Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
ANALISIS FAKTOR GAYA KEPEMIMPINAN DAN FAKTOR ETOS KERJA                                                                   ...
Jurnal Standardisasi Vol. 9 No. 3 Tahun 2007: 106 – 1152. LANDASAN TEORI                                         meningkat...
Analisis Faktor Gaya Kepemimpinan dan Faktor Etos Kerja (Biatna Dulbert)bawahan tentang setiap persoalan dan              ...
Jurnal Standardisasi Vol. 9 No. 3 Tahun 2007: 106 – 115pemasok, dan masyarakat umum. Idealnya                         memb...
Analisis Faktor Gaya Kepemimpinan dan Faktor Etos Kerja (Biatna Dulbert)1.    Regresi dan korelasi berganda            )  ...
Jurnal Standardisasi Vol. 9 No. 3 Tahun 2007: 106 – 115                                                           memuaska...
Analisis Faktor Gaya Kepemimpinan dan Faktor Etos Kerja (Biatna Dulbert)                           Tabel 3 Persentase Resp...
Jurnal Standardisasi Vol. 9 No. 3 Tahun 2007: 106 – 115Dari tabel diatas, maka dapat ditegaskan bahwa             y = 32,6...
Analisis Faktor Gaya Kepemimpinan dan Faktor Etos Kerja (Biatna Dulbert)constanta > t. signifikan atau 9,451> 0,000).     ...
Jurnal Standardisasi Vol. 9 No. 3 Tahun 2007: 106 – 1159.    Hasibuan, Malayu S.P, Manajemen Dasar,              19. Robbi...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Analisis faktor gaya kepemimpinan

4,582 views

Published on

Published in: Education
  • Be the first to comment

Analisis faktor gaya kepemimpinan

  1. 1. ANALISIS FAKTOR GAYA KEPEMIMPINAN DAN FAKTOR ETOS KERJA Copyright@ Puslitbang BSN 2008 – DILARANG MEMPERBANYAK MAKALAH INI TANPA IZIN DARI PENULIS / PUSLITBANG BSN TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA ORGANISASI YANG TELAH MENERAPKAN SNI 19-9001-2001 Biatna Dulbert Tampubolon AbstractAn organization which has applied SNI 19-9001-2001, Quality Management System - Requirement, implicitly itsofficer performance must be good also. If the officer performance almost in entire unit relatively is not yet ismaximal, so this research aim to know what factor that influencing the officer performance Leadership style, ethosand officer performance elaborate 30 questions on questionnaire and distributed to 50 officers at random. Thenthe answers of questionnaire analyses using partial and simultaneous analyst. The research result indicate thatleadership style strongly influence the officer performance (Rho=0,811), while ethos less influence towardperformance (Rho=0,222). Leadership style and ethos simultaneous analysis is more and more strong influenceofficer performance (Rho=0,812)Keywords: leadership style, ethos, performance1. PENDAHULUAN menerapkan SNI 19-9001-2000 kinerja pegawainya sudah baik. Namun apabila sebuah organisasi yang pencapaian kinerja pegawainya1.1 Latar Belakang dihampir seluruh unit pelaksana menjadi relatifDalam menghadapi beratnya tekanan belum maksimal. Sehingga penelitian inipersaingan seharusnya Indonesia telah dilakukan untuk mengetahui faktor yangberusaha meningkatkan kualitas sumber daya mempengaruhi kinerja pegawai tersebut.manusianya sejak tigapuluh atau dua puluhtahun yang lalu karena hanya sumber daya 1.2 Tujuan Penelitianmanusia yang handal yang dapat menjadikeunggulan kompetitif bagi negara berkembang Adapun tujuan dari penelitian ini adalah sebagaiseperti Indonesia untuk mendapatkan manfaat berikut:dari era globalisasi tersebut. a. Untuk mengetahui pengaruh gaya Sumber daya manusia yang mempunyai kepemimpinan terhadap kinerja pegawaietos kerja tinggi, terlatih dan terampil sebuah organisasi.organisasi dapat melakukan pelatihan, b. Untuk mengetahui pengaruh etos kerjapendidikan dan bimbingan bagi sumberdaya terhadap kinerja pegawai organisasi.manusianya. Hanya saja untuk menghasilkankinerja dan prestasi kerja yang tinggi seorang c. Untuk mengetahui pengaruh gayakaryawan tidak hanya perlu memiliki kepemimpinan dan etos kerja secaraketerampilan, tetapi juga harus memiliki simultan terhadap kinerja pegawai.keinginan dan kegairahan untuk berprestasitinggi karena berkembang tidaknya suatu 1.3 Ruang Lingkuporganisasi baik organisasi pemerintahan maupun Penelitian ini mencakup seluruh pegawai yangswasta, sangat ditentukan oleh anggota personil terdaftar pada sebuah organisasi dan hanyadari organisasi itu sendiri. difokuskan pada pengaruh gaya