Mata Kuliah Perilaku Organisasi Semester VI Public Accounting Kelompok 10

1. MAKALAH PERILAKU ORGANISASI
“Struktur dan Desain Organisasional, Pengelolaan
Perubahan Organisasional”
KELOMPOK 10
:○;우 Astrit Fanggidae
NAMA
○;우 Dhery Lubalu
○;우 Louis Lake
○;우 Abraham Nalle
PRODI/KELAS
: D4 Akuntansi/ VI D
DOSEN
: Ibu Sulche Ifone Nafi, SE., M.Sc
POLITEKNIK NEGERI KUPANG
2014

2. KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa sehingga penulis dapat menyelesaikan
Tugas Perilaku Organisasi tepat pada waktunya. Makalah yang bertopik “Struktur dan
Desain Oraganisasional, Pengelolaan Perubahan Organisasional” memberikan pemahaman
serta kontekstualitas pada kinerja proses organisasional yang dilihat dari struktur, desain,
serta pengelolaan perubahan organisasional.
Semoga makalah yang penulis sampaikan ini dapat bermanfaat bagi kita semua. Ada
pun kekurangan dari pembuatan Makalah ini, maka kritik dan saran yang bersifat konstruktif
sangat kami nantikan.
Terima kasih
Kupang, Maret 2014
Penulis
2
KELOMPOK 10 | Struktur Dan Desain Organisasional Pengelolaan Perubahan Organisasional

3. DAFTAR ISI
Halaman
KATA PENGANTAR ..................................................................................................... i
DAFTAR ISI .................................................................................................................... ii
BAB I PENDAHULUAN ................................................................................................ 1
1.1 Latar Belakang ................................................................................................. 1
1.2 Perumusan Masalah ......................................................................................... 2
1.3 Tujuan Pemeriksaan ......................................................................................... 2
BAB II PEMBAHASAN .................................................................................................. 3
2.1 Struktur dan Desain Pengorganisasional .......................................................... 3-8
2.2 Pengelolaan Perubahan Pengorganisasional ..................................................... 8-14
BAB III PENUTUP .......................................................................................................... 15
3.1 Kesimpulan ....................................................................................................... 15
DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................................... iii
3
KELOMPOK 10 | Struktur Dan Desain Organisasional Pengelolaan Perubahan Organisasional

4. BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Proses Organisasi adalah segala aktivitas-aktivitas utama yang dilakukan dalam suatu
organisasi. Proses organisasi itu berkaitan dengan interaksi antar anggota di dalam suatu
organisasi dan dapat diartikan sebagai prosedur bagaimana anggota dapat saling bahumembahu untuk membangun suatu organisasi.
Pada umumnya orang akan menganggap struktur sama dengan desain organisasi.
Sesungguhnya desain organisasi merupakan proses perkembangan hubungan dan penciptaan
struktur untuk mencapai tujuan organisasi. Proses desain merupakan suatu kegiatan yang
bersifat kontinu dan dirancang oleh manajer. Apapun bentuk atau hasil dari proses desain
tersebut, para perancang desain organisasi harus merancang sebuah organisasi yang dapat
membuat organisasi tersebut tetap bertahan hidup. Selain itu pemilihan desain organisasi
tersebut akan menentukan besar kecilnya organisasi.Setiap ukuran organisasi akan
memberikan keuntungan masing-masing, namun diharapkan tercapainya tujuan organisasi
dan juga eksistensi dari organisasi.
Sedangkan Program perubahan diperlukan organisasi masa kini karena adanya
pergeseran dalam waktu dan hubungan atau jaringan informasi di seluruh dunia. Teknologi
pemrosesan informasi yang canggih dan era globalisasi organisasi mendorong manajer
dengan banyak ide baru, produk baru, tantangan baru dengan semakin sempitnya waktu untuk
membuat keputusan yang dapat diambil oleh manajer.
Manajer dituntut untuk meningkatkan kemampuan karyawan di seluruh organisasi
untuk mengantisipasi dan belajar dari perubahan yang sedang terjadi serta harus membantu
individu dan kelompok dalam organisasi untuk selalu melakukan berbagai perbaikan dalam
lingkungan yang kompetitif. Kondisi ini dapat dilihat sebagai tahap proses pembelajaran
organisasi (learning organization), yang didasari dari perubahan sistem, nilai dan sifat
manusia untuk meningkatkan kinerja terus-menerus berdasarkan pengalaman masa lalu. Pada
tahap ini kata kunci yang ada sepanjang waktu adalah kreatifitas dan inovasi.
4
KELOMPOK 10 | Struktur Dan Desain Organisasional Pengelolaan Perubahan Organisasional

