỘT SỐ THỰC TRẠNG NGÀNH MAY
VIỆT NAM HIỆN NAY
Trong mấy năm trở lại đây đất nước ta không ngừng phát triển và mở rộng quan
hệ hội nhập với các quốc gia trên thế giới và một trong những tiêu chí mà bất kì một
tổ chức quốc tế nào cũng không thể bỏ qua khi muốn đánh giá một đất nước có phát
triển hay không đó là sự phát triển của ngành công nghiệp đất nước đó. Nhất là một
số ngành công nghiệp mũi nhọn và một số ngành công nghiệp đặc thù của quốc gia
đó hay còn gọi là ngành công nghiệp thế mạnh của quốc gia …. Nước Việt Nam ta
đang trên con đường hội nhập quốc tế vì vậy mà việc xây dựng nền công nghiệp
mạnh là một vấn đề vô cùng quan trọng. Đặc biệt việc phát triển ngành công nghiệp
nhẹ, trong đó phải kể đến ngành May đã đóng góp
một phần rất quan trọng cho đất nước trên con
đường thực hiện công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất
nước.
1.1. Thực trạng chung của ngành may Việt
Nam
Trong năm 2007 dệt may đã vượt qua dầu khí,
dẫn đầu về kim ngạch XK, với tốc độ tăng trưởng trên
30%, đạt khoảng 7,5 tỷ USD. Hình1.
1Con số này sẽ tăng lên trong năm 2008 với mục tiêu XK đạt 9,45 tỷ USD, gần
chạm đến ngưỡng 10 tỷ USD đặt ra cho năm 2010 (theo Dệt May trên đà phát
triển- Việt Báo.com). Tuy nhiên, trước tình hình lạm phát tăng cao ngành dệt may
hiện đang gặp những trở lực khá lớn cần phải vượt qua...Khó khăn lớn…
Trong giai đoạn hiện nay, ngành dệt may đang gặp 4 trở lực lớn.
 Trước tiên là tác động vĩ mô do lạm phát, giá nguyên liệu tăng cao và lãi suất
ngân hàng cũng ở mức đỉnh.
7

8.  Kế đến là cơ sở hạ tầng còn yếu kém, cụ thể như năng lực hạn chế của các cảng
cũng tác động không ít đến việc vận chuyển hàng hóa, bên cạnh đó là thủ tục hải
quan còn rườm rà, gây nhiều phiền hà cho doanh nghiệp khi xuất nhập hàng hóa.
 Trở lực thứ ba là việc giám sát bán phá giá của Hoa Kỳ cũng đã làm cho ngành
dệt may gặp khá nhiều trở ngại khi thâm nhập vào thị trường rộng lớn và tiềm năng
này. Trong khi đó, việc giám sát xuất khẩu vào Hoa Kỳ ngành dệt may lại chưa có
số liệu đầy đủ được tổng hợp theo cats (chủng loại hàng hóa) từ phía hải quan và
VCCI. Do đó, thông tin vẫn phải phụ thuộc vào số liệu của hải quan Hoa Kỳ nên
thường bị động. Còn cơ chế tự giám sát thì hầu như chưa thực hiện được.
 Khó khăn thứ tư là biến động lao động và tranh chấp lao động đang ảnh hưởng
trực tiếp đến năng suất sản phẩm.
Điều này đã và đang đặt ra cho các doanh nghiệp dệt may (DN DM) nhiều áp lực,
trong đó bức xúc nhất là vấn đề lao động.
1.1.1. Trình độ lao động
Việc thiếu lao động trong ngành dệt may (DM) hiện nay đã không còn là chuyện
mới. Vấn đề này đã được “báo động” và nhắc đến khá nhiều khi DM được xem là
một trong những ngành xuất khẩu (XK) chủ lực của Việt Nam. Lao động phổ thông
ngày một thiếu, lao động được đào tạo có tay nghề lại càng hiếm. Doanh nghiệp
(DN) dệt may đang chịu nhiều áp lực lớn vì vẫn chưa tìm được tiếng nói chung từ
phía nhà trường.
Nhiều DN DM ở TPHCM cho biết, thời điểm hiện nay, DN không sợ thiếu đơn
hàng mà lo nhất là thiếu lao động và thiếu người quản lý giỏi. Ông Phạm Xuân
Hồng, Phó Chủ tịch Thường trực Hội Dệt may - Thêu đan TPHCM nhận xét, nếu
DN có những người quản lý giỏi thì năng suất mới có thể cao, đáp ứng được tốc độ
tăng trưởng XK. Với cương vị là Tổng Giám đốc của Công ty cổ phần May Sài Gòn
3, ông Hồng cho biết thêm, để gia tăng XK trong thời gian tới, DN chỉ có thể đầu tư
trang thiết bị hiện đại cho dây chuyền sản xuất và chiêu mộ người quản lý giỏi. Việc
đầu tư, xây dựng thêm nhà xưởng không chưa phải là quyết định đúng trong thời
điểm hiện nay, vì còn phải tính đến việc thiếu lao động và sản xuất lâu dài.
8

9. 1.1.2. Năng suất
Hiện nay, nhiều DN đã đầu tư các dây chuyền hiện đại vào sản xuất. Hệ thống
máy tính hiện đại sẽ phát hiện, cho biết được các sản phẩm may bị lỗi, hỏng do bộ
phận nào sản xuất và cụ thể cả tên của người may. Từ đó, lao động có trách nhiệm
hơn với sản phẩm mình đã may. Và đây cũng là cơ sở để chấm điểm thi đua, khen
thưởng cho người lao động. Ông Nguyễn Ân, Tổng Giám đốc Công ty may Sài
Gòn, cho rằng thực tế các doanh nghiệp dệt may trong nước vẫn đang lãng phí lao
động do chưa biết cách tổ chức khoa học. Cùng số lượng công nhân như nhau thì
bao giờ các doanh nghiệp nước ngoài cũng đạt năng suất cao hơn, có thể gấp đôi so
với doanh nghiệp dệt may Việt Nam nhờ bố trí chuyền may hợp lý...(nguồn theo
Vinatex).
Do đó, để đạt hiệu quả cao hơn ngoài việc tổ chức chuyền hợp lý, các doanh
nghiệp trong nước cần phải rà soát chọn những đơn hàng có giá cao, đơn giản và ít
chi tiết để ký hợp đồng. Song song đó là việc thực hiện nghiêm chỉnh trách nhiệm
đối với đối tác, cộng đồng thì lợi nhuận đem lại sẽ cao hơn.
1.1.3. Biến động lao động
9

10. Trước đây, để giải quyết áp lực khi lao
động nông thôn tràn về các thành phố lớn, nhiều
DN DM Việt Nam đã có hướng di dời, xây dựng
nhà máy tại các tỉnh, với mong muốn tận dụng
được nguồn lao động dồi dào ở đây. Tuy nhiên,
trên thực tế, năng suất lao động bị thấp vì công
nhân thiếu tác phong công nghiệp và tay nghề còn
yếu. Đó là chưa kể đến việc ngành may đã không
còn thu hút lao động, ngay cả ở nông thôn. Đã
thành điệp khúc, cứ vào cuối năm, các DN DM
Việt Nam lại phập phồng trước tình trạng
thiếu lao động vì công nhân bỏ đi hàng loạt sau Tết
Nguyên Đán. Đặc biệt do biến động giá cả thời gian qua,
ngành này đang đứng trước việc thiếu hụt lao động khá lớn. Hầu hết các doanh
nghiệp dệt may đều tìm cách để giữ chân người lao động như tăng lương, tăng chế
độ... nhưng mức tăng chẳng thấm vào đâu so với mức trượt giá, bởi chính các doanh
nghiệp cũng đang gặp rất nhiều khó khăn do giá cả đầu vào đều đã tăng cao. Đại
diện một doanh nghiệp dệt may ở TP.HCM, cho biết: “Qua khảo sát tình hình lao
động dệt may từ Tây Ninh, Long An, Bình Dương và TP.HCM đều cho thấy rất
nhiều doanh nghiệp treo bảng tuyển dụng. Thậm chí doanh nghiệp này lại treo bảng
tuyển dụng gần ngay cổng của doanh nghiệp khác để cạnh tranh, lôi kéo công
nhân”. Theo ông Lê Quốc Ân, Chủ tịch Hiệp hội Dệt may Việt Nam, vấn đề lao
động đang là nỗi lo lớn của ngành dệt may. Do lạm phát tăng cao đã ảnh hưởng đến
đời sống công nhân ngành may vốn có mức lương thấp so với một số ngành nghề
khác. Vì thế, biến động lao động thường xuyên xảy ra do tranh chấp nhu cầu và thu
nhập giữa các doanh nghiệp trong ngành và giữa doanh nghiệp dệt may với các
ngành nghề khác. Một quan ngại nữa là đình công sai luật tràn lan đã tác động đến
tiến độ giao hàng và tâm lý của nhà nhập khẩu. Cá biệt, đã xảy ra một số trường hợp
đập phá tài sản và cản trở những người khác làm việc. ( Ngành dệt may tìm
cách“vượt cạn”- báo Bình Dương )
10
Hình 1.2
Hình 1.2

11. 1.1.4. Thực trạng sử dụng lao động làm thêm giờ trong các doanh nghiệp may
Việt Nam.
Theo số liệu thanh tra, kiểm tra trong năm 2004 của các cơ quan lao động địa
phương và trung ương cho thấy, trong tổng số 77 doanh nghiệp ngành dệt may được
kiểm tra về làm thêm giờ có 25.97% doanh nghiệp có hành vi vi phạm số giờ làm
thêm, con số này thực tế còn cao hơn nhiều. Theo cuộc điều tra khảo sát này trong
ngành dệt may có hơn 50% lao động được hỏi đã làm thêm trên 4 giờ/ngày ( làm
việc trên 12-15 giờ/ngày ). Theo pháp luật Việt Nam quy định các chủ sử dụng
không được phép sử dụng lao động làm thêm quá 4 giờ/ ngày, 200 giờ/năm. Qui mô
và mức độ làm thêm như trên là không bình thường đối với sức khoẻ, sức chịu đựng
của người lao động, vì trong ngành này cường độ làm việc rất cao, áp lực công việc
lớn nhịp độ lao động khẩn trương nhưng đơn điệu.
Các cuộc thanh tra, kiểm tra, khảo sát cũng cho thấy các nguyên nhân chính
dẫn đến hành vi vi phạm pháp luật của các chủ doanh nghiệp cơ bản là do:
 Sức ép về đơn hàng đã kí với đối
tác nước ngoài ở 77,5% doanh
nghiệp.
 Sự cố về máy móc thiết bị 6%,
 Không tuyển được lao động là
4.5%.
 Các nguyên nhân khác là 12%.
Trên đây mới chỉ là những nguyên
nhân trực tiếp, ngoài ra còn có các
nguyên nhân sâu xa phải kể đến như:
 Do kiến thức, hiểu biết của chủ sử dụng lao động chưa đầy đủ về các quy
định của pháp luật
 Do người lao động không được phổ biến về các quy định của pháp luật
(88.7% tổng số lao động).
 Vai trò công đoàn cơ sở bảo vệ quyền lợi của công nhân còn hạn chế.
11
Hình1.3

