Analisa Faktor

1. Analisis Faktor Kinerja:
Akselerasi Organisasi Dalam Meningkatkan Performance Perusahaan
Bustami Zainudin (bustami.zainudin1@gmail.com)
Mahasiswa Program Doktor Universitas Mercu Buana Jakarta
Abstrak
Sumber daya manusia profesional merupakan faktor penting untuk
pembentukan kelompok industri dan peningkatan daya saing. Studi ini juga
menegaskan bahwa industri dapat memiliki sumber daya manusia yang
profesional oleh pengelompokan industri dan ini akan menghasilkan dampak
positif pada hubungan pengelompokan perusahaan, yang juga dapat berdampak
positif terhadap kinerja perusahaan dan dapat meningkatkan keunggulan
kompetitif perusahaan.
Tujuan penelitian ini adalah untuk menganalisis faktor dan mengetahui
peran penting sumber daya manusia dalam suatu organsasi dan kesimbangan
keinginana para pemengku kepentingan serta kondisi dan keadaan sumber daya
organisasi secara tangible atau intangible. Penelitian ini menggunakan penelitian
kuantitatif. Pengambilan data dilaksanakan dengan cara survey dan melakukan
penyebaran kuestioner pada 150 responden. Peneliti menggunakan software
SPSS versi 18 untuk mengolah data.
Hasil dari penelitian ini adalah variabel keterikatan kerja tidak termasuk
dalam dalam kelompok kinerja, dan berdasarkan hasil olah data, maka variabel
yang dapat terbentuk adalah variabel praktik HRM dan manajemen stress.
Kata Kunci: Kinerja, Akselerasi Organisasi , Managemen Stress,
Keterikatan , Praktik human Resources Managemen (HRM)
dan Budaya
1. Pendahuluan
Diberbagai negara maju dan berkembang tatakelola perusahaan
merupakan strategi perusahaan mengolah sumber daya yang tersedia (Resources
Based View), RBV perusahaan menyoroti bahwa sumber daya adalah sumber
utama keunggulan kompetitif bagi perusahaan jika produk itu bernilai, langka,
tidak dapat ditiru dan tidak dapat disusupi (Barney, 1991; Mahoney dan Pandian,
1992). RBV menganggap perusahaan sebagai entitas historis dan sosial sehingga
akumulasi sumber daya dianggap sebagai proses yang bergantung pada jalan. Jadi,
seperangkat sumber daya tertentu dari suatu perusahaan, sebagian, khusus untuk
perusahaan itu mengingat lintasannya di ruang dan waktu tertentu (Barney, 1991).
Barney (1991) telah mengelompokkan sumber daya sebagai berikut: modal fisik,
modal manusia dan modal organisasi. Modal fisik mencakup teknologi aktual
yang digunakan di perusahaan, pabrik dan peralatan perusahaan, lokasi geografis
dan akses terhadap bahan baku. Modal manusia mencakup pelatihan, pengalaman,
1

2. penilaian, kecerdasan, hubungan dan wawasan para manajer dan pekerja. Modal
organisasi mencakup struktur pelaporan formal, perencanaan formal / informal,
rutinitas organisasi, sistem koordinasi dan hubungan informal di dalam organisasi
dan di luar organisa
Globalisasi, perubahan demografi, kesenjangan keterampilan, dan
kekurangan pekerja dapat memiliki efek mendalam pada kemampuan suatu
bangsa untuk mempertahankan daya saingnya (Fernandez, 2001; Laprade, 2006).
Tanpa tenaga kerja yang terlatih dan siap, bisnis kehilangan kemampuan untuk
bersaing baik secara nasional maupun internasional, sehingga mengakibatkan
penurunan keberhasilan ekonomi (Tomaka, 2001). Teknologi yang berkembang
pesat juga berkontribusi pada tekanan konstan, inovasi, dan perubahan (Brown
dan Campbell, 2001). Oleh karena itu, karyawan harus memiliki beragam
keterampilan dan kompetensi kerja teknis dan interpersonal yang memungkinkan
mereka bekerja dengan teknologi maju dan berfungsi secara optimal di organisasi
berkinerja tinggi saat ini (Combs et al., 2006; Fernandez, 2001).
Keberhasilan sebuah organisasi, yang dipahami sebagai kelangsungan
hidupnya, bergantung pada kemampuan untuk menerapkan perubahan antisipatif
dan adaptif (Brown dan Eisenhardt, 1997; Huy dan Mintzberg, 2003) seperti yang
telah disebutkan oleh para periset dan praktisi sejak tahun 1990an (yaitu De Geus,
1988; Narayandas dan Rangan, 1996). Strategi manajemen kontemporer
menunjukkan bahwa organisasi harus tangguh (Hamel, Valikangas, 2003) atau
tangkas (Fliednerand dan Vokurka, 1997; Roberts and Grover, 2012), yang berarti
bahwa organisasi harus mampu memenuhi harapan para pemangku kepentingan
(terutama klien) Dengan menerapkan perubahan secara teratur .
Optimisme bagi pengambil keputusan, meningkatnya keinginan dan
tekanan untuk menjadi pemimpin pasar (Gino dan Pisano, 2011), dan pendekatan
dalam menilai manajemen untuk keberhasilan kinerja jangka pendek dan hasil
yang cepat (Van Buren and Safferstone, 2009) .Selain itu, tekanan waktu ternyata
merupakan tantangan tambahan bagi para manajer, karena kinerja rata-rata di atas
adalah hasil dari kecepatan tindakan yang tinggi, yaitu kecepatan pengambilan
keputusan, penyesuaian aktivitas dan respons terhadap kebutuhan pelanggan
(yaitu Stalk Jr, 2006 ).
1.1 Gap Antara Teoritis Dan Empiris
Tekanan waktu yang dihasilkan dari percepatan lingkungan meningkatkan
dinamika aktivitas organisasi, dan oleh karena itu, organisasi dapat mengalami
percepatan. Masalah tekanan waktu dan akselerasi pada suatu organisasi
disebabkan oleh percepatan yang dirasakan di lingkungan bisnis. Mendasarkan
pada pengamatan dan refleksi sosiolog Jerman H. Rosa (2003) mengenai
fenomena percepatan sosial, ia mengidentifikasi tiga kategori percepatan itu
(akselerasi teknologi, percepatan perubahan sosial dan percepatan "Pace of Life")
yang berinteraksi. Satu sama lain menyebabkan siklus percepatan (Rosa, 2003).
Akselerasi teknologi (inovasi teknis, teknologi dan proses) meningkatkan
kapasitas organisasi dan menyebabkan banyak perubahan dalam perilaku dan
harapan karyawan, pelanggan dan pelaku pasar lainnya (percepatan perubahan
2