5. 1.2 Rumusan Masalah
Adapun latar belakang diatas mempunyai perumusan masalah yakni mengenai
“Struktur dan Desain Organisasional, serta Pengelolaan Perubahan Organisasional.”
1.3 Tujuan
Tujuan dari perumusan diatas adalah memahami perilaku yang terjadi dalam proses
pengorganisasian yakni baik struktur dan desain organisasional, serta mampu menjelaskan
pengelolaan perubahan organisasional.
5
KELOMPOK 10 | Struktur Dan Desain Organisasional Pengelolaan Perubahan Organisasional

6. BAB II
PEMBAHASAN
2.1 STRUKTUR DAN DESAIN ORGANISASI
Terry (1986) menyatakan, pengorganisasian adalah proses mengusahakan hubunganhubungan yang efektif antara orang-orang, sehingga mereka dapat bekerja sama secara
efisien dan dengan demikian memperoleh kepuasan pribadi dalam melaksanakan tugas
tertentu, dalam kondisi lingkungan tertentu guna mencapai tujuan tertentu.
Hasil pengorganisasian adalah struktur organisasi. Definisi menurut Robbins (1994:6),
menyatakan struktur organisasi menetapkan bagaimana tugas akan dibagi, siapa melapor
kepada siapa, serta mekanisme koordinasi yang formal dan pola interaksi yang akan diikuti.
Pola dan kelompok pekerjaan dalam suatu organisasi. Suatu sebab penting perilaku
individu dan kelompok ( Gibson), dapat diidentifikasikan menjadi Struktur sebagai pengaruh
dari perilaku, Struktur sebagai aktivitas berulang, Struktur sebagai perilaku yang berorientasi
pada maksud dan tujuan.
4 komponen dasar struktur organisasi:
1) Pembagian tugas (tanggung jawab) pada individu (bagian)- Spesialisasi
2) Hubungan pelaporan resmi, hirarki, rentang kendali
3) Pengelompokkan individu menjadi bagian organisasi- Departementalisasi
4) Sistem hubungan, komunikasi, koordinasi, integrasi, vertikal maupun horisontal.
Komponen 1, 2 & 3: statis, tampak pada struktur organisasi. sedangkan Komponen 4:
dinamis, tidak tampak.
1) Garis vertikal menggambarkan hubungan otoritas, hubungan pelaporan, tingkatan
hirarkhi, dan rentang kendali.
2) Nama jabatan dan garis otoritas menunjukkan lingkup tugas serta tanggung jawab
setiap pejabat.
3) Sebutan satuan menunjukkan pengelompokan fungsi.
Desain Organisasi merupakan keputusan manajemen dan tindakan yang dihasilkan
pada suatu struktur organisasi. Desain organisasi atas keputusan manajerial yaitu:
1) Pembagian Kerja / spesialisasi
Proses membagi pekerjaan ke dalam pekerjaan yang relatif khusus guna
mencapai keunggulan spesialisasi. Pembagian kerja dapat berdasarkan Keahlian
personal, Spesialisasi horisontal, Spesialisasi vertikal.
2) Dasar Departementalisasi
KELOMPOK 10 | Struktur Dan Desain Organisasional Pengelolaan Perubahan Organisasional
6

7. Departementalisasi adalah proses dimana suatu organisasi secara struktural
dibagi dengan mengkombinasikan pekerjaan dalam departemen berdasarkan beberapa
andil karakteristik atau dasar tertentu.
Dasar
departementalisasi:
Departementalisasi
fungsi,
Departementalisasi
teritorial, Departementalisasi produk, Departementalisasi pelanggan, contohnya:
struktur organisasi pendidikan, departemen pinjaman dari bank, Matrik.
Struktur Departementalisasi Organisasi Fungsional: Masing-masing departmen
fungsional mengerjakan bagiannya terpisah dari keseluruhan perusahaan.
Struktur Derpartementalisasi Organisasi Produk
 Desain Organisasi
a) Tipe Organisasi berdasarkan fungsi kelebihannya adalah Kerja lebih efisien,
pengawasan
menjadi
lebih
mudah.
Sedangkan
kekurangannya,
sulit
mengintegrasikan dan mengkoordinasikan kegiatan yang berbeda, pertanggung
jawaban menjadi kurang jelas.
b) Tipe Organisasi berdasarkan produk atau pasar mempunyai kelebihan dalam
pengambilan keputusan menjadi semakin cepat, koordinasi menjadi lebih mudah,
dan pertanggungjawaban jelas. Dan kekurangannya yaitu biaya operasional
KELOMPOK 10 | Struktur Dan Desain Organisasional Pengelolaan Perubahan Organisasional
7