12.  Các cuộc thanh tra làm thêm giờ của thanh tra lao động nhà nước chưa có tác
động nhiều để chấn chỉnh vi phạm pháp luật.
Hậu quả của việc tăng thêm ca quá giờ quy định của pháp luật là làm ảnh
hưởng nghiêm trọng tới sức khoẻ công nhân, dẫn đến các bệnh nghề nghiệp như:
cong, vẹo, thoái hoá cột sống, giảm thị lực, gây ra các tai nạn lao động…(nguồn
PGS.TS Nguyễn Tiệp - trường ĐH Lao Động – Xã Hội - “ Thực trạng sử dụng lao
động làm thêm giờ trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh và các giải pháp
khắc phục ”. Tạp chí kinh tế và phát triển - T2 năm 2008)
Đây còn là nguyên nhân dẫn tới việc gia tăng tranh chấp lao động như các cuộc
đình công tại một số nhà máy may ở Hải Dương…, đặc biệt là các doanh nghiệp
may trong miền nam, ảnh hưởng tới việc xây dựng mối quan hệ lao động hài hoà,
ổn định trong doanh nghiệp và gây xáo trộn trật tự an ninh xã hội.
1.1.5. Kết luận
Mặc dù đang đứng trước rất nhiều khó khăn nhưng nếu doanh nghiệp biết cách
vượt qua khó khăn thì cơ hội mở ra cho doanh nghiệp dệt may cũng rất lớn, ông Lê
Quốc Ân khẳng định và dẫn chứng thêm rằng: “Bên cạnh những khó khăn thì dệt
may Việt Nam cũng có những thuận lợi cơ bản là thị trường xuất khẩu ngày càng
được mở rộng và đa dạng. Mức tăng trưởng tại các thị trường đều cao, trong đó EU
tăng 23%, Hàn Quốc 50%, Úc tăng 60% và Achentina tăng 186%... Trong khi hàng
dệt may của các nước khác vào thị trường Mỹ có giảm thì hàng của Việt Nam vẫn
tăng 26% về giá trị và tăng 6% về lượng hàng, đạt gần 2 tỷ USD. Thuận lợi nữa là
tháng 3-2008, Thủ tướng Chính phủ cũng đã phê duyệt chiến lược phát triển ngành
dệt may và dự kiến đến năm 2010 xuất khẩu dệt may sẽ đạt khoảng 12 tỷ USD.
Hiện Bộ Công Thương cũng đang khẩn cấp chuẩn bị cho chương trình vải xuất
khẩu, trồng bông và nhân lực. Điều đó cho thấy các nhà đầu tư vẫn liên tục chuyển
đơn hàng vào Việt Nam. Vấn đề là chúng ta phải phát triển ngành dệt may như thế
nào cho phù hợp với tiêu chí chất lượng và thân thiện với môi trường để phát triển”.
( theo Ngành dệt may tìm cách“vượt cạn”- báo Bình Dương)
12

13. 1.2. Thực trạng của ngành may tại Hưng Yên
1.2.1. Ngành may Hưng Yên trong quá trình phát triển hội nhập
Ngành may mặc là một trong những ngành cung cấp mặt hàng thiết yếu trong
đời sống xã hội nhằm giải quyết một trong những nhu cầu cơ bản của con người, là
ngành cần nhiều lao động và Hưng Yên - với ưu điểm là nguồn lao động dồi dào,
ngành may mặc đã liên tục phát triển trong những năm gần đây.
So với các tỉnh khu vực đồng bằng sông Hồng, Hưng Yên được xem là một
trong những tỉnh có ngành may mặc khá phát triển, có số lượng doanh nghiệp và lao
động ngành may chiếm khoảng 20% so với toàn khu vực đồng bằng sông Hồng.
Năm 1998, có 3 doanh nghiệp nhà nước làm hàng dệt may trên địa bàn tỉnh là Công
ty May Hưng Yên, Công ty May II Hưng Yên, Công ty Cơ khí dệt may Hưng Yên,
01 hợp tác xã May, 01 Công ty TNHH và một số cơ sở sản xuất thủ công trên địa
bàn các huyện, thị xã, sản lượng đạt 3,3 triệu sản phẩm, với giá trị sản xuất công
nghiệp đạt 106,063 tỷ đồng chiếm tỷ trọng 10,98% giá trị sản xuất công nghiệp toàn
tỉnh.
Đến năm 2000, năng lực của ngành được bổ sung thêm do một số doanh nghiệp mới
được thành lập như Công ty May Hưng Việt, Công ty CP May Hồ Gươm (chi
nhánh), một số doanh nghiệp mở rộng sản xuất... song tốc độ tăng trưởng chậm, sản
lượng đạt 4,613 triệu sản phẩm, giá trị sản xuất công nghiệp tăng lên 115,675 tỷ
đồng, chiếm tỷ trọng 4,9% toàn ngành.
Từ 3 năm trở lại đây, tỉnh đã khuyến khích đầu tư đối với ngành may, đặc biệt là
các địa phương công nghiệp chưa phát triển như hỗ trợ xây dựng nhà xưởng, giải
phóng mặt bằng,... kết quả là đã có thêm 3 Xưởng may mới được xây dựng tại các
huyện Kim Động, Phù Cừ, Tiên Lữ tạo việc làm mới cho gần 2000 lao động.
Bên cạnh đó, nhiều dự án tỉnh ngoài, nước ngoài đầu tư vào sản xuất hàng may mặc
xuất khẩu trên địa bàn tỉnh đã đi vào sản xuất như: Công ty May Anh Vũ, Công ty
May Minh Anh, Công ty sản xuất và dịch vụ xuất khẩu Nguyễn Hoàng, Công ty
May Phú Dụ, Công ty May Beeahn Việt Nam, Công ty Global Sourcenet, Công ty
May Liên doanh Kyung Việt, Công ty May Việt Ba. Và gần đây là các công ty:
13

14. Công ty May Hải Bảo, Công ty May Ngọc Đỉnh, Công ty May Việt Mỹ... đã tăng
thêm năng lực cho ngành. Hình1.3
Năm 2003 giá trị sản xuất của ngành dệt may đạt 405,265 tỷ đồng chiếm tỷ trọng
8,9% giá trị sản xuất công nghiệp toàn ngành, sản lượng đạt 14,269 triệu sản phẩm,
tăng gấp 3 lần năm 2000. Trong năm 2003, 2004 có thêm một số dự án
thuộc lĩnh vực dệt may đang đầu tư xây dựng, đi vào hoạt động trong thời gian tới
sẽ tiếp tục tạo đà cho sự tăng trưởng của ngành, đặc biệt là một số doanh nghiệp đã
chuyển từ gia công theo hợp đồng sang mua nguyên liệu - bán thành phẩm nên giá
trị gia tăng của ngành này sẽ lớn hơn, đóng góp tích cực hơn cho sự phát triển của
công nghiệp, cũng như kinh tế xã hội của tỉnh.
Tỉnh hiện có trên 17 doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm may mặc có quy mô
tương đối lớn đang hoạt động, thu hút khoảng trên 11.500 lao động.
Với xu thế hội nhập và tự do hóa thương mại, ngành may mặc tỉnh phải đối mặt
với nhiều thử thách lớn, phải cạnh tranh gay gắt với các đối thủ xuất khẩu cùng
ngành hàng ở các nước lớn như: Trung Quốc, Ấn Độ, Hồng Kông trên thị trường
nước ngoài lẫn thị trường trong nước, vì thế tìm giải pháp để nâng cao năng lực
cạnh tranh của ngành may mặc là vấn đề cần thiết, việc cần làm ngay là tìm điểm
mạnh, điểm yếu của ngành để từ đó có giải pháp thích hợp cho những năm tiếp
theo.
Qua tham khảo kết quả điều tra 14 doanh nghiệp may mặc về trình độ năng lực
công nghệ của Sở Công nghiệp tỉnh Hưng Yên cho thấy:
1.2.2. Điểm mạnh của các doanh nghiệp may Hưng Yên
 Nguồn lao động tại chỗ dồi dào,
 Sử dụng nguồn lao động tại chỗ,
 Lao động có phẩm chất cần cù chịu khó và sáng tạo, có khả năng tiếp thu
nhanh khoa học kỹ thuật,
 Công nghệ tiên tiến, hiện đại,
 Tổ chức sản xuất ổn định,
 Có hướng phát triển các mặt hàng sản xuất gia công đạt tiêu chuẩn quốc tế
về tính năng kỹ thuật và thời trang được thị trường nước ngoài chấp nhận.
14

15.  Mặt hàng sản xuất đa dạng, trong đó có cả mặt hàng thời trang cao cấp mang
tính cạnh tranh cao về kiểu dáng và mức độ phức tạp của sản phẩm.
1.2.3. Điểm yếu của các doanh nghiệp may Hưng Yên
× Thiết bị của nhiều doanh nghiệp còn lạc hậu, năng suất thấp.
× Cán bộ quản lý có trình độ ĐH - CĐ đạt chưa cao.
× Công nhân có bậc thợ cao chỉ chiếm khoảng 10% do tình hình lao động
ngày càng khan hiếm, để bảo đảm nhu cầu sản xuất, ngành may mặc phải
tuyển dụng đa số là lao động phổ thông, công nhân được học việc, tiếp cận
công việc và đáp ứng công nghệ sản xuất qua quá trình làm việc thực tế,
× Bị động trong sản xuất từ hợp đồng gia công đến khâu cung ứng nguyên
liệu.
× Hiệu quả sản xuất kinh doanh chưa cao, thu nhập bình quân của công nhân
may mặc còn thấp (từ 800.000 đồng đến 1.500.000 đồng / tháng) nhưng lại
thường xuyên tăng ca, làm thêm giờ nên tình hình lao động luôn bị biến
động và khó thu hút lao động hơn so với những ngành khác,
× Khả năng sáng tạo mẫu mã chưa theo kịp với yêu cầu của thị trường.
( theo báo cáo tổng hợp 2003- ở công nghiệp Hưng Yên)
1.2.4. Kết luận
Để phát triển ngành công nghiệp May trong thời buổi “bão giá” không phải là
điều đơn giản với bất cứ doanh nghiệp may nào nói chung và các doanh nghiệp may
Hưng Yên nói riêng. Tuy nhiên chính trong lúc này hơn bao giờ hết các doanh
nghiệp phải tự khắc phục khó khăn và nhìn nhận lại những điểm mạnh, điểm yếu
của mình để tìm và đưa ra các biện pháp mới giải quyết triệt để các vấn đề còn tồn
tại hiện nay. Khi các doanh nghiệp vượt qua sóng gió hiện nay chính là các doanh
nghiệp đã hoàn thiện hơn mô hình sản xuất của công ty, đồng thời góp phần hoàn
thiện công nghệ sản xuất hàng may mặc và góp phần quan trọng trong sự nghiệp
xây dựng và phát triển đất nước.
15