3. dalam lingkungan bisnis). Kedua jenis akselerasi ini menyebabkan percepatan laju
persaingan (percepatan 'laju kehidupan organisasi'), karena reaksi organisasi
terhadap inovasi dan perubahan perilaku pelaku pasar perlu diimplementasikan
lebih cepat daripada yang dilakukan pesaing. (Stalk, Jr, 2006, Suarez dan Lanzolla
2007). Selain itu, tekanan persaingan ketat semakin meningkat dalam persepsi
kelangkaan waktu, dan akhirnya mendorong percepatan dalam organisasi. Satu
penelitian dilakukan oleh Probst and Raisch, yang memperkenalkan istilah
"sindrom burnout", yang menggambarkan organisasi yang dapat merespons
tekanan persaingan dan aspirasi kesuksesan yang besar oleh pemegang saham,
ditandai dengan pertumbuhan yang berlebihan, perubahan yang tidak terkendali,
kepemimpinan otokratis dan Budaya sukses yang berlebihan (Probst and Raisch,
2005).
Konsekuensi dari 'sindrom kelelahan' terlihat dalam berbagai dimensi -
keuangan (kemunduran sumber daya), strategi (kurangnya atau keselarasan
strategis yang terbatas), operasional (koordinasi aktivitas dan fungsi yang
terbatas), budaya (inisiatif down-up terbatas , Komunikasi, kepercayaan dan kerja
sama internal) dan personil (stres dan keengganan untuk bekerja sama dan
berinovasi). Schoeneborn dkk. (2013) menjelaskan perlunya menjaga organisasi
tetap konstan atau dalam keadaan "gelisah" yang disebabkan oleh organisasi itu
sendiri dan juga tekanan eksternal, sebagai sindrom 'insomnia organisasi'.
Bruch and Menges (2010) mengemukakan bahwa organisasi yang
diarahkan pada aktivitas yang tinggi biasanya berjuang dengan 'perangkap
akselerasi' yang menandai perubahan konstan, kelebihan beban dan multiloading
karyawan. Percepatan seperti itu, menurut mereka, adalah negatif, karena hal itu
mempengaruhi karyawan secara destruktif dan mengurangi energi organisasional
(Bruch and Goshal, 2003), yang akhirnya menyebabkan kemerosotan dalam
kinerja organisasi.
Menurut Tamimi dan Sebastianelli (1998) 48 persen organisasi
mengidentifikasi faktor manusia sebagai hambatan terhadap manajemen kualitas
total. Literatur tentang manajemen kualitas total menunjukkan bahwa praktik
peningkatan kualitas menyebabkan tingkat kinerja organisasional yang lebih
tinggi (quazi et al., 1998; Dow et al., 1999; Roa et al., 1999; Abdullah et al.,
2008). Menurut Abdullah et al. (2008), efektivitas peningkatan kualitas
menyebabkan peningkatan kinerja organisasi.
1.2 Rumusan Masalah
Dengan memperhitungkan fenomena akselerasi organisasi hanya dari
sudut pandang individu, kita dapat mendefinisikan percepatan organisasi sebagai
kondisi organisasi yang menjadi ciri setidaknya satu dari sindrom berikut: (1)
kelebihan beban kerja karyawan; (2) bekerja multiloading karyawan; (3)
memperkenalkan perubahan konstan yang mempengaruhi pekerjaan individu; (4)
budaya berbasis kinerja individu.Sumber daya manusia profesional merupakan
faktor penting untuk pembentukan kelompok industri dan peningkatan daya saing.
Studi ini juga menegaskan bahwa industri dapat memiliki sumber daya manusia
yang profesional oleh pengelompokan industri dan ini akan menghasilkan dampak
3