8. meningkat, duplikasi kegiatan/fungsi, pandangan sempit yang mengutamakan
divisi/bagiannya.
Struktur Campuran:
c) Struktur Campuran (Hibrid):

Gabungan Fungsional-produk: struktur produk memiliki secara lengkap fungsifungsi yang dibutuhkan, tetapi beberapa fungsi lainnya tetap dikuasai pusat
perusahaan.

Fungsi yang tidak didesentralisasi : memerlukan efisiensi dan keahlian fungsional.
Struktur Matriks:
Desain Organisasi – Matriks
Struktur Matriks memiliki keuntungan yaitu Fleksibel, pengambilan keputusan
kelompok dapat dilakukan, karyawan memperoleh mempelajari ilmu baru,
sumberdaya bisa digunakan dengan efisien, karyawan dengan sistem dua komando,
dapat menjembatani proyek dengan fungsional dan meningkatkan koordinasi,
KELOMPOK 10 | Struktur Dan Desain Organisasional Pengelolaan Perubahan Organisasional
8

9. mendorong desentralisasi. Sedangkan kekuranganya adalah karyawan tidak merasa
pasti karena ada atasan ganda, manajer merasa wewenang mereka dikebiri, kelemahan
dalam pengambilan keputusan kelompok dapat muncul karena matriks menggunakan
kelompok dalam pengambilan keputusan.
Kondisi yang sesuai untuk struktur matriks adalah Tekanan ganda dari dua/lebih
sektor kritis secara simultan. Lingkungan kompleks, sering berubah, memerlukan
hubungan vertikal & horizontal yang efektif, serta Perlu penggunaan sumber secara
efisien, sehingga sesuai untuk organisasi ukuran sedang. Contoh: Struktur Organisasi
Matriks pada Perguruan Tinggi. Contoh Struktur Organisasi Matriks pada Perguruan
Tinggi.
Rentang kendali merupakan jumlah individual yang bertanggung jawab pada manajer
tertentu. ( luas / sempit).
Delegasi wewenang merupakan proses distribusi wewenang ke bawah di suatu
organisasi.
Ukuran Organisasi menunjukkan jumlah total anggota (personel) organisasi, berkaitan
dengan beberapa karakteristik struktural organisasi yaitu:
1) Kompleksitas Struktur, menunjuk pada derajat diferensiasi yang terdapat di dalam
sebuah organisasi (Robbins, 1990: 83). Dalam kompleksitas struktur terdapat 3 jenis
diferensiasi:
a. Diferensiasi horizontal, yakni derajat pemisahan antar unit-unit dalam
organisasi (diukur dari banyaknya jumlah unit dalam organisasi, misalnya
divisi atau departemen).
b. Diferensiasi vertikal, yakni kedalaman hirarki organisasi (diukur dari jumlah
level organisasi).
c. Diferensiasi spasial, yakni derajat persebaran lokasi geografis dari fasilitas
dan personil suatu organisasi.
 Macam Organisasi dilihat dari Kompleksitas Struktur:
a. Organisasi yang kompleks yaitu organisasi yang mempunyai diferensiasi
horizontal, vertikal, dan spasial tinggi. Contoh: Perusahaan-perusahaan
multinasional, konglomerat, badan-badan pemerintah.
KELOMPOK 10 | Struktur Dan Desain Organisasional Pengelolaan Perubahan Organisasional
9