kepemimpinan Sumber daya manusia sebagai salah satu dan etos kerja terhadap pencapaian kinerjafaktor internal yang memegang peranan penting organisasi. Namun, apakah dengan adanyaberhasil tidaknya suatu organisasi dalam kedua faktor tersebut akan mampu memperkuatmencapai tujuan sehingga perlu diarahkan perubahan yang positif terhadap terciptanyamelalui manajemen sumber daya manusia yang kinerja yang positif, mengingat sampai saat iniefektif dan efisien. Hal ini dapat dicapai dengan belum ada suatu bukti empiris yang dapatmenerapkan SNI 19-9001-2000, Sistem dijadikan indikator pasti terhadap kebijakan yangmanajemen mutu – Persyaratan oleh organisasi dilakukan.karena didalamnya telah mencakup manajemenorganisasi dan sumber daya manusia. Jadisecara implisit organisasi yang telah
  2. 2. Jurnal Standardisasi Vol. 9 No. 3 Tahun 2007: 106 – 1152. LANDASAN TEORI meningkatkan kinerja pegawai seperti yang diharapkan (baik oleh karyawan maupun organisasi yang bersangkutan Copyright@ Puslitbang BSN 2008 – DILARANG MEMPERBANYAK MAKALAH INI TANPA IZIN DARI PENULIS / PUSLITBANG BSN2.1 Perkembangan sumber daya manusia di Indonesia Faktor kepemimpinan memainkan peranan yang sangat penting dalam keseluruhan upayaManajemen adalah faktor kemanusiaan, untuk meningkatkan kinerja, baik pada tingkatmengikat suatu kelompok bersama dan kelompok maupun pada tingkat organisasi.memberikan motivasi untuk tercapainya tujuan Dikatakan demikian karena kinerja tidak hanyayang sudah ditetapkan organisasi atau menyoroti pada sudut tenaga pelaksana yangorganisasi. Sumber daya manusia (SDM) pada umumnya bersifat teknis akan tetapi jugamerupakan salah satu faktor kunci dalam dari kelompok kerja dan manajerial (Sukidjo Notoreformasi ekonomi, yakni bagaimana Atmodjo, 2003).menciptakan SDM yang berkualitas dan memilikiketerampilan serta berdaya saing tinggi dalam Definisi kepemimpinan secara luas meliputipersaingan global yang selama ini tidak menjadi proses mempengaruhi dalam menentukan tujuanprioritas. Dalam kaitan tersebut setidaknya ada organisasi, memotivasi perilaku pengikut untukdua hal penting menyangkut kondisi SDM mencapai tujuan, mempengaruhi untukIndonesia, yaitu pertama adanya ketimpangan memperbaiki kelompok dan budayanya. Selainantara jumlah kesempatan kerja dan angkatan itu juga mempengaruhi interpretasi mengenaikerja. Setelah krisis ekonomi, kini berjumlah peristiwa-peristiwa para pengikutnya,sekitar 8 juta dan tingkat pendidikan angkatan pengorganisasian dan aktivitas-aktivitas untukkerja yang ada masih relatif rendah. Struktur mencapai sasaran, memelihara hubungan kerjapendidikan angkatan kerja Indonesia masih sama dan kerja kelompok, perolehan dukungandidominasi pendidikan dasar. Kedua masalah dan kerja sama dan orang-orang di luar kelompoktersebut menunjukkan bahwa ada kelangkaan atau organisasi.kesempatan kerja dan rendahnya kualitas Jadi pada hakekatnya esensi kepemimpinan,angkatan kerja secara nasional di berbagai adalah:sektor ekonomi. a. kemampuan mempengaruhi tatalaku orang lain, apakah dia pegawai2.2 SNI 19-9001-2001 Sistem manajemen bawahan, rekan sekerja atau atasan; mutu – Persyaratan b. adanya pengikut yang dapat dipengaruhiDalam Standar ini persyaratan umum sistem baik oleh ajakan, anjuran, bujukan,manajemen mutu (butir 4.1) merupakan segesti, perintah, saran atau bentukpersyaratan umum yang harus dipenuhi sebuah lainnya;organisasi dengan mengikuti proses-proses yang c. adanya tujuan yang hendak dicapai.telah ditetapkan organisasi dalam manual mutu Menurut penjelasan PP 10/1979 huruf (h)(butir 4.2.2). Komitmen manajemen bagian dari dikatakan bahwa ‘kepemimpinan" adalahtanggung jawab manajemen (butir 5.1), kemampuan seorang Pegawai Negeri Sipildidalamnya juga terdapat hal yang menetapkan untuk meyakinkan orang lain, sehingga dapatkebijakan mutu (b) dan memastikan tersedianya dikerahkan secara maksimal untuksumber daya (e). melaksanakan tugas pokok. Pada butir 6.2 dipaparkan tentang sumber Pemimpin yang baik harus memiliki empatdaya manusia, personil yang melaksanakan macam kualitas yaitu kejujuran, pandangan kepekerjaan yang mempengaruhi mutu produk depan, mengilhami pengikutnya, dan kompeten.harus memiliki kompetensi atas dasar Pemimpin yang tidak jujur tidak akan dipercayapendidikan, pelatihan, keterampilan dan dan akhirnya tidak mendapat dukungan daripengalaman yang sesuai. Hal ini juga