4. positif pada hubungan pengelompokan perusahaan, yang juga dapat berdampak
positif terhadap kinerja perusahaan dan dapat meningkatkan keunggulan
kompetitif perusahaan.
2. Kajian Literatur
Dalam menganalisis percepatan organisasi dari perspektif individu, kami
berpendapat bahwa percepatan tersebut memiliki implikasi negatif bagi karyawan
dalam bentuk stres kerja tambahan dan kelelahan lebih lanjut, yang pada
gilirannya mengancam kinerja dan pengembangan organisasi. Kami berpikir
bahwa peningkatan stres kerja dan risiko burnout terkoneksi. Percepatan dalam
organisasi nampaknya diperkuat oleh beberapa faktor intra-organisasi, seperti:
keberhasilan sebelumnya oleh organisasi yang menyebabkan
peningkatanOptimisme bagi pengambil keputusan, meningkatnya keinginan dan
tekanan untuk menjadi pemimpin pasar (Gino dan Pisano, 2011), dan pendekatan
dalam menilai manajemen untuk keberhasilan kinerja jangka pendek dan hasil
yang cepat (Van Buren and Safferstone, 2009) .
Schoeneborn dkk. (2013) menjelaskan perlunya menjaga organisasi tetap
konstan atau dalam keadaan "gelisah" yang disebabkan oleh organisasi itu sendiri
dan juga tekanan eksternal, sebagai sindrom 'insomnia organisasi'. Menggunakan
metafora 'insomnia' Schoeneborn dkk. Berpendapat bahwa tindakan dinamis dan
perubahan konstan tanpa henti menyebabkan masalah dengan pengetahuan,
ingatan, dan pembelajaran organisasi, yang merusak organisasi.Dari perspektif
biaya sumber daya manusia, organisasi harus berinvestasi pada sumber daya
manusia yang dapat menghasilkan keuntungan yang baik (Wright et al., 1994).
Lepak dan Snell (1999) juga mengusulkan alasan untuk berinvestasi pada pekerja
inti yang berharga, langka, unik dan tak tergantikan. Oleh karena itu, pentingnya
sumber daya manusia terhadap organisasi bisnis dapat dilihat. Terdapatlima area
dimana tanda-tanda akselerasi organisasi dapat ditemukan (Probst and Raisch,
2005; Bruch and Menges, 2010): keputusan strategis, kepemimpinan, taktik dan
keputusan operasional, budaya dan Organisasi kerja.
Konsep stres didefinisikan secara berbeda sesuai dengan konteks
penelitian. Le Blanc el al. (2008) dan Babatunde (2013) merangkum tiga
kelompok stres: stres sebagai stimulus (stressor) - situasi yang tidak
menguntungkan yang mempengaruhi seseorang; Stres sebagai reaksi tubuh
manusia terhadap beberapa ancaman; Dan akhirnya menekankan sebagai proses
mediasi antara stimulus dan reaksi (sebuah konsolidasi dari dua pendekatan
sebelumnya). Menurut Maslach dan Leiter (2000) ketika individu mengalami
kelelahan, jiwa mereka terkikis, yang ditandai dengan kelelahan kronis; Sinisme
dan detasemen dari pekerjaan mereka, dan perasaan semakin tidak efektif. Dalam
situasi berisiko tinggi mengalami kelelahan individual, gejala berikut muncul
secara bertahap, seperti menurunkan efisiensi dan motivasi, disertai dengan
suasana hati yang buruk dan perkembangan perilaku dan perilaku disfungsional
(Schaufeli dan Enzmann, 1998; Babatunde, 2013), permulaan masalah kesehatan
[EU-OSHA, 2014, Le Blanc et al., 2008] yang semuanya pada gilirannya
terselubung dalam penurunan kinerja organisasi.Namun, tingkat stres atau risiko
burnout berbeda antara individu bahkan dalam kondisi kerja yang sama (Lazarus,
4