16. CHƯƠNG 2
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ QUẢN LÝ
CHUYỀN MAY TRONG PHÂN XƯỞNG MAY
2.1.Tổng quan về chuyền may
2.1.1. Khái niệm về sản xuất dây chuyền
Sản xuất dây chuyền là phương pháp tổ chức sản xuất hàng loạt sản phẩm bằng
cách phân chia quá trình công nghệ thành nhiều bước công việc, sắp xếp theo một
trình tự hợp lý để nhiều người cùng tham gia sản xuất nhằm:
 Nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm.
 Nâng cao trình độ chuyên môn hoá.
 Tạo điều kiện phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật.
2.1.2. Phân loại chuyền may
Chuyền may trong các doanh nghiệp may được chia thành nhiều loại, nhiều mô
hình khác nhau nhằm đáp ứng hiệu quả sản xuất của mỗi doanh nghiệp cũng như
các đặc điểm cơ bản của sản phẩm mà doanh nghiệp đó sản xuất.
Sơ đồ phân loại dây chuyền sản xuất:
16

17. Hình 2.1
Ta có thể phân loại chuyền may theo những tiêu chí sau:
2.1.2.1. Căn cứ vào cấu trúc chuyền:
 Dây chuyền hàng dọc:
Là loại dây chuyền mà bán thành phẩm ( BTP) được chế tạo thành thành phẩm
theo các bước công việc kế tiếp nhau hay nói một cách khác là loại dây chuyền mà
mỗi người có thể làm một hoặc vài bước công việc, BTP được chuyển dịch từ đầu
chuyền đến cuối chuyền để tạo nên thành phẩm. Vì vậy dây chuyền hàng dọc còn
được gọi là dây chuyền nước chảy.
Dây chuyền hàng dọc phù hợp với lô hàng có số lượng lớn.
Ưu điểm: - Mặt bằng sản xuất thoáng
- Tính chuyên môn hoá cao
- Chất lượng sản phẩm tốt
- Năng suất lao động cao
17

18. Nhược điểm: - Khi có một người nghỉ đột xuất sẽ ảnh hưởng tới năng suất của cả
chuyền.
- Tổ chức sản xuất không tốt gây ùn tắc trên chuyền.
Mô hình chuyền dọc
Hình 2.2
 Dây chuyền hàng ngang:
Tương tự dây chuyền hàng dọc, mô hình chuyền hàng ngang được bố trí theo tuy
từng công ty, theo từng đặc điểm sản phẩm sản xuất mà ứng dụng.
Mô hình chuyền ngang:
18

19. Hình 2.3
 Dây chuyền cụm:
Là dây chuyền được chia thành các cụm nhỏ cho phù hợp với trang thiết bị sẵn có
và sự chuyên môn hoá. Mỗi người trong nhóm đều độc lập, nhóm này độc lập với
nhóm kia. Phù hợp với sản phẩm phức tạp.
Ưu điểm: - Chia theo cụm sẽ chuyên sâu hơn, tạo điều kiện nâng cao tay nghề cho
từng công nhân.
- Chất lượng đảm bảo, năng suất cao.
- Trong cụm có thể hỗ trợ nhau. (chuyền ít bị xáo trộn khi công nhân vắng
mặt )
- Nâng cao trình độ quản lý (có tầm nhìn bao quát hơn, nhạy bén hơn)
- Tập trung vào đơn hàng nếu cần thiết.
Nhược điểm: - Đòi hỏi trình độ và năng lực của cán bộ quản lý cao.
- Các cụm phải cung cấp đồng bộ (số lượng, chất lượng)
- Cần phải có sự kết hợp giữa các cụm nhịp nhàng.
- Chất lượng phải được thắt chặt ngay từ ban đầu (Từ công nhân đến
cán bộ quản lý)
Mô hình dây chuyền cụm
Hình 2.4
Mô hình dây chuyền cụm theo tài liệu “Kỹ năng quản lý điều hành tổ sản xuất” :
19

20. 20

21.  Dây chuyền đơn vị:
Là dây chuyền mà mỗi bước công việc có nhiều người cùng tham gia làm, sản
phẩm được tạo ra ngay tại mỗi nơi làm việc.
Ưu điểm: - Dễ tổ chức sản xuất (Do sử dụng ít người)
- Phù hợp với các lô hàng nhỏ (Thường là các hàng thời trang cao
cấp hoặc các sản phẩm có quy trình công nghệ rất ít).
Nhược điểm: - Tính chuyên môn hoá không cao
- Năng suất thấp
- Nơi làm việc bề bộn
 Dây chuyền hỗn hợp:
Là loại dây chuyền kết hợp cả dọc và cụm để sản xuất ra một loại sản phẩm. Tổ
chức theo dây chuyền này sẽ khắc phục được những nhược điểm của hai loại dây
chuyền hàng dọc và dây chuyền cụm.
Mô hình chuyền hỗn hợp:
21

22. Hình 2.5
2.1.2.2. Căn cứ vào mức độ chuyên môn hoá của dây chuyền:
• Dây chuyền chuyên môn hoá hẹp: Sản xuất một số loại mặt hàng có quy
trình công nghệ tương đối giống nhau trên dây chuyền.
• Dây chuyền chuyên môn hoá rộng: Sản xuất nhiều loại mặt hàng.
2.1.2.3. Căn cứ công suất của dây chuyền:
 Dây chuyền có công suất nhỏ:
Cho phép sản cuất nhiều mặt hàng, dễ quản lý chuyền, năng suất lao động thấp. Tỉ
lệ thiết bị sử dụng trung bình trên công nhân cao, khả năng khai thác thiết bị kém.
22

23.  Dây chuyền công suất vừa:
Cho phép sản xuất các mặt hàng tương đối rộng, kém linh hoạt hơn so với dây
chuyền công suất nhỏ, dễ dàng chuyên môn hoá theo mặt hàng, năng suất cao hơn
chuyền có công suất nhỏ.
 Dây chuyền có công suất lớn:
Thường sản xuất một mặt hàng sẽ cho năng suất cao nhất. Khó quản lý và điều
hành. Sử dụng nhiều thiết bị tự động. phù hợp với các đơn hàng lớn. Nhiệm vụ sản
xuất ổn định.
2.1.2.4. Căn cứ vào phương tiện vận chuyển
- Cơ khí hoá (sử dụng xe đẩy, băng truyền đưa BTP tới các vị trí trong chuyền).
- Tự động hoá ( sử dụng các loại chuyền treo tự động hoặc bán tự động đưa BTP tới
các vị trí trong chuyền)
2.1.2.5. Căn cứ vào mức độ áp dụng khoa học kỹ thuật trong chuyền may
- Dây chuyền thế hệ 1: Là dây chuyền sử dụng phần lớn các thiết bị đã được
cơ khí hoá. (Các loại máy may thông thường)
- Dây chuyền thế hệ 2: là các dây chuyền sử dụng phần lớn các thiết bị bán
tự động và tự động (ví dụ: máy cắt chỉ tự động, máy bổ túi tự động, các loại máy
điện tử…)
2.1.3. Vị trí của chuyền may trong sản xuất kinh doanh
- Chuyền may là đơn vị trực tiếp sản xuất ra sản phẩm, là yếu tố quyết định
năng suất của cả doanh nghiệp.
- Là nơi tập trung đông lực lượng lao động nên khi xảy ra các vấn đề sẽ gây nên
biến động lớn trong công ty.
- Là nơi đảm bảo cho sự thành công của mỗi lô hàng, là thước đo đánh giá trình
độ quản lý, tay nghề công nhân của mỗi doanh nghiệp.
Ngày nay trong các công ty may ta thường bắt gặp các thuật ngữ tăng ca, thêm
giờ, lương thấp và một loạt thông báo tuyển công nhân…. Đây có lẽ là tình trạng
phổ biến ở hầu hết các công ty may Việt Nam, đặc biệt là các công ty chỉ đơn thuần
may gia công. Nguyên nhân chính chủ yếu là do năng suất.
23

24. Năng suất lao động thấp kéo theo thu nhập bình quân thấp, số giờ làm việc dài
nên ngành may công nghiệp ngày càng trở nên kém hấp dẫn với người lao động,
hậu quả biến động nhân sự trở nên rất cao từ 20 - 40% khiến ngành may rơi vào
vòng luẩn quẩn khó thoát ra:
Hình 2.6
Do đó việc giải quyết bài toán năng suất là vấn đề nan giải mang tính sống còn
trong các doanh nghiệp nhất là khi có biến động nhân lực lớn như hiện nay. Các
công ty không chỉ phải cạnh tranh nội bộ ngành mà còn phải cạnh tranh với nhiều
ngành công nghiệp khác trên phương diện nguồn nhân lực.
Để nâng cao năng suất chuyền may phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như: máy
móc, trang thiết bị, thao tác, nguyên phụ liệu ( NPL), tay nghề công nhân, các biện
pháp quản lý….Tuy nhiên theo em điều cấp bách đặt ra hiện nay là các công ty phải
quyết liệt cải tiến phương thức quản lý ở tất cả các cấp: từ công ty, xí nghiệp, phân
xưởng, các chuyền may. Bởi cung cách quản lý được cải thiện đồng nghĩa với việc
tận dụng hết khả năng của máy móc và khai thác tốt hơn kỹ năng nghề của người
công nhân làm tăng năng suất lao động, mang lại lợi nhận nhiều hơn cho doanh
nghiệp, kéo theo lương công nhân tăng, đời sống được cải thiện công nhân không
rời bỏ công ty. Mặt khác làm cho công ty trở nên ổn định, có thể đầu tư mở rộng
phát triển.
2.2 Quản lý chuyền may
2.2.1. Khái niệm:
Quản lý chuyền may là quá trình lập kế hoạch, tổ chức chỉ đạo, điều phối nhân
lực, thiết bị máy móc, kiểm tra quá trình sản xuất ra sản phẩm nhằm đạt được các
mục tiêu đề ra (nâng cao năng suất, tiết kiệm chi phí và đảm bảo chất lượng…).
24

