Dokumen tersebut merangkum tentang evaluasi kinerja dan kompensasi SDM, mencakup pengertian kinerja SDM, faktor yang mempengaruhinya, indikator pengukuran kinerja, tujuan penilaian kinerja, serta manfaat penilaian kinerja bagi perusahaan dan karyawan. Dibahas pula konsep HR Scorecard sebagai model pengukuran kinerja SDM yang menghubungkan sumber daya manusia dengan strategi dan kinerja perusahaan

1. EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
MAKALAH
diajukan untuk memenuhi tugas mata kuliah Evaluasi Kinerja Dan Kompensasi
Dosen pengampu : Ade Fauji, SE.,MM
oleh
Nama : Mardiah
NIM : 11141137
Kelas/ Ruang : 7z -MA
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
UNIVERSITAS BINA BANGSA
2017

2. KATA PENGANTAR
Puji syukur saya panjatkan kehadirat Allah SWT, atas segala rahmat dan
karunia-Nya sehingga saya dapat menyelesaikan tugas makalah ini. Dalam
rangaka memenuhi tugas mata kuliah Evaluasi Kinerja Dan Kompensasi .
Dalam kesempatan ini pula saya menyampaikan rasa terima kasih kepada:
1. Orang tua saya yang selalu mendoakan dan memberi semangat saya selama
ini.
2. Bapak Ade Fauji, SE.,MM selaku dosen pembimbing mata kuliah Evaluasi
Kinerja Dan Kompensasi
3. Rekan-rekan dan semua pihak yang turut membantu dalam pembuatan
makalah ini.
Saya menyadari bahwa dalam penyusunan makalah ini masih jauh dari
sempurna. Oleh karena itu, saya mengharapkan kritik dan saran yang bersifat
membangun demi kesempurnaan penyusunan makalah yang akan datang.
Serang, 14 November 2017
Penyusun
i

3. DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR i
DAFTAR ISI ii
PEMBAHASAN 1
A. Kinerja SDM 1
B. HR Score Card (Pengukuran Kinerja SDM) 6
C. Motivasi Dan Kepuasan Kerja 14
D. Mengelola Potensi Kecerdasan Dan Emosional SDM 20
E. Membangun Kapabilitas Dan Kompetensi SDM 23
F. Konsep Audit Kinerja SDM 28
G. Pelaksanaan Audit Kinerja 40
DAFTAR PUSTAKA 46
ii

4. PEMBAHASAN
A. KINERJA SDM
a. Pengertian Kinerja SDM
Kinerja SDM merupakan istilah yang berasal dari kata job Performance
atau Actual Performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang
dicapaiseseorang). Defenisi kinerja karyawan yang dikemukakan Bambang
Kusriyanto(1991 : 3) adalah : “perbandingan hasil yang dicapai dengan peran
serta tenagakerja perusahaan waktu (lazimnya per jam)”.Selanjutnya, defenisi
kinerja karyawan menurut A.A. Anwar PrabuMangkunegara (2000 : 67) bahwa :
“Kinerja karyawan (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas
yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai
dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”. Oleh karena itu disimpulkan
bahwa kinerja SDM adalah prestasi kerja atau hasil kerja (output) baik kualitas
maupun kuantitas yang dicapai SDM persatuan periode waktu dalam
melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengantanggung jawab yang diberikan
kepadanya.
 Manajemen Kinerja
• Konsep manajemen kinerja (performance management) perlu sedikit
dijelaskan di depan karena penilaian kinerja (performance appraisal)
adalah salah satu unsur penting dalam manajemen kinerja.
• Sistem manajemen kinerja adalah proses formal yang terstruktur untuk
mengukur, mengevaluasi, dan mempengaruhi sikap, perilaku, dan hasil
kinerja para karyawan yang terkait dengan jabatan/pekerjaan mereka.
(Schuler & Jackson 2006)
• Sistem manajemen kinerja membantu mengarahkan dan memotivasi para
karyawan untuk memaksimalkan usaha mereka dalam mencapai tujuan
organisasi. (Schuler & Jackson 2006)
1

5. • Manajemen kinerja adalah proses berorientasi tujuan yang diarahkan untuk
memastikan bahwa proses-proses organisasi ada pada tempatnya guna
memaksimalkan produktivitas para karyawan, tim, dan akhirnya organisasi
itu sendiri. (Mondy 2008)
• Ada dua komponen manajemen kinerja (Schuler & Jackson 2006), yaitu:
o Pengukuran dan umpan balik kinerja
o Komponen imbalan dari kompensasi total
 Standar Kinerja
• Standar kinerja (performance standards) adalah tolok ukur (benchmark)
yang digunakan untuk mengukur kinerja.
• Agar efektif, standar tersebut harus terkait dengan hasil yang diharapkan
dari suatu jabatan.
• Standar-standar kinerja yang terkait dengan suatu jabatan (job-related) bisa
diperoleh melalui proses analisis jabatan.
 standar kinerja (2)
• Prinsip SMART dalam penetapan standar kinerja:
o Specific: Jelas dan rinci
o Measurable: Dapat diukur
o Achievable: Dapat dicapai (berdasarkan kesepakatan antara karyawan
dengan atasannya).
o Result oriented: Berorientasi pada hasil
o Time framed: Jelas jangka waktu pencapaiannya.
 Ukuran Kinerja
• Ukuran kinerja (performance measures) adalah nilai atau peringkat yang
digunakan untuk mengevaluasi kinerja.
• Ukuran kinerja harus mudah digunakan, dapat diandalkan (reliable), dan
mampu melaporkan perilaku-perilaku kritikal yang menentukan kinerja.
2

6. b. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja
faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja, yaitu :
1. Kinerja baik dipengaruhi oleh dua faktor :
a. Internal (pribadi)
o Kemampuan tinggi
o Kerja keras
b. Eksternal (lingkungan)
o Pekerjaan mudah
o Nasib baik
o Bantuan dari rekan- rekan
o Pemimpin yang baik
2. Kinerja jelek dipengaruhi dua faktor :
a. Internal (pribadi)
o Kemampuan rendah
o Upaya sedikit
b. Eksternal (lingkungan)
o Pekerjaan sulit
o Nasib buruk
o Rekan-rekan kerja tidak produktif
o Pemimpin yang tidak simpatik
c. Karakteristik Kinerja Karyawan
Karakteristik orang yang mempunyai kinerja tinggi adalah sebagai berikut
(Mangkunegara, 2002:68):
1. Memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi.
2. Berani mengambil dan menanggung resiko yang dihadapi.
3. Memiliki tujuan yang realistis.
4. Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi
tujuannya.
3

7. 5. Memanfaatkan umpan balik (feed back) yang konkrit dalam seluruh kegiatan
kerja yang dilakukannya.
6. Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogramkan.
d. Indikator Kinerja Karyawan
Indikator untuk mengukur kinerja karyawan secara individu ada enam indikator,
yaitu (Robbins, 2006:260):
1. Kualitas. Kualitas kerja diukur dari persepsi karyawan terhadap kualitas
pekerjaan yang dihasilkan serta kesempurnaan tugas terhadap keterampilan
dan kemampuan karyawan.
2. Kuantitas. Merupakan jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah seperti
jumlah unit, jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan.
3. Ketepatan waktu. Merupakan tingkat aktivitas diselesaikan pada awal waktu
yang dinyatakan, dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output serta
memaksimalkan waktu yang tersedia untuk aktivitas lain.
4. Efektivitas. Merupakan tingkat penggunaan sumber daya organisasi (tenaga,
uang, teknologi, bahan baku) dimaksimalkan dengan maksud menaikkan hasil
dari setiap unit dalam penggunaan sumber daya.
5. Kemandirian. Merupakan tingkat seorang karyawan yang nantinya akan dapat
menjalankan fungsi kerjanya Komitmen kerja. Merupakan suatu tingkat
dimana karyawan mempunyai komitmen kerja dengan instansi dan tanggung
jawab karyawan terhadap kantor.
e. Tujuan Penilaian Kinerja
Tujuan diadakannya penilaian kinerja bagi para karyawan dapat kita
ketahui dibagi menjadi dua, yaitu:
1. Tujuan evaluasi
Seorang manajer menilai kinerja dari masalalu seorang karyawan dengan
menggunakan ratings deskriptif untuk menilai kinerja dan dengan data tersebut
berguna dalam keputusan-keputusan promosi. demosi, terminasi dan kompensasi.
4