5. 1966; Michie, 2002) karena tingkat sumber daya individu dari pegawai
memainkan peran sebagai penyangga. Menurut model kompensasi Strain-Induced
Kompensasi Pekerjaan, dampak negatif tuntutan pekerjaan dapat ditangkal
melalui ketersediaan dan pengaktifan sumber daya pegawai yang tepat (Le Blanc
et al.2008, hlm. 137-138).
Sumber daya individu karyawan umumnya dipahami sebagai jumlah dari
berbagai karakteristik individu, namun masih belum ada kesepakatan mengenai
daftar karakteristik tertentu. Ada dua pendekatan dalam menafsirkan sumber daya
individu karyawan. Yang pertama memperlakukan sumber daya sebagai satu set
atribut individu, dan yang kedua memperlakukan sumber daya sebagai satu set
energi
Pendekatan pertama berasal dari teori modal manusia, di mana sumber
daya individual adalah seperangkat atribut yang dikembangkan oleh individu dan
membedakannya Dari individu lain (Ployhart dan Moliterno, 2011). Mereka
terutama berkonsentrasi pada pengetahuan, keterampilan, kemampuan dan sikap
kerja (Fitz-enz, 2000; Nonaka dan Takeuchi, 1995; Stewart, 1997). Namun,
nampaknya hanya berkonsentrasi pada aspek profesional karyawan yang tidak
mencukupi, terutama dalam situasi percepatan organisasi, karena walaupun
seorang karyawan memiliki semua kompetensi yang dibutuhkan namun tidak
dapat mengatasi masalah kesehatan (tidak memiliki kekuatan fisik karena
dinamika tugas profesional yang tinggi. Dan tidak ada waktu untuk memperbaiki
status kesehatan) maka dia akan bekerja pada tingkat minimum atau tidak hadir di
tempat kerja (Grossman, 1972).
Sumber daya manusia dianggap sebagai energi yang dimiliki seseorang -
energi individual di tempat kerja (Cole et al., 2011). Namun, ada beberapa
ilmuwan yang telah berusaha menafsirkan dan mendefinisikan energi individual
(yaitu Cole, Bruch dan Vogel, 2011; Quinn, Spreitzer dan Lam, 2012; Schwartz,
2007), jadi masih ada beberapa perbedaan dalam memahami komponennya.
Energi manusia di tempat kerja. Misalnya, Quinn dkk. (2012) mengusulkan dua
aspek energi individual - energi fisik (kemampuan untuk bekerja) dan aktivasi
energik, yang mengaktifkan energi fisik (yaitu vitalitas, semangat, antusiasme,
semangat). Aktivasi energik ini berasal dari energi terpisah seperti (Quinn et al.,
2012): energi mental (misalnya Lykken, 2005; Mayer dan Gavin, 2005), energi
spiritual (misalnya Ashar dan Lane-Maher, 2004; Makselon, 2009), sosial Energi
(Seibert et al., 2001) dan energi emosional. Di sisi lain, Schwartz (2007) membagi
sumber daya energetik seseorang menjadi: energi fisik (terkait dengan tubuh),
kualitas energi (berhubungan dengan emosi), fokus energi (berhubungan dengan
pikiran) dan energi makna dan Tujuan (berhubungan dengan jiwa manusia).
Proposisi Schwartz tampaknya konsisten dengan deskripsi sifat manusia, yang
menurut Covey (2004), Majewska-Opiełka (2007) atau Gut et al. (2008)
menganggap bahwa seseorang terdiri dari tubuh, pikiran, emosi dan jiwa, dan
merawat masing-masing bidang tersebut berkontribusi pada aktivitas manusia
yang lebih baik.
Teorema terbaru mengenai hubungan antara HRM dan kinerja
menunjukkan bahwa sistem HRM "kinerja tinggi" terdiri dari tiga subsistem atau
kumpulan aktivitas HRM, yang biasa disebut sebagai praktik "peningkatan
5

6. keterampilan / keterampilan," peningkatan motivasi "dan" peningkatan
kesempatan " (Jiang et al., 2012b; Lepak et al., 2006). Praktik HRM Ini
mencakup serangkaian keterlibatan karyawan dan praktik pemberdayaan yang
dapat dianggap sebagai faktor penentu yang potensial baik dari ketimpangan dan
kinerja pekerjaan. Konseptualisasi awal keterikatan kerja mencakup dua dimensi
yaitu, keterikatan organisasi dan masyarakat, dengan masing-masing dimensi
dikategorikan menjadi tiga komponen independen: fit, pengorbanan dan
keterkaitan. Fit didefinisikan sebagai "kompatibilitas atau kenyamanan yang
dirasakan karyawan dengan organisasi" (Mitchell et al., 2001, hal 1104); Semakin
baik kecocokan, semakin besar kemungkinan karyawan akan merasa terikat secara
profesional dan pribadi dengan atasan mereka. Hubungan adalah "hubungan
formal atau informal antara seseorang dan institusi atau orang lain" (Mitchell et
al., 2001, hal 1104).
Gambar 1
Diagram Konsep Analisa Faktor Kinerja
Wilkinson (1992) menekankan faktor manusia dalam manajemen mutu.
Dia membagi manajemen mutu menjadi dua aspek, lunak dan keras, yang sesuai
dengan sisi manusia dari manajemen mutu dan proses kerja masing-masing. Dia
mengklaim bahwa aspek keras (sisi teknis) melibatkan pengaturan teknik
produksi, termasuk pengendalian proses statistik, penyebaran fungsi kualitas,
perubahan tata letak, prosedur perancangan organisasi, dan inventaris just-in-time,
sedangkan sisi manusia adalah peduli dengan menciptakan kesadaran pelanggan
dalam sebuah organisasi dan dengan demikian, dapat dilihat sebagai bentuk
pemasaran internal atau komunikasi karyawan. Menurut Louise (1996),
perubahan budaya merupakan alasan utama untuk reorientasi kualitas total
terhadap faktor manusia dalam manajemen mutu. Perubahan budaya menjadi batu
sandungan bagi banyak perusahaan yang terlibat dalam implementasi manajemen
kualitas total (Louise, 1996). Samson dan Terziovski (1999) menemukan bahwa
faktor manusia dalam manajemen mutu seperti komitmen eksekutif,
pemberdayaan karyawan dan Budaya terbuka dapat memperkuat keunggulan
6