25. 2.2.2. Mục tiêu của quản lý chuyền may
 Cho năng suất lao động chung cao nhất
 Phát huy được tay nghề của từng công nhân
 Tạo tính thích ứng cao (thích ứng giữa con người, máy móc thiết bị, mã
hàng…)
 Không bị ách tắc trên chuyền trong quá trình sản xuất.
 Cho chất lượng sản phẩm tốt nhất
 Người công nhân có điều kiện làm việc tốt nhất.
 Có sự kiểm tra hỗ trợ kỹ thuật ngay trong quá trình sản xuất. (Thực hiện tốt
công tác 3 kiểm)
 Nâng cao tay nghề cho mọi người ngay trong quá trình sản xuất.
 Do phân công lao động chuyên sâu, tạo điều kiện cho từng người nâng cao
tay nghề, đảm bảo tính ổn định của dây chuyền.
 Có sự dịch chuyển công việc để mỗi người đều giỏi một việc, biết nhiều việc
( Phải khuyến khích cả về vật chất lẫn tinh thần).
 Tiết kiệm chi phí sản xuất.
 Đảm bảo thời gian, số lượng, chất lượng, thời gian giao hàng.
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ YẾU TỐ QUẢN LÝ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG
SUẤT CHUYỀN MAY
Trong một doanh nghiệp may năng suất chuyền may là yếu tố rất quan trọng
ảnh hưởng tới năng xuất của toàn xí nghiệp. Vì thế vấn đề của chuyền may cũng là
vấn đề của xí nghiệp. Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng tới năng suất, tuy nhiên trong
25

26. phạm vi bài viết này em chỉ nêu một số yếu tố cơ bản nhất và nhấn mạnh vào yếu tố
quản lý chuyền may.
Một số yếu tố ảnh hưởng tới năng suất chuyền may:
Hình 3.1
Một số yếu tố quản lý ảnh hưởng tới năng suất chuyền may:
Hình 3.2
3.1. Lập kế hoạch
3.1.1. Khái niệm
Lập kế hoạch và điều độ sản xuất chuyền may là xác định khối lượng sản phẩm,
trang thiết bị, cữ gá lắp, công nhân, thời gian cần thiết cho sản xuất trong từng thời
điểm.
Kế hoạch chuyền may là một loại kế hoạch tác nghiệp chỉ một lần sử dụng trong
từng đợt sản xuất, trong từng mã hàng.
26

27. 3.1.2. Mục đích
+ Đưa ra phương án tối ưu hóa chuyền may trong quá trình sản xuất đơn hàng
thông qua việc trả lời các câu hỏi:
- Với mã hàng này chuyền may cần những loại máy móc thiết bị nào? Các
loại cữ gá lắp nào?....
- Khâu sản xuất nào quan trọng nhất? Ai phù hợp với công đoạn nào nhất?
- Đơn hàng này có thể sản xuất trong bao lâu?
- Công suất tối đa của chuyền một ngày sản xuất có thể đạt được bao nhiêu
đối với mã hàng này?
3.1.3. Tầm quan trọng
Đây là một vấn đề không hề có công thức tính toán hay một phương pháp cố
định nào mà:
- Dựa vào tài liệu kỹ thuật, bảng phân chuyền của mã hàng, thời gian giao hàng.
- Người chuyền trưởng cần phải có kinh nghiệm sản xuất và chuyên môn cao, nắm
rất rõ tình hình hoạt động chuyền may của mình.
Thực tế một người chuyền trưởng có kinh nghiệm sản xuất sẽ thực hiện khâu
này rất nhanh chóng theo phản xạ mà không cần lên kế hoạch quá tỉ mỉ.
Đây là vấn đề quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến tiến độ sản xuất trên dây
chuyền may. Tuy nhiên vấn đề này rất ít được các nhà lãnh đạo quan tâm hoặc quan
tâm không xứng tầm, thậm chí không thèm quan tâm, bằng chứng là các hiện tượng
tăng ca, gián đoạnh chuyền, vỡ kế hoạch, giao hàng không đúng hẹn, bị khách hàng
phạt… vẫn thường xuyên xảy ra tại các công ty may.
Nguyên nhân là thời gian giao hàng ngắn người lập kế hoạch điều độ sản xuất
kém, không tận dụng được khả năng chuyên môn hoá của chuyền may, phải làm
tăng ca thêm giờ thậm chí có hiện tượng phân nhỏ mã hàng (mã hàng vốn đã nhỏ)
ra thành nhiều chuyền để kịp giao hàng. Đặc biệt khi mã hàng trở nên quá gấp buộc
lòng phải “vét trắng" chuyền bằng mọi giá để giao hàng. Hiện tượng “vét trắng”
chuyền là khi kết thúc đơn hàng trên chuyền sẽ không có sản phẩm nào, không có
hiện tượng gối chuyền và như thế đồng nghĩa việc công nhân lúc làm quá vất vả
nhưng có lúc lại ngồi chơi chờ việc. Chính hiện tượng chờ việc gây ra tâm lý bức
27

28. bối trong công nhân, xảy ra hiện tượng đi lại tự do, nói chuyện trên chuyền…Làm
mất rất nhiều thời gian ổn định lại chuyền và năng suất bằng không.
Mặt khác khi phân nhỏ mã hàng vào sản xuất làm cho thời gian được rút ngắn
lại, việc kiểm soát chất lượng trên chuyền dễ bị nơi lỏng do mọi người quá tập trung
sản xuất, công nhân không thích tái chế lại sản phẩm nên tìm đủ mọi cách đẩy hàng
đi, đùn đẩy trách nhiệm cho nhau…
Phân nhỏ mã hàng khiến cho việc kiểm soát chất lượng được tiến hành trên một
diện rộng rất khó có thể kiểm soát nên việc tái chế hàng rất khó kiểm tra, giám sát…
Ví dụ mã hàng: 82828 như đã phân tích ở trên mã hàng này vốn là mã hàng gồm
6000 sản phẩm như do kế hoạch không tốt nên mã hàng này phải chia cho 3 chuyền.
Chuyền làm 1000 sản phẩm là làm hỗ trợ cho hàng đi gấp. Có rất nhiều trường hợp
hàng đúng tiến độ buộc công nhân phải làm 2-3 đêm liên tiếp, hoàn thiện sản phẩm
phải nhờ tổ khác giúp. ( Tổ khác đang sản xuất phải dừng lại hoàn thiện sản phẩm
cho họ nên năng suất rất thấp)
3.2. Rải chuyền
3.2.1. Khái niệm
Rải chuyền là việc sắp xếp, bố trí công nhân vào các công đoạn may phù hợp với
quy trình công nghệ làm sao đường đi BTP là ngắn nhất.
3.2.2. Mục đích.
- Tạo ra một dây chuyền sản xuất cho năng suất cao nhất, hiệu quả nhất.
- Khai thác được hết năng lực của công nhân.
Thông thường chúng ta có 3 tình huống rải chuyền:
 Rải chuyền mã hàng hoàn toàn mới
 Rải chuyền với mã hàng dang dở
 Rải chuyền với mã hàng đan xen
Đây là một trong những nội dung chính của đồ án nên phần biện pháp em xin noi kỹ
hơn tại chương 4.
28

29. 3.3. Đặt mức khoán sản lượng trên chuyền may
3.3.1. Khái niệm
Khoán sản lượng: là biện pháp theo dõi năng suất từng công nhân nhằm thúc
đẩy năng suất từng công nhân nhằm thúc đẩy năng xuất theo từng giờ, từng ngày
đồng thời kiểm tra động viên khen chê kịp thời.
Đây là hình thức đã được áp dụng thành công tại nhiều công ty
3.3.2. Mục đích.
- Thúc đẩy tâm lý công nhân cố gắng hoàn thành mức sản lượng được giao để
được về nhà sớm, lương cao hơn…
- Nâng cao năng suất của chuyền may.
3.3.3. Biện pháp
- Giao cho công nhân sản xuất một số lượng sản phẩm nhất định trong thời gian
nhất định.
- Một số công ty áp dụng cách tính lương kiểu mới theo mức khoán sản lượng cũng
khiến cho người công nhân thêm cố gắng. Cách tính này như sau:
Công ty đặt ra một mức khoán tương ứng với một số tiền, nếu công nhân làm
vượt mức khoán số tiền tính cho sản phẩm vượt khoán ấy bằng tiền khoán sản phẩm
cộng thêm 1% -2% tuỳ từng công ty. Nghĩa là công nhân làm càng nhiều sản phẩm
vượt mức khoán thì giá trị lương cũng càng tăng. Mặc dù đây là phương pháp mang
tính hiệu quả rất cao nhưng cũng đã có hiện tượng công nhân vì chạy theo năng
xuất, sản lượng đã may nhanh ẩu, bớt xén các công đoạn, không đảm bảo chất
lượng các đường may. Do đó khi đặt mức khoán cần khảo sát thực tế và kiểm soát
chặt chẽ các công đoạn trên dây chuyền.
3.4. Tổ chức lao động.
3.4.1. Khái niệm
Tổ chức lao động là việc bố trí sắp xếp và quản lý công nhân trong một đơn vị.
3.4.2. Mục đích.
- Nâng cao năng suất chuyền may
- Tạo không khí thi đua lao động
29

30. 3.4.3. Biện pháp
Trong sản xuất đôi khi các biện pháp tổ chức sắp xếp, quản lý lao động lại
mang lại hiệu quả lớn hơn và bền vững hơn những việc đầu tư tiền bạc vào các nỗ
lực cải thiện công nghệ hay cơ sở vật chất. Vì vậy cơ cấu tổ chức chuyền may
không nên quá ít sẽ không tạo được không khí thi đua sản xuất, cũng không nên quá
nhiều sẽ khó khăn quản lý. Một chuyền may thường tổ chức từ 20-30 người là hợp
lý.
Tổ chức dây chuyền may nên sắp xếp có già có trẻ, có nam có nữ (trừ trường
hợp đắc biệt). Vì một tổ khi có cả nam lẫn nữ thì các người nam sẽ phụ trách các
việc cần tới cơ bắp, các công việc đòi hỏi sự nhanh nhẹn… Người nữ sẽ đảm nhiệm
các công việc đòi hỏi tính kiên trì bền bỉ, tỉ mỉ… Có nữ, người nam sẽ có mong
muốn được thể hiện mình trước họ nên làm việc chăm chỉ hơn gọn gàng hơn và
ngược lại. Qua đó sẽ :
 Cho năng suất cao hơn
 Ít nói chuyện trong giờ làm.
 Kỹ thuật lao động tốt hơn.
 Ngăn nắp, trật tự sạch sẽ.
 Không khí hoà đồng, thân thiện.
Một tổ có già có trẻ sẽ tạo điều kiện phát triển tay nghề vì người già thường có xu
hướng muốn truyền đạt kinh nghiệm, còn người trẻ lại năng động sáng tạo ham học
hỏi tiếp thu kiến thức nhanh các kỹ năng kỹ xảo nhằm nâng cao tay nghề, tăng năng
suất lao động. Trong tổ nên sắp xếp xen kẽ những người hoạt bát sôi nổi với những
người ưu tư, giữa những người có tính cách khí chất bổ trợ cho nhau nhằm tăng khả
năng hoà hợp tổ, tạo nên tập thể đoàn kết, không khí môi trường làm việc thân
thiện. Không nên xếp công nhân có khí chất xung khắc nhau trong một tổ.Vì họ rất
dễ cãi nhau gây ảnh hưởng tới công việc và mọi người xung quanh.
Cần bồi dưỡng cho công nhân nâng cao tính kỉ luật và tay nghề sản xuất
thông qua các cuộc thi tay nghề trong phân xưởng, công ty giúp công nhân có động
lực hơn trong việc rèn luyện kỹ năng, kỹ xảo.
30