10. b. Organisasi yang sederhana yaitu organisasi yang mempunyai diferensiasi
horizontal, vertikal, dan spasial rendah. Contoh: sebagian besar UKM (Usaha
Kecil dan Menengah).
c. Organisasi yang berada di antara kedua ekstrim di atas.
Universitas biasanya memiliki diferensiasi vertikal yang rendah, diferensiasi
spasial yang kecil atau tidak ada sama sekali, namun memiliki diferensiasi
horizontal yang tinggi. Tentara adalah sebaliknya, memiliki diferensiasi vertikal
yang tinggi namun diferensiasi horizontal sangat rendah.
2) Formalisasi, menunjukkan tingkat penggunaan dokumen dan aturan tertulis dalam
melaksanakan kegiatan organisasi. Tujuan Formalisasi menurut Robbins (1990: 9597) ada tiga hal:
a. Menjaga konsistensi dan keseragaman. Yakni untuk mencapai output yang tidak
berubah-ubah kualitasnya.
b. Meningkatkan koordinasi.
c. Penghematan biaya secara ekonomis. Melalui formalisasi dalam wujud bukubuku manual pekerjaan yang berisi prosedur kerja dan penjelasan yang
terperinci, maka dapat dihemat biaya diklat, biaya pengawasan dan biaya
lainnya.
3) Sentralisasi, menunjukkan pembagian kekuasaan dalam pengambilan keputusan
menurut tingkatan hirarkhi dalam organisasi.
a. Sentralisasi adalah berkaitan dengan wewenang pengambilan keputusan.
b. Jika wewenang pengambilan keputusan terpusat di pucuk pimpinan atau lapisan
atas organisasi, maka organisasi itu disebut sentralistik.
c. Jika sebaliknya, dimana wewenang pengambilan keputusan tersebar di lapisan
bawah, maka organisasi itu disebut desentralistik.
 Ukuran Organisasi dan Birokrasi
Kompleksitas, formalisasi, dan sentralisasi cukup untuk membedakan tiga tipe pokok
organisasi, yakni organisasi organik, mekanistik, dan birokratik (Hatch, 1997: 170).
1. Organisasi organik dicirikan oleh kompleksitas, formalisasi, dan sentralisasi yang
semuanya rendah (low).
2. Organisasi mekanistik dicirikan oleh kompleksitas, formalisasi, dan sentralisasi yang
semuanya tinggi (high).
3. Organisasi birokratik dicirikan oleh kompleksitas dan formalisasi tinggi namun
sentralisasi rendah.
KELOMPOK 10 | Struktur Dan Desain Organisasional Pengelolaan Perubahan Organisasional
10

11.  Desain Organisasi: Pendekatan Situasional- Pengaruh Lingkungan
a. Mekanistis: sesuai dengan pendekatan klasik, sesuai dengan lingkungan stabil.
b. Organis: didasarkan pada kelompok dengan komunikasi dan partisipasi lebih
tinggi, sesuai untuk lingkungan yang berubah-ubah.
2.2 PENGELOLAAN PERUBAHAN ORGANISASIONAL
Pengertian perubahan organisasi secara sederhananya dapat diartikan adalah
pembahasan mengenai mengapa, kapan, dan bagaimana organisasi melakukan perubahan
(Hatch, 1997: 350). Penyebab Perubahan ada dua (2) yang pertama adalah Faktor Internal:
Menyangkut faktor internal organisasi. Contoh: perubahan tujuan, perubahan jumlah personel,
menurunnya semangat kerja, dll. Kedua, Faktor Eksternal: Disebabkan oleh perubahan
lingkungan organisasi. Contoh: regulasi pemerintah, kondisi ekonomi, tindakan pesaing, dll.
Jenis Perubahan ada dua (2) yaitu Perubahan Terencana merupakan upaya-upaya
perubahan yang bersifat proaktif dan secara sengaja dilakukan organisasi (procative and
purposeful change). Mengapa disebut proaktif? Karena biasanya pengelola organisasi
melakukan suatu perubahan terencana adalah dalam rangka mengantisipasi tantangan yang
bakal dihadapi organisasi di masa mendatang. Kedua, Perubahan Tidak Terencana adalah
jenis-jenis perubahan yang tidak dapat diantisipasi oleh organisasi. Contohnya perubahan
cara pandang tentang pekerjaan, perubahan penafsiran simbol-simbol dan pemaknaan dalam
organisasi, perubahan politik internal organisasi, dan lain-lain.
 Tiga (3) Level Perubahan:
1) Perubahan Makroevolusioner (macroevolutinary forces of change), Dimana
perubahan-perubahan organisasi yang disebabkan oleh perilaku organisasiorganisasi lain. Tindakan atau aksi dari organisasi-organisasi lain yang
mempengaruhi suatu organisasi, sehingga terjadi perubahan.
2) Perubahan Microevolusioner (microevolutionary forces of change), Perubahanperubahan yang disebabkan oleh pengaruh faktor-faktor internal dalam siklus atau
daur kehidupan organisasi, baik karena pertambahan ukuran dan kompleksitas,
maupun masalah pertumbuhan (growth) dan penurunan (decline) organisasi.
3) Perubahan Politis (political forces of change), yakni perubahan pada level individu.
Biasanya pergulatan politik dan kekuasaan dalam organisasi.
 Jenis Perubahan menurut (Kotter, 1997)
KELOMPOK 10 | Struktur Dan Desain Organisasional Pengelolaan Perubahan Organisasional
11

