Makalah ini membahas tentang evaluasi kinerja dan kompensasi SDM dengan menjelaskan pengertian, fungsi, dan metode evaluasi kinerja SDM serta faktor-faktor yang mempengaruhinya seperti motivasi, kepuasan kerja, pengembangan kompetensi, dan audit kinerja.

1. 2
“ MAKALAH EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI “
T U G A S
Diajukan Untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Akademik DalamTugas
Evaluasi Kegiatan Terstruktur 1 Mata Kuliah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
Dosen Pengampu :ADE FAUJI,SE,,MM
Program Studi Manajemen Sumber Daya Manusia, Universitas Bina Bangsa
DisusunOleh:
 ALISTA NANDA UTAMI
 ( 11.15.10.11 )
FAKULTAS EKONOMI
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
UNIVERSITAS BINA BANGSA
SERANG
2018

2. 3
DAFTAR ISI
DAFTAR ISI.................................................................................................... i
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Penelitian................................................................ 1
BAB II PEMBAHASAN
A. Pengertian, Fungsi Evaluasi kinerja SDM....................................... 2
B. HR, Score card ( Pengukuran Kinerja SDM ) ................................. 6
C. Motivasi dan Kepuasan kerja .......................................................... 13
D. Mengelola potensi kecerdasan dan Emosional SDM ...................... 18
E. Membangun kapabilitas dan kompetensi SDM............................... 22
F. Konsep audit kinerja & pelaksanaan Audit Kerja ........................... 24
BAB III PENUTUP
A. KESIMPULAN.................................................................................... 32
B. DAFTAR PUSTAKA .......................................................................... 33

3. 4
BAB 1
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Masalah sumber daya manusia masih menjadi sorotan dan tumpuhan bagi perusahaan
untuk tetap dapat bertahan di era globalisasi. Sumber daya manusia mempunyai peran utama
dalam setiap kegiatan perusahaan. Walaupun didukung dengan sarana dan prasarana serta sumber
dana yang berlebihan, tetapi tanpa dukungan sumber daya manusia yang andal kegiatan
perusahaan tidak akan terselesaikan dengan baik. Hal ini menunjukkan bahwa sumber daya
manusia merupakan kunci pokok yang harus diperhatikan dengan segala kebutuhannya. Sebagai
kunci pokok, sumber daya manusia akan menentukan keberhasilan pelaksanaan kegiatan
perusahaan.
Kinerja adalah hasil kerjasecara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang
karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikanya.
Selanjutnya peneliti juga akan mengemukakan tentang definisi kinerja karyawan menurut
Bernandin& Russell (1993:135) yang dikutipoleh Faustino cardosogomes dalam bukunya yang
berjudul Human Resource Management, Performansi adalah catatan yang dihasilkan dari fungsi
suatu pekerjaan tertentu atau kegiatan selama periode waktu tertentu.

4. 5
BAB II
PEMBAHASAN
1. PENGERTIAN, FUNGSI DAN KINERJA SDM
Menurut kamus umum, kinerja adalah hasil yang dicapai dari yang telah dilakukan,
dikerjakan seseorang dalam melaksanakan kerja atau tugas. Kinerja merupakan prestasi kerja
atau performance, yaitu hasil kerja selama periode tertentu dibanding dengan berbagai
kemungkinan.
Performance adalah suatu istilah umum yang digunakan untuk sebagian atau seluruh
tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu periode, sering dengan referensi pada
sejumlah standar seperti biaya-biaya masa lalu atau diproyekkan, suatu dasar efisiensi,
pertanggungjawaban atau akuntabilitas manajemen dan semacamnya (Aliminsyah dan Padji,
2003:206-207). Dalam hal ini kinerja bisa dikatakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas
yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung
jawab yang diberikan kepadanya.
Definisi Kinerja Menurut Para Ahli
Menurut Simamora (2003:45) kinerja adalah ukuran keberhasilan organisasi dalam
mencapai misinya. Sedangkan Shadily (1992:425), mengatakan kinerja atau performance adalah
berdaya guna prestasi atau hasil. Wahyudi Kumorotomo (1996) memberikan batasan pada konsep
kinerja organisasi publik setidaknya berkaitan erat dengan efisiensi, efektifitas, keadilan dan daya
tanggap.
Hal ini berarti bahwa performance adalah sebuah tindakan yang dapat dilihat, diamati
serta dimungkinkan untuk mencapai hal-hal yang diharapkan (tujuan). Kinerja juga dapat
dikatakan kombinasi dari kemampuan, usaha dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil
kerjanya yang diperoleh selama periode waktu tertentu.
Untuk mengetahui ukuran kinerja organisasi maka dilakukan penilaian kinerja. Penilaian
kinerja adalah proses mengevaluasi seberapa baik pegawai melakukan pekerjaan mereka jika
dibandingkan dengan standar dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut kepada
pegawai.
Pengertian Pegawai adalah Dalam Bahasa Indonesia kata pegawai berasal dari kata pe-
dan gawai. Pe adalah sebuah awalan yang menunjukkan arti orang yang mengerjakan atau
mempunyai pekerjaan seperti yang disebutkan oleh kata dasar, sedangkan gawai berarti kerja
(tim dosen IKIP Malang 1990:179).