31. 3.5. Thợ điều động ( thợ chạy chuyền)
3.5.1. Khái niệm
Thợ điều động là những người thợ biết nhiều công đoạn khác nhau sẽ thay thế vị trí
công nhân nghỉ việc hoặc khi cần thêm nhân lực.
3.5.2. Mục đích.
Đảm bảo cho năng suất chuyền hoạt động bình thường khi có biến động về nhân
sự.
3.5.3. Biện pháp
- Đào tạo và lập tổ thợ điều động chung cho cả công ty.
Không có thợ thay thế chuyền may sẽ bị lung túng rối loạn bởi đặc điểm chuyền
may là sản xuất dây chuyền, các công đoạn có liên quan phụ thuộc lẫn nhau. Một
công đoạn bị ngưng trệ sẽ ảnh hưởng tới cả chuyền may. Do đó thợ lưu động đóng
vai trò rất lớn trong việc ổn định chuyền may, duy trì và tăng năng xuất của tổ.
3.6. Máy móc trang thiết bị, cữ gá lắp
3.6.1. Khái niệm
Trang thiết bị máy móc là công cụ, phương tiện cho hoạt động sản xuất.
3.6.2. Mục đích.
- Sản xuất ra sản phẩm
- Tiết kiệm sức lao động của con người
- Nâng cao năng suất
3.6.3. Biện pháp quản lý
- Tổ trưởng cần nắm rõ tình trạng làm việc của máy móc thiết bị, số lượng các thiết
bị thuộc sở hữu của chuyền…
- Người chuyền trưởng phải thống kê được các thiết bị hư hỏng đột xuất? Mức độ
dừng sản xuất do thiết bị hư hỏng đột xuất là bao nhiêu? Có thể đặt câu hỏi cho
công nhân trong chuyền để có những phản hồi kịp thời với công ty và bộ phận cơ
điện.
31

32. - Luôn luôn chủ động kết hợp với bộ phận cơ điện thực hiện tốt việc bảo trì, bảo
dưỡng thường xuyên các thiết bị để đảm bảo thiết bị luôn trong trạng thái hoạt động
tốt, đồng thời hạn chế tới mức thấp nhất khả năng mất mát thiết bị.
3.6.4. Tầm quan trọng
Thiết bị hư hỏng trong thời gian sản xuất, thiết bị không điều chỉnh tốt để đáp
ứng chất lượng đường may, thiếu các thiết bị cần thiết (nhất là các máy móc chuyên
dùng), không đủ cữ gá lắp, chất lượng cữ gá không đảm bảo....khi sử dụng may ra
hàng không đủ yêu cầu kỹ thuật( YCKT) là vấn đề kinh niên ảnh hưởng nhiều đến
năng xuất chuyền may.
Ví dụ mã hàng áo véc nữ đi Hàn Quốc của công ty Anh Vũ sản xuất tại chuyền
4 phân xưởng Đan Mạch đến thời điểm đóng gói hàng chuẩn bị xuất đi, người kiểm
tra chất lượng (Quality Control – QC) hãng đi kiểm tra hàng lần cuối kéo giãn chiếc
áo nhưng do căng chỉ nên chỉ bị đứt. QC yêu cầu làm lại toàn bộ đơn hàng. Nguyên
nhân trực tiếp gây ra sự cố là do máy bị căng chỉ, công nhân không phát hiện ra
không điều chỉnh kịp thời.
Mã hàng 82830 áo véc nữ trắng dài tay khuyết bằng vải, bản rộng của khuyết:
0.3cm dài 1.2cm, do cữ gá không đạt tiêu chuẩn nên dẫn tới hiện tượng khuyết cái
to cái bé, cái dài cái ngắn được QC hãng phát hiện kịp thời phải tái chế và sửa chữa
lại 200 hàng.
3.7. Tâm lý công nhân
3.7.1. Tầm quan trọng
« Con người chính là tài sản quý giá nhất của mọi tổ chức. »
Các nhà quản lý doanh nghiệp ngày nay cần phải hiểu rằng trách nhiệm cơ
bản nhất của họ là giúp người lao động của mình làm việc với hiệu quả cao nhất.
Điều này có nghĩa là phải khởi tạo và duy trì không khí làm việc tốt, tạo điều kiện
thuận lợi để người lao động phát huy hết khả năng của mình. Một nghiên cứu gần
đây của các nhà khoa học đã cho biết tâm lý của người lao động ảnh hưởng 50%
năng suất của họ. Khi tâm lý vui vẻ thoải mái người lao động làm việc nhiệt tình
hơn, độ chính xác và năng xuất lên cao. Ngược lại khi tâm lý công nhân không tốt,
32

33. không hứng thú với công việc, không chuyên tâm tới công việc thì không những
làm việc năng xuất thấp hay mắc lỗi nhiều mà còn rất dễ xảy tai nạn lao động.
Tâm lý công nhân rất hay bị ảnh hưởng do áp lực công việc trong ngành may quá
lớn, do lương, do môi trường làm việc không thoả mái, do thái dộ xử sự không khéo
léo của cấp trên…
Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng: mặc dù năng suất lao động có tăng lên do áp dụng các
tiến bộ khoa học vào trong sản xuất nhưng đại đa số các nhà quản lý biết rằng công
nhân của họ có thể làm tốt hơn rất nhiều tình trạng họ đang làm. Người ta thấy rằng
người lao động có thể giành thời gian cho công việc nhưng họ không có động cơ để
làm việc tối đa hay sự tận tuỵ cao nhất. Rõ ràng trong người lao động còn có rất
nhiều tiềm năng chưa được khai thác hết, nguyên nhân sâu xa nằm trong cách quản
lý hiện nay chưa hoàn toàn tạo được động cơ đủ mạnh cho người lao động trong
doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp may Việt Nam hiện nay chủ yếu là may hàng gia công hàng may
mặc với một số lượng lớn. Công nhân luôn phải tăng ca thêm giờ và thực hiện lặp đi
lặp lại những thao tác buồn chán nhằm hoàn thiện đơn hàng một cách nhanh chóng
áp lực công việc quá lớn kèm theo đó là giờ làm việc kéo dài dẫn tới hiện tượng mệt
mỏi và street kéo dài ảnh hưởng nghiêm trọng đến sức khoẻ người công nhân.
3.7.2. Thực trạng việc giải tỏa street cho công nhân ở một số công ty
Một số doanh nghiệp may Việt Nam cũng thấu hiểu điều này và có những
biện pháp như cho công nhân nghe nhạc làm giảm mệt mỏi… Đây là biện pháp
đúng đắn và được khoa học chứng minh nhưng việc thực hiện biện pháp này ở Việt
Nam đang có vấn đề. Một số nhà quản lý cho phép công nhân mình nghe nhạc
nhưng không quản lý công nhân ai thích mở thể loại nhạc nào thì mở cách làm này
vô hình chung khiến một số đối tượng thanh niên mở nhạc sàn nhạc nhảy tại khu
vực sản xuất khiến công nhân khác bị ảnh hưởng, mệt mỏi hơn do tiếng nhạc chát
chúa… gây phản tác dụng.
Một số nơi mở nhạc có ý thức hơn nhưng hiệu quả thực tế năng suất cũng tăng
không cao. Qua tìm hiểu tôi được biết lý do là công nhân nghe các bản nhạc có lời
quen thuộc lên hát theo thậm chí mức độ tập trung vào công việc giảm sút.
33

34. 3.7.3. Biện pháp khắc phục
- Quản lý việc mở nhạc lên chọn đúng thời điểm vào ca hoặc gần cuối ca làm việc
khi công nhân mệt mỏi cần thư giãn và chọn loại nhạc cho phù hợp với hoàn cảnh,
tốt nhất chọn các bài nhạc êm dịu không lời giúp công nhân thư giãn mà lại không
gây mất tập trung trong công việc.
- Nhà quản lý cần hiểu rõ người công nhân của mình không chỉ là những con kiến
cần mẫn làm việc hết ngày này qua ngày khác mà họ là những con người có những
sở thích, những hoạt động văn hoá xã hội khác. Vì vậy việc kết hợp thú vui nghệ
thuật của người lao động với công việc của họ sẽ mang lại hiệu quả thực tế cao hơn.
Việc làm này của nhà quản lý không chỉ giúp công nhân giải toả street, cho họ tiếp
cận niềm vui nghệ thuật mà còn thể hiện sự tôn trọng của công ty đối với lao động
của mình. Do vậy công nhân cảm thấy hạnh phúc vui vẻ hơn từ đó có tinh thần làm
việc, động cơ làm việc tốt hơn...(theo kinh nghiệm của một số công ty của Mỹ và
Hồng Kông về tạo động cơ làm việc cho người lao động - Đỗ Quang Hưng).
-Trong sản xuất người tổ trưởng đóng một vai trò quan trọng như nhạc trưởng trong
dàn nhạc vậy. Tổ trưởng là người chịu trách nhiệm về năng suất, chất lượng của cả
chuyền. Do đó vai trò của họ rất quan trọng quyết định tới 80% năng suất của tổ.
Một tổ sản xuất giỏi là tổ có người tổ trưởng giỏi. Người này không những
phải giỏi chuyên môn nghiệp vụ, có uy tín, có kinh nghiệm làm việc lâu năm mà
hơn hết là phải biết chỉ huy lãnh đạo, họ phải nắm rõ tay nghề tâm lý của từng công
nhân trong tổ để có thể đưa ra các cách ứng xử và cách sắp xếp điều phối nhân sự
hợp lý, xây dựng tình đoàn kết trong tổ. Tuy nhiên ngày nay trong ngành may hầu
hết tổ trưởng đều chưa qua đào tạo bài bản nên các kỹ năng giao tiếp, lãnh đạo, nắm
bắt tâm lý công nhân không có dẫn tới tình trạng mất đoàn kết trong tổ…Trong
trường hợp này công ty nên mở các lớp tập huấn ngắn hạn cho các tổ trưởng giúp
họ thực hiện tốt hơn nhiệm vụ của mình.
3.8. Các biện pháp khen thưởng kỷ luật.
Khen thưởng kỷ luật là một hình thức khuyến khích, động viên đồng thời là biện
pháp ngăn ngừa răn đe mọi người chấp hành đúng kỷ luật và làm việc có hiệu quả
hơn.
34