7. kompetitif lebih banyak daripada faktor teknis seperti perbaikan proses,
benchmarking, dan informasi dan analisis. Lau dan Idris (2001) menemukan
bahwa faktor manusia seperti budaya dan kepercayaan serta kerja tim memiliki
pengaruh yang kuat terhadap manajemen mutu. Pentingnya faktor manusia dalam
kualitas didasarkan pada peran penting mereka dalam pelaksanaan manajemen
kualitas total, karena sebuah program memerlukan perubahan budaya dan budaya
yang signifikan dan terus menerus. Motwani dkk. (1994) menganggap faktor
manusia dalam manajemen mutu seperti kepemimpinan, kemampuan organisasi
dan budaya sebagai pemain kunci yang bertindak untuk mencapai kinerja yang
berkualitas.
Agar memperkuat penelitian ini, maka peneliti mencari sumber penelitian
terdahulu yang berhubungan dengan jurdul penelitian ini, diantaranya adalah:
a) Nasser Habtoor , (2016),"Influence of human factors on organisational
performance: quality improvement practices as a mediator variable", Penelitian
ini menguji pengaruh variabel berdasarkan persepsi manajer; Dengan demikian,
akan lebih baik bagi peneliti masa depan untuk memeriksa beberapa masalah
lain seperti semangat kerja karyawan dan kepuasan pelanggan berdasarkan
persepsi karyawan dan pelanggan.
b) Amy Wei Tian John Cordery Jos Gamble , (2016),"Staying and performing",
Personnel Review, Hasil menunjukkan bahwa praktik HRM berkontribusi pada
penciptaan dan pengembangan keterpaduan, dan peningkatan kinerja.
Komponen tertanam pekerjaan yang sesuai, tautan dan pengorbanan ditemukan
untuk menengahi hubungan kinerja HRM-job. Hasilnya menunjukkan bahwa
organisasi dapat secara proaktif meningkatkan keterpaduan dan kinerja
karyawan melalui penerapan praktik HRM yang tepat.
c) Anna Pluta Aleksandra Rudawska , (2016),"Holistic approach to human
resources and organizational acceleration",Keberhasilan sebuah organisasi, yang
dipahami sebagai kelangsungan hidupnya, bergantung pada kemampuan untuk
menerapkan perubahan antisipatif dan adaptif (Brown dan Eisenhardt, 1997;
Huy dan Mintzberg, 2003) seperti yang telah disebutkan oleh para periset dan
praktisi sejak tahun 1990an (yaitu De Geus, 1988; Narayandas dan Rangan,
1996). Strategi manajemen kontemporer menunjukkan bahwa organisasi harus
tangguh (Hamel, Valikangas, 2003) atau tangkas (Fliednerand dan Vokurka,
1997; Roberts and Grover, 2012), yang berarti bahwa organisasi harus mampu
memenuhi harapan para pemangku kepentingan (terutama klien) . Dengan
menerapkanBerubah secara t neratur Selain itu, tekanan waktu ternyata
merupakan tantangan tambahan bagi para manajer, karena kinerja rata-rata di
atas adalah hasil dari kecepatan tindakan yang tinggi, yaitu kecepatan
pengambilan keputusan, penyesuaian aktivitas dan respons terhadap kebutuhan
pelanggan (yaitu Stalk Jr, 2006 ). Tekanan waktu yang dihasilkan dari
percepatan lingkungan meningkatkan dinamika aktivitas organisasi, dan oleh
karena itu, organisasi dapat mengalami percepatan
7