8. 2. Tujuan pengembangan
Seorang manajer mencoba untuk meningkatkan kinerja seorang karyawan
dimasa yang akan datang.
Sedangkan tujuan pokok dari sistem penilaian kinerja karyawan adalah:
sesuatu yang menghasilkan informasi yang akurat dan valid berkenaan dengan
prilaku dan kinerja anggota organisasi atau perusahaan.
f. Manfaat penilaian kinerja karyawan
Pada umumnya orang-orang yang berkecimpung dalam manajemen
sumber daya manusia sependapat bahwa penilaian ini merupakan bagian penting
dari seluruh proses kekaryaan karyawan yang bersangkutan. Hal ini penting juga
bagi perusahaan dimana karyawan tersebut bekerja. Bagi karyawan, penilaian
tersebut berperan sebagai umpan balik tentang berbagai hal seperti kemampuan,
kelebihan, kekurangan, dan potensi yang pada gilirannya bermanfaat untuk
menentukan tujuan, jalur, rencana dan pengembangan karir.
Dan bagi organisasi atau perusahaan sendiri, hasil penilaian tersebut
sangat penting artinya dan peranannya dalam pengambilan keputusan tentang
berbagai hal, seperti identifikasi kebutuhan program pendidikan dan pelatihan,
rekruitment, seleksi, program pengenalan, penempatan, promosi, sistem imbalan
dan berbagai aspek lain dari proses dari manajemen sumber daya manusia secara
efektif.
5

9. B. HR Score Card (Pengukuran Kinerja SDM)
a. pengertian HR Score Card (Pengukuran Kinerja SDM)
HR Score Card (Pengukuran Kinerja SDM) adalah suatu alat untuk
mengukur dan mengelola kontribusi stategik dari peran human resources dalam
menciptakan nilai untuk mencapai strategi perusahaan.
Ada pun yang di maksud dengan Human Resources Scorecard antara lain :
• Human Resources Scorecard adalah suatu alat untuk mengukur dan
mengelola kontribusi stategik dari peran human resources dalam
menciptakan nilai untuk mencapai strategi perusahaan.
• Human Resources Scorecard adalah suatu sistem pengukuran sumber daya
manusia yang mengaitkan orang - strategi - kinerja untuk menghasilkan
perusahaan yang unggul.
• Human Resources Scorecard menjabarkan misi, visi, strategi menjadi aksi
human resources yang dapat diukur kontribusinya. Human Resources
Scorecard menjabarkan sesuatu yang tak berwujud/intangible
(leading/sebab) menjadi berwujud/ltangible (lagging/akibat).
• Human Resources Scorecard merupakan kombinasi antara indikator
lagging (akibat) dan indikator leading (sebab).
• Di dalam Human Resources Scorecard itu harus ada hubungan sebabnya
dulu baru akibatnya apa.
• Dasar pemikiran HRSC adalah 'Gets Managed, Gets Done", artinya apa
yang diukur itulah yang dikelola barulah bisa diimplementasi dan dinilai.
6

10.  HR STRATEGY & BUSINESS RESULT

S
umber Dalam Perumusan HR Strategy

Kaitan Strategi Perusahaan dengan Strategi HR
7

11. KPI adalah ukuran atau indicator yang akan memberikan informasi
sejauh mana kita telah berhasil mewujudkan sasaran strategis yang telah
kita tetapkan
b.
P
erbedaan Human Resources Scorecard Dengan Balanced Scorecard
Perbedaan antara human resources scorecard dengan balanced scorecard
adalah bahwa balance scorecard lebih mengukur kinerja perusahaan berupa
8

12. tangible assets sedangkan human resources scorecard lebih mengukur kinerja
sumber daya manusia perusahaan yang berupa intangible assets.
Human resources scorecard adalah suatu sistem pengukuran sumber daya
manusia yang mengaitkan orang – strategi – kinerja untuk menghasilkan
perusahaan yang unggul. Human resources scorecard menjabarkan misi, visi,
strategi menjadi aksi human resources yang dapat di ukur kontribusinya. Human
resources scorecard menjabarkan sesuatu yang tidak berwujud/intangible
(leading/sebab) menjadi berwujud/tangible (lagging/akibat). Human resources
scorecard merupakan suatu sistem pengukuran yang mengaitkan sumber daya
manusia dengan strategi dan kinerja organisasi yang akhirnya akan mampu
menimbulkan kesadaran mengenai konsekuensi keputusan investasi sumber daya
manusia, sehingga investasi tersebut dapat dilakukan secara tepat arah dan tepat
jumlah. Selain itu, human resources scorecard dapat menjadi alat bantu bagi
manajer sumber daya manusia untuk memastikan bahwa semua keputusan
sumber daya manusia mendukung atau mempunyai kontribusi langsung pada
implementasi strategi usaha.
Berdasarkan kesimpulan diatas pengertian HR Scorecard adalah suatu
sistem pengukuran pada kontribusi departemen sumber daya manusia sebagai aset
untuk menciptakan nilai – nilai bagi suatu organisasi.
c. HR Scorecard Sebagai Model Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia
Human resources scorecard mengukur keefektifan dan efisiensi fungsi
sumber daya manusia dalam mengerahkan perilaku karyawan untuk mencapai
tujuan strategis perusahaan sehingga dapat membantu menunjukan bagaimana
sumber daya manusia memberikan kontribusi dalam kesuksesan keuangan dan
strategi perusahaan. Human Resources Scorecard merupakan bagian dari
perusahaan. Human resources scorecard ibarat sebuah bangunan, yang menjadi
bagian dari apa yang kita turunkan dari strategi perusahaan.
9

13. Menurut Becker et al. (2001), dasar dari peran sumber daya manusia yang
strategis terdiri dari tiga dimensi rantai nilai (value chain) yang dikembangkan
oleh arsitektur sumber daya manusia perusahaan, yaitu fungsi, sistem dan perilaku
karyawan. Arsitektur SDM dapat dilihat pada Gambar dibawah ini :
1.
Fungsi sumberdaya manusia (The HR Function).
Dasar penciptaan nilai strategi sumber daya manusia adalah mengelola
infrastruktur untuk memahami dan mengimplementasikan strategi perusahaan.
Biasanya profesi dalam fungsi sumber daya manusia diharapkan dapat
mengarahkan usaha ini. Becker et al (2001) menemukan bahwa kebanyakan
manajer sumberdaya manusia lebih memusatkan kegiatannya pada penyampaian
(delivery) yang tradisional atau kegiatan manajemen sumber daya manajemen
teknis, dan kurang memperhatikan pada dimensi manajemen sumber daya
manusia yang stratejik. Kompetensi yang perlu dikembangkan bagi manajer
sumber daya manusia masa depan dan memiliki pengaruh yang sangat besar
terhadap kinerja organisasi adalah kompetensi manajemen sumber daya manusia
stratejik dan bisnis.
2. Sistem sumber daya manusia (The HR System).
Sistem sumber daya manusia adalah unsur utama yang berpengaruh dalam sumber
daya manusia stratejik. Model sistem ini yang disebut sebagai High performance
work system (HPWS). Dalam HPWS setiap elemen pada sistem The HR Functin
sumber daya manusia dirancang untuk memaksimalkan seluruh kualitas human
capital melalui organisasi. Untuk membangun dan memelihara persediaan human
capital yang berkualitas, HPWS melakukan hal-hal sebagai berikut :
10