35. Lời khen giống như điệu nhạc vui tai! Mọi người đều thích được khen thưởng
hay nói đúng hơn là cần được khen thưởng để phấn chấn hơn. Đôi khi người ta mệt
mỏi buồn bã khi ấy không gì làm họ phấn chấn hơn một lời khen thưởng động viên.
Lời khen, phần thưởng tuy nhỏ nhưng khiến con người cảm thấy mình đặc biệt,
khiến họ hài lòng về bản thân và làm việc hăng hái hơn, cố gắng hết sức để được
khen ngợi nhiều hơn, là động lực giúp con người vươn lên.
Ngược lại kỷ luật phê bình khiến người ta xấu hổ, ngại ngùng và rút ra được bài
học sâu sắc cho riêng mình. Vì thế người tổ trưởng nên áp dụng các hình thức khen
thưởng kỷ luật khác nhau vào công việc nhưng phải tuân thủ nguyên tắc đúng
người, đúng việc, đúng thời điểm, đúng mức độ.
Thông thường tổ trưởng (chuyền trưởng) nên khen công việc của công nhân
một cách khách quan trước mặt mọi người như vậy họ sẽ cảm thấy hãnh diện nhưng
không nên quá thường xuyên sẽ mất hết tác dụng.
Ngược lại khi tổ trưởng chê trách nên tiếp xúc riêng với công nhân không nên
rầy la họ trong lúc giận dữ gây nên ức chế trong người công nhân và đôi khi kết quả
thu được lại hoàn toàn ngược lại mong muốn. Mặc dù vậy nếu công nhân mắc lỗi
nặng thì nên góp ý trước sự hiện diện của mọi người để răn đe nhắc nhở mọi người.
Tuy nhiên không nên thiên vị một ai cả, khi thiên vị sẽ sinh ra phỉnh nịnh và gây
mất đoàn kết nội bộ, gây chia rẽ, rất nhiều trường hợp do có ấn tượng không tốt mà
tổ trưởng có định kiến với người công nhân gây áp lực lớn tới người công nhân.
Các công ty nên đưa ra các phần thưởng cho những người đạt năng suất cao,
những người làm việc lâu năm trong công ty nhằm khuyến khích động viên họ tiếp
tục cống hiến và giữ chân công nhân. Đôi khi công ty nên tổ chức cho công nhân đi
chơi đi dã ngoại, tổ chức các cuộc thi, cho công nhân tham gia các phong trào xã
hội… coi đó như là một phần thưởng tinh thần đối với công nhân. Để công nhân
được nghỉ ngơi, giải trí hơn hết là họ cảm nhận được mình đang sống và làm việc,
được công ty quan tâm, chứ không phải công ty đang vắt kiệt sức lao động của
mình…Qua đó hình thành tình cảm vô hình giữa người công nhân với công ty. Thôi
thúc công nhân công hiến hết mình vì doanh nghiệp, giúp công ty tạo dựng hình ảnh
đẹp trong mắt họ, và trong mắt khách hàng.
35

36. CHƯƠNG 4
MỘT SỐ TÌNH HUỐNG XẢY RA TRONG RẢI CHUYỀN VÀ
ĐỀ XUẤT BIỆN PHÁP GIẢI QUYẾT
Chúng ta đã biết con người là nhân tố quyết định trong sản xuất, nếu có máy
móc hiện đại, nguyên vật liệu đầy đủ nhưng không có bàn tay khéo léo của người
thợ thì không hề có sản phẩm. Nói cách khác con người là tài sản quý nhất của
doanh nghiệp vì thế việc áp dụng các biện pháp quản lý mới trong sản xuất đôi khi
mang lại hiệu quả lớn hơn, bền vững hơn những việc đầu tư tiền bạc vào các nỗ lực
cải thiện công nghệ hay cơ sở vật chất.
Hiện nay chuyền treo tự động tuy đã được đưa vào sử dụng tại Việt Nam nhưng khu
vực miền bắc có rất ít công ty đầu tư hệ thống này như công ty Nguyễn Hoàng (Phố
nối A – Hưng Yên), công ty Đông tài (Hải Dương), Công ty May 10 có dự án
chuyền treo,… tuy nhiên do điều kiện đảm bảo bí mật của công ty nên em không
thể đi thực tế tìm hiểu Vì vậy trong phạm vi nghiên cứu đề tài này tôi chỉ xin đi sâu
vào một số tình huống rải chuyền và đề xuất giải pháp mang lại hiệu quả sản xuất
cho chuyền may thông dụng.
4.1. Rải chuyền với mã hàng hoàn toàn mới
* Biện pháp:
Bước 1: Người chuyền trưởng phải căn cứ vào :
 Đặc điểm kỹ thuật, yêu cầu kỹ thật,
 Bảng màu nguyên phụ liệu phụ liệu,
 Bảng định mức thời gian, bảng thiết kế chuyền để lập nên bảng cân đối
chuyền.
Bước 2: Tiến hành họp tổ để phổ biến phương án rải chuyền, giải thích thuyết phục
mọi người. Đồng thời lắng nghe các ý kiến góp ý để đưa ra các điều chỉnh cho phù
hợp.
Bước 3: Sắp xếp vị trí trên chuyền sao cho đường đi BTP là ngắn nhất, chi phí vận
chuyển là thấp nhất, tiết kiệm được thời gian.
36

37. Việc bố trí sắp xếp các vị trí làm việc hợp lý là tiêu chuẩn đấnh giá một dây chuyền
hợp lý. Khi rải một mã hàng mới ta cần xem xét kỹ hơn đến đường đi BTP.
Theo một số nghiên cứu khoa học gần đây tiến sĩ Nguyễn Minh Hà đã chỉ ra
rằng đối với một số mã hàng, dây chuyền thì thời gian di chuyển bốc dỡ, di dời sản
phảm từ nơi này sang nơi khác của chuyền trưởng (do bố trí đường đi không hợp lý)
là 6 tiếng/ ngày. Như vậy thời gian để chuyền trưởng thực hiện công tác quản lý
kiểm soát trên chuyền của họ bị hạn chế rất nhiều. Do đó việc bố trí đường đi sản
phẩm ảnh hưởng rất lớn đến năng suất dây chuyền.
Vậy đường đi BTP hợp lý là như thế nào? Nó mang lại lợi ích gì cho chuyền
may?
* Đường đi BTP hợp lý là:
- Đường đi của sản phẩm không có đường quay ngược trở lại.
- Các công việc được bố trí nối tiếp nhau (kế cận nhau) theo hàng dọc hoặc hàng
ngang.
- Sản phẩm ở vị trí trước sẽ được chuyển sang vị trí sau nhanh nhất mà không tốn
công vận chuyển.
* Mục đích: + Đường đi sản phẩm là ngắn nhất.
+ Nâng cao năng suất chuyền may.
+ Giảm tồn đọng BTP trên chuyền.
+ Sản phẩm nhanh chóng biến thành sản phẩm hơn.
+ Trong cùng thời gian ta có thể sản xuất nhiều hơn.
+ Truật tự trong chuyền tốt hơn, ít chật trội hơn, ít lỗi sai.
Ngày này do sự đa dạng hoá sản phẩm để một dây chuyền có sẵn thích ứng được
với một mã hàng cụ thể các chuyền trưởng phải rất linh hoạt đưa ra được các giải
pháp để thay đổi vị trí trong chuyền may như thay vì đấu trực tiếp động cơ vào
mạng điện ta dùng các ổ cắm sẽ mang tính cơ động cao hơn. Mỗi lần thay đổi vị trí
chỉ cần rút ổ cắm phích cắm di máy chuyển sang vị trí mới. Thiết kế các xe đẩy
nhằm vận chuyển di dời máy một cách dễ dàng.
Tuy nhiên ở một số doanh nghiệp còn tồn tại vị trí làm việc của các bàn thợ phụ
và bàn là không linh hoạt (cố định). Mặc dù nó phù hợp với mặt bằng phân xưởng
37

38. nhưng không phù hợp với yêu cầu mã hàng. Theo quan điểm của tôi thì vị trí bàn ủi
hơi khó di chuyển vì liên quan tới hệ thống hơi, ống dẫn hơi nóng nên không thể tự
ý di chuyển. Song bàn thợ phụ thì khác chúng ta chỉ cần kê lại rất dễ dàng giúp cho
công việc sản xuất thuận tiện hơn rất nhiều.
 Phổ biến kỹ thuật
Hướng dẫn kỹ thuật đối với công việc khó và chỉ dẫn kỹ thuật cho người mới
tới.
Đây là khâu quan trọng nhất không nên để công nhân tự chỉ bảo cho nhau sẽ dẫn
đến sai lệch về kỹ thuật, về thao tác. Một điểm nữa là có những người chuyền
trưởng nhiệt tình chỉ dậy, giải thích cho công nhân hiểu và có thể làm được ngay
nhưng cũng có những người không có khả năng giải thích, chỉ hướng dẫn công nhân
bằng cách cho họ quan sát hành động. Đối với trường hợp này nên làm chậm 2-3
lần cho công nhân quan sát kỹ và đứng quan sát công nhân làm sản phẩm đầu tiên
xem đúng yêu cầu chưa. Đừng nôn nóng mà quên không kiểm tra lại sẽ dẫn tới việc
công nhân làm sai một loạt.
 Phân phối các công đoạn.
Người chuyền trưởng là người tiếp xúc trực tiếp với công nhân trong một
khoảng thời gian dài nên là người nắm bắt rõ nhất trình độ kỹ năng sản xuất cũng
như khả năng của từng công nhân trong chuyền. Vì thế chuyền trưởng phải lựa chọn
công nhân cho các công đoạn phù hợp.
Ví dụ như phải chọn công nhân giỏi cho các khâu quan trọng vì năng suất khâu
này lên cao sẽ kéo theo năng suất của cả chuyền…
Không chỉ có vậy người chuyền trưởng cần có nhiều kinh nghiệm sản xuất để khi
nhìn một mã hàng mới người chuyền trưởng biết được ngay phải bắt đầu chuyền
một mã hàng từ đâu, mã hàng ấy cần những cứ gá lắp nào, ai phù hợp với vị trí ấy
 Đưa ra sản phẩm đầu
Sau khi phân bổ công việc cho mọi người chuyền trưởng cần phải nhanh chóng
triển khai dây chuyền để có được sản phẩm đầu tiên. Thông qua sản phẩm đầu tiên
này ta có thể đánh giá rút kinh nghiệm, đưa ra các điều chỉnh phù hợp nhằm đảm
38

