Dokumen tersebut membahas tentang sistem penilaian kinerja dan penghargaan, termasuk tujuan, metode, dan masalah yang mungkin timbul. Ada beberapa poin penting yaitu mengevaluasi kinerja berdasarkan perilaku daripada sifat, menggunakan penilai ganda, mendokumentasikan bukti kinerja, serta menilai tim berdasarkan pencapaian tujuan organisasi.

1. SISTEM PENILAIAN
KINERJA
DAN PENGHARGAAN

2. Kompetensi Dasar
1. Menjelaskan tujuan penilaian kinerja
2. Mengidentifikasikan kelebihan2 penggunaan perilaku
daripada penggunaan sifat dalam menilai kinerja
3. Menjelaskan kriteria evaluasi kinerja yang populer
4. Mengidentifikasikan siapa2 saja yang dapat melakukan
evaluasi kinerja selain seorang pimpinan tertinggi
5. Menjabarkan masalah2 potensial didalam penilaian kinerja
dan tindakan yang tepat untuk memperbaiki permasalahan2
tsb
6. Menerangkan kenapa seorang manajer seringkali tidak suka
melakukan peninjauan terhadap sebuah kinerja
7. Menjelaskan berbagai bentuk penghargaan
8. Menjelaskan hubungan penilaian kinerja, penghargaan dan
perilaku para pekerja

3. SISTEM PENILAIAN KINERJA
DAN PENGHARGAAN
Bagaimana sistem penilaian dan penghargaan
kinerja mempengaruhi sikap atau perilaku sejumlah
orang didalam organisasi?
Mengapa mesti menilai kinerja karyawan?
Bagaimana cara memberi penilaian?
Apa kemungkinan masalah yang timbul?
Bagaimana manajer dapat menanggulangi masalah
ini?

4. Tujuan dan motivasi dan apa
yang dievaluasi
Penilaian kinerja memiliki tujuan.
Pertama, untuk mengambil keputusan personalia secara
umum. Misalnya, pengambilan keputusan yang penting
dalam hal promosi, transfer, ataupun pemberhentian
karyawan. Kedua, memberikan penjelasan tentang
pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan untuk
karyawan. Ketiga, dijadikan sebagai kriteria untuk program
seleksi dan pengembangan yang disahkan.
Setiap fungsi dari penilaian kinerja adalah penting.
Kepentingan masing-masing fungsi ini bagi kita tergantung
pada perspektif yang kita terapkan. Kesimpulannya, kita
menekankan penilaian kinerja berdasarkan perannya
sebagai suatu faktor penentu alokasi penghargaan.

5. Dengan dilakukan penilaian kinerja mereka termotivasi
untuk mencapai peningkatan kinerja yang signifikan.
Jelasnya, mereka harus mengetahui apa saja yang dituntut
dari pekerjaan mereka. Mereka harus tahu bagaimana
kinerja mereka diukur. Selanjutnya mereka harus yakin
seandainya mereka berusaha berdasar kemampuan
mereka, maka usaha mereka tersebut akan membuahkan
hasil dalam sebuah kinerja yang memuaskan sebagaimana
yang telah ditentukan oleh kreteria yang akan mengukur
mereka. Dan yang terakhir mereka akan mendapatkan
penghargaan sesuai dengan yang diharapkan

6. Lalu apa yang dievaluasi?
Kriteria-kriteria yang dipilih manajemen dalam melakukan
evaluasi, akan berdampak besar terhadap apa yang
dikerjakan oleh karyawan tersebut. Ada tiga kriteria
evaluasi yang paling umum yaitu, hasil kerja perorangan,
perilaku dan sifat.
Hasil kerja perorangan. Jika mengutamakan hasil akhir,
lebih dari sekedar alat, maka pihak manajemen harus
mengevaluasi hasil kerja dari seorang pekerja. Dengan
menggunakan hasil kerja, seorang manajer perencana
dapat menentukan kriteria untuk kuantitas yang diproduksi,
sisa yang dihasilkan, dan biaya per unit produksi.