14. • Mengembangkan keputusan seleksi dan promosi untuk memvalidasi model
kompetensi.
• Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan yang efektif
untuk ketermpilan yang dituntut oleh implementasi strategi organisasi.
• Melaksanakan kebijaksanaan kompensasi dan manajemen kinerja yang
menarik, mempertahankan dan memotivasi kinerja karyawan yang tinggi.
Hal diatas merupakan langkah penting dalam pembuatan keputusan peningkatan
kualitas karyawan dalam organisasi, sehingga memungkinkan kinerja organisasi
berkualitas.
3. Perilaku karyawan (Employee Behaviour).
Peran sumber daya manusia yang stratejik akan memfokuskan pada
produktivitas perilaku karyawan dalam organisasi. Perilaku stratejik adalah
perilaku produktif yang secara langsung mengimplementasikan strategi
organisasi. Strategi ini terdiri dari dua kategori umum seperti :
• Perilaku inti (core behaviour) adalah alur yang langsung berasal dari
kompetensi inti perilaku yang didefinisikan organisasi. Perilaku tersebut
sangat fundamental untuk keberhasilan organisasi.
• Perilaku spesifik yang situasional yang essential sebagai key point dalam
organisasi atau rantai nilai dari suatu bisnis. Mengintegrasikan perhatian pada
perilaku kedalam keseluruhan usaha untuk mempengaruhi dan mengukur
kontribusi sumber daya manusia terhadap organisasi merupakan suatu
tantangan.
d. Manfaat Human Resource Scorecard
Human resources scorecard memberikan manfaat yaitu menggambarkan
peran dan kontribusi sumber daya manusia kepada pencapaian visi perusahaan
secara jelas dan terukur, agar profesional sumber daya manusia mampu dalam
mengendalikan biaya yang dikeluarkan dan nilai yang dikontribusikan dan
11

15. memberikan gambaran hubungan sebab akibat. Adapun menurut Bryan E.Becker
(2009,p80-82) sebagai berikut :
1. Memperkuat perbedaan antara HR do able dan HR deliverable
Sistem pengukuran SDM harus membedakan secara jelas antara
deliverable, yang mempengaruhi implementasi strategi, dan do able yang tidak.
Sebagai contoh, implementasi kebijakan bukan suatu deliverable hingga ia
menciptakan perilaku karyawan yang mendorong implementasi strategi. Suatu
sistem pengukuran SDM tepat secara kontinu mendorong professional SDM
untuk berfikir secara strategis serta secara operasional.
2. Mengendalikan biaya dan menciptakan nilai
SDM selalu di harapkan mengendalikan biaya bagi perusahaan. Pada saat
yang sama, memainkan peran strategis berarti SDM harus pula menciptakan nilai.
HR Scorecard membantu para manajemen sumber daya manusia untuk
menyeimbangkan secara efektif kedua tujuan tersebut. Hal itu bukan saja
mendorong para praktisi untuk menghapus biaya yang tidak tepat, tetapi juga
membantu mereka mempertahankan “investasi” dengan menguraikan
manfaatpotensial dalam pengertian kongkrit.
3. HR Scorecard mengukur leading indicators
Model kontribusi strategis SDM kami menghubungkan keputusan-
keputusan dan sistem SDM dengan HR deliverable, yang selanjutnya
mempengarui pendorong kinerja kunci dalam implementasi perusahaan.
Sebagaimana terdapat leading dan lagging indicator dalam sistem pengukuran
kinerja seimbang keseluruhan
perusahaan, di dalam rantai nilai SDM terdapat pendorong (deliver) dan hasil
(outcome). Hal ini bersifat essensial untuk memantau keselarasan antara
keputusan-keputusan SDM dan unsur-unsur sistem yang mendorong HR
deliverable. Menilai keselarasan ini memberikan umpan balik mengenai kemajuan
12

16. SDM menuju deliverable tersebut dan meletakan fondasi bagi pengaruh strategi
SDM.
4. HR Scorecard memungkinkan professional SDM mengelola secara
efektiftanggung jawab strategi mereka. HR Scorecard mendorong sumber daya
manusia untuk fokus secara tepat pada bagaimana keputusan mereka
mempengaruhi keberhasilan implementasi strategi perusahaan. Sebagaimana kami
menyoroti pentingnya “fokus strategis karyawan” bagi keseluruhan perusahaan,
HR Scorecard harus memperkuat fokus
strategis para manajer SDM dan karena para professional SDM dapat mencapai
pengaruh strategis itu sebagian besar dengan cara mengadopsi perspektif sistemik
dari pada dengan cara memainkan kebijakan individual, scorecard mendorong
mereka lebih jauh untuk berfikir secara sistematis mengenai strategi SDM.
5. HR Scorecard mendorong Fleksibilitas dan perubahan.
Kritik yang umum terhadap sistem pengukuran kinerja ialah sistem ini
menjadi terlembagakan dan secara actual merintangi perubahan. Strategi - strategi
tumbuh, organisasi perlu bergerak dalam arah yang berbeda, namun sasaran -
sasaran kinerja yang sudah tertinggal menyebabkan manajer dan karyawan ingin
memelihara status quo. Memang, salah satu kritik terhadap manajemen
berdasarkan pengukuran ini ialah bahwa orang-orang menjadi trampil dalam
mencapai angka-angka yang diisyaratkan dalam sistem nama dan mengubah
pendekatan manajemen mereka ketika kondisi yang bergeser menuntutnya. HR
Scorecard memunculkan fleksibilitas dan perubahan, sebab ia fokus pada
implementasi strategi perusahaan, yang akan secara konstan menuntut perubahan.
Dengan pendekatan ini, ukuran-ukuran mendapat makna yang baru.
C. MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
a. pengertian motivasi
Motivasi adalah suatu sugesti atau dorongan yang muncul karena
diberikan oleh seseorang kepada orang lain atau dari diri sendiri, dorongan
13

17. tersebut bermaksud agar orang tersebut menjadi orang yang lebih baik dari yang
sebelumnya. Motivasi juga bisa diartikan sebagai sebuah alasan yang mendasari
sebuah perbuatan yang dilakukan oleh seseorang(Hasibuan,2006).
• Motivasi
• Bagaimana caranya mengarahkan daya dan potensi bawahan, agar mau
bekerja sama secara produktif berhasil mencapai dan mewujudkan
tujuan yang telah ditentukan
• Pemberian daya penggerak yg menciptakan kegairahan kerja seseorang
agar mereka mau bekerjasama, bekerja efektif, & terintegrasi dengan
segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan
• Pentingnya Motivasi
• Motivasi penting dikarenakan :
o Motivasi adalah hal yang menyebabkan, menyalurkan, dan mendukung
perilaku manusia, supaya mau bekerja giat dan antusias mencapai hasil
optimal
• Orang mau bekerja dikarenakan:
o The Desire to Live (Keinginan Untuk hidup)
o The Desire for Position (Keinginan akan suatu posisi)
o The Desire for Power (Keinginan akan Kekuasaan)
o The Desire for Recognation (Keinginan akan pengakuan)
b. Tujuan Motivasi
• Beberapa tujuan motivasi
• Meningkatkan moral & kepuasaan kerja karyawan
• Meningkatkan produktifitas kerja karyawan
• Mempertahankan kestabilan karyawan
14

18. • Meningkatkan kedisiplinan
• Mengefektifkan pengadaan karyawan
• Menciptakan hubungan & suasana kerja yg baik
• Meningkatkan loyalitas, kreativitas, & partisipasi
• Meningkatkan kesejahteraan karyawan
• Mempertinggi rasa tanggung jawab terhadap tugas
• Meningkatkan efisiensi penggunaan alat & bahan
c. Asas – Asas motivasi
• Asas Mengikutsertakan
o Memberikan kesempatan bawahan untuk berpartisipasi
mengajukan ide/saran dalam pengambilan keputusan
• Asas Komunikasi
o Menginformasikan tentang tujuan yang ingin dicapai, cara
mengerjakannya & kendala yang dihadapi
• Asas Pengakuan
o Memberikan penghargaan & pengakuan yang tepat serta wajar
kepada bawahan atas prestasi yang dicapainya
• Asas Wewenang yang didelegasikan
o Mendelegasikan sebagian wewenang serta kebebasan karyawan
untuk mengambil keputusan dan berkreativitas dan melaksanakan
tugas-tugas atasan
• Asas Perhatian Timbal Balik
o Memotivasi bawahan dengan mengemukakan keinginan atau
harapan perusahaan disamping berusaha memenuhi kebutuhan-
kebutuhan yang diharapkan bawaha dari perusahaan
d. Model – Model Motivasi
• Model Tradisional
15

19. o Untuk memotivasi bawahan agar bergairah dalam bekerja perlu
diterapkan sistem insentif. Motivasi bawahan hanya untuk
mendapatkan insentif saja
• Model Hubungan Manusiawi
o Memotivasi bawahan dengan mengakui kebutuhan sosial
disamping kebutuhan materil
• Model Sumberdaya Manusia
o Memotivasi bawahan dengan memberikan tanggung jawab dan
kesempatan yang luas dalam menyelesaikan pekerjaan dan
mengambil keputusan
e. Pandangan Motivasi Dalam Organisasi
f. Metoda Motivasi
16

20. • Direct Motivation (Metoda Langsung)
o Motivasi (materil & nonmateril) yang diberikan secara langsung
kepada karyawan untuk memenuhi kebutuhan serta kepuasaannya
• Indirect Motivation (Metoda Tidak Langsung)
o Motivasi yang diberikan hanya merupakan berbagai fasilitas yang
mendukung/menunjang gairah kerja, sehingga karyawan betah dan
bersemangat bekerja.
g. Alat – Alat Motivasi
• Material Incentive
o Motivasi yang bersifat materil sebagai imbalan prestasi yang
diberikan oleh karyawan, Berbentuk uang & barang
• Nonmaterial Incentive
o Motivasi yang tidak berbentuk materi”. Antara lain: penempatan
yang tepat, penghargaan, pekerjaan yang terjamin, perlakuan yang
wajar.
h. Jenis-Jenis Motivasi
Jenis-jenis motivasi dapat dikelompokkan menjadi dua jenis menurut Hasibuan
(2006) yaitu:
• Motivasi positif (insentif positif), manajer memotivasi bawahan dengan
memberikan hadiah kepada mereka yang berprestasi baik Dengan motivasi
positif ini semangat kerja bawahan akan meningkat, karena manusia pada
umumnya senang menerima yang baik-baik saja.
• Motivasi negatif (insentif negatif), manajer memotivasi bawahan dengan
memberikan hukuman kepada mereka yang pekerjannya kurang baik
(prestasi rendah). Dengan memotivasi negatif ini semangat kerja bawahan
dalam waktu pendek akan meningkat, karena takut dihukum.
i. Proses Motivasi
• Hal-hal yang perlu diperhatikan:
o Penetapan Tujuan
17

21. o Mengetahui Keinginan Karyawan
o Adanya Komunikasi yang Baik
o Integrasi Tujuan Perusahaan dengan Kepentingan Karyawan
o Menyediakan Fasilitas
o Membentuk Team Work yang Terkoordinasi dengan baik
j. Teori – Teori Motivasi
• Teori Kepuasan (Content Theory)
o Teori Maslow’s
o Teori Dua Faktor (Herzberg)
o Teori X dan Teori Y (Mc Gregor)
• Teori Motivasi Proses (Process Theory)
o Teori Harapan
o Teori Keadilan
o Teori Pengukuhan
k. Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja adalah sikap emosional yang menyenangkan danmencintai
pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan dan prestasi
kerja. Karyawan yang lebih suka menikmati kepuasan kerja dalam pekerjaanakan
lebih mengutamakan pekerjaannya daripada balas jasa walaupun balas jasa itu
penting.
• Beberapa hal kepuasan kerja
o Merupakan sesuatu yang sifatnya individual
o Merupakan evaluasi yang menggambarkan seseorang atas perasaan
sikapnya senang atau tidak senang, puas atau tidak puas dalam bekerja.
• Beberapa hal kepuasan kerja
o Merupakan sesuatu yang sifatnya individual
18

22. o Merupakan evaluasi yang menggambarkan seseorang atas perasaan
sikapnya senang atau tidak senang, puas atau tidak puas dalam bekerja.
• Indikator Kepuasan Kerja
o Isi pekerjaan, penampilan tugas pekerjaan yang aktual dan sebagai
kontrol terhadap pekerjaan
o Supervisi
o Organisasi dan manajemen
o Kesempatan untuk maju
o Gaji dan keuntungan dalam bidang finansial lainnya
o Rekan kerja
o Kondisi kerja
• Pengukuran Kepuasan Kerja
o Manusia berhak diberlakukan dengan adil dan hormat
o Kepuasan kerja dapat menciptakan perilaku yang mempengaruhi
fungsi-fungsi perusahaan
pengukuran kepuasan kerja
19

23. Faktor – Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja, Meliputi :
• faktor kepuasan financial
• faktor kepuasan fisik
• faktor kepuasan sosial
• faktor kepuasan psikologi
D. MENGELOLA POTENSI KECERDASAN DAN EMOSIONAL SDM
a. Pengertian
Kecerdasan emosional (motional Quotient ) dipopulerkan oleh Daniel
Goleman pada tahun 1990-an. Kecerdasan emosional diartikan sebagai
kemampuan seseorang dalam menyadari perasaan milik sendiri dan memahami
perasaan milik orang lain. Pada akhir abad 20, ditemukan adanya kecerdasan
spiritual ( Spiritual Quotient ). Danah Zohar dan Iann Marshall ( 2002)
menyatakan, SQ adalah kecerdasan yang paling utama. Mereka meyakini bahwa
kecerdasan intelektual (IQ) dan kecerdasan emosional (EQ) akan bekerja secara
efektif apabila seseorang mampu menjalankan kecerdasan spiritual (SQ) nya. Gay
20

24. Hendricks (2002) menyatakan pula pemimpin sukses abad ke 21 adalah yang
memiliki kecerdasan spiritual.
b. Yang Di Maksud IESQ
IQ= Intelectual Quotient (kecerdasan intelektual
EQ= Emotional Quotient (Kecerdasan Emosional)
SQ=Spiritual Quotient (Kecerdasan Spiritual)
c. Perbedaannya
o Intelectual Quotient (Kecerdasan Intelektual): kecerdasan berbasis pada
logika pengetahuan
o Emotional Quotient (Kecerdasan emosional): Kecerdasan berbasis Emosi,
yaitu kemampuan mengendalikan diri dan memahami perasaan orang lain.
o Spiritual Quotient (Kecerdasan Spiritual): kecerdasan yang berbasis pada
nilai-nilai Ketuhanan.
d. Nilai Dalam IESQ
o Berbuat baik kepada Tuhan: Beribadah sesuai dengan keyakinan dan
agama kita masing-masing.
o Berbuat baik kepada Manusia
1. Dilandasi logika perhitungan yang cermat
2. Melakukan kewajiban sebagai sesama hamba Allah
3. Memahami dan memenuhi apa yang menjadi hak orang lain
o Dilandasi nilai-nilai Ketuhanan (SQ)
o Iman (meyakini bahwa Allah adalah Dzat yang patut disembah atau tauhid
rububiyyah dan meyakini bahwa Allah adalah Dzat yang Maha Esa atau
tauhid uluhiyyah)
o Takwa (merasa selalu di dalam pengawasan Allah di mana saja berada)
o Tawakkal (pasrah atas semua hal yang ditentukan oleh Allah kepada kita)
e. Prinsip Kehidupan
1. Menjaga kejujuran
2. Menjaga keadilan
21

25. 3. Menjaga kesabaran
4. Menjaga Kebersamaan
5. Mengutamakan Tenggang rasa
6. Mengutamakan memaafkan
f. Mengendalikan Emosi
o Berpikir sebelum bertindak (orang harus berhitung secara cermat tentang
segala sesuatu)
o Menghadapi sesuatu dengan tenang (ketenangan akan diperoleh jika orang
selalu mengingat Allah)
o Mengembangkan Empati (jangan menganggap diri kita paling hebat)
o Mengendalikan hawa nafsu (nafsu mengarahkan kepada kejelekan)
o Mengembangkan kesabaran (sabar adalah keindahan)
g. Mengembangkan Kecerdasan Spiritual
o Berniat yang baik (niat seseorang menentukan tentang amal perbuatan dan
produks yang dihasilkannya)
o Melakukan sesaatu atas dasar kebenaran (kebenaran menjadi asas dalam
tindakan)
o Berdoa dalam setiap langkah (tiada keberhasilan yang diperoleh tanpa
campur tangan Tuhan)
o Menjaga kebersihan hati (harus ikhlas dalam melakukan tindakan)
o Banyak tafakkur (hendaknya menjadikan alam seluruhnya sebagai titik
tolak pemikiran)
o Menyandarkan segala sesuatu atas kehendak Allah (segala sesuatu telah
ada ketentuannya namun manusia harus melakukan segala sesuatu dengan
sebaik-baiknya.
22

26. E. MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM
a. Pengertian
Kompetensi, artinya adalah Kemampuan, sebagai seorang individu atau
calon pemimpin diharapkan memiliki kemampuan, ketrampilan atau skill.
Kapabilitas, artinya juga sama dengan Kompetensi, yaitu Kemampuan.
Namun pemaknaan kapabilitas tidak sebatas memiliki keterampilan (skill) saja
namun lebih dari itu, yaitu lebih paham secara mendetail sehingga benar benar
menguasai kemampuannya dari titik kelemahan hingga cara mengatasinya.
b. Karakteristika Kompetensi
• Motif -- apa yang mendorong, perilaku yang mengarah dan dipilih terhadap
kegiatan atau tujuan tertentu.
• Sifat/ciri bawaan -- ciri fisik dan reaksi-reaksi yang bersifat tetap terhadap
situasi atau informasi.
• Konsep diri -- sikap, nilai atau self image dari orang-orang.
• Pengetahuan – informasi yang dimiliki orang-orang khususnya pada bidang
yang spesifik.
• Keterampilan – kemampuan untuk mampu melaksanakan tugas-tugas fisik dan
mental tertentu.
c. Konsep Kompetensi
• Faktor dalam diri dan luar yang membangun kompetensi individu
o Bakat
o Motivasi
o Sikap, nilai, cara pandang
o Pengetahuan
23

27. o Keterampilan
o Lingkungan
d. Kelompok Kompetensi Generik
• Kemampuan merencanakan untuk peningkatan prestasi dan
mengimplementasikan (achievement & action)
• Kemampuan melayani (helping & human service)
• Kemampuan memimpin (impact & influence)
• Kemampuan mengelola (managerial)
• Kemampuan berpikir (cognitive)
• Kemampuan bersikap dewasa (personal effectiveness)
e. Kemampuan Merencanakan untuk peningkatan prestasi dan
Mengimplementasikan (Achievement & Action)
• Achievement Orientation (ACH)
• Concern for Order, Quality and Accuracy (CO)
• Initiative (INT)
• Information Seeking (INF)
f. Kemampuan Melayani (Helping and Human Service)
• Interpersonal Understanding (IU)
• Customer Service Orientation (CSO)
g. Kemampuan Memimpin (Impact and Influence)
• Impact and Influence (IMP)
• Organizational Awareness (OA)
• Relationship Building (RB)
h. Kemampuan Mengelola (Managerial)
• Developing Other (DEV)
• Directiveness (DIR)
• Teamwork and Cooperation (TW)
24

28. • Team Leadership (TL)
i. Kemampuan Berpikir (Cognitive)
• Analitical Thinking (AT)
• Conceptual Thinking (CT)
• Technical/Professional/Managerial Expertise (EXP)
j. Kemampuan Bersikap Dewasa (Personal Efectiveness)
• Self-control (SCT)
• Self-confidence (SCF)
• Flexibility (FLX)
• Organizational Commitment (OC)
k. Komponen Utama MSDM-BK
• Rumusan Kompetensi Organisasi
• Kebijakan Organisasi untuk MSDM-BK
• Fungsi-fungsi MSDM-BK
• Kebutuhan Kompetensi Jabatan
• Pengukuran Kompetensi Pegawai
• Sistem Informasi MSDM-BK
l. Kebutuhan Kompetensi Jabatan
• 20 jenis kompetensi (Spencer, 1993)
• Pendidikan (tingkat dan bidang)
• Pengalaman (durasi, tingkat dan bidang)
• Sertifikasi keahlian (bidang, tingkat, tahun)
• Pelatihan (durasi, tingkat dan bidang)
m. Funsi-fungsi MSDM-BK
• Kualifikasi/spesifikasi
jabatan
• Jalur karir jabatan
• Pelatihan pejenjangan
• Standar prestasi
• Struktur gaji
• dll
• Rekrutmen & seleksi
25

29. • Penempatan
• Kebutuhan pelatihan
• Penilaian prestasi
• Konsultasi karir
• dll
n. Pengukuran Kompetensi Pegawai
• Metode Pengukuran
• Referensi dari profesional
• Assessment Center
• Psikotes
• Wawancara (BEI)
• Kuesioner Perilaku
• Penilaian 360°
• Biodata
o. Model Kompetensi
p. Langkah Pengembangan SDM
1. Profil Kapabilitas Pegawai :
26

30. • Identifikasi kompetensi
• Uraian kompetensi jabatan
• Penilaian pemegang jabatan
• Identifikasi keunggulan dan kelemahan
2. Program pelatihan dan pengembangan keterampilan
3. Perencanaan pelatihan individual
4. Penilaian pascaprogram pelatihan/ pengembangan keterampilan
q. Faktor Eksternal
Faktor Eksternal yang HARUS diantisipasi :
• Faktor Lingkungan
• Faktor Perkembangan Teknologi
• Human Resources
• Struktur Organisasi
• Budaya Perusahaan
r. Aspek-aspek Peningkatan Kompetensi
27

31. • Komitmen
• Kompetensi
• Keefektifan Biaya
• Keserasian
• Penyesuaian Diri
• Kinerja
• Kepuasan Kerja
• Motivasi Pegawai
Tahapan Pengembangan SDM Berbasis Kompetensi
F. KONSEP AUDIT KINERJA SDM
a. Audit Sumber Daya Manusia
• Audit SDM membantu perusahaan kinerja atas pengelolaan SDM degan
cara :
• Menyediakan umpan balik nilai kontibusi fungsi SDM terhadap strategi
bisnis dan tujuan perusahaan.
• Menilai kualitas praktik, kebijakan, dan pengelolaan SDM.

32. • Melaporkan keberadaan SDM saat ini dan langkah-langkah perbaikan
yang dibutuhkan.
• Menilai biaya dan manfaat praktik-praktik SDM.
• Menilai hubungan SDM dengan manajemen lini dan cara cara
meningkatkannya.
• Merancang panduan untuk menentukan standar kinerja SDM.
• Mengidentifikasi area yang perlu diubah dan ditingkatkan dengn
rekomendasi khusus.
Kerangka Kerja Audit SDM
b. Daftar periksa Sumber Daya Manusia
Bebarapa manfaat dari audit SDM antara lain :

33. • Mengidentifikasi kontribusi dari Departemen SDM terhadap organisasi.
• Meningkatkan citra profesional Departemen SDM.
• Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih tinggi
karyawan Departemen SDM.
• Memperjelas tugas-tugas dan tanggung jawab Departemen SDM.
• Mendorong terjadinya keragaman kebijakan dan praktik-praktik SDM.
• Menemukan masalah-masalah kritis dalam bidang SDM.
• Memastikan ketaatan terhadap hukum dan peraturan, dalam praktik SDM.
• Menurunkan biaya SDM melalui prosedur SDM yang lebih efektif.
• Meningkatkan keinginan untuk berubah dalam Departemen SDM.
• Memberikan evaluasi yang cermat terhadap sistem informasi SDM.
c. Pendekatan Audit SDM
• Menentukan ketaatan pada hukum dan berbagai peraturan yang berlaku
• Mengukur kesesuaian program dengan tujuan organisasi
• Mengukur kinerja program
Beberapa pendekatan audit SDM
• Pendekatan Komperatif
Tim audit sumber daya manusia membandingkan perusahaan (divisi)
dengan perusahaan atau divisi lainnya guna menyingkap bidang-bidang yang
berkinerja buruk. Pendekatan lini lazimnya digunakan untuk membandingkan
hasil-hasil dari aktivitas-aktivitas atau program sumber daya manusia spesifik.
Pendekatan ini membantu mendeteksi bidang-bidang yang membutuhkan
pembenaran
• Pendekatan otoritas pihak luar
Tim audit sumber daya manusia bergantung pada keahlian-keahlian
konsultan dari luar atau temuan-temuan riset yang dipublikasikan sebagai suatu

34. standar terhadapnya aktivitas-aktivitas atau program sumber daya manusia
dievaluasi. Konsultan ataupun temuan-temuan riset dapat membantu
mendiagnosis penyebab masalah-masalah yang timbul
• Pendekatan Statistikal
Dari catatan-catatan yang ada, tim audit sumber daya manusia
menghasilkan standar-standar statistical terhadapnya aktivitas-aktivitas dan
program-program sumber daya manusia dievaluasi. Dengan standar matematis ini,
tim audit dapat menemukan kesalahan-kesalahan pada saat kesalahan-kesalahan
tersebut masih kecil, berupa Data yang dikumpulkan per tahun, metode kuantitatif
seperti :
o Regresi : memanfaatkan hubungan antara dua atau lebih
variabel kuantitatif sehingga satu variabel dapat diprediksikan dari
variabel lainnya
o Korelasi : mengukur tingkat asosiasi yang ada antara dua atau
lebih variabel
o Diskriminan : mengidentifikasi faktor-faktor yang membedakan
antara dua atau lebih kelompok dalam suatu populasi
• Pendekatan Kepatuhan
o Dengan mengambil sample elemen-elemen system informasi sumber
daya manusia, tim audit mencari penyimpangan-penyimpangan dari
berbagai peraturan, kebijakan, serta prosedur-prosedur perusahaan,
melalui upaya-upaya pencarian fakta, tim audit dapat menemukan
apakah terdapat kepatuhan berbagai kebijakan dan peraturan
perusahaan
• Pendekatan manajemen berdasarkan tujuan
o Pada saat pendekatan manajemen berdasarkan tujuan digunakan
terhadap bidang-bidang sumber daya manusia, tim audit dapat
membandingkan hasil-hasil actual dengan tujuan-tujuan yang
dinyatakan. Bidang-bidang berkinerja buruk dapat dideteksi dan
dilaporkan.

35. d. Langkah-Langkah Audit
Langkah (tahapan)tersebut meliputi :
• Audit pendahuluan
• Review dan pengujian pengendalian manajemen atas program-program
• Audit lanjutan
• Pelaporan
• Tindak lanjut
e. Kriteria
• KRITERIA merupakan standar (norma) yang menjadi pedoman bertindak
bagi setiap individu dan kelompok didalam organisasi. Kriteria dapat
berupa:
1. Rencana SDM
2. Kebijakan dan peraturan tentang SDM
3. Tujuan setiap program SDM
4. SOP perusahaan
5. dll
 CAUSES
• Penyebab atau Causes merupakan pelaksanaan program-program SDM
dalam organisasi yang menyebabkan terjadinya kondisi SDM yang ada
saat ini. Penyebab ada yang bersifat positif dan ada juga yang bersifat
negatif.
 AKIBAT
• AKIBAT merupakan sesuatu yang harus ditanggung atau diniklmati
perusahaan karena terjadinya perbedaan aktivitas yang seharusnya
dilakukan (berdasarkan kriteria) dengan aktivitas aktual yang terjadi di
lapangan. Akibat ada yang dapat diukur secara finansial maupun non-
finansial.
f. Review Terhadap Sistem Pengendalian Manajemen

36. • Beberapa hal yang berkaitan dengan Sistem Pengendalian Manajemen di
bidang SDM yang perlu dicermati oleh auditor adalah sbb :
1. Tujuan dari program/ aktivitas SDM harus dinyatakan dengan jelas dan
tegas
2. Kualitas dan kuantitas dari SDM yang melaksanakan program/aktivitas
kualifikasi SDM
3. Anggaran program
4. Pedoman kerja, persyaratan kualifikasi
5. Spesifikasi dan deskripsi pekerjaan
6. Standar kinerja program
RUANG LINGKUP AUDIT
Ruang lingkup audit SDM dibagi ke dalam tiga kelompok,sesuai dengan
adminitrasi aset tetap pada umunya,yaitu perolehan,penggunaan,dan penghentian
penggunaan sebagai berikut:
• Rekrutmen atau perolehan SDM,mulai dari awal proses perencanaan
kebutuhan SDM hingga proses seleksi dan penempatan.
• Pengelolaan (pemberdayaan) SDM,meliputi semua aktivitas pengelolaan
SDM setelah ada di perusahaan,dimulai dari pelatihan dan pengembangan
sampai dengan penilaian kinerja karyawan.
• Pemutusan hubungan kerja (PHK) Karena mengundurkan diri maupun
pemecatan akibat pelanggaran aturan perusahaan
g. Bidang-bidang utama yang dicakup oleh audit atas perolehan SDM:
Penyusun Staf dan Pengembangan
• Rekrutmen :
1. Sumber-sumber rekruitmen
2. Ketersediaan calon pelamar
3. Lamaran-lamaran pekerjaan
• Seleksi dan penempatan :
1. Rasio-rasio seleksi

37. 2. Prosedur-prosedur seleksi
3. Adanya peluang kerja yang sama
• Pelatihan dan Orientasi :
1. Program-program orientasi
2. Tujuan-tujuan pelatihan dan prosedur
3. Tingkat proses belajar
• Pengembangan Karier :
1. Keberhasilan penempatan internal
2. Program perencanaan karier
3. Upaya-upaya pengembagan SDM
Audit Atas Perolehan SDM
Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identisifikasitentang
kebutuhan dan ketersediaan SDM untuk menyelesaikan berbagai bidang tugas dan
tanggung jawab yang harus dikelola perusahaan dalam mencapai tujuan.
Manfaat Perecanaan SDM Meliputi:
• Perusahaan dapat memanfaatkan secara optimal SDM yang sudah ada di
perusahaan.
• Meningkatkan efektivitas kerja.
• Meningkatkan produktivitas kerja karyawan
• Tersedianya SDM yang memenuhi kualifikasi untuk meemgang
wewenang dan tanggung jawab yang lebih besar di masa yang akan
datang.
• Menyediakan dasar penyusunan program SDM bagi fungsi SDM.
Tahapan Proses Perencanaan SDM

38. Rekrutment
Kegiatan kunci dalam pelaksanaan rekrutmen meliputi :
• Menentukan kebutuhan jangka pendek dan jangka panjang pada setiap
bidang,jenis perkerjaan dan levelnya dalam perusahaan.
• Terus berupaya mendapatkan informasi tentang perkembangan kondisi
pasar tenaga kerja.
• Menyusun bahan-bahan rekrutmen yang afaktif.
• Menyusun program rekrutmen yang terpadu berhubungan dengan aktivitas
SDM yang lain dan dengan kerja sama antara manajer lini dan karyawan.
• Mendapatkan pool calon karyawan yang berbobot dan memenuhi syarat.
• Mencatat jumlah dan kualitas pelamar dari berbagai sumber dan masing-
masing metode rekrutmennya.
• Melakukan tindak lanjut terhadap para karyawan baik yang di tolak
maupun yang di terima untuk mengevaluasi efektivitas rekrutmen yang
dilakukan.

39. Seleksi Dan Penempatan
Seleksi adalah proses mendapatkan dan menggunakan informasi mengenai
pelamar kerja untuk menentukan siapa yang seharusnya di terima menduduki
posisi jangka pendek dan jangka panjang.Sedangkan penempatan (placement)
berkaitan dengan pencocokan seseorang dengan jabatan yang akan di pegangnya.
Tujuan khusus yang dapat dicapai melalui seleksi adalah sebagai berikut :
• Memungkinkan perusahaan menerapkan strategi bisnis khususnya yang telah
di tetapkan.
• Memastikan bahwa investasi keuangan yang di lakukan pada karyawan
(SDM) dapat kembali pada waktu tertentu.
• Mengevaluasi,memperkerjakan,dan menempatkan pelamar pada jabatan yang
sesuai dengan minat mereka.
• Memperlakukan pelamar secara adil (tidak diskriminatif).
• Memperkecil kerugian yang akan terjadi sebagai akibat dari kesalahan dalam
menerima dan menempatkan karyawan.
• Membantu memenuhi tujuan penerimaan karyawan dan jadwal yang telah
ditentukan.
Audit Atas Pengelolaan SDM
• pelatihan dan pengembangan karyawan
• perencanaan dan pengembangan karier
• penilaian kinerja
• kompensasi dan balas jasa
• keselamatan dan kesehatan kerja
• kepuasan kerja karyawan
h. Pelatihan Dan Pengembangan Karyawan

40. • Didalam audit pelatihan dan pengembangan karyawan, auditor harus mengerti
benar mengenai :
1. Tujuan pelatihan dan pengembangan
2. Kriteria pelatihan
3. Materi dan prinsip pembelajaran
4. Program aktual
5. Output setelah pelatihan
6. Evaluasi dan timbal balik karyawan
i. Perencanaan Dan Pengembangan Karier
• Tujuan perencanaan dan pengembangan karier:
1. Menyelaraskan strategi dan SDM yang dimiliki perusahaan
2. Mengembangkan karyawan yang dapat dipromosikan
3. Mendukung keberagaman tenaga kerja
4. Menurunkan perputaran karyawan
5. Mendukung munculnya potensi karyawan
6. Meningkatkan perkembangan pribadi
7. Mengurangi ketergantungan karyawan terhadap pihak lain dalam
pengembangan kariernya
8. Memuaskan kebutuhan karyawan
9. Membantu perencanaan tindakan afirmatif
UNSUR-UNSUR KINERJA
1. FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2. FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)

41. Kompensasi Dan Balas Jasa
• Perusahaan harus memiliki manajemen kompensasi yang dapat mendukung
peningkatan kinerja. Tujuannya adalah :
1. Menjalin ikatan kerja formal antara perusahaan dan karyawan
2. Mencapai kepuasan kerja karyawan
3. Merekrut karyawan yang berkualitas
4. Eningkatkan motivasi karyawan
5. Meningkatkan disiplin karyawan
6. Mencegah masuknya serikat pekerja ke dalam perusahaan
7. Menghindari intervensi pemerintah
Keselamatan Dan Kesehatan Kerja
Gangguan keselamatan dan kesehatan kerja dapat berupa :
1. Kecelakaan kerja
2. Penyakit yang diakibatkann oleh pekerjaan
3. Kehidupan kerja berkualitas rendah
4. Stress pekerjaan
5. Kelelahan kerja
Setelah diketahui penyebabnya, perusahaan dapat menjalankan program
keselamatan dan kersehatan kerja, diantaranya :
1. Pemantauan tingkat keselamatan dan kesehatan kerja
2. Mengendalikan stress dan kelelahan kerja

42. 3. Mengembangkan kebijakan kesehatan kerja
4. Menciptakan program kebugaran
Kepuasan Kerja Karyawan
Teori mengenai kepuasan kerja karyawan :
1. Teori ketidakpuasan
2. Teori keadilan
3. Teori dua faktor
Faktor-faktor penyebab kepuasan kerja :
1. Tempat bekerja yang tepat
2. Pembayaran yang sesuai
3. Organisasi dan manajemen
4. Supervisi yang tepat
5. Pekerjaan yang tepat
Audit Atas Pengurangan SDM
• Beberapa alasan perusahaan dapat melakukan PHK :
1. TK melakukan mangkir, pelanggaran maupun tindak pidana
2. TK mengundurkan diri
3. Terjadi perubahan struktur perusahaan
4. Perusahaan tutup atau pailit
5. Tenaga kerja masuk masa pension
Ada beberapa instrumen pengumpulan informasi yang membantu dalam
menghimpun data aktivitas-aktivitas sumber daya manusia, diantaranya :
• Wawancara
Wawancara dengan karyawan dan manajer adalah suatu sumber informasi
mengenai aktivitas sumber daya manusia.Komentar mereka membantu tim audit
mencari bidang-bidang yang membutuhakn perbaikan. Kritik dari karyawan dapat
menunjukkan tindakan-tindakan yang harus diambil oleh departemen untuk

43. memenuhi kebutuhan mereka. Demikian juga, sumbang saran manajer dapat
mengungkapkan cara-cara untuk memberikan mereka servis yang lebih baik.
• Kuisioner
Karena wawancara itu menyita waktu dan mahal serta kerap hanya
terbatas pada sedikit orang, banyak departemen sumber daya manusia yang
menggunakan kuisioner-kuisioner untuk memperluas lingkup riset mereka. Selain
itu, kuisioner jug dapat memberikan jawaban-jawaban yang lebih terbuka
dibandingkan wawancara tatap muka.
• Informasi Eksternal
Informasi adalah alat sentral dari tim audit. Perbandingan-perbandingan
luar memberikan kepada tim audit suatu perspektif terhadapnya aktivitas-aktivitas
perusahaan dapat dinilai.
G. PELAKSANAAN AUDIT KINERJA
a. Prosedur Pelaksanaan
Secara umum, prosedur pelaksanaan audit adalah sebagai berikut:
1. Persiapan Audit Kinerja
2. Pengujian Pengendalian Manajemen
3. Pengukuran dan Pengujian Key Performance Indicator (KPI) atau yang
disebut Indikator Kinerja Kunci (IKK).
4. Review Operasional
5. Pembuatan Kertas Kerja Audit (KKA)
6. Pelaporan
7. Pemantauan Tindak Lanjut
• Perencanaan Audit Kinerja
Dalam Pedoman Pelaksanaan Audit Kinerja, Perencanaan audit merupakan
langkah penting yang dilakukan untuk memenuhi standar audit. Dalam

44. perencanaan audit perlu memperhatikan perkiraan waktu dan petugas audit, selain
itu juga mempertimbangkan perencanaan lainnya yang meliputi:
1. Sumber dan cara memperoleh informasi yang cukup mengenai auditan
2. Hasil audit yang diperoleh pada tahap sebelumnya.
• Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja
Pengertian Prosedur menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (1993: 703) adalah
tahap-tahap kegiatan untuk menyelesaikan suatu aktivitas.
Menurut Setyawan (1988: 35), prosedur adalah langkah-langkah yang harus
dilaksanakan guna mencapai tujuan pemeriksaan. Pelaksanaan Audit Kinerja oleh
kantor akan berdasarkan prosedur yang terdiri dari tahapan Audit Kinerja yang
menguraikan tentang bagaimana langkah kerja Audit Kinerja itu dilakukan.
b. Persiapan Audit Kinerja
Dalam tahap ini dilakukan kegiatan-kegiatan yang merupakan tahap awal dari
rangkaian Audit Kinerja sebagai dasar penyusunan Program Kerja Audit Tahap
berikutnya. Tahap ini meliputi:
• Pembicaraan pendahuluan dengan auditan
• Pengumpulan informasi umum dalam pengenalan terhadap kegiatan yang
diaudit
• Pengidentifikasian aspek manajemen atau bidang masalah yang menunjukkan
kelemahan dan perlu dilakukan pengujian lebih lanjut.
• Pembuatan ikhtisar hasil persiapan Audit Kinerja.
Dalam pengumpulan informasi kegiatan persiapan Audit Kinerja mencakup:
1. Organisasi
2. Peraturan perundangan yang berlaku
3. Tujuan, Visi, Misi, sasaran, strategi dan kegiatan usaha
4. Sistem dan prosedur
5. Data keuangan
6. Informasi lainnya yang relevan

45. Simpulan Hasil Persiapan Audit Kinerja yang disusun setelah kegiatan
persiapan Audit Kinerja selesai. Simpulan hasil Audit Kinerja ini antara lain
meliputi mengenai kelemahan-kelemahan yang harus dikembangkan lebih lanjut
dalam tahap audit berikutnya. Dari simpulan tersebut dibuat program audit tahap
pengujian pengendalian manajemen. (Deputi Bidang Akuntan Negara, 2001: 8-
15).
c. Pengukuran dan Pengujian Indikator Kinerja Kunci (IKK)
Dalam tahap ini, auditor akan melakukan penilaian pencapaian prestasi
kerja perusahaan berdasarkan Indikator Kinerja Kunci yang digunakan oleh
perusahaan.
d. Review Operasional
Review operasional meliputi langkah-langkah sebagai berikut:
1. Mengembangkan tujuan review. Tujuan review harus ditentukan terlebih
dahulu untuk menghindari pekerjaan yang tidak perlu.
2. Menentukan ruang lingkup. Untuk memudahkan konsentrasi sumber daya tim
review.
3. Pengembangan Kriteria (standar/acuan). Review harus mempunyai kriteria
cocok yang fokus dan memberikan dasar bagi kegiatan observasi. Kriteria dapat
berupa praktek-praktek manajemen yang wajar.
4. Merancang pendekatan review
a) Menentukan populasi pengujian
b) Memilih sampel untuk diuji, dengan membandingkan antara kejadian
sesungguhnya dengan standar atau kriteria.
5. Mengumpulkan alat bukti.
6. Bila diketahui ada penyimpangan antara kejadian sesungguhnya dengan
kriteria/standar perlu dilakukan langkah-langkah sebagai berikut:
• Menilai dampak dari penyimpangan terhadap hasil, untuk mengetahui
tindakan apa yang harus diambil dalam laporan.

46. • Mengidentifikasi penyebab penyimpangan dengan maksud untuk
meyakinkan bahwa rekomendasi yang diberikan akan dapat menyelesaikan
masalah.
• Mengumpulkan bukti lebih lanjut untuk menggambarkan sifat dan
pentingnya isu tersebut.
7. Mengembangkan rekomendasi
8. Pelaporan
Laporan review operasional merupakan output paling nyata dari
pelaksanaan review kinerja.
e. Pembuatan Kertas Kerja Audit (KKA)
Selama proses pemeriksaan auditor mengumpulkan buktibukti mengenai
apa yang dikerjakan dan apa yang ditemukan selama melakukan pemeriksaan.
f. Pelaporan Hasil Audit
Langkah-langkah pelaporan hasil pemeriksaan:
1) Ketua Tim menyusun Konsep Laporan Hasil Pemeriksaan (LHP)
berdasarkan Kertas kerja Audit yang dibuat Tim Audit
2) Konsep Laporan Hasil Pemeriksaan diserahkan ke Pengendali Teknis,
selanjutnya Pengendali teknis menyerahkan konsep LHP tersebut kepada
Pengendali Mutu atau Kepala Bidang untuk direview.
3) Kemudian konsep LHP diserahkan kepada Kepala Perwakilan BPKP
untuk disetujui dan digandakan
4) Laporan Hasil Pemeriksaan yang sudah ditandatangani oleh Kepala
Perwakilan kemudian kepada Obyek Pemeriksaan yang bersangkutan dan
dikirim ke BPKP pusat.
Penyampaian hasil-hasil pekerjaan audit dalam bentuk laporan tertulis
merupakan sebuah ukuran yang nyata atas nilai sebuah pemeriksaan yang
dilakukan oleh auditor, sehingga auditor akan menyajikan laporan hasil audit yang
berisi kesimpulan dari keseluruhan kegiatan Audit Kinerja yang telah
dilaksanakan dengan mengikuti prosedur audit, yang merupakan criteria penting

47. bagi kesuksesan atau kegagalan pekerjaan audit. Laporan audit untuk Audit
Kinerja mempunyai struktur dan format yang hampir sama dengan laporan audit
pada umumnya. Kekhususan laporan Audit Kinerja terletak pada bagian
pemberian rekomendasi untuk perbaikan.
Laporan Audit Kinerja terdiri atas:
1. Pendahuluan
a. Umum
b. Memorandum ( Surat Pengiriman)
c. Laporan Ringkasan
d. Daftar Isi Laporan secara keseluruhan
e. Daftar Tabel dan Gambar
2. Teks
a. Pendahuluan
b. Isi, mencakup:
– Pengantar masalah
– Temuan-temuan
– Kesimpulan dan rekomendasi
c. Komentar pihak manajemen (auditee)
3. Referensi Masalah
a. Lampiran
b. Catatan kaki
g. Pemantauan Tindak Lanjut hasil Audit Kinerja
Setelah melaksanakan aktivitas-aktivitas utama audit, masih ada aktivitas
lain yang perlu dilakukan yaitu tahap penindaklanjutan. Dalam tahap ini akan
melibatkan auditor, pihak manajemen (auditee), dan pihak yang berkompeten.
Tahap penindaklanjutan bertujuan untuk memastikan/memberikan pendapat
apakah rekomendasi yang diusulkan oleh auditor sudah diimplementasikan.
Prosedur penindaklanjutan dimulai dengan tahap perencanaan melalui
pertemuan dengan pihak manajemen untuk mengetahui permasalahan yang
dihadapi organisasi dalam mengimplementasikan rekomendasi auditor. Kemudian

48. auditor mengumpulkan data-data yang ada dan melakukan analisis terhadap data-
data tersebut untuk kemudian disusun dalam sebuah laporan.
Peranan auditor dalam mengimplementasikan rekomendasi audit hanya
sebagai pendukung, untuk menjaga obyektivitas dan independensi auditor, karena
ada kemungkinan dimasa-masa yang akan datang organisasi tersebut akan diaudit
oleh auditor yang sama. Auditor akan memberikan penjelasan tentang bagaimana
dan mengapa sebuah rekomendasi diberikan dan memonitor tindakan manajemen
sehubungan dengan laporan audit untuk mengetahui perkembangan
pengimplementasian rekomendasi audit.
h. Pengendalian Mutu
Pengendalian mutu yang dilaksanakan BPKP dalam setiap perikatan audit
dengan memperhatikan peranan auditor sebagai pelaksana kegiatan audit dan
pembuatan formulit-formulir pendukung kegiatan dalam pelaksanaan Audit
Kinerja. (Brigita Lahutung, 07301541, Manajemen Keuangan)

49. DAFTAR PUSTAKA
Materi ppt dosen Ade Fauji, SE.,MM
https://brigitalahutung.wordpress.com/2012/10/.../prosedur-pelaksanaan-audit-
kinerja
https://id.wikipedia.org/wiki/Kinerja
www.kajianpustaka.com
www.gomarketingstrategic.com
pusdiklat.kemnaker.go.id/makna-kecerdasan-emosionla-dan-spiritual