8. d)Karen L. Ferguson, Thomas G. Reio JrHuman resource management systems
and firm performance , Temuan ini menggambarkan kegunaan yang cukup besar
dari periset dan manajer yang memeriksa keseluruhan sistem sumber daya
manusia suatu organisasi saat mencari titik leverage yang produktif untuk
meningkatkan keluaran organisasi seperti kinerja pekerjaan dan perusahaan.
Hasilnya menunjukkan bahwa manajer sumber daya manusia dapat memiliki
pengaruh positif terhadap kinerja perusahaan melalui penerapan dan kebijakan
dan prosedur organisasi yang memberi motivasi positif bagi pekerja (misalnya
kompensasi dan penghargaan insentif yang masuk akal, prosedur pengaduan
yang adil, dan manajemen kinerja), dan pembelajaran dan pengembangan
Kegiatan yang merangsang tugas optimal dan kinerja kerja kontekstual.
e) Kathryn A. Boys Anne E. Wilcock , (2014),"Improving integration of human
resources into quality management system standards", International Journal of
Quality & Reliability Management,ISO 9001 dan 9004 mencakup beberapa
topik SDM, namun perlakuan mereka tidak mencukupi untuk memenuhi
tuntutan lingkungan bisnis saat ini. Penambahan terbaru pada keluarga ISO
9000, ISO 10018 - Manajemen Mutu - Pedoman Keterlibatan dan Kompetensi
Rakyat (ISO, 2012b) akan membantu mengatasi kekurangan jika diadopsi oleh
pasar. Untuk meningkatkan kegunaan standar ISO 9000, luasnya faktor manusia
harus ditingkatkan secara luas untuk mencakup komponen budaya tempat kerja
dan desain kerja dan secara intensif untuk memerlukan penanganan yang lebih
ketat terhadap pertimbangan SDM yang sudah termasuk dalam standar.
f) Maw-Shin Hsu Yung-Lung Lai Feng-Jhy Lin , (2014),"The impact of industrial
clusters on human resource and firms performance"Sumber daya manusia
profesional merupakan faktor penting untuk pembentukan kelompok industri
dan peningkatan daya saing. Studi ini juga menegaskan bahwa industri dapat
memiliki sumber daya manusia yang profesional oleh pengelompokan industri
dan ini akan menghasilkan dampak positif pada hubungan pengelompokan
perusahaan, yang juga dapat berdampak positif terhadap kinerja perusahaan dan
dapat meningkatkan keunggulan kompetitif perusahaan.
3. Metode penelitian
Artikel penelitian ini menggunakan metode penelitian kuantitatif analisis
faktor. Software yang digunakan adalah dengan menggunakan bantuan SPSS
dengan analisis faktor.
3.1 Desain Penelitian
Penelitian ini bertujuan untuk menguji dan menganalisis faktor Praktek
Human Resources Management, Manajemen Stress, Budaya Organisasi
Keterikatan Kerja, Akselerasi Organisasi Dan Kinerja Sesuai dengan tujuan
penelitian, maka jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah
penelitian verifikatif (verificative research) atau penelitian pengujian korelasi
antar faktor yang berkaitan antar variabel.
3.2 Populasi dan Sampel Penelitian
8

9. Dalam penelitian ini menggunakan metode survei, yaitu peneliti
menyebarkan kuesioner kepada 150 responden yang dipandang layak untuk
menjawab pertanyaan. Dan untuk pengambilan sampel peneliti menggunakan
metode kolmogrov swirnov yaitu batas minimal responden dari populasi yang
tersedia. Dari jumlah tersebut terdapat 51 responden yang mengambalikan berkas
3.3 Operasional Variabel
Operasioal variabel bertujuan untuk memberikan pedoman, arahan, atau
petunjuk pada pelaksanaan pengukuran suatu variabel agar dapat dicapai
pengukuran yang objektif.Sesuai dengan judul penelitian ini, maka ditentukan
variabelnya sebagai berikut:faktor Praktek Hrm, Managemen Stress, Budaya
Organisasi Keterikatan Kerja, Akselerasi Organisasi Dan Kinerja
3.4 Metode Analisa Data
Untuk mengetahui bagaimana hubungan antar variabel yaitu faktor
Praktek Human Reources Management, Managemen Stress, Budaya Organisasi
Keterikatan Kerja, Akselerasi Organisasi Dan Kinerjamaka dilakukan analisis data
dengan menggunakan analisa statistik. Metode yang digunakan dengan
menggunakan korelasi hubungan faktor (corellational factor) yaitu bagaimana
mencari korelasional faktor 13 variabel yang diteliti dan memiliki keterkaitan dan
menginterpretasikan komponen faktor dalam matrik.
Tabel 1.
Pedoman Untuk Memberikan Interpretasi Koefisien Korelasi
Interval Koefisien Tingkat Hubungan
0,00 – 0,199
0,20 – 0,0399
0,40 – 0,599
0,60 – 0,799
0,80 – 1,00
Sangat rendah
Rendah
Sedang
Kuat
Sangat kuat
4. Hasil dan Diskusi
Hasil analisis faktor dengan menggunakan program SPSS adalah sebagai
berikut:
Tabel 2.
KMO and Barlett’s Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.
,622
Bartlett's Test of
Sphericity
Approx. Chi-Square 47,752
Df 15
Sig. ,000
9

10. Tampilan tabel tersebut menyajikan analisis korelasi matriks antara antara
variabel yang ada untuk mengetahui apakah variabel-variabel tersebut layak
dianalisis dengan analisis faktor. Nilai KMO MSA sebesar 0.622 sehingga proses
analisis faktor bisa dilanjutkan. Selain itu, nilai Bartlett’s menunjukkan nilai
47.752 dengan tingkat signifikan 0.000. sehingga dengan metode Barlett juga
sudah memenuhi persyaratan analisis faktor.
Setelah memenuhi syarat tersebut, langkah selanjutnya adalah dengan
melihat variabel-variabel mana yang layak untuk dianalisis faktor. Prosedurnya
jika nilai MSA ≥ 0.5 maka variabel tersebut layak digunakan untuk analisis faktor.
Anti Image Correlation dibawah ini menyediakan informasi untuk menyeleksi
faktor-faktor mana yang layak. Informasi ini tersedia di dalam Anti Image
Correlation yang diberi tanda “a” yang membentuk garis diagonal. Ada satu
faktor yang terbentuk dan tidak memenuhi yaitu X4 dengan nilai 0.423.
Yang pertama kali harus dikeluarkan dari analisis faktor adalah variabel
yang memiliki nilai MSA paling kecil. Maka dengan begini X4 harus dikeluarkan
terlebih dahulu.
Tabel 3.
Anti-image Correlation
X1 X2 X3 X4 X5 X6
Anti-image
Covariance
X1 ,675 -,126 -,104 ,117 -,080 -,244
X2 -,126 ,692 -,004 ,101 -,128 -,231
X3 -,104 -,004 ,909 -,176 ,118 -,061
X4 ,117 ,101 -,176 ,781 -,303 -,127
X5 -,080 -,128 ,118 -,303 ,782 -,021
X6 -,244 -,231 -,061 -,127 -,021 ,602
Anti-image
Correlation
X1 ,680a
-,184 -,132 ,161 -,110 -,382
X2 -,184 ,696a
-,004 ,137 -,174 -,358
X3 -,132 -,004 ,550a
-,209 ,140 -,083
X4 ,161 ,137 -,209 ,423a
-,388 -,185
X5 -,110 -,174 ,140 -,388 ,567a
-,031
X6 -,382 -,358 -,083 -,185 -,031 ,665a
10

11. Setelah indikator X4 dikeluarkan, maka KMO MSA dan Bartlett’s test adalah sebagai
berikut:
Tabel 4.
KMO and Bartlett’s Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,716
Bartlett's Test of
Sphericity
Approx. Chi-Square 36,324
Df 10
Sig. ,000
Nilai KMO MSA sebesar 0.716 sehingga proses analisis faktor bisa dilanjutkan.
Selain itu, nilai Bartlett’s menunjukkan nilai 36.324 dengan tingkat signifikan 0.000.
sehingga dengan metode Barlett juga sudah memenuhi persyaratan analisis faktor.
Setelah memenuhi syarat tersebut, langkah selanjutnya adalah sama seperti langkah
sebelumnya, yaitu dengan meliha tabel Anti Image Correlation yang menyediakan
informasi untuk menyeleksi faktor-faktor mana yang layak. Tabel terebut adalah
sebagai berikut:
Tabel 5.
Anti-image Matrices
X1 X2 X3 X5 X6
Anti-image
Covariance
X1 ,693 -,147 -,083 -,042 -,239
X2 -,147 ,706 ,021 -,106 -,227
X3 -,083 ,021 ,951 ,061 -,097
X5 -,042 -,106 ,061 ,920 -,086
X6 -,239 -,227 -,097 -,086 ,623
Anti-image
Correlation
X1 ,726a
-,211 -,102 -,052 -,363
X2 -,211 ,729a
,025 -,132 -,341
X3 -,102 ,025 ,700a
,065 -,126
X5 -,052 -,132 ,065 ,795a
-,114
X6 -,363 -,341 -,126 -,114 ,683a
Nilai MSA pada tabel diatas ditunjukkan padaa baris Anti Image Correlation
dengan tanda “a”. X1 memiliki nilai MSA=0.726 dimana >0.5, maka X1 memenuhi
syarat MSA, MSA X2=0.729>0,5 maka X2 memenuhi syarat MSA. MSA
X3=0.700>0.5 maka X3 memenuhi syarat MSA. MSA X5=0,797>0,5 maka X5
memenuhi syarat MSA. MSA X6=0.683>0.5 maka X6 memenuhi syarat MSA.
Setelah seluruhnya terpenuhi, karena nilai > 0.5, maka selanjutnya adalah dengan
menguji komunalitis. Hasil komunalitis adalah sebagai berikut:
11