7. Perilaku. Dalam konteks kerja kelompok sulit
melakukan evaluasi atau identifikasi atas kontribusi
dari setiap anggota kelompok. Dalam hal ini,
bukanlah keanehan bagi manajemen untuk
mengevaluasi berdasar perilaku para pekerja.
Misalnya, perilaku seorang manajer perencana
dapat digunakan sebagai tujuan evaluasi kinerja,
yang mencakup ketepatan waktu dalam
memberikan laporan bulanan atau kesesuaian gaya
kepemimpinan yang diperlihatkan manajer.

8. Sifat. Bagian yang paling lemah dari kriteria,
sesuatu yang masih digunakan secara luas oleh
organisasi yaitu sifat perorangan (traits).
Sifat-sifat seperti “sikap yang baik”, “dapat
diandalkan”, atau “mampu bekerjasama”,
“kelihatan sibuk” dan “memiliki banyak
pengalaman”, dapat atau tidak dapat dihu-bungkan
dengan hasil tugas yang positif, tetapi hanya
seorang yang naif yang akan mengesampingkan
realita bahwa faktor sifat tersebut jarang
digunakan sebagai kriteria penilaian tingkat kinerja
seorang pekerja.

9. Siapa yang harus
mengevaluasi
Yang berhak mengevaluasi adalah pimpinan, atasan
langsung atau manajer karena itu bagian dari
wewenangnya, apalagi dia bertanggungjawab terhadap
kinerja bawahannya. Tapi logika tersebut memiliki cacat,
karena orang lain sebenarnya dapat melakukan pekerjaan
tersebut dengan lebih baik.
Atasan langsung. Sembilan puluh lima persen dari
keseluruhan evaluasi kinerja pada tingkat yang lebih rendah
dan menengah dilaksanakan oleh atasan langsung.
Sejumlah organisasi mengakui mengalami kemunduran
dalam menggunakan sumber-sumber evaluasi, karena
diantara pimpinan merasa tidak memenuhi persyaratan
untuk mengevaluasi sebuah kontribusi yang unik dari
kinerja para bawahan.

10. Rekan kerja. Evaluasi dari rekan kerja (peers) adalah salah
satu cara yang dapat dijadikan sebagai sumber data
penilaian yang paling dapat dipercaya. Kenapa? Pertama,
evaluasi rekan kerja sangat erat hubungannya dengan
kegiatan. Interaksi sehari-hari memberi mereka sudut
pandang pemahaman yang menyeluruh terhadap kinerja
pekerjaan seorang pekerja.Kedua, sebagai penghitung hasil,
akan menghasilkan beberapa penilaian yang mandiri,
sedangkan seorang pimpinan hanya dapat menghasilkan
penilaian dalam bentuk evaluasi tunggal. Pada sisi lain,
dapat dirusak oleh bias persahabatan dan ataupun
perselisihan.

11. Pengevaluasian diri sendiri. Karyawan yang menilai kinerja
diri sendiri konsisten dengan nilai-nilai seperti swakelola
dan pemberdayaan. Evaluasi yang dilakukan sendiri
memberi nilai yang tinggi bagi pekerja; cara ini cenderung
mengurangi sifat membela diri yang dilakukan karyawan
pada saat proses penilaian; dan mereka membuat wahana
yang baik untuk merangsang diskusi kinerja pekerjaan
antara pekerja dan atasan mereka. Tapi, bagaimanapun
juga, cara ini dapat dihalangi oleh penilaian yang bias jasa
diri, bahkan seringkali berada pada tingkat yang lebih
rendah sehingga perlu disesuaikan dengan penilaian atasan.

12. Bawahan langsung. Sumber pertimbangan keempat adalah
penilaian bawahan langsung (immediate subordinate)
seorang pekerja. Cara ini sesuai dengan nilai dasar
perusahaan, yaitu kejujuran, keterbukaan dan
pemberdayaan pekerja.
Evaluasi yang dilakukan bawahan langsung dapat
memberikan informasi yang akurat dan rinci tentang
perilaku seorang manajer karena si penilai secara khusus
memiliki hubungan yang baik dengan manajer. Masalah
yang muncul adalah kekhawatiran akan tindakan balasan
dari pimpinan yang dinilai tidak baik. Oleh karena itu
kerahasiaan responden sangatlah penting jika evaluasi ini
ingin dilaksanakan dengan akurat.