12. 1) Restrukturisasi (restructuration): Biasanya dilakukan ketika struktur organisasi
dianggap tidak memadai lagi (dalam arti, tidak efektif dan efisien) untuk mencapai
sasaran-sasaran dan tujuan-tujuan organisasi. Dilakukan dengan cara: Unifikasi/
Penggabungan beberapa unit kerja, Deorganisasi/ Penghapusan satuan organisasi,
dan Revitalisasi/ Memberdayakan organisasi.
2) Rekayasa ulang (reengineering): Perubahan pada sistem-sistem kerja organisasi
(misalnya sistem produksi, sistem pasokan input, sistem pemasaran, sistem
komunikasi, dan lain-lain). Tujuannya adalah membangun keterkaitan yang lebih
efektif dan efisien di antara sistem-sistem tersebut
3) Penyusunan kembali Strategi (turn around): Dilakukan ketika posisi strategis
organisasi sudah tidak sesuai lagi dengan tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran
organisasi. Ini bisa berlaku pada level strategi korporasi atau strategi bisnis. Jadi, di
sini strategi organisasi harus disusun ulang.
4) Akuisisi/ Merjer (acquisition): Pengambil-alihan suatu perusahaan oleh perusahaan
lain. Dalam hal ini bisnis yang dikelola oleh perusahaan yang diakuisisi biasanya
diintegrasikan kepada perusahaan yang mengakuisisi. Perlu perubahan organisasi,
baik pada sisi perusahaan yang diakuisisi maupun perusahaan yang mengakuisisi.
Bentuk lain akuisisi adalah merjer, yakni penggabungan dua perusahaan (biasanya
bergerak pada bisnis yang sama) untuk mendapatkan keuntungan-keuntunga
tertentu.
5) Perampingan (downsizing): Adalah upaya-upaya mengurangi ukuran organisasi,
sedemikian rupa sehingga dapat lebih efisien. Ini bisa dilakukan dengan menutup
unit-unit yang dianggap tidak esensial atau tidak menguntungkan.
6) Program-program Kualitas (quality programs): Biasanya dilakukan untuk
memperbaiki mutu produk atau jasa yang dihasilkan suatu organisasi.
7) Perubahan/ Pembaharuan kultur organisasi (organizational culture’s renewal):
Upaya-upaya untuk mengubah nilai-nilai dan norma-norma di dalam organisasi. Ini
dilakukan ketika budaya organisasi dipandang sudah tidak cocok lagi dengan
tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran organisasi, sehingga perlu dikembangkan suatu
budaya baru.
12
2.2.1 Mengelola Perubahan dalam Organisasi
Setiap perubahan harus sistematis dan logis agar memiliki suatu kesempatan realistik
untuk berhasil. Untuk mengimplementasikan perencanaan untuk perubahan, manajer perlu
KELOMPOK 10 | Struktur Dan Desain Organisasional Pengelolaan Perubahan Organisasional