12. Tabel 6.
Komunalitis
Initial Extraction
X1 1,000 ,603
X2 1,000 ,595
X3 1,000 ,757
X5 1,000 ,531
X6 1,000 ,677
Tampilan tabel komunalitis pada kolom extraction menunjukkan seberapa besar
fator yang terbentuk dan dapat menjelaskan varian suatu indikator. Jika dilihat
pada tabel tersebut, maka X3 memiliki nilai tertinggi yaitu 0.757, hal ini
mengartikan bahwa sebesar 73.5% indikator tersebut dapat dijelaskan oleh factor
yang terbentuk.
Selanjutnya adalah dengan melihat tabel Total Variance Explained dibawah ini:
Tabel 7.
Total Variance Explained
Compo
nent
Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared
Loadings
Rotation Sums of Squared
Loadings
Total % of
Variance
Cumulativ
e %
Total % of
Variance
Cumulative
%
Total % of
Variance
Cumulative
%
1 2,133 42,667 42,667 2,133 42,667 42,667 2,131 42,614 42,614
2 1,029 20,588 63,255 1,029 20,588 63,255 1,032 20,642 63,255
3 ,806 16,111 79,367
4 ,570 11,408 90,774
5 ,461 9,226 100,000
Extraction Method: Principal Component Analysis.
NTabel Total Variance Explained diatas telah menghasilkan nilai initial
eigenvalues sebesar 2.133 untuk komponen 1 dan 1.029 untuk komponen 2. Oleh
karena initial eigenvalues haru > 1 maka, faktor tersebut menjelaskan faktor
dengan baik. Sedangkan untuk kompenen 3,4 dan 5<1 , maka faktor tersebut
tidak menjelaskan indikator dengan baik sehingga tidak diikutsertakan dalam
pembentukan faktor.
Jika dilihat pada nilai cumulative, maka dapat dikatakan bahwa varian tersebut
menjelaskan sebesar 63.255%, dimana 42.614 dari faktor komponen pertama dan
20.642 dari komponen ke dua. Angka ini cukup besar karena mampu menjelaskan
lebih dari 50% varian dari lima faktor yang ada.
Pada analisis Total Variance Explained, telah diketahui bahwa ada dua faktor
yang terbentuk dari 5 faktor yang ada, sehingga pada component matrix terdapat
dia komponen. Angka yang ada merupakan besarnya faktor loading yang
menunjukkan korelasi antara satu faktor dengan dengan faktor yang terbentuk,
Component Matrix selanjutnya dapat dilihat pada Tabel dibawah ini:
12

13. Tabel 8.
Component Matrix
Component
1 2
X6 ,821 ,048
X1 ,770 ,102
X2 ,758 -,143
X3 ,304 ,816
X5 ,447 -,575
Berdasarkan tabel diatas, dapat dilihat bahwa faktor Kinerja berkaitan
berkorelasi dengan component 1 sebesar 0.821, sedangkan dengan komponen ke 2
sebesar 0.048. Selanjutnya, kita gunakan metode rotasi untuk melihat jelas
indikator mana yang masuk dalam faktor 1 atau 2., karena terdapat perbedaan
yang jelas antara suatu indikator dengan faktor. Tabel Rotated Component Matrix
dapat dilihat pada tabel dibawah ini:
Tabel 9.
Rotated Component Matrixa
Component
1 2
X6 ,821 ,048
X2 ,764 -,106
X1 ,764 ,140
X3 ,263 ,829
X5 ,475 -,553
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a. Rotation converged in 3 iterations.
Langkah terakhir adalah dengan melihat Component Transformation Matrix.
Tabel tersebut dapat dilihat dibawah ini:
Tabel 10.
Tabel 10
Component Transformation Matrix
Component 1 2
1 ,999 ,049
2 -,049 ,999
Tabel tersebut menunjukkan bahwa pada component 1 nilai korelasi
sebesar 0.999 dan component 2 sebesar 0.999. Oleh karena semua component >
0.5, maka kedua faktor tersebut yang terbentuk dapat dikatakan tepat dalam
merangkum kedua variabel yang ada.
13

14. 11. Kesimpulan dan Rekomendasi
Berdasarkan hasil analisis data, maka dapat disimpulkan bahwa:
a. X4 tidak memiliki kemiripan atau karakteristik berbeda dengan variabel
lainnya
b. Ke lima variabel tersebut dapat dikelompokkan ke dalam dua kelompok,
yaitu: kelompok pertama terdiri dari X1 dan X2, sedangkan kelompok
kedua teridiri dari X5 dan X3
Rekomendasi artikel ini yaitu butuh teori lanjutan untuk mencari istilah yang
mewakili faktor pertama dan faktor kedua. Dimana faktor pertama
beranggotakan X1 dan X2. Faktor kedua beranggotakan X3 dan X5
Daftar Pustaka
Gamble, A. W. (2016). "Staying and performing",. Personnel Review Vol. 45 Iss
5 , pp. 947 - 968.
Habtoor, N. (2014). "Influence of human factors on organisational performance:
quality improvement practices as a mediator variable". International Journal of
Productivity and Performance Management , Vol. 65 Iss , 4 pp.
Karen L. Ferguson, T. G. (2009). Human resource management systems and firm
performance. Emeraldinsight .
Lin, M.-S. H.-L.-J. (2014). "The impact of industrial clusters on human resource
and firms performance". Journal of Modelling in Management, Vol. 9 Iss 2 , pp.
141 - 159.
Rudawska, A. P. (2016). "Holistic approach to human resources and
organizational acceleration". Journal of Organizational Change Management,
Vol. 29 , Iss 2 pp.
Wilcock, K. A. (2014). "Improving integration of human resources into quality
management system standards",. International Journal of Quality & Reliability
Management, Vol. 31 Iss 7 , pp. 738 - 750.
14

15. 15