5. 6
Berdasarkan pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa pegawai adalah orang yang bekerja pada
suatu tempat yang resmi, memiliki data-data pribadi dan mempunyai kekuatan hukum. Tempat
pekerjaan yang dimaksud adalah organisasi, lembaga, atau badan lainnya yag berhubungan
dengan pegawai.
Pengertian Kinerja pegawai adalah kesediaan seseorang atau kelompok orang untuk
melakukan sesuatu kegiatan dan menyempurnakannya sesuai dengan tanggung jawabnya dengan
hasil seperti yang diharapkan. Jika dikaitkan dengan performance sebagai kata benda (noun) di
mana salah satu entrinya adalah hasil dari sesuatu pekerjaan (thing done), pengertian
performance atau kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang dalam suatu
perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya
pencapaian tujuan perusahaan secara legal, tidak melanggar hukum dan tidak bertentangan
dengan moral atau etika (Rivai, 2005:15-17). Kinerja pegawai merupakan hasil kerja secara
kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai
dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Faktor-faktor yang menandai kinerja adalah hasil ketentuan:
1. Kebutuhan yang dibuat pekerja
2. Tujuan yang khusus
3. Kemampuan
4. Kompleksitas
5. Komitmen
6. Umpan balik
7. Situasi
8. Pembatasan
9. Sikap pada setiap kegiatan
10. Usaha
11. Ketekunan
12. Ketaatan
13. Kesediaan untuk berkorban
14. Memiliki standar yang jelas
Selanjutnya Gibson (1994:110) mengungkapkan beberapa metode penilaian kinerja, terdiri dari:
1. Metode Skala Penilaian Grafik
Metode Skala penilaian grafik skala yang mendaftarkan sejumlah ciri dan kisaran kinerja
untuk masing-masing pegawai kemudian dinilai dengan mengidentifikasi skor yang
paling baik menggambarkan tingkat kinerja untuk masing- masing ciri.

6. 7
2. Metode Skala Penilaian Perilaku
Metode Skala penilaian perilaku merupakan suatu metode penilaian yang bertujuan
mengkombinasikan manfaat dari insiden kritis dan penilaian berdasarkan kuantitas
dengan menjangkau skala berdasarkan kukantitas pada contoh-contoh spesifik dari
kinerja yang baik dan jelek.
3. Metode Manajemen Berdasarkan Sasaran
Metode ini meliputi penetapan tujuan khusus yang dapat diukur bersama dengan masing-
masing pegawai dan selanjutnya secara berkala meninjau kemajuan yang dicapai.
Menurut Soeprihanto, kinerja pegawai adalah hasil kerja seorang pegawai selama periode
tertentu dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, misalnya standar, target/sasaran atau
kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan disepakati bersama (Soeprihanto, 1996:6).
Menurut Soeprihanto, aspek-aspek kinerja meliputi:
1. Kualitas pekerjaan
2. Kuantitas pekerjaan
3. Kemampuan bekerja sendiri
4. Pemahaman dan pengenalan pekerjaan
5. Kemampuan memecahkan persoalan
Di dalam buku Sistem Administrasi Negara Republik Indonesia (LAN, 2003:259), penilaian
kerja adalah salah satu tahapan penting dalam siklus pembangunan sumber daya manusia, baik di
sektor publik maupun swasta. Penilaian kinerja ini merupakan proses pengukuran terhadap
tingkat penyelesaian (degree of completion) tugas-tugas yang dilakukan oleh pegawai selama
masa tertentu dengan menggunakan instrumen yang sesuai dengan karakteristik tugas tersebut.
Selanjutnya agar dapat menghasilkan penilaian kinerja yang volid dan readible, maka perlu
adanya instrumen pengukuran kinerja sebagai alat yang dipakai untuk mengukur kinerja individu
seorang pegawai. Substansi instrumen pengukuran kinerja ini terdiri dari aspek-aspek yang
berpengaruh terhadap kualitas pelaksanaan tugas dan dapat diukur, yaitu meliputi:
1. Prestasi Kerja (Achievement)
Yaitu hasil kerja pegawai dalam menjalankan tugas baik secara kualitas maupun kuantitas
kerja.
2. Keahlian (skill)
Yaitu kemampuan teknis yang dimiliki oleh pegawai dalam menjalankan tugas-tugas
yang dibebankan padanya
3. Perilaku (attitude)
Yaitu sikap atau tigkah laku pegawai yang melekat pada dirinya dan dibawa dalam tugas-
tugasnya. Perilaku disini mencakup kejujuran, tanggung jawab, dan disiplin.
4. Kepemimpinan (leadership)