13. memahami langkah-langkah perubahan yang efektif dan bagaimana mengatasi penolakan
karyawan terhadap perubahan. Langkah-langkah dalam Proses Perubahan:
A. Model Perubahan Lewin
Proses perubahan digambarkan hanya dalam tiga tahap, yaitu: (1) pencairan
(unfreeze), (2) perubahan (change) atau gerak (move), dan (3) pembekuan kembali (refreeze).
Unfreezing, maksudnya individu yang akan terpengaruh oleh perubahan yang
mengganggu harus diberi penjelasan agar memahami mengapa perubahan diperlukan.
Kemudian, perubahan itu sendiri (the change itself) diimplementasikan. Terakhir, refreezing
adalah menekankan dan mendukung perubahan sehingga ia menjadi bagian dari sistem.
Karena model Lewin memiliki kekurangan kekhususan operasional, maka diperlukan
suatu perspektif yang komprehensif. Gagasan Dasar Lewin memang cukup fundamental,
yakni bahwa suatu perubahan organisasi selalu diiringi dengan dua kekuatan yang menolak
dan menerima perubahan. Ini dilambangkan dengan deretan anak panah ke atas dan ke bawah.
B. Model Kotter
1) Tahap pertama adalah membangkitkan rasa urgensi (establishing a sense of urgency).
2) Tahap kedua, membentuk koalisi pengarah yang kuat (forming a powerful guiding
coalition), yaitu orang-orang yang akan menjadi pelopor perubahan.
3) Tahap ketiga yakni mengembangkan visi dan strategi (creating a vision).
4) Tahap keempat, mengkomunikasikan visi perubahan (communicating the vision).
5) Tahap kelima: menggerakkan, mendukung, dan memberdayakan lebih banyak orang
untuk tidak sekedar mendukung, melainkan bertindak atau berbuat menjalankan visi
tersebut (empowering others to act on the vision).
6) Tahap keenam, merencanakan dan mengusahakan keuntungan-keuntungan jangka
pendek (planning for and creating short-terms wins).
7) Tahap ketujuh, setelah bukti-bukti jangka pendek semakin banyak dihasilkan, maka
selanjutnya adalah mengkonsolidasikan pencapaian-pencapaian yang ada dan
mendorong lebih banyak lagi perubahan (consolidating improvement and producing
still more change).
8) Tahap kedelapan, melembagakan pendekatan-pendekatan baru tersebut ke dalam
kultur organisasi (institutionalizing new approaches).
13
KELOMPOK 10 | Struktur Dan Desain Organisasional Pengelolaan Perubahan Organisasional

14. C. Model Schneider dan Beatty
Faktor-faktor penentu keberhasilan suatu perubahan disebut critical success factors
(CSFs). Di awal perubahan, pengelola organisasi perlu mendefinisikan faktor-faktor kunci
keberhasilan ini. Bahan untuk menganalisa faktor-faktor tersebut adalah dari strategi
(bussines strategy) dan budaya perusahaan (corporate culture). Analisis terhadap CSFs pada
sebuah organisasi kemudian diaplikasikan kepada struktur-sistem-skill ( 3 s), yakni tiga faktor
struktural yang harus disesuikan dengan CSFs. Perubahan 3 S perlu dikelola sedemikian rupa
sehingga membentuk suatu perubahan perilaku pada anggota-anggota organisasi. Inilah yang
menjadi dasar dari keunggulan dan peningkatan kinerja organisasi di masa mendatang.
D. MODEL ROBBINS
Robbins mendefinisikan secara lebih umum, yakni efektivitas organisasi. Jadi, perubahan
organisasi tidak harus secara spesifik untuk meningkatkan kinerja, melainkan pada dasarnya
dimaksudkan untuk meningkatkan efektivitas organisasi dalam mencapai tujuan-tujuan dan
sasaran-sasaran yang telah ditetapkan. Berikut Tahapan Perubahan Robbins:
1) Apa yang harus dirubah? struktur, / teknologi / proses?
2) Rancangan perubahan: (a) proses perubahan, (b) taktik-taktik yang akan dipergunakan
dalam menyukseskan perubahan, apakah intervensi, partisipasi, persuasi atau perintah
(edict).
3) Implementasi perubahan dan dilakukan evaluasi dan umpan balik.
14
KELOMPOK 10 | Struktur Dan Desain Organisasional Pengelolaan Perubahan Organisasional