13. Pendekatan menyeluruh: Evaluasi 360 derajat. Cara ini
memberi umpan balik kinerja dari lingkaran penuh
hubungan sehari-hari yang mungkin dilakukan seorang
pekerja, mulai hubungan dengan petugas ruangan surat,
pelanggan, pimpinan, dan rekan kerja.
Apa daya tarik dari evaluasi 360 derajat ini? Cara ini cukup
cocok bagi organisasi yang telah melaksanakan program
tim, yang melibatkan pekerja, dan memiliki program TQM.
Dengan mengandalkan umpan balik dari rekan kerja,
pelanggan dan bawahan, dapat memberi setiap orang lebih
dari sekedar rasa berpartisipasi dalam proses penilaian dan
meraih hasil yang lebih tepat dalam menilai kinerja para
pekerja.

14. Metode Penilaian Kinerja
Esai tertulis. Metode penilaian dengan cara menulis sebuah
narasi yang menggambarkan kelebihan, kekurangan,
prestasi waktu lampau, potensi dan saran-saran mengenai
seorang karyawan untuk perbaikan. Tetapi hasil tulisan ini
sering kali menggambarkan kemampuan penulisnya. Baik
atau buruknya penilaian sama-sama ditentukan oleh
keterampilan menulis si penilai dan tingkat aktual kinerja
seorang pekerja.

15. Keadaan kritis. Metode critical incidence memfokuskan
perhatian si penilai pada perilaku-perilaku yang merupakan
kunci untuk membedakan antara sebuah pekerjaan efektif
atau yang tidak efektif. Si penilai menulis anekdot yang
menggambarkan apa saja yang dilakukan para pekerja. Yang
menjadi kunci penilaian adalah perilaku yang bersifat
khusus, bukan sifat-sifat personal yang samar, melainkan
yang disebutkan. Sebuah daftar keadaan yang kritis
memuat serangkaian contoh-contoh, dimana dengan daftar
ini para pekerja dapat melihat perilaku yang diharapkan dan
perilaku yang membutuhkan pengembangan.

16. Grafik Skala Penilaian. Adalah metode tertua dan
terpopuler dalam penilaian. Didalam metode ini, dicatat
faktor-faktor kinerja, seperti kualitas dan kuantitas kerja,
tingkat pengetahuan, kerjasama, loyalitas, kehadiran,
kejujuran, dan inisiatif. Selanjutnya si penilai memeriksa
daftar tersebut dan menilai setiap faktor sesuai dengan
skala peningkatan. Skala-skala tersebut menghasilkan
spesifikasi berdasarkan lima poin, sehingga sebuah faktor
seperti pengetahuan kerja bisa di nilai 1 (“informasi tentang
tugas kerja sangat kurang”) hingga 5 (“telah melengkapi
dan menguasai seluruh bagian kerja”). Metode ini
memberikan analisis yang kuantitatif dan analisis
perbandingan.

17. Skala Peningkatan Perilaku. Skala ini mengkombinasikan
elemen penting dari metode keadaan kritis dengan metode
pendekatan grafik skala penilaian. Si penilai menilai para
pekerja berdasarkan kepada hal-hal dalam rangkaian
kesatuan, tetapi poin-poinnya merupakan contoh perilaku
aktual didalam pekerjaan, bukan sekedar diskripsi atau ciri-
ciri umum. Metode ini menentukan dengan pasti, bersifat
dapat diamati, dan dapat mengukur perilaku kerja.
Contoh perilaku di dalam bekerja dan dimensi kinerja
ditemukan dengan meminta para peserta untuk
memberikan ilustrasi spesifik tentang efektif atau tidak
efektifnya sebuah perilaku berdasarkan dimensi kinerja.

18. Contoh-contoh perilaku tersebut selanjutnya
diterjemahkan ke dalam sebuah perangkat
dimensi kinerja, setiap dimensi memiliki
bermacam-macam tingkat kinerja. Hasil dari proses
ini merupakan deskripsi perilaku, seperti antisipasi,
perencanaan, pelaksanaan, pemecahan masalah,
menjalankan perintah yang mendesak dan
penanganan situasi darurat.

19. Memecahkan Masalah
Fakta bahwa organisasi dapat mengatasi permasalahan di
dalam penilaian kinerja seharusnya tidak membuat manajer
menyerah didalam proses tersebut. Langkah-langkah yang
dapat diambil untuk memecahkan kebanyakan masalah
yang telah kita identifikasi.
Penggunaan Kriteria ganda. Karena kinerja yang berhasil
pada kebanyakan pekerjaan memerlukan pelaksanaan
sejumlah hal dengan baik, keseluruhan hal tersebut harus
diidentifikasi dan dievaluasi. Tetapi bukan berarti segala
sesuatu harus dinilai. Aktivitas penting yang menunjukkan
kinerja yang efektif atau tidak efektif adalah hal-hal yang
harus dinilai.

20. Sifat Menghilangkan Penekanan. Banyak sifat yang
dianggap berhubungan dengan kinerja yang baik, tapi
dalam kenyataannya, sering tidak atau memiliki sedikit
kaitan dengan kinerja. Sifat-sifat seperti loyalitas, inisiatif,
keberanian, keandalan, dan pengekspresian diri,
merupakan karakter yang menarik dari karyawan. Tetapi
pertanyaan yang muncul, apakah individu-individu yang
dinilai tinggi dengan sifat-sifat tersebut memiliki kinerja
yang lebih baik dari yang dinilai rendah? Tak ada jawaban
yang pasti, sebab ada karyawan yang berkinerja sangat baik
meski tidak memiliki penilaian tinggi pada sifat-sifat
tersebut.

21. Penekanan Perilaku. Lebih baik menggunakan ukuran
didasarkan pada perilaku daripada berdasarkan sifat, dalam
melakukan penilaian. Kenapa? Ukuran berdasarkan perilaku
dapat dihubungkan dengan dua sasaran utama dari sifat.
Pertama,karena pengukuran yang difokuskan pada perilaku
bisa dicarikan contoh-contoh khusus – baik dan buruk – dari
kinerja. Kedua, karena kita menilai contoh yang spesifik dari
perilaku, kita dapat meningkatkan kemungkinan yang
dilihat sama oleh dua atau lebih penilai. Seperti ketika
menilai karyawan dalam konteks perilaku khusus, kita
mungkin sama-sama setuju bahwa karyawan tersebut
“sering menyapa dengan ucapan selamat pagi kepada para
pelanggan”.

22. Mendokumentasikan perilaku kinerja di dalam
catatan harian. Dengan mencatat pada buku
harian setiap perilaku yang berisi keadaan kritis
khusus setiap pekerja, penilai dapat terbantu
dalam membuat keputusan agar lebih akurat. Buku
harian sebagai contoh, cenderung mengurangi
toleransi dan lingkaran kesalahan karena cara ini
mendorong penilai untuk lebih terfokus kepada
perilaku yang berhubungan dengan kinerja
dibanding sifat.

23. Bagaimana dengan Penilaian
Kinerja Tim?
Bagaimana organisasi menggunakan tim untuk
mengevaluasi kinerja? Empat buah saran ditawarkan untuk
merancang suatu sistim yang mendukung dan memperbaiki
kinerja sebuah tim.
1. Mengaitkan hasil tim dengan tujuan organisasi. Penting
untuk mencari tolok ukur yang diterapkan terhadap suatu
tujuan penting dimana tim diharapkan dapat mencapai
tujuan tersebut.
2. Awali dengan pelanggan dari tim dan proses yang harus
diikuti untuk memenuhi kebutuhan mereka. Produk akhir
yang diterima oleh pelanggan dapat dievaluasi dalam
konteks pemenuhan tuntutan pelanggan. Transaksi
antartim dapat dievaluasi berdasarkan pengiriman dan
kualitas.

24. Dan langkah-langkah proses dapat dievaluasi berdasarkan
waktu yang terbuang dan perputaran waktu.
3. Mengukur kinerja tim dan individu.Tentukan masing-
masing peran anggota tim untuk mendukung proses kerja
tim. Selanjutnya ukur masing-masing kontribusi anggota
dan kinerja tim secara keseluruhan.
4. Latih tim untuk membuat standar penilaiannya sendiri.
Atur sedemikian rupa agar tim menentukan tujuan mereka
sendiri dan masing-masing anggota memastikan bahwa
setiap orang memahami perannya masing-masing dan siap
membantu pengembangan tim agar lebih solid.

25. Sistem Penghargaan
Penghargaan seperti kenaikan gaji, promosi, dan
tugas kerja yang diinginkan yang dikontrol oleh
organisasi memiliki kekuatan penting yang
mempengaruhi perilaku setiap pekerja. Faktor
penentu yang menjadi pertimbangan seseorang
memperoleh penghargaan akan dibahas antara
lain, kinerja, usaha, senioritas, keterampilan yang
dimiliki, dan kerumitan pekerjaan.

26. Kinerja. Merupakan ukuran dari sebuah hasil.
Sebuah pertanyaan sederhana: Apakah anda
mampu menyelesaikan pekerjaan? Untuk
menghargai seseorang didalam didalam suatu
organisasi, maka diperlukan beberapa kriteria
persetujuan untuk menentukan kinerja
mereka.jadi, selama penghargaan diletakkan atas
dasar faktor yang secara langsung berhubungan
dengan pekerjaan yang dilakukan dengan baik,
maka kita mengguna-kan kinerja sebagai sebuah
faktor yang menentukan.

27. Usaha. Penghargaan terhadap suatu usaha merupakan
contoh klasik cara pemberian penghargaan, bukan sekedar
akhir dari suatu usaha.Didalam organisasi yang secara
umum memiliki kinerja yang rendah, penghargaan atas
sebuah usaha hanyalah semata-mata sebagai kriteria
pembeda penghargaan. Para pekerja yang jelas dirasa oleh
atasannya kurang dari usaha optimalnya akan berharap
dihargai kurang dari beberapa pekerja lain, yang mana,
walaupun kurang berhasil, akan tetapi mereka telah
melakukan usaha yang banyak.

28. Senioritas. Masa kerja yaitu rentang waktu yang
panjang dalam bekerja merupakan faktor utama
dalam menentukan alokasi penghargaan dalam
sistem kepegawaian publik di lembaga pemerintah.
Gambaran terhebat senioritas sebenarnya
merupakan cara penilaian termudah sebagai
pengganti kinerja.

29. Keterampilan yang dimiliki. Pengalokasian
penghargaan yang didasarkan pada keterampilan
dari para pekerja, artinya setiap individu yang
memiliki tingkat keterampilan atau bakat paling
tinggi akan diberi penghargaan yang memuaskan.
Tingkat keterampilan yang dimiliki merupakan hal
yang menentukan kompensasi yang akan diterima
yang akan melahirkan suasana kompetisi yang
sehat.

30. Kerumitan pekerjaan. Kerumitan pekerjaan dapat
dijadikan sebagai kriteria pemberian penghargaan.
Pekerjaan yang sukar dilakukan atau yang tidak
diharapkan karena tekanan atau kondisi yang tidak
mengenakkan, karena resiko yang tinggi, mungkin
harus diberi penghargaan yang lebih tinggi dengan
tujuan untuk memikat pekerja agar bersedia
melakukan pekerjaan etersebut.

31. Jenis-Jenis Penghargaan
Jenis penghargaan yang dapat diberikan organisasi lebih
rumit dari apa yang secara umum dibayangkan. Yang pasti,
harus ada kompensasi langsung atau tidak langsung. Juga
ada penghargaan yang bersifat nonfinansial. Setiap jenis
penghargaan ini dapat diberikan kepada perorangan,
kelompok atau basis jaringan organisasi.
Penghargaan intrinsik adalah penghargaan yang diterima
oleh perorangan untuk diri mereka sendiri. Penghargaan ini
berupa kepuasan kerja, juga mencakup kompensasi
langsung, tidak langsung dan penghargaan nonfinansial.

32. Wujud penghargaan intrinsik meliputi: membuat keputusan
partisipatif, memilih tanggungjawab lebih banyak,
kesempatan untuk mengembangkan diri, kebebasan kerja
dan kebebasan memilih yang lebih besar, pekerjaan yang
lebih menarik dan perbedaan yang beragam.
Wujud penghargaan ekstrinsik meliputi: Kompensasi
langsung antara lain, gaji pokok upah besar, premi lembur
dan cuti, bonus kinerja, pembagian keuntungan dan pilihan
pembelian saham; kompensasi tidak langsung antara lain,
program proteksi, pembayaran untuk waktu tidak bekerja,
pelayanan dan penghasilan tambahan; penghargaan
nonfinansial anatara lain, perlengkapan alat kantor dll.