39. bảo chất lượng toàn mã hàng. Nếu sản phẩm đầu tiên đạt chất lượng tốt thì dây
chuyền đã được rải xong.
4.2. Rải chuyền với mã hàng dang dở
Trong quá trình sản xuất đôi khi có trường hợp người chuyền trưởng phải
cho ngừng mã hàng đang sản xuất lại vì một lý do nào có thể là nguyên phụ liệu
chưa về đủ hay một mã hàng khác cần đi gấp hơn…. Buộc chuyền trưởng phải đưa
ra cách rải chuyền đặc biệt. Trong tình huống này tổ trưởng có rất nhiều cách giải
quyết khác nhau tuy nhiên trong phạm vi đề tài này em chỉ xin nêu cách cơ bản
nhất.
4.2.1. Thiếu nguyên phụ liệu, NPL không đảm bảo chất lượng.
Trong sản xuất đây là một tình huống rất hay gặp phải tại các doanh nghiệp
may Việt Nam. Nguyên nhân có rất nhiều như :
 Tính toán NPL cho từng đợt không phù hợp
Như chúng ta cũng biết các công ty Việt Nam thường chủ yếu là may gia công
cho nước ngoài nên NPL không chủ động được mà phải chờ khách hàng chuyển về.
Một đơn hàng lớn khách hàng có thể chuyển NPL về theo nhiều lần ( nhiều giai
đoạn ). Trong các lần chuyển về ấy số lượng không đồng đều dẫn tới lần về nhiều sẽ
thưa nguyên phụ liệu cho đợt sản xuất, lần về ít sẽ không đủ NPL cho sản xuất
nhưng tổng hợp lại NPL vẫn đủ trên toàn bộ đơn hàng.
Chính những đợt chuyển NPL về do tính toán không sát bị thiếu hụt khi sản xuất
buộc người chuyền trưởng phải cân nhắc xem có thể chờ đủ NPL rồi sản xuất hay
không.
 NPL chuyển đến không đảm bảo chất lượng
* Biện pháp1: - Dừng mã hàng đang sản xuất, gối mã hàng khác vào.
- Tuần tự sắp xếp thợ của mã hàng cũ sang mã hàng mới theo đúng sự sắp xếp thợ
trước đây hoặc điều chỉnh một chút các bộ phận nếu thấy cần thiết, hợp lý hơn,
- Sắp xếp đúng từng công đoạn, cụm công việc (cụm đồ vặt với đồ vặt… đối với dây
chuyền cụm) nhằm mục đích khai thác sự quen tay của công nhân. Với cách này
chuyền trưởng không mất công hướng dẫn may lắp ráp sản phẩm lại lần nữa cho
công nhân.
39

40. * Biện pháp 2: Sản xuất đồng thời cả 2 mã hàng.
(Đầu tiên tổ trưởng chuyển công nhân phía đầu chuyền từ mã hàng cũ sang mã hàng
mới. Sau đó từ từ điều chỉnh công nhân các công đoạn cuối ).
- Sắp xếp công nhân theo đúng công đoạn họ thường làm để khai thác sự quen tay.
4.2.2. Mã hàng khác cần đi gấp
* Tình huống: Khi đang sản xuất thì có một mã hàng khác cần đi gấp.
* Biện pháp: - Sử lý tương tự như đối với trường hợp thiếu nguyên phụ liệu.
4.3. Rải chuyền với mã hàng đan xen (gối chuyền)
Thông thường khi một mã hàng cũ đang tiến hành sản xuất ở những khâu cuối cùng
để vét hàng thì chuyền trưởng nên đưa mã mới vào rải chuyền tại một số khâu đầu.
Đến khi mã của được vét hoàn tất ra khỏi chuyền thì mã mới đã được bổ sung ngay
vào vị trí đó. Với cách này không chỉ tận dụng được tay nghề của công nhân mà còn
tiết kiệm thời gian chi phí, năng suất vẫn được giữa vững không để xảy ra các hiện
tượng dán đoạn trên chuyền.
* Biện pháp:
- Khi gối chuyền người chuyền trưởng cần phải tính toán lựa chọn màu sắc làm kế
tiếp cần thận để giảm các chi phí phát sinh trong quá trình sản xuất. Ví dụ: mã hàng
sản xuất gồm 5 màu: xanh, đỏ, tím, vàng, trắng…Nếu sản xuất từ màu xanh nên kế
tiếp là màu tím - đỏ - vàng - trắng hoặc ngược lại. Tránh trường hợp gối mầu tím -
trắng, đỏ - trắng…, những màu sắc có sự chênh lệch màu quá đậm khi gối chuyền
liên tiếp rất dễ bị rây màu do bụi bông vải màu trước còn vương lại.
- Đặc biệt chú ý các mã hàng có màu sáng, chuyền trưởng nên thông báo cho công
nhân vệ sinh máy móc sạch sẽ trước khi rải chuyền, gối chuyền. Nếu chúng ta làm
không tốt khâu này thì lúc hoàn thiện sản phẩm chuyền may sẽ mất rất nhiều thời
gian, công sức cho việc vệ sinh công nghiệp sản phẩm nhưng chưa chắc đã có được
kết quả như mong đợi.
- Khi sản phẩm có nhiều cỡ khác nhau thì ngay khi vào chuyền chuyền trưởng phải
kiểm soát thật chặt các cỡ nếu không sẽ rất dễ xảy ra hiện tượng ghép nhầm cỡ, sai
lệch…
40

41. - Đưa BTP theo thứ tự sản xuất cỡ nào trước cỡ nào sau, yêu cầu người giao nhận
BTP và công nhân chú ý khi sản xuất gần hết cỡ mới được gối sang cỡ khác, tránh
giao nhiều cỡ, sản xuất nhiều cỡ cùng một lúc gây nhầm lẫn.
4.4. Một số tình huống khác thường xảy ra trong sản xuất
* Tình huống: Trong quá trình sản xuất nếu có công nhân nghỉ đột xuất.
* Biện pháp: - Chuyền trưởng phải điều động ngay công nhân dự trữ (thợ điều
động).
- Nếu thiếu hoặc không có thợ điều động (công ty không có thợ điều động) phải
phân công điều chỉnh san việc cho thợ trong chuyền kiêm thêm bù đắp vào vị trí
thiếu người, thiết bị. Thông thường trong các chuyền sản xuất hiện nay không tính
toán cân đối chuyền nên rất khó điều động lao động cho thật hợp lý. Mặt khác các
tổ trưởng đã qua đào tạo biết cân bằng chuyền theo lý thuyết không có kinh nghiệm
thực tế lại không thể áp dụng vào sản xuất được. Qua tìm hiểu tôi thấy rằng các tổ
trưởng này luôn cân bằng chuyền với đúng số công nhân trong chuyền. Điều này
thực ra không sai nhưng với tình trạng biến động nhiều trong ngành may ta nên cân
bằng chuyền với số lao động ít hơn thực tế từ 1-2 lao động và coi đây là công nhân
điều động trong chuyền.
* Tình huống: Trong tổ sản xuất công nhân ở bộ phận nào đó có ý kiến cho rằng bộ
phận đó quá nặng (quá tải).
* Biện pháp: Tổ trưởng cần phải ghi lại, kiểm tra khảo sát lại và có các điều chỉnh
thời gian, công việc, bố trí công nhân cho thích hợp.
* Tình huống: Một bộ phận vào thay người làm bị sai hỏng hàng loạt.
* Biện pháp: Cán bộ tổ trưởng cần phải hướng dẫn người đó cách chữa lại ngay lập
tức. Cho họ làm các sản phẩm tiếp theo theo cách may đúng, yêu cầu họ chữa lại
hàng hỏng vào thời gian rảnh, ở lại làm bù lúc nghỉ để không làm ảnh hưởng tới
nhịp độ sản xuất.
Trong ngày vét hàng tổ trưởng cần quản lý chặt chẽ hàng sửa chữa đó.
* Tình huống về đơn hàng Tiến độ giao hàng sớm hơn một ngày theo yêu cầu của
khách hàng.
41

42. * Biện pháp: Người tổ trưởng phải tăng định mức, làm thêm giờ thêm ca thậm chí
sang tổ khác nhờ hỗ trợ.
* Tình huống về đơn hàng: Trong ca đêm đột xuất khách hàng đến kiểm tra sản
phẩm và đưa ra yêu cầu thay đổi quy cách một chi tiết trong sản phẩm ( không có
cán bộ kỹ thật ở đó)
* Biện pháp: Chuyền trưởng phải ghi chép lại các yêu cầu khách hàng, cho công
nhân làm thử theo yêu cầu. Nếu công nhân làm đạt tiêu chuẩn của khách thì yêu
cầu khách hàng làm cam kết, ký tên và báo cho cán bộ kỹ thuật. Tổ chức cho công
nhân sản xuất nhưng điều chỉnh thay đổi cách lắp ráp tại vị trí chi tiết mà khách
hàng yêu cầu.
thiết bị: Khi mất đồng bộ về thiết bị, thiếu thiết bị chuyên dùng, cữ gá lắp sai…
Người tổ trưởng phải tìm cách thay thế thiết bị chuyên dùng bằng cách có thể cho
sản xuất bàng máy một kim, sang tổ khác mượn máy về, sang làm nhờ tổ khác…..
Nếu cữ gá lắp dưỡng sai tổ truởng phải báo ngay cho phòng kỹ thuật, xuống kho để
được cung cấp thêm. Với các vị trí đơn giản người tổ trưởng phải tự tạo ra các cữ gá
lắp cho phù hợp.
* Tình huống về NPL: NPL xuất kho không kịp - Đây có thể là do lỗi của kho khi
đó người coi kho có việc bận đi vắng đột xuất không kịp xuất kho NPL cũng khiến
cho tiến độ cắt hoặc may bị ảnh hưởng.
* Biện pháp: Tổ trưởng nên cho công nhân nhặt chỉ lại sản phẩm hoặc họp tổ giao
nhiệm vụ cụ thể từng người, đề nghị mọi người đóng góp ý kiến về việc rải
chuyền…Sau khi NVL được xuất lên chuyền may sẽ không tốn quá nhiều thời gian
để ổn định tổ chức, hướng dẫn…
* Tình huống về NPL: Cắt không kịp - Thông thường phân xưởng cắt phải cắt BTP
hoàn tất trước khi may 2 ngày hoặc ít nhất là vài tiếng trước khi may. Tuy nhiên do
một lý do nào đó ( thợ cắt nghỉ đột xuất, có mã hàng mới cần phải đi gấp nên nhà
cắt ưu tiên cắt trước, do nguyên liệu về muộn so với dự định, do chuyền may may
vượt qua định mức rất nhiều…) khiến nhà cắt cắt không kịp nhà may…
* Biện pháp: Khi đó người chuyền trưởng cần bình tĩnh rải quyết tình huống như
các trường hợp trên.
42

43. 4.5. Một số nguyên nhân dẫn tới ùn tắc đường chuyền và các
biện pháp khắc phục
Thực chất sự ùn tắc đường chuyền chính là việc mất động bộ trong việc thực
hiện các công việc.
4.5.1. Đối với chuyền hàng dọc, ngang:
* Tình huống:
Bước công việc sau chậm gây ùn tắc BTP ở bước công việc trước.
Bước công việc sau làm nhanh gây ra hiện tượng đuổi hàng ở bước công việc trước.
* Biện pháp: Tìm hiểu rõ nguyên nhân gây ra :
- Nếu ùn tắc do công nhân làm nhanh quá gây ra thì người chuyền trưởng không cần
can thiệp nhiều mà khi người công nhân hoàn thành xong công việc của mình ta nên
giao thêm việc khác cho họ. Một mặt ổn định được nhịp độ sản xuất, một mặt tạo
điều kiện cho họ nâng cao tay nghề và tăng thu nhập.
- Nếu thấy quá bất hợp lý thì chuyền trưởng cần xem lại định mức thời gian điều
chỉnh lại cho phù hợp.
- Nếu ùn tắc ở công nhân làm chậm gây nên (có thể do công nhân mới, tay nghề
kém hay công đoạn phức tạp…) người chuyền trưởng cần phải thêm thợ điều động
vào công việc đó. Nếu công ty không có thợ điều động ta phải giao bớt việc cho
công nhân làm nhanh khác để tránh ùn tắc.
- Nếu đường chuyền thường xuyên xảy ra hiện tượng ùn tắc trên chuyền ta nên bố
trí lại toàn bộ dây chuyền. Đây là biện pháp phức tạp, tốn thời gian, công sức, gây
xáo trộn lớn nên tuyệt đối hạn chế sử dụng, là giải pháp cuối cùng khi các biện pháp
khác không phát huy tác dụng.
4.5.2. Đối với dây chuyền cụm
Thông thường mô hình chuyền cụm rất ít khi bị ùn tắc trong chuyền vì làm việc
theo từng nhóm, từng cụm độc lập với nhau, mỗi người trong cụm có thể giúp đỡ
lẫn nhau hoàn thành công việc của cả cụm nhằm đảm bảo và đưa năng suất lên cao.
Tuy nhiên trong chuyền có thể bị ùn tắc vì :
43

44. * Tình huống: - Làm việc theo nhóm sẽ gây ra hiện tượng công nhân lười biếng ỉ lại
cả cụm làm giúp dẫn đến năng suất không cao, không khuyến khích được công nhân
hăng say làm việc. Khi một cụm không hoàn thành công việc đúng nhịp độ sản xuất
sẽ làm ảnh hưởng tới các cụm tiếp theo.
* Biện pháp: - Để giải quyết vấn đề này các tổ trưởng thường khuyến khích nhân
viên phản ánh tình hình trong chuyền. Nếu người tổ trưởng phát hiện ra nguyên
nhân do công nhân làm chậm do mới vào làm thì phải cố gắng giúp đỡ công nhân
mới đó. Tuy nhiên nếu nguyên nhân là do công nhân lười biếng thì có biện pháp xử
phạt, nếu tình hình không được cải thiện thì nên đề nghị cấp trên xa thải…
phẩm, sau một thời gian MTTT sẽ phân tích các công nhân trùng công đoạn và đưa
hàng về cho những trạm có năng suất cao hơn để tránh ứ đọng trên chuyền.
CHƯƠNG 5 : THỰC TRẠNG SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY
MAY TNHH ANH VŨ
5.1. Giới thiệu công ty may Anh Vũ.
Không nằm ngoài những thực trạng của ngành may Việt Nam nói chung và tỉnh
Hưng Yên nói riêng, công ty TNHH May Anh Vũ đã và đang gặp rất nhiều khó
khăn.
Trong 6 tuần thực tập tại công ty may Anh Vũ, chúng em được trực tiếp tham gia
sản xuất tại phân xưởng may đã tạo cho em cơ hội được hiểu rõ hơn về một môi
trường sản xuất công nghiệp Hình 5.1
tại công ty. Qua đợt thực tập và thời gian thực hiện đồ án em đã đi tìm hiểu các
phòng ban làm việc như thế nào, từ phòng tổ chức đến phòng kĩ thuật, và các phòng
sản xuất khác như phòng cắt, bộ phận là... đặc biệt là theo dõi việc sản xuất một số
mã hàng tại các chuyền may em nhận thấy:
44

45. Nhìn chung công ty may Anh Vũ là một công ty điển hình ở nước ta là sản xuất
gia công, là một công ty tư nhân ba thành viên mà tổng giám đốc là nữ, công ty đã
và đang tạo được chỗ đứng của mình trên thị trường với những bạn hàng quen thuộc
như Orange Fashion của Mỹ hay có phân xưởng sản xuất Đan mạch chuyên sản
xuất các đơn hàng xuất sang Đan mạch và Châu âu.
Đối với công ty may Anh Vũ hiện nay sản phẩm sản xuất chủ yếu là hàng thời
trang, nhưng để sản xuất được mặt hàng cao cấp thì công ty thực sự chưa đủ thực
lực, các bộ phận cũng như các phân xưởng trong công ty chưa đủ khả năng để đáp
ứng được về con người lẫn công nghệ...
5.2. Thực trạng chung của công ty May Anh Vũ
5.2.1. Hiện trạng tổ chức lao động của công ty
Lao động là yếu tố quan trọng nhất của quá trình sản xuất kinh doanh, đem
lại thành công cho doanh nghiệp. Phân bổ lao động hợp lý, trình độ chuyên môn
cũng như tay nghề có vai trò quyết định trong việc tăng năng suất lao động, tăng
doanh số và doanh thu. Trong quá trình hoạt động công ty không ngừng tuyển dụng
đào tạo cũng như bồi dưỡng tay nghề cho đội ngũ lao động.
Bảng 5.1
DANH SÁCH NHÂN SỰ TỔNG HỢP
(Tính đến ngày 21/04/2008)
STT DANH MỤC SỐ LƯỢNG GHI CHÚ
1 Công nhân may 520
2 Giám đốc 3
3 Văn phòng 13
4 Là TP 13
5 Chuyên dùng 6
6 Kho NPL 8
7 Lái xe 3
8 Kỹ thuật 15
9 Thợ máy 7
10 Bốc vác 3
11 VSCN 11
12 KCS công ty 14
13 Đóng gói 7
14 Quản đốc 3
15 Phòng cắt 23
16 Nhà bếp 7
Tổng 656
45

46. 1 Công nhân mới 131
2 Công nhân dưới 18T 112
3 Công nhân bỏ việc 45
4 Thai sản 27
5 Con nhỏ 17
6 Nghỉ dài 15
Tổng 347
Thông qua bảng tổng hợp nhân sự này ta thấy vào thời điểm này công ty có sự biến
động lao động khá lớn. Công nhân mới chiếm 25% tổng số công nhân tính tới thời
điểm ngày 21 tháng tư 2008. Công nhân dưới 18 tuổi đi làm không kí kết hợp đồng
lao động 21.5%. Đây là một con số khá cao trong mộtt doanh nghiệp may. Những
công nhân trẻ chưa đến tuổi lao động này chủ yếu vào làm tại công ty không cần hồ
sơ xin việc, không kí kết hợp đồng lao động nên họ có thể tự bỏ đi bất kì khi nào mà
không bị ràng buộc. Do đó số lượng biến động lao động trong công ty rất cao
khoảng gần 40% (số liệu không chính thức). Thực tế có thể lên tới 40% hoặc hơn.
Do sự bất ổn về nhân sự nên công ty găp rất nhiều khó khăn trong quá trình hoạt
động sản xuất.
Với đặc điểm là một công ty may thuần tuý may gia công nên công ty mong muốn
nhận được thật nhiều đơn đặt hàng. Tuy nhiên họ lại không lường trước khả năng
thực hiện của mình khi lượng công nhân biến động mạnh như vậy nên dẫn đến
không theo kịp tiến độ sản xuất buộc phải bắt công nhân làm tăng ca, thêm giờ. Khi
công nhân mới phải tăng ca thêm giờ nhiều sẽ nảy sinh tâm lý sợ hãi và mong muốn
chuyển sang công việc khác và như vậy sự biến động công nhân ngày càng gia tăng.
Bảng 5.2
Bảng tổng hợp lương toàn công ty
(thống kê 3 tháng đầu năm 2008)
Tháng Tổng lương(VNĐ) Bình quân(VNĐ)
1 773.435.093 1.247.476
2 692.779.277 1.154.632
3 687.582.175 1.257.000
46

47. Với một công ty mà hơn 25% là công nhân mới thì mức lương bình quân hơn 1
triệu thực sự không nhiều nhưng đã góp phần giảm bớt khó khăn cho công nhân
mới. Tuy nhiên mặc dù sau này lương bình quân của công nhân có tăng lên tới
1.500.000đ/ tháng/ người chứng tỏ công ty có quan tâm tới đời sống người công
nhân nhưng cũng không thấm tháp vào đâu khi chúng ta đối mặt với cơn bão giá.
5.2.2. Thực trạng tổ chức sản xuất của công ty
Từ việc bản thân em được trải nghiệm ngồi may trực tiếp trên chuyền em mới
nhận thấy việc quản lý cũng như trong điều hành dây chuyền sản xuất khá bài bản.
Tuy nhiên vẫn còn tồn tại một số vấn đề.
5.2.2.1. Khái quát việc sản xuất trên dây chuyền may Anh Vũ
Công nhân làm việc hơn 12 tiếng / 1 ngày, sáng từ 7h – 12h, chiều từ 13h –
20h, nghỉ trưa 1 tiếng, công nhân được nghỉ 2 chủ nhật trong 1 tháng. Riêng ngày
thứ 7 được về sớm từ 18h.
Mỗi phân xưởng gồm có nhiều chuyền may. Mỗi chuyền đảm nhận một mã hàng
riêng biệt. Quản đốc quản lý phân xưởng. Tổ trưởng là người chịu trách nhiệm trực
tiếp về năng suất và chất lượng của một mã hàng. Đôi khi những mã hàng có số
lượng lớn có thể 2 hoặc 3 tổ cùng sản xuất.
Khi vào chuyền một đơn hàng mới, tổ trưởng căn cứ vào tài liệu kỹ thuật
(bảng mầu, vật mẫu, yêu cầu kỹ thuật) và số lượng công nhân, thiết bị máy móc
hiện có, phân công công việc sao cho hợp lý nhất. Phân công công việc cho những
người quen làm những việc tương tự.
Hàng ngày, khi có thay đổi về nhân sự, tổ trưởng phải bố trí sắp xếp lại
chuyền cho hợp lý, tránh ảnh hưởng đến năng suất và chất lượng.
Nguyên liệu được lấy từ xưởng cắt, phụ liệu được cung cấp trực tiếp từ kho nguyên
phụ liệu. Khi có chi tiết cần phải đổi bán (đổi BTP) cần có sự chứng nhận của tổ
trưởng. Công đoạn đầu tiên của một chuyền thường là kẻ vẽ, sau đó thường là vắt
sổ, tuỳ theo sản phẩm. Sản phẩm được hoàn thiện với những thiết bị chuyên dùng được
dùng chung giữa các tổ. Sau khi sản phẩm đã được nhặt chỉ và kiểm hoá sẽ đưa về kho
hoàn thiện. Tổ trưởng cùng quản đốc thống nhất mức năng suất khoán trong ngày để
47