15. E. Model simbolik-interpretif Hatch
Penyebab kegagalan atau tersendat-sendatnya suatu upaya perubahan organisasi menurut
model ini, adalah karena adanya ketakutan atau ‘jurang kultural’, yaitu kurangnya sikap
saling-percaya dan saling menghargai (mutual fear based on lack of respect and trust) di
antara pengelola organisasi dan anggota di level bawah. Sedangkan kunci keberhasilan
perubahan ada dua pertama, Menyadari bahwa pengelola organisasi adalah pelaku sekaligus
bagian dari perubahan itu sendiri; dan yang kedua, Menjadi manajer yang sadar-simbol
(symbolically aware managers). Para pengelola organisasi adalah simbol yang sangat kuat
dalam menyampaikan pesan tentang nilai-nilai dan norma-norma yang berlaku di dalam
organisasi. Oleh karena itu, menurut model ini, mereka harus mengontrol perilakunya agar
tidak berlawanan dengan visi perubahan yang hendak dicanangkan.
Aktor yang Memainkan Peran dalam Perubahan (Berger, 1994)
1) Agen Perubahan (change agents), yaitu mereka yang memiliki kemampuan sebagai
pelopor dan motivator perubahan dalam organisasi.
2) Manajer Perubahan (change managers), yaitu mereka yang memiliki kapabilitas
khusus dalam membuat rencana, mengorganisir dan mengimplementasikan
perubahan.
3) Fasilitator Perubahan (change facilicators), yaitu orang-orang yang tersebar di semua
level organisasi dan secara aktif mendukung agen perubahan dan manajer perubahan.
KELOMPOK 10 | Struktur Dan Desain Organisasional Pengelolaan Perubahan Organisasional
15

16. 4) Penghalang Perubahan (change buffers), yaitu pihak-pihak yang secara pasif
menentang perubahan, dikarenakan merasa enggan atau cukup puas dengan kondisi
yang ada.
5) Penentang Perubahan (change resistors), yaitu mereka yang secara aktif dan terangterangan menentang perubahan.
Pandangan Tentang Perubahan Organisasi
1) Pandangan Postmodern: Pertama, perubahan organisasi bisa menjadi suatu sarana
dominasi (vehicle of domination) bagi pengelola organisasi yang secara sadar atau
tidak memiliki kecenderungan totalitarianism, atau sikap-sikap diktator. Kedua,
perubahan organisasi dapat dilihat pula sebagai peluang bagi kebebasan, kreativitas,
dan keserba-mungkinan (possibility).
2) Pandangan Kekuasaan dan Politik: Perubahan organisasi pada dasarnya adalah
cerminan dari hilangnya kontrol yang selama ini dipegang oleh koalisi yang
dominan (dominant power coalition) di dalam organisasi.
3) Pandangan Learning dan Inovasi: Proses pembelajaran dan inovasi dalam organisasi
menuntut perubahan-perubahan tertentu dalam struktur dan pola-pola pengelolaan
organisasi.
4) Pandangan Pendekatan Kultur: bahwa penanaman suatu kultur baru diperlukan agar
perubahan organisasi dapat dimapankan sebagai pola-pola perilaku yang tetap dalam
organisasi.
16
KELOMPOK 10 | Struktur Dan Desain Organisasional Pengelolaan Perubahan Organisasional

17. BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Hasil pengorganisasian adalah struktur organisasi. Dimana struktur organisasi
menetapkan bagaimana tugas akan dibagi, siapa melapor kepada siapa, serta mekanisme
koordinasi yang formal dan pola interaksi yang akan diikuti (Robbins, 1994:6).
Sedangkan Pengelolaan Perubahan organisasi membahasan mengenai mengapa,
kapan, dan bagaimana organisasi melakukan perubahan (Hatch, 1997: 350).
Program perubahan diperlukan organisasi masa kini karena adanya pergeseran dalam
waktu dan hubungan atau jaringan informasi di seluruh dunia. Sehingga setiap perubahan
harus sistematis dan logis agar memiliki suatu kesempatan realistik untuk berhasil.
17
KELOMPOK 10 | Struktur Dan Desain Organisasional Pengelolaan Perubahan Organisasional

18. DAFTAR PUSTAKA
www.google.com
http://h0404055.wordpress.com/2010/04/02/model-dan-teori-organisasi/
http://www.scribd.com/doc/54752015/Pengertian-Struktur-Dan-Desain-Organisasi
http://anahuraki.lecture.ub.ac.id/files/2012/05/bab-14.-struktur-dan-desain.pdf
http://anahuraki.lecture.ub.ac.id/files/2012/12/Bab-15-16-Perubahan-Organisasi.pdf
http://hermawatianisa.blogspot.com/2013/05/bab-9-10-desain-dan-struktur-organisasi.html
18
KELOMPOK 10 | Struktur Dan Desain Organisasional Pengelolaan Perubahan Organisasional