dikaitkan pengikutnya. Pemimpin yang memilikidengan prasarana yang diperlukan serta pandangan ke depan adalah memiliki visi kelingkungan kerja yang mendukung. depan yang lebih baik. Pemimpin yang baik juga harus mampu mengilhami pengikutnya2.3 Kepemimpinan dengan penuh antusiasme dan optimisme. Pemimpin yang baik juga harus memilikiSecara teoritis kepemimpinan (leaderhip) kompetensi dalam menjalankan tugas secaramerupakan hal yang sangat penting dalam efektif, mengerti kekuatannya, dan menjadimanejerial, karena kepemimpinan maka proses pembelajar terus-menerus.manajemen akan berjalan dengan baik danpegawai akan bergairah dalam melakukan Pemimpin yang efektif adalah yang (1)tugasnya (Hasibuan, 1996). Dengan bersikap luwes, (2) sadar mengenai diri,kepemimpinan yang baik diharapkan akan kelompok, dan situasi, (3) memberi tahu
  3. 3. Analisis Faktor Gaya Kepemimpinan dan Faktor Etos Kerja (Biatna Dulbert)bawahan tentang setiap persoalan dan a. Mempunyai penilaian yang sangat positifbagaimana pemimpin pandai dan bijak terhadap hasil kerja manusia.menggunakan wewenangnya, (4) mahir b. Menempatkan pandangan tentang kerja, Copyright@ Puslitbang BSN 2008 – DILARANG MEMPERBANYAK MAKALAH INI TANPA IZIN DARI PENULIS / PUSLITBANG BSNmenggunakan pengawasan umum di mana sebagai suatu hal yang amat luhur bagibawahan tersebut mampu dan mau eksistensi manusia.mengerjakan sendiri pekerjaan harian mereka c. Kerja yang dirasakan sebagai aktivitas yangsendiri dan mampu menyelesaikan pekerjaan bermakna bagi kehidupan manusia.dalam batas waktu yang ditentukan, (5) selaluingat masalah mendesak, baik keefektifan d. Kerja dihayati sebagai suatu proses yangjangka panjang secara individual maupun membutuhkan ketekunan dan sekaliguskelompok sebelum bertindak, (6) memastikan sarana yang penting dalam mewujudkanbahwa keputusan yang dibuat sesuai dan tepat cita-cita.waktu baik secara individu maupun kelompok, e. Kerja dilakukan sebagai bentuk ibadah.(7) selalu mudah ditemukan bila bawahan ingin Etos kerja yang dimiliki oleh seseorang ataumembicarakan masalah dan pemimpin kelompok masyarakat, akan menjadi sumbermenunjukkan minat dalam setiap gagasannya, motivasi bagi perbuatannya.(8) menepati janji yang diberikan kepada Sondang P. Siagian (2002) menjelaskanbawahan, cepat menangani keluhan, danmeberikan jawaban secara sungguh-sungguh bahwa yang dimaksud dengan etos kerja ialahdan tidak berbelit-belit dan (9) memberikan norma-norma yang bersifat mengikat dan ditetapkan secara eksplisit serta praktek-praktekpetunjuk dan jalan keluar tentangmetode/mekanisme pekerjaan dengan cukup, yang diterima dan diakui sebagai kebiasaanmeningkatkan keamanan dan menghindari yang wajar untuk dipertahankan dan diterapkan dalam kehidupan kekaryaan para anggota suatukesalahan seminimal mungkin. organisasi. Daya pendorong bagi pendisiplinan jajaran2.4 Gaya Kepemimpinan kerja diberikan oleh Herzberg. Dasar bagiGaya artinya sikap, gerakan, tingkah laku, sikap gagasannya adalah bahwa faktor-faktor yangyang elok, gerak-gerik yang bagus, kekuatan, memenuhi kebutuhan orang akan pertumbuhankesanggupan untuk berbuat baik. Dan gaya psikologis, khususnya tanggung jawab dan etoskepemimpinan adalah adalah perilaku dan kerja untuk mencapai tujuan yang efektif.strategi, sebagai hasil kombinasi dari falsafah, Beberapa penelitian riset mendukungketerampilan, sifat, sikap, yang sering diterapkan asumsi bahwa etos kerja merupakan faktorseorang pemimpin ketika iamencoba penting yang menentukan pelaksanaanmempengaruhi kinerja bawahannya. pekerjaan yang lebih baik dan bertambahnya Dalam gaya kepemimpinan memiliki tiga kepuasan. Ford menyatakan bahwa 17-18pola dasar yaitu yang mementingkan percobaan di sebuah organisasi memperlihatkanpelaksanaan tugas, yang mementingkan peningkatan yang positif sesudah adanya etoshubungan kerja sama, dan yang mementingkan kerja. Penelitian tersebut menyatakan bahwahasil yang dapat dicapai. Sehingga gaya etos kerja memberikan prestasi yang lebih baikkepemimpinan yang paling tepat adalah suatu dan kepuasan yang lebih baik pula.gaya yang dapat memaksimumkan produktifitas, Etos kerja yang tinggi biasanya munculkepuasan kerja, penumbuhan, dan mudah karena berbagai tantangan, harapan-harapan,menyesuaikan dengan segala situasi. dan kemungkinan kemungkinan yang menarik. Situasi yang demikian dapat membuat manusia2.5 Etos Kerja itu bekerja dengan rajin, teliti, berdedikasi, serta tanggung jawab yang besar.Etos kerja yang tinggi seyogyanya juga harusdimiliki oleh setiap pegawai karena organisasisangat membutuhkan kerja keras dan komitmen 2.6 Kinerjayang tinggi dari setiap pegawai, kalau tidak Kinerja adalah keberhasilan pusatorganisasi akan sulit berkembang, dan pertanggungjawaban atau personel dalammemenangkan persaingan dalam merebut mewujudkan sasaran strategik yang telahpangsa pasarnya. Setiap organisasi yang selalu ditetapkan dengan perilaku yang diharapkan.ingin maju, akan melibatkan anggota untuk Pencapaian kinerja dalam suatu lembagameningkatkan mutu kinerjanya, diantaranya instansi pemerintah (termasuk pemerintahsetiap organisasi harus memiliki etos kerja. daerah) sering diukur dari sudut pandangMaka individu atau kelompok masyarakat dapat masing-masing stakeholders, misalnya lembagadikatakan memiliki etos kerja yang tinggi, apabila legislatif, instansi pemerintah, pelanggan,menunjukkan tanda-tanda sebagai berikut:
  4. 4. Jurnal Standardisasi Vol. 9 No. 3 Tahun 2007: 106 – 115pemasok, dan masyarakat umum. Idealnya memberikan penjelasan bagaimana kinerjapengukuran kinerja yang dipakai oleh intansi yang baik (good performance) dapatpemerintah disusun setelah memperoleh dicapai, sebagai contoh: anggaran operasi, Copyright@ Puslitbang BSN 2008 – DILARANG MEMPERBANYAK MAKALAH INI TANPA IZIN DARI PENULIS / PUSLITBANG BSNmasukan dari lembaga konstituen, sehingga target produksi tertentu dan sebagainya.diperoleh suatu konsensus atas apa yang b. Adanya mekanisme untuk pengumpulandiharapkan oleh stakeholder atas organisasi informasi dan pelaporan mengenai cukuptersebut. Dalam rangka pencapaian sasaran dan tidaknya perilaku yang terjadi dalamtujuan organisasi, organisasi disusun dalam unit- kenyataan dibandingkan dengan kriteriaunit kerja yang lebih kecil, dengan pembagian yang berlaku sebagai contoh laporankerja, sistem kerja dan mekanisme yang jelas. bulanan manager dibandingkan dengan Prawirosentono (1999) menyatakan bahwa anggaran dan realisasi kinerja (budgetedkinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai and actual performance) atau tingkatoleh seseorang atau sekelompok orang dalam produksi dibandingkan dengan angkasuatu organisasi sesuai dengan wewenang dan penunjuk atau meteran suatu mesin.tangungjawab masing-masing, dalam rangka Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwaupaya mencapai tujuan organisai bersangkutan penilaian kinerja merupakan bagian integral darisacara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai proses penilaian yang meliputi penerapandengan moral dan etika. Kinerja karyawan lebih sasaran kinerja yang spesifik, terukur, memilikimengarah pada tingkatan prestasi kerja tingkat perubahan, terbatas waktu, adanyakaryawan. pengarahan dan dukungan atasan. Karyawan Kinerja perorangan (individual performance) bersama atasan masing-masing dapatdengan kinerja lembaga (institutional menetapkan sasaran dan standar kinerja yangperformance) atau kinrja organisasi (corporate harus dicapai dalam kurun waktu tertentu.performance) terdapat hubungan yang erat. Peningkatan kinerja karyawan perseoranganDengan perkataan lain bila kinerja karyawan pada gilirannya akan mendorong kinerja sumber(individual performance) baik maka daya manusia secara keseluruhan.kemungkinan besar kinerja organisasi(corporate performance) juga baik. Kinerja 3. METODOLOGI PENELITIANseorang karyawan akan baik bila ia mempunyaikeahlian (skill) yang tinggi, bersedia bekerjakarena gaji atau diberi upah sesuai dengan Penelitian ini menggunakan kuesioner denganperjanjian dan mempunyai harapan (expectation) analisa deskriptif analitis dan naratif, didukungmasa depan lebih baik (Prawirosentono, 1999). dengan pengamatan peristiwa yang tengah Penilaian kinerja merupakan suatu proses berlangsung pada saat penelitian. Dalam hal iniorganisasi untuk menilai kinerja pegawainya. mengkaji pengaruh gaya kepemimpinan dan etosTujuan dilakukannya penilaian kinerja secara kerja sebagai variabel terhadap kinerja pegawai.umum adalah untuk memberikan umpan balik Data yang dikumpulkan berupa data primerkepada karyawan dalam upaya memperbaiki dan sekunder. Pengumpulan data primerkinerjanya dan meningkatkan produktivitas dilakukan dengan teknik wawancara yangorganisasi, khususnya yang berkaitan dengan berpedoman pada daftar pertanyaan (kuesioner)kebijaksanaan terhadap karyawan seperti yang telah disiapkan dimana responden dapatuntuk tujuan promosi, kenaikan gaji, memlilih jawaban sesuai dengan persepsinyapendidikan dan latihan. (pertanyaan tertutup). Pengukuran data yang Penilaian kinerja (performance appraisal, dilakukan dalam penelitian ini adalah skalaPA) adalah proses evaluasi seberapa baik likert. Data sekunder dikumpulkan dengan carakaryawan mengerjakan, ketika dibandingkan peninjauan studi pustaka dan data-data daridengan satu set standar dan kemudian lingkungan organisasi yang dianggap relevanmengkomunikasikannya dengan para dan terkait dengan penelitian ini.karyawan (Mathis dan Jackson, 2002). Dalam usaha menganalisis serta membahasPenilaian kinerja disebut juga sebagai permasalahan yang dikemukakan dalampenilaian karyawan, evaluasi karyawan, penelitian ini, maka digunakan pendekatan-tinjauan kinerja, evaluasi kinerja dan penilaian pendekatan deskriptif analitis dan naratif. Seluruhhasil pedoman. data diolah dengan menggunakan software SPSS Rahmanto (2002) mengemukakan bahwa Version 14.00, sedangkan untuk menguji fenomenasistem penilaian kinerja mempunyai dua kuantitatif digunakan permodelan-permodelanelemen pokok, yakni: prediksi sebagai berikut:a. Spesifikasi pekerjaan yang harus dikerjakan oleh bawahan dan kriteria yang
  5. 5. Analisis Faktor Gaya Kepemimpinan dan Faktor Etos Kerja (Biatna Dulbert)1. Regresi dan korelasi berganda ) β= ∑ XY − nXY Y = α + β1X1 + β 2 X 2 + e ∑ X − nX 2 2 Copyright@ Puslitbang BSN 2008 – DILARANG MEMPERBANYAK MAKALAH INI TANPA IZIN DARI PENULIS / PUSLITBANG BSNKet: β1 dan β 2 , dan α dapat diselesaikanmelalui pendekatan berikut: 5. Pendugaan dan pengujian koofisien regresi ) parsial α = Y − β1X1 − β 2 X 2 Kesalahan baku (Se), dapat diselesaikan dengan cara sebagai berikut : β1 = (∑ X )(∑ X X )(∑ X Y ) 2 2 1 2 2 (∑ X )(∑ X ) − (∑ X X ) 2 1 2 2 1 2 2 ∑Y 2 − α − ∑ Y − β∑ XY a. Se n−2 β2 = (∑ X )(∑ X Y ) − (∑ X X )(∑ X Y ) 2 1 2 1 2 1 b. Mencari koofisien regresi (Penduga – α ) kesalahan bakunya dapat (∑ X )(∑ X )− (∑ X X ) 2 1 2 2 1 2 2 diselesaikan sebagai berikut:2. Korelasi linier berganda dapat dituliskan sebagai Sα = ∑X −S 2 e n ∑ X − (∑ X ) 2 2 berikut : c. Sedangkan untuk koofisien regresi β1 ∑ X1Y + β 2 ∑ X 2 Y + β n X n Y (Penduga – β ) R2 = ∑Y 2 ∑Y 2 − α ∑ Y − β∑ XY Sβ = n−23. Pendugaan dari pengujian models : 6. Pengujian hipotesis regresi parsialKesalahan baku (Se), adalah: Dalam upaya melakukan pengujian SignifikasiSe ∑ Y − [β (∑ X Y ) + β (∑ X Y )... + β (∑ X Y )] 2 1 1 2 2 n n Models Regresi Parsial yang terbentuk dapat n−m dilakukan melalui uji to = sebagai berikut : Se = Kesalahan baku regresi berganda a. Untuk paramenter A n = Jumlah observasi α − Α0 t0 = Sα m = Jumlah konstanta dalam persamaan b. Untuk Parameter B regresi berganda β − Β0Untuk koofisien regresi berganda b1 dan b2 kesalahan t0 =bakunya dapat diselesaikan sebagai berikut: Sβ Se Rumusan : Bila t 0 > t tabel , maka untuk α Sβ1 = (∑ X 2 1 − nX )(1 − r Y1 ) 2 1 2 = 0,05 maka H0 ditolak Bila t 0 ≤ t tabel , maka untuk α Se = 0,05 maka H0 diterima Sβ 2 = (∑ X 2 2 − nX 2 1 − r 2 Y1 2 )( ) Penguiian Models Prediksi Models -- Models prediksi tersebut diatas akan diuji4. Regresi dan korelasi parsial sesuai dengan parameter "BLUE" ( Best Linier ) Unbiased Estimator) adalah melalui pengujian Y = α + βX + e berikut : Keterangan : Hal yang sama penduga b, dan a a. Uji Heteroskedasitas melalui parameter, dapat diselesaikan melalui Koefisien Spearman, dengan penduga T- metode OLS sebagai spirmen. berikut : ) α = Y − βX
  6. 6. Jurnal Standardisasi Vol. 9 No. 3 Tahun 2007: 106 – 115 memuaskan. Indikasi tersebut antara lain rS n − 2 t0 = memperlihatkan bahwa pelayanan organisasi ini 1 − rS2 dinilai kurang memuaskan oleh pemangku Copyright@ Puslitbang BSN 2008 – DILARANG MEMPERBANYAK MAKALAH INI TANPA IZIN DARI PENULIS / PUSLITBANG BSN kepentingan dan masyarakat dengan banyaknya Rumusan: Apabila t0 > ttabel atau α = 0,05, komplain yang masuk. maka tidak terdapat heterokedasitaspada models yang terbentuk 1.1 Hasil Penelitian 1.1.1 Deskripsi Responden4. HASIL DAN PEMBAHASAN PENELITIAN a. Jenis Kelamin Berdasarkan pengamatan terhadap 50Obyek analisis yang diteliti sebagai populasi responden dalam penelitian ini, ternyatadalam penelitian ini adalah seluruh pegawai didominasi responden yang berjenis kelaminorganisasi tersebut sebanyak 200 orang. Kita laki-laki sebesar 68 % dan selebihnya 32 %dapat mengasumsikan karakteristik populasi berjenis kelamin perempuan. Rincianadalah homogen, artinya semua pegawai pendistribusian responden berdasarkan jenismendapatkan pelayanan yang sama dari pihak kelamin terdapat pada Tabel 1 berikut ini.manajemen organisasi. Jumlah sampel yangdapat dianggap representatif dapat dilakukanmelalui penyebaran kuesioner kepada 50responden (William Emory:1999). Pada dua tahun terakhir pencapaiankinerja pegawai organisasi ini belum Tabel 1 Persentase Responden Berdasarkan Jenis Kelamin Jenis Kelamin Frekuensi Persentase (%) Laki-laki 34 68.00 Perempuan 16 32.00 Σ 50 100.00 Sumber: Data responden diolah, Tahun 2007b. Usia c. PendidikanBerdasarkan pengamatan terhadap 50 Berdasarkan pengamatan terhadap 50responden dalam penelitian ini, ternyata responden dalam penelitian ini, ternyatadidominasi responden yang berusia 20-30 tahun didominasi responden yang berpendidikan S1sebesar 54 %, responden yang berusia 31-40 sebesar 74 %, responden yang berpendidikantahun sebesar 22 %, responden yang berusia SMU sebesar 14 % responden yang41-50 tahun sebesar 22 % dan selebihnya 2 % berpendidikan Diploma sebesar 8 % danresponden yang berusia diatas 50 tahun. Rincian selebihnya 4 % responden yang berpendidikanpendistribusian responden berdasarkan usia S2. Rincian pendistribusian respondenterdapat pada Tabel 4.2 berikut ini. berdasarkan pendidikan terdapat pada Tabel 4.3 berikut ini. Tabel 2 Persentase Responden Berdasarkan Usia Kategori usia Frekuensi Persentase (%) 20 - 30 Tahun 28 56.00 31 - 40 Tahun 10 20.00 41 - 50 Tahun 11 22.00 > 50 Tahun 1 2.00 Σ 50 100.00 Sumber: Data responden diolah, Tahun 2007
  7. 7. Analisis Faktor Gaya Kepemimpinan dan Faktor Etos Kerja (Biatna Dulbert) Tabel 3 Persentase Responden Berdasarkan Pendidikan Copyright@ Puslitbang BSN 2008 – DILARANG MEMPERBANYAK MAKALAH INI TANPA IZIN DARI PENULIS / PUSLITBANG BSN Kategori Pendidikan Frekuensi Persentase (%) SMU 7 14.00 Diploma 4 8.00 S1 37 74.00 S2 2 4.00 Σ 50 100.00 Sumber: Data responden diolah, Tahun 2007d. Masa Kerja kerja lebih dari 20 tahun sebesar 12 % dan selebihnya 8 % responden dengan masa kerjaBerdasarkan pengamatan terhadap 50 11-20 tahun. Rincian pendistribusian respondenresponden dalam penelitian ini, ternyata berdasarkan masa kerja terdapat pada Tabel 4.4didominasi responden dengan masa kerja 1-10 berikut ini.tahun sebesar 80 %, responden dengan masa Tabel 4 Persentase Responden Berdasarkan Masa Kerja Kategori Masa Kerja Frekuensi Persentase (%) 1 - 10 Tahun 40 80.00 11 - 20 Tahun 4 8.00 > 20 Tahun 6 12.00 Σ 50 100.00 Sumber: Data responden diolah, Tahun 20071.2 Bahasan Penelitian memberikan kontribusi sebesar 81,10%, penduga parameternya pun signifikan.4.2.1 Pengaruh Parsial Faktor Gaya Perhatikan Nilai F-hitung > F-Signifikan atau Kepemimpinan Terhadap Kinerja 111,283 > 0,000, untuk a = 0,05. KemudianPada tahap awal, dilakukan analisa parsial untuk dapat diamati, bahwa parameter penduga gandamasing-masing variable, variabel gaya tersebut telah memenuhi beberapa asumsikepemimpinan akan memberikan kontribusi yang "BLUE" (Penduga yang Best Linier Unbiasedberbeda terhadap kinerja pegawai dari pada etos Estimator). Perhatikan dan Probability (p) < akerja. atau p 0,000 < 0,05. Yang memberikan arti dari Dari hasil pengolahan SPPS seperti pada kedua variabel independent variabel tidak terjaditabel 5 dapat kita lihat jelas bahwa gaya homoskedasitas, (t.hitung constanta > t.kepemimpinan memberikan kontribusi yang signifikan atau 19,433> 0,000). Denganrelatif besar dan signifikan terhadap peningkatan demikian, penduga parameter tersebut diataskinerja pegawai. Hal itu dapat ditunjukkan dapat dipastikan secara parsial mampudengan perolehan parameter Rho=0,811 memprediksikan perubahan yang positif(81,10%) dan dengan kontribusi R2 = 0,657 terhadap kinerja pegawai. Lebih jelasnya,(65,70%). Demikian juga prediksi model, yaitu pendistribusian data-data tersebut dapat diamati y = α + β1X1 + e , ˆ adalah positif yaitu melalui tampilan Tabel 5 berikut ini.y = 25,841 + 0,393X1 + e ,ˆ dan mampu Varibel Variabel Rho Parameter Kuantitatif untuk α =0,05 n(Signifikan F=0,000) Independen Dependen R F Hitung y = α + β1X1 + e ˆ ˆ y 0,811 0,657 0,000 Minimaise model melalui X1 (81,10%) (65,70%) Metode “OLS” y = 25,841 + 0,393X1 + e ˆ Sumber: Data responden, diolah tahun 2007 Keterangan: ˆ X1 = Skor Gaya Kepemimpinan; y = Skor Kinerja
  8. 8. Jurnal Standardisasi Vol. 9 No. 3 Tahun 2007: 106 – 115Dari tabel diatas, maka dapat ditegaskan bahwa y = 32,659 + 0,179X 2 + e , ˆ dan hanyakontribusi variabel gaya kepemimpinan dalam memberikan kontribusi sebesar 22,20%,penelitian ini sangat nyata dijadikan sebagai Copyright@ Puslitbang BSN 2008 – DILARANG MEMPERBANYAK MAKALAH INI TANPA IZIN DARI PENULIS / PUSLITBANG BSN walaupun penduga parameternya signifikan.indikator yang mempengaruhi kinerja pegawai. Perhatikan Nilai F-hitung > F-Signifikan atau Kemudian apabila diamati lebih jauh 2,999 > 0,089, untuk a = 0,05. Kemudian dapatkeberadaan nilai konstanta model ( α =25,841) diamati, bahwa parameter penduga gandaadalah dapat diimplikasikan bahwa kinerja tersebut telah memenuhi beberapa asumsiindividu pegawai telah terbentuk pada organisasi "BLUE" (Penduga yang Best Linier Unbiasedtersebut. Estimator). Perhatikan R2 = 4,90% (Multikolinieritas yang relatif tinggi) dan Probability (p) < a atau p 0,089 < 0,05. Yang4.2.2 Pengaruh Parsial Faktor Etos Kerja memberikan arti dari kedua variabel independent Terhadap Kinerja variabel tidak terjadi homoskedasitas, (t.hitungBerdasarkan hasil olahan data kuesioner dengan constanta > t. signifikan atau 8,053> 0,089).software SPSS pada penelitian ini ternyata Dengan demikian, penduga parameter tersebutvariabel etos kerja kurang memberikan kontribusi diatas dapat dipastikan secara simultan mampudan masih signifikan terhadap peningkatan memprediksikan perubahan yang positifkinerja pegawai. Hal itu, dapat ditunjukkan terhadap kinerja pegawai. Lebih jelasnya,dengan perolehan penduga parameter pendistribusian data-data tersebut dapat diamatiy = α + β 2 X 2 + e ,yaitu ˆ melalui tampilan Tabel 6 berikut ini. Varibel Variabel Rho Parameter Kuantitatif untuk α =0,05 Independen Dependen (Signifikan F=0,089) R F y = α + β2 X 2 + e ˆ Hitung ˆ y 0,222 0,049 0,089 Minimaise model melalui X2 (22,20%) (4,90%) Metode “OLS” y = 32,659 + 0,179X 2 + e ˆ Sumber: Data responden, diolah tahun 2007 Keterangan: X 2 = Skor Etos Kerja y = Skor Kinerja ˆDari table diatas, maka dapat ditegaskan bahwa tersebut secara simultan mampu memberikankontribusi variabel etos kerja dalam penelitian ini kontribusi yang relatif semakin besar dandilakukan kurang namun masih signifikan signifikan terhadap peningkatan kinerja pegawai.dijadikan sebagai indikator yang mempengaruhi Hal itu, dapat ditunjukkan dengan perolehankinerja pegawai. Kemudian apabila diamati lebih penduga parameter y = α + β1X1 + β 2 X 2 + e , ˆjauh keberadaan nilai konstanta model adalah positif yaitu( α =32,659) adalah dapat diimplikasikan bahwa y = 25,641 + 0,396X1 + 0,004X 2 + e , ˆ dankinerja individu pegawai telah terbentuk padaorganisasi tersebut. mampu memberikan kontribusi sebesar 81,20%, penduga parameternya pun signifikan. Perhatikan Nilai F-hitung > F-Signifikan atau4.2.3 Pengaruh Simultan Faktor Gaya 45,362 > 0,000, untuk a = 0,05. Kemudian dapat Kepemimpinan dan Etos Kerja diamati, bahwa parameter penduga ganda Terhadap Kinerja tersebut telah memenuhi beberapa asumsiSetelah analisa parsial kemudian dilakukan "BLUE" (Penduga yang Best Linier Unbiasedanalisa pengaruh simultan gaya kepemimpinan Estimator). Perhatikan R2=65,90%dan etos kerja terhadap kinerja pegawai. (Multikolinieritas yang relatif tinggi) dan Berdasarkan hasil olahan data kuesioner Probability (p) < a atau p 0,000 < 0,05. Yangpada penelitian ini ternyata kedua variabel memberikan arti dari kedua variabel independent variabel tidak terjadi homoskedasitas, (t.hitung
  9. 9. Analisis Faktor Gaya Kepemimpinan dan Faktor Etos Kerja (Biatna Dulbert)constanta > t. signifikan atau 9,451> 0,000). terhadap kinerja pegawai. Lebih jelasnya,Dengan demikian, penduga parameter tersebut pendistribusian data-data tersebut dapat diamatidiatas dapat dipastikan secara simultan mampu melalui tampilan Tabel 7 berikut ini. Copyright@ Puslitbang BSN 2008 – DILARANG MEMPERBANYAK MAKALAH INI TANPA IZIN DARI PENULIS / PUSLITBANG BSNmemprediksikan perubahan yang positif Varibel Variabel Rho Parameter Kuantitatif untuk α =0,05 Independen Dependen (Signifikan F=0,000) R F y = α + β1X1 + β 2 X 2 + e ˆ Hitung X1 ˆ y 0,812 0,659 0,000 Minimaise model melalui X2 (81,20%) (65,90%) Metode “OLS” y = 25,641 + 0,396X1 + 0,004X 2 + e ˆ Sumber: Data responden, diolah tahun 2007 Keterangan: X1 = Skor Gaya Kepemimpinan X 2 = Skor Etos Kerja y = Skor Kinerja ˆ Dari tabel diatas, maka dapat ditegaskan organisasi juga perlu meningkatkan gayabahwa kontribusi variabel gaya kepemimpinan kepemimpinan dan etos kerja secaradan etos kerja dalam penelitian ini dilakukan simultan memberikan peningkatansangat nyata dijadikan sebagai indikator yang pencapaian kinerja pegawai yang maksimal.mempengaruhi kinerja pegawai. Kemudian apabila diamati lebih jauhkeberadaan nilai konstanta model ( α = 25,641) DAFTAR PUSTAKAadalah dapat diimplikasikan bahwa kinerjaindividu pegawai telah terbentuk pada organisasi 1. Buchanan, David; Hencznski, Andrsej, 1997.tersebut. Organizational Behavior an Introductory Text. Third Edition, Europe, Prentice Hall.5. KESIMPULAN 2. Cascio, Wayne F, 1995, Managing Human Resources: Productivity, Quality of Worklife,Kesimpulan dari penelitian ini adalah sebagai Profits. Fourth Edition, Singapore : McGrawberikut: Hill, Inc.1. Faktor gaya kepemimpinan memberikan 3. Cherrington,Psychology The Scientific of kontribusi yang relatif besar dan sangat Behavior, alyn and Bacon, Boston, 1980. signifikan terhadap peningkatan kinerja 4. Dessler, Gery, Manajemen Personalia, Edisi pegawai pada organisasi tersebut. Sehingga Ketiga,Alih Bahasa: Agus Dharma, dalam program pengembangan organisasi Erlangga, Jakarta, 1995. ke depan harus lebih diarahkan pada 5. Ghani, Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan pengembangan gaya kepemimpinan dan Pengembangan Karyawan, BPFE, (kepemimpinan) organisasi. Yogyakarta, 1991.2. Faktor etos kerja memberikan kontribusi 6. Gibson James L John M Ivancevich and yang relatif kecil namun masih signifikan James H. Donely, Organisasi dan dijadikan sebagai indikator yang Manajemen, Prilaku Struktur dan Proses, mempengaruhi kinerja pegawai organisasi Alih Bahasa Djoerban Wahid, Erlangga, tersebut. Jakarta, 1996.3. Namun bila kedua faktor tersebut secara 7. Griffin Ricky, Management, Houghton Miffin, simultan mampu memberikan kontribusi Boston, 1987. yang relatif semakin besar dan sangat 8. Hadari Nawawi, Manajemen Sumber Daya signifikan terhadap peningkatan kinerja Manusia Untuk Bisnis Yang Kompetitif, pegawai. Dalam hal ini pengembangan Gajahmada Pers, Yogyakarta, 1997.
  10. 10. Jurnal Standardisasi Vol. 9 No. 3 Tahun 2007: 106 – 1159. Hasibuan, Malayu S.P, Manajemen Dasar, 19. Robbins, Stephen P, Prilaku Organisasi, Pengertian, dan Masalah. CV haji Konsep Kontroversi Aplikasi, Edisi Bahasa Masagung, Jakarta, 1996. Indonesia, PT Frenhalindo, Jakarta, 1996. Copyright@ Puslitbang BSN 2008 – DILARANG MEMPERBANYAK MAKALAH INI TANPA IZIN DARI PENULIS / PUSLITBANG BSN10. Ken, Blanchard, Paul Hersey, Manajemen 20. Ronald Lippit, Human Resources Prilaku Organisasi, Alih Bahasa Agus Development, John Willey and Sons, New Dharma, Erlangga, Jakarta, 1995. York, 1992.11. Jansen Sinamo, 8 Etos Kerja Profesional 21. Siagian P. Sondang, Kiat Meningkatkan Navigator Anda Menuju Sukses, Institut Produktivitas, Cetakan Pertama, PT. Rineka Darma Mahardika, Jakarta, 2005. Cipta, Jakarta, 2002.12. Likert, Rasis, Organisasi Manusia : Nilai dan 22. Sastrodiningrat Soebagyo, Kapita Selekta Manajemen, Edisi Baru, Terjemahan, Manajemen dan Kepemimpinan Ind-Hill-Co, Erlangga, Jakarta, 1986. Jakarta, 1998.13. Matondang, M.H, Pedoman Penulisan 23. Soeprihatono, J, Penilaian Pelaksanaan Proposal dan Tesis, Jakarta, 1997. Pekerjaan dan Pengembangan Karyawan,14. Nawawi, Hadawi dan M. Martini Hadawi, BPFE Yogyakarta, Yogyakarta, 1998. Kepemimpinan Yang Efektif, Gajahmada University Press, Yogyakarta, 2000. BIODATA15. Nitisemito. Alex S, Manajemen Personalia, Ghalia Indonesia, Jakarta, 1996. Biatna Dulbert Tampubolon, S.Si, dilahirkan di16. Payaman J. Simanjuntak, Manajemen Sumut pada tanggal 3 Desember 1976. Penulis Sumber Daya Manusia, Jakarta, 2005. menyelesaikan pendidikan S1 di bidang17. Rafianto.J, Organisasi, Kepemimpinan, dan Statistika Universitas Padjajaran Bandung pada Prilaku Administrasi, CV. Haji Mas Agung, tahun 2000. Saat ini penulis bekerja sebagai Jakarta, 1993. peneliti pada Pusat Penelitian dan18. Ridwan, Skala Pengukuran Variabel– Pengembangan Standardisasi, BSN. variabel Penelitian, Cetakan Kedua Alfabetta, Bandung, 2003.

×