7. 8
Merupakan aspek kemampuan manajerial dan seni dalam memberikan pengaruh
kepada orang lain untuk mengkoordinasikan pekerjaan secara tepat dan cepat, termasuk
dalam hal pengawasan.Dari beberapa pendapat tersebut dapat diketahui bahwa syarat-
syarat yang ditentukan untuk pelaksanaan kinerja adalah sesuai dengan kualitas
pekerjaan, ditentukan pula kuantitas pekerjaan yang menjadi beban dari pegawai maupun
organisasi. Kesanggupan menyelesaikan tugas-tugas yang dibebankan pada setiap
pegawai menjadi dasar penilaian bagi pimpinan atau atasan.MenurutRivai (2005:400)
prestasi kerja dirancang untuk membantu mencapai hasil tertentu.Agar
diperoleh hasil yang memuaskan, prestasi kerja yang tepat berfokus pada:
1. Solusi jangka panjang
2. Pemberian penghargaan terhadap kemampuan usaha dalam melaksanakan tugas
3. Memberikan penghargaan pada kepemimpinan
4. Memberikan penghargaan pada pertumbuhan dan perkembangan kinerja karyawan
5. Memberikan penghargaan pada komitmen dan loyalitas
6. Memberikan penghargaan pada kinerja tim dan kerja sama
7. Memberikan penghargaan pada kreativitas
8. Tingkat perolehan penghargaan
Dalam Keputusan MENPAN NO: 63/KEP/M.PAN/7/2003 tanggal 10 Juli 2003, kriteria yang
dipakai untuk melakukan penilaian kualitas pelayanan publik adalah sebagai berikut:
1. Kriteria kualitas, dengan cakupan:
o Kesederhanaan, tingkat penyelesaian terhadap tugas
o Kejelasan dan kepastian
o Frekuensi keluhan atau pujian terhadap kinerja pegawai, (jumlah pekerjaan yang
tidak tertunda)
o Penggunaan perangkat-perangkat modern untuk mempercepat dan mempermudah
pekerjaan
Setiap pegawai atau masing-masing pegawai tidak sama dalam hal penilaian kualitas
maupun kuantitas pekerjaan. Tingkat penyelesaian dan kesalahan dalam pelaksanaan tugas
masing-masing pegawai juga berbeda. Demikian juga jumlah pekerjaan yang diselesaikan, waktu
yang dibutuhkan, dan pekerjaan yang ditunda masing-masing pegawai berbeda. Berdasarkan
hasil pegawai dalam menjalankan pekerjaan baik secara kualitas dan kuantitas pekerjaan maka
dapat menghasilkan prestasi kerja. Beberapa ukuran tersebut dapat menjadi tujuan penyelesaian
tugas secara efektif dan cermin setiap pegawai daalam penentuan kemandirian pegawai.
Manfaat penilaian kinerja Sumber Daya Manusia, menurut Handoko (1992) adalah sebagai
berikut:
1. Perbaikan kinerja

8. 9
2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi
3. Keputusan-keputusan penempatan
4. Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan
5. Perencanaan dan pengembangan karir
6. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing
7. Ketidak akuratan informasi
8. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan
Berkaitan dengan masalah kinerja, dalam rangka terlaksananya pemerintahan yang lebih
berdaya guna dan berhasil guna, bersih, serta bertanggung jawab, telah diterbitkan Instruksi
Presiden Nomor 7 Tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah dalam
mencapai misin organisasi dan tujuan-tujuan serta sasaran organisasi. Berdasarkan uraian diatas,
maka dapat disimpulkan bahwa kinerja pegawai adalah hasil yang telah dicapai, atau yang
dikerjakan pegawai dalam melaksanakan kerja atau tugas tertentu dalam mencapai tujuan
organisasi.
Berdasarkan uraian teori-teori dan konsep-konsep kinerja pegawai diatas, maka indikator-
indikator yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja pegawai Puskesmas Pembantu S.M
Rejo Binjai adalah:
1. Kualitas pekerjaan
o Tingkat penyelesaian terhadap pelaksanaan
tugas o Tingkat kesalahan dalam pelaksanaan tugas
2. Kuantitas pekerjaan
o Tingkat kecepatan dalam penyelesaian tugas
o Tingkat produktivitas pegawai
3. Prestasi kerja
o Tingkat keaktifan dalam bekerja
o Tingkat pencapaian prestasi

9. 10
2. HR SCRORE CARD (Pengukuran kinerja SDM)
Para profesi di bidang sumber daya manusia selalu dihadapi tantangan baik yang datang
dari faktor eksternal maupun internal organisasi sehingga diperlukan perspektif yang strategik
sesuai perannya dalam organisasi. Sebagai profesi sumber daya manusia perlu menjawab
tantangan yang dihadapinya melalui salah satu pendekatan pengukuran kinerja sumber daya
manusia dan mengetahui bagaimana kontribusi sumber daya manusia terhadap kinerja organisasi.
Pendekatan tersebut merupakan tema yang menjadi perhatian dalam Human Resource Scorecard.
Di dalam salah satu buku yang ditulis oleh Kaplan dan Norton pada tahun 1992 telah
diperkenalkan konsep tentang “Balance Scorecard” untuk mengukur kinerja organisasi. Sejak itu
Kaplan dan Norton telah mengembangkan konsep “Balance Scorecard” di sekitar 200 perusahaan
di Amerika. Pertanyaan yang selalu diajukan dalam mendesain konsep tersebut adalah “apa
strategi organisasi anda?”. Melalui pertanyaan demikian telah memberikan suatu inspirasi bagi
Kaplan dan Norton untuk memahami para pimpinan organisasi berpikir tentang organisasinya.
Umumnya para pimpinan organisasi mempunyai kesamaan terutama dalam memusatkan
perhatiannya kepada strategi finansial dan memberikan prioritas kepada perbaikan proses
operasional. Para pimpinan organisasi pada umumnya kurang memperhatikan pada strategi
pelanggan (siapa yang menjadi target; bagaimana nilai-nilai yang berlaku dalam organisasi?).
Mereka nampaknya belum menyadari dan memahami pentingnya strategi untuk pengembangan
SDM (human capital).
Di dalam perkembangan organisasi dan ekonomi baru pada era sekarang ini khususnya di
dalam penciptaan nilai-nilai (value creation), suatu organisasi sangat di dominasi oleh “human
capital” dan modal “intangible” lainnya. Oleh sebab itu perlu adanya pengukuran terhadap
strategi sumber daya manusia. Salah satu konsep yang diperkenalkan adalah “HR Scorecard”
yang menawarkan langkah-langkah penting guna mengelola strategi sumber daya manusia.
Arsitektur sumber daya manusia sebagai modal strategik
Menurut Becker,Huselid and Ulrich (2001), sistem pengukuran SDM yang efektif
mempunyai 2 (dua) tujuan penting yaitu :
1. Memberikan petunjuk bagi pembuatan keputusan dalam organisasi dan
2. Berfungsi sebagai dasar untuk mengevaluasi kinerja SDM.
Konsep yang dikembangkan dalam HR Scorecard tersebut lebih ditujukan kepada peran penting
dari para profesi SDM di masa datang.
Bila fokus strategi perusahaan adalah menciptakan “competitive advantage” yang
berkelanjutan , maka fokus strategi SDM harus disesuaikan. Hal ini untuk memaksimalkan
kontribusi SDM terhadap tujuan organisasi, dan selanjutnya menciptakan nilai (value) bagi

10. 11
organisasi. Dasar dari peran SDM yang strategik terdiri dari 3 dimensi rantai nilai (value chain)
yang dikembangkan oleh Arsitektur SDM perusahaan, Yaitu :
Fungsi
Sistem
Prilaku Karyawan
Istilah “arsitektur” secara luas menjelaskan profesi SDM di dalam fungsi SDM, Sistem SDM
yang berkaitan dengan kebijakan dan praktek SDM melalui kompetensi,motivasi dan prilaku
SDM.
1. Fungsi sumber daya manusia ( The Human Resource Function)
Dasar penciptaan nilai strategi SDM adalah mengelola infrastruktur untuk memahami dan
mengimplementasikan strategi perusahaan. Biasanya profesi dalam fungsi SDM diharapkan
dapat mengarahkan usaha ini. Ada yang berpendapat bahwa Manajemen SDM yang efektif
terdiri dari dua dimensi penting, yaitu :
Manajemen SDM teknis, mencakup : rekruitmen,kompensasi, dan benefit
Manajemen SDM yang strategik, mencakup : penyampaian (delevery) pelayanan Manajemen
SDM teknis dalam cara mendukung langsung implementasi strategi perusahaan.
Dalam prakteknya ditemukan bahwa kebanyakan manajer SDM lebih memusatkan
kegiatannya pada penyampaian (delevery) yang tradisional atau kegiatan Manajemen SDM
teknis, dan kurang memperhatikan pada dimensi manajemen SDM yang strategik. Kompetensi
yang perlu dikembangkan bagi manajer SDM masa depan dan memiliki pengaruh yang sangat
besar terhadap kinerja organisasi adalah kompetensi manajemen SDM strategik dan bisnis
2. Sistem sumber daya manusia (The Human Resource System)
Sistem SDM adalah unsur utama yang berpengaruh dalam SDM strategik. Model sistem ini
disebut “High Performance Work System” (HPWS). Dalam HPWS setiap elemen pada sistem
SDM di rancang untuk memaksimalkan seluruh human capital melalui organisasi. Untuk
membangun dan memelihara persediaan human capital yang berkualitas, HPWS melakukan hal-
hal sebagai berikut :
Menghubungkan keputusan seleksi dan promosi untuk memvalidasi model kompetensi
Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan yang efektif untuk
keterampilan yang dituntut oleh implementasi strategi organisasi Melaksanakan kebijaksanaan
kompensasi dan manajemen kinerja yang menarik, mempertahankan dan memotivasi kinerja
karyawan yang tinggi.

11. 12
Hal diatas merupakan langkah penting dalam pembuatan keputusan peningkatan kualitas
karyawan dalam organisasi, sehingga memungkinkan kinerja organisasi berkualitas. Agar supaya
SDM mampu menciptakan value, organisasi perlu membuat struktur untuk setiap elemen dari
sistem SDM dengan cara menekankan, mendukung dan me-reinforce HPWS.
Tetapi dengan mengadopsi kinerja tinggi yang memfokuskan pada masing-masing
kebijaksanaan dengan praktek SDM saja tentunya tidaklah cukup. Pada hakekatnya diperlukan
adanya pemikiran sistem yang menekankan pada “inter-relationship” antara komponen sistem
SDM dan hubungan antara SDM dengan sistem implementasi strategi yang lebih luas.
HPWS secara langsung menciptakan “customer value” atau nilai (value) lainnya yang
berkaitan. Dalam hal ini, proses kemitraan (alignment) dimulai dari pemahaman yang jelas
terhadap rantai nilai perusahaan, suatu pemahaman solid apa saja yang dijadikan nilai perusahaan
dan bagaimana manfaat nilai tersebut diciptakan. Kuncinya, bahwa karakteristik HPWS tidak
hanya mengadopsi kebijaksanaan dan praktek SDM yang tepat tetapi juga bagaimana mengelola
praktek SDM tersebut. Dalam HPWS, kebijaksanaan dan praktek SDM perusahaan menunjukkan
alignment (kemitraan) yang kuat dengan sasaran operasional dan strategi bersaing organisasi.
Setiap HPWS akan berbeda diantara organisasi, sehingga HPWS dapat disesuaikan dengan
keunikan, kekuatan dan kebutuhan masing- masing organisasi.
3. Perilaku karyawan yang strategik (Employee Behavior Strategically)
Peran SDM atau “human capital” yang strategik akan memfokuskan pada produktivitas
perilaku karyawan dalam organisasi. Perilaku strategik adalah perilaku produktif yang secara
langsung mengimplementasikan strategi organisasi. Strategi ini terdiri dari dua kategori umum,
seperti :
Perilaku inti (core behavior) adalah alur yang langsung berasal dari kompetensi inti dan
merupakan perilaku yang didefinisikan organisasi. Perilaku tersebut sangat fundamental
untuk keberhasilan organisasi.
Perilaku spesifik yang situasional (situation specific behavior) yang esensial sebagai key
point dalam organisasi atau rantai nilai dari suatu bisnis. Misalnya berupa
keterampilan cross-selling yang dibutuhkan oleh Bank Cabang
Mengintegrasikan perhatian pada prilaku ke dalam keseluruhan usaha untuk mempengaruhi dan
mengukur kontribusi SDM terhadap organisasi merupakan suatu tantangan. Pertanyaannya yang
mana yang penting?. Bagaimana mereka mengelolanya?.
Pertama, pentingnya prilaku akan didefinisikan oleh kepentingan untuk implementasi strategi
organisasi.
Kedua, cukup penting untuk mengingat bahwa kita tidak mempengaruhi prilaku strategik secara
langsung, tentang prilaku tersebut merupakan hasil akhir dari arsitektur SDM secara luas.
Menciptakan Peta strategi (Create Strategy Map)

12. 13
Kejelasan strategi organisasi menetapkan langkah-langkah untuk pelaksanaan strategi.
Dikebanyakan organisasi, nilai pelanggan (Customer value) tercakup di dalam produk atau jasa
yang dihasilkan organisasi sebagai suatu hasil yang kompleks dan proses kumulatif yang disebut
Michael Porter “value chain”. Semua organisasi memiliki “value chain” walaupun itu belum
diartikulasikan, dan sistem pengukuran kinerja organisasi harus memperhatikan setiap hubungan
di dalam rantai itu. Untuk mendefinisikan proses “value creation” dalam organisasi, disarankan
agar top dan manager menengah yang akan mengimplementasikan strategi perusahaan
membangun peta strategi yang mewakili rantai nilai organisasi.
Kemitraan antara HR Architecture dan HR Deliverables (Align the HR Architechture with
HR Deliverables)
Langkah selanjutnya adalah merancang sistem SDM (misalnya : reward, Kompetensi,
tugas-tugas organisasi, dan sebagainya) yang dapat mendukung HR Deliverable.
Contoh kasus di perusahaan GTE : menunjukkan bagaimana bentuk kesejajaran yang baik
antara sistem SDM dengan HR Deliverable dengan menciptakan HR Enabler (yaitu : rendahnya
turn over pegawai di antara karyawan senior R&D) sehingga dapat menghasilkan key
performance driver ( yaitu : cycle time).
Adanya ketidaksejajaran antara sistem SDM dengan impelementasi strategi dapat
menghancurkan value yang telah ditetapkan.
Merancang sistem pengukuran strategik SDM (Design the Strategic HR Measurement
System)
Dalam tahap ini dibutuhkan tidak hanya perspektif baru dalam pengukuran kinerja SDM, tetapi
juga resolusi dari beberapa hal teknis yang belum banyak di kenal oleh banyak profesional SDM.
Untuk mengukur hubungan SDM dengan kinerja perusahaan, diperlukan pengukuranHR
Deliverable yang valid, terdiri dari 2 (dua) dimensi :
Pastikan bahwa telah memilih HR Performance Driver dan HR Enabler yang tepat. Hal ini
membutuhkan pemahaman jelas tentang rantai penyebab efektifnya impelementasi strategi
perusahaan. Memilih pengukuran yang tepat untuk mengukur HR Deliverable tersebut.
Contohnya : HR Deliverable adalah stabilitas karyawan senior, namun ada beberapa cara
pengukuran konsep ini. Pengembangan pengukuran membutuhkan definisi yang tepat siapa yang
menjadi staff senior (misalnya : pengalaman karyawan 5 sampai 15 tahun) dan apa yang
dimaksud stabilitas karyawan. Apakah stabilitas tersebut termasuk seluruh turn over karyawan
atau sebagian? Apakah juga termasuk karyawan individu yang telah dipromosikan?
Mengukur variabel-variabel tersebut secara akurat.
Setelah HR Scorecard dikembangkan berdasarkan prinsip yang digambarkan dalam
model, hasilnya adalah alat manajemen yang ‘powerful’. Sebenarnya, melaksanakan

13. 14
impelementasi alat ini tidak lebih dari ‘menjaga skor’ pengaruh SDM terhadap kinerja
perusahaan. Bila HR Scorecard disejajarkan dengan pentingnya strategi perusahaan, maka
profesional SDM akan menemukan insight baru tentang apa yang harus dilakukan untuk
mengelola SDM sebagai aset strategik.
Melaksanakan proses manajemen baru yang berdasarkan langkah 1 sampai 6
membutuhkan perubahan dan fleksibelitas. Lebih jauh lagi, proses ini bukan hanya dilakukan 1
kali saja. Para profesional SDM harus secara teratur mengkaji HRDeliverable yang didefinisikan
dalam rangka memastikan bahwa driver dan enabler tersebut masih dianggap signifikan.
Lebih jauh lagi, sistem perspektif adalah prasyarat untuk menyesuaikan kesejajaran
internal dan eksternal sistem SDM dan kemudian untuk menggeneralisasi keuntungan bersaing
yang sebenarnya. Sistem pengukuran bagi perusahaan sebagai keseluruhan atau fungsi SDM
dapat menciptakan value, hanya bila mereka secara hati-hati menyesuaikannya dengan strategi
bersaing dan sasaran operasional perusahaan yang unik. Selanjutnya, perusahaan sebaiknya
melakukan benchmark dengan sistem pengukuran organisasi lain.
Dimensi Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia Menggunakan HR Scorecard
Adapun tahap merancang sistem pengukuran SDM melalui pendekatan HR Scorecard adalah
sebagai berikut :
1. Mengidentifikasi HR Competency (Kompetensi Manajer SDM)
Kompetensi yang dimaksud adalah berupa pengetahuan, keterampilan, kemampuan dan
karakteristik kepribadian yang mempengaruhi secara langsung terhadap kinerjanya. Hasil staudi
tentang kompetensi SDM pernah dilakukan oleh Perrin (1990) dalam Becker, Huselid & Ulrich)
menunjukkan bahwa kompetensi SDM diidentifikasi sebagai berikut :
Memiliki kemampuan komputer (Eksekutif lini) Memiliki pengetahuan yang luas tentang visi
untuk SDM (akademik) Memiliki kemampuan untuk mengantisipasi pengaruh perubahan mampu
memberikan edukasi tentang SDM dan mempengaruhi manajer (Eksekutif SDM) Hasil penelitian
Universitas Michigan dalam periode 1988.
2. Pengukuran High Performance Work System (HPWS)
HPWS menempatkan dasar untuk membangun SDM menjadi asset strategik, HPWS
memaksimalkan kinerja karyawan. Setiap pengukuran sistem SDM harus memasukkan kumpulan
indikasi yang merefleksikan pada ‘fokus pada kinerja’ dari setiap elemen sistem SDM
Pengukuran HPWS lebih pada bagaimana organisasi bekerja melalui setiap fungsi SDM mulai
dari tingkat makro dan menekankan pada orientasi kinerja pada setiap aktivitas. Contoh :

14. 15
Berapa banyak kandidat yang berkualitas sangat baik yang direkrut untuk setiap strategi
penerimaan karyawan baru?
Berapa banyak waktu yang dihabiskan untuk training bagi karyawan setiap tahunnya?
Bagaimana proporsi merit pay ditentukan oleh PA Formal?
Apa perbedaan dalam pemberian merit pay di antara karyawan yang berkinerja tinggi dan
berkinerja rendah? Dan sebagainya.
3. Mengukur HR System Alignment
Berarti menilai sejauh mana sistem SDM memenuhi kebutuhan implementasi strategi
perusahaan atau disebut kesejajaran eksternal (external alignment). Sedangkan yang dimaksud
dengan kesejajaran internal (internal alignment) adalah bagaimana setiap elemen dapat bekerja
bersama dan tidak mengalami konflik. Dalam hal ini tidak perlu dilakukan pengukuran
kesejajaran internal, karena bila sistem SDM sudah fokus pada impelementasi strategi
(kesejajaran eksternal) atau dapat mengelola kesejajaran eksternal, maka ketidaksejajaran
internal cenderung tidak terjadi. Fokus pada kesejajaran internal lebih sesuai bila pengukuran
untuk suatu perusahaan tidak mengadopsi perspektif strategi SDM. Pemilihan pengukuran
kesejajaran (alignment) yang tepat akan membantu memahami HR Deliverable mana yang
dibutuhkan untuk menciptakan value dalam organisasi, yang juga sebaliknya menentukan elemen
sistem SDM (leading indicator) yang harus saling di-reinforce untuk menghasilkan
HRDeliverable. Pengukuran kesejajaran tertentu akan dihubungkan secara langsung
denganDeliverable tertentu dalam scorecard.
Menghubungkan kedua hal tersebut menekankan pada hubungan sebab akibat yang
diperlukan untuk mendukung kontribusi SDM bagi kinerja perusahaan. Untuk menseleksi
pengukuran kesejajaran yang tepat harus memfokuskan pada elemen-elemen pada sistem SDM
yang memiliki kontribusi signifikan pada HR Deliverable tertentu. Dalam hal ini akan berbeda
bagi masing-masing perusahaan. Identifikasi pengukuran ini memerlukan kombinasi pemahaman
profesional SDM dengan pengetahuan tentang penciptaan value dalam perusahaan. Proses
pengukuran kesejajaran merupakan proses ‘top down’ (berdasarkan peta strategi), yang akan
dapat mengidentifikasi HRDeliverable dan sebaliknya akan menentukan elemen tertentu dari
sistem SDM yang membutuhkan kejajaran (tidak ada standar pasti). Seperti pengukuran HPWS,
pengukuran eksternal HR system alignment di rancang untuk penggunaan dalam Departemen
SDM.
4. HR Efficiency
HR Efficiency merefleksikan pada bagaimana fungsi SDM dapat membantu perusahaan
untuk mencapai kompetensi yang dibutuhkan dengan cara biaya yang efektif. Bukan berarti SDM

15. 16
harus meminimalkan biaya tanpa memperhatikan hasil atau outcome, tetapi lebih pada
merefleksikan keseimbangan (balance).
Pengukuran HR Efficiency terdiri dari dua jenis kategori :
a. Pengukuran efesiensi inti (core effeciency) yang mempresentasikan pengeluaran SDM yang
sigibifikan yang tidak memilki kontribusi langsung dengan impelementasi strategi
perusahaan, terdiri dari :
- biaya manfaat (benefit cost) sebagai suatu persentasu dari penggajian
- biaya kesejahteraan (worker compensation) per karyawan
- persentase pemasukan yang tepat pada sistem informasi SDM
b. Pengukuran efisiensi strategik (strategic efficiency) mengukur efisiensi kegiatan dan
proses SDM yang dirancang untuk menghasilkan HR Deliverable tersebut, terdiri dari
- Biaya perorang yang dipekerjakan
- Biaya per jam pelatihan
- Pengeluaran SDM bagi karyawan
5. HR Deliverable
Untuk mengintegrasikan SDM ke dalam sistem pengukuran kinerja bisnis, manajer harus
mengidentifikasi hal yang menghubungkan antara SDM dan rencana-rencana implementasi
strategi organisasi. Hal tersebut dinamakan “Strategic HR deliverable” yang merupakan outcome
dari arsitektur SDM yang akan melaksanakan strategi perusahaan. Hal ini bertentangan dengan
HR Doables yang memfokuskan pada efisiensi SDM dan jumlah kegiatan.
HR Deliverable terdiri dari :
a. HR Performance Driver. Kapabilitas atau aset yang berhubungan dengan orang (core people-
related), misalnya berupa produktivitas karyawan dan kepuasan kerja,
b. Enabler Performance driver. Memperkuat Performance driver, misalnya berupa perubahan
dalam struktur reward memungkinkan adanya pencegahan daripada reaktif. Atau bila suatu
perusahaan mengidentifikasi produktivitas karyawan sebagai inti performance driver, maka
dengan melatih ketrampilan ulang (re-skilling) dapat menajdi Enabler Performance Driver.
Jadi sebaiknya perusahaan memfokuskan pada dua hal diatas secara seimbang. Misalnya
daripada hanya memikirkan SDM yang memfokuskan pada hal-hal enabler bagi SDM dalam
organisasi , tetapi juga memikirkan bagaimana suatu Enabler SDM tertentu dapat memperkuat
Performance Driver dalam hal operasional, pelanggan (customer) dan segmen finansial di
perusahaan (non-SDM).
HR Deliverable adalah kontribusi penting dalam human capital untuk
mengimplementasikan strategi perusahaan. Dalam hal ini secara strategik memfokuskan pada
tingkah laku karyawan, seperti rendahnya turn over.
Pengukuran HR Deliverable membantu untuk mengidentifikasikan hubungan kausal yang unik
mana sistem SDM menciptakan value dalam perusahaan. Pemilihan Pengukuran
HR Deliverable yang tepat tergantung pada Perandi mana SDM akan ditampilkan Pada

16. 17
implementasi strategi. HR Deliverable dapat Saja berupa kapabilitas organisasi. Kapabilitas
tersebut akan mengkombinasikan kompetensi individual dengan sistem organisasi Yang
menambah value melalui rantai nilai perusahaan.
Pendekatan lain adalah dengan memfokuskan pada pemahaman kapabilitas hubungan dengan
orang (people-related capabilities) seperti leadership dan fleksibilitas organisasi. Karena hal ini
mudah untuk dibayangkan bahwa kapabilitas itu dapat mempengaruhi kesuksesan Organisasi
secara umum.
Sebaliknya dengan menggunakan model 7 langkah, pengukuran kontribusi SDM tidak
memerlukan lompatan (leap) langsung antara HR Deliverable dan kinerja perusahaan. Di
samping ada logika kausal antara SDM dan hal lain diluar outcome SDM (misal : cycle
time R&D di perusahaan Hitech). Karena itu, maka pengukuran HR Deliverable sebaiknya
memfokuskan pada HR Performance Driver dan HR Enabler daripada potensi Kapabilitas
perusahaan. Pengukuran ini mewakili dimensi human capital dari performance driver yang
berlainan dalam peta strategi perusahaan.
Idealnya HR Deliverable dalam HR scorecard akan memasukkan beberapa pengukuran pengaruh
strategik dari HR Deliverable yang sudah didefinisikan. Hal ini juga termasuk memperkirakan
hubungan antara tiap HR Deliverable dengan Performance Driver individual dalam Peta strategi.
Jadi dapat menghubungkan pengaruh Deliverable melalui Performance Driver dan Selanjutnya
pada kinerja perusahaan. Contoh : pengukuran Performance Driver :
- Akses ke informasi bisnis untuk mempercepat pembuatan keputusan
- Efektivitas berbagi inform asi di antara departemen
- fektivitas proses PA untuk menghadapi kinerja yang buruk, dan sebagainya.
KESIMPULAN
HR Scorecard merupakan suatu pendekatan baru dalam pengukuran kinerja SDM dalam rangka
meningkatkan kinerja organisasi. Model pengukuran ini sangat penting bagi manajer SDM untuk
menghadapi tantangan di masa depan, mengingat lingkungan yang selalu berubah.
Setelah mempelajari HR scorecard diharapkan akan memberikan manfaat bagi profesi SDM
dalam memahami perbedaan antara HR Doables (kinerja SDM yang tidak mempengaruhi
implementasi strategi perusahaan) dengan HR Deliverable (kinerja SDM yang mempengaruhi
implementasi strategi perusahaan). Disamping itu, dapat mengetahui dan mengukur leading
indicator dan lagging indicator dimana model SDM yang sterategik memberi kontribusi yang
menghubungkan keputusan SDM dan sistem SDM dengan HR Deliverable dan selanjutnya
mempengaruhi key performance driver dalam implementasi strategi. Dan yang terpenting adalah
para profesional SDM dapat secara efektif mengelola tanggung jawab yang strategik, yaitu ke

17. 18
fokus pada pegambilan keputusan yang tepat yang akhirnya mempengaruhi implementasi strategi
organisasi.
Bagi organisasi, dengan pengukuran ini dapat membantu dalam hal mengontrol biaya
penciptaan nilai (value) perusahaan, menilai kontribusi SDM terhadap implementasi strategi
serta mendukung adanya perubahan (change) dan fleksibelitas organisasi.

18. 19
3. MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
Motivasi
Pada dasarnya ada 3 karakteristik pokok motivasi, yaitu :
1. Usaha.
Karakteristik utama dari motivasi, yaitu usaha, menunjuk kepada kekuatan perilaku kerja
seseorang atau jumlah yang ditunjukkan oleh seseorang dalam pekerjaanya. Tegasnya, hal
ini melibatkan berbagai macam kegiatan atau upaya baik yang nyata maupun yang kasat
mata.
2. Kemauan kuat.
Karakteristik pokok motivasi yang kedua menunjuk kepada kemauan keras yang
ditunjukkan oleh seseorang ketika menerapkan usahanya kepada tugas – tugas
pekerjaannya. Dengan kemauan yang keras, maka segala usaha akan dilakukan. Kegagalan
tidak akan membuatnya patah arang untuk terus berusaha sampai tercapainya tujuan.
3. Arah atau Tujuan.
Karakteristik motivasi yang ketiga berkaitan denga arah yang dituju oleh usaha dan
kemauan keras yang dimiliki oleh seseorang.
Dengan melihat ketiga karakteristik pokokmotivasi diatas maka motivasi dapat
didefinisikan sebagai “Keadaan dimana usaha dan kemauan keras seseorang diarahkan
kepada pencapaian hasil – hasil atau tujuan tertentu.”
Kepuasan Kerja
Pengertian Kepuasan Kerja menurut para ahli :
1. Lock ( 1995 )
Kepuasan kerja merupakan suatu ungkapan emosional yang bersifat positif atau
menyenangkan sebagai hasil dari penilaian terhadap suatu pekerjaan atau pengalaman kerja.
2. Robbins ( 1996 )
Kepuasan kerja merupakan sikap umum seorang karyawan terhadap pekerjaannya.
3. Porter ( 1995 )
Kepuasan kerja adalah perbedaan antara seberapa banyak sesuatu yang seharusnya
diterima dengan seberapa banyak sesuatu yang sebenarnya dia terima.
4. Mathis dan Jackson ( 2000 )
Kepuasan kerja merupakan pernyataan emosional yang positif yang merupakan hasil
evaluasi dari pengalaman kerja.
Berdasarkan beberapa pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa :

19. 20
2. Tanggapan emosional bisa berupa perasaan puas (positif) atau tidak puas (negatif). Bila secara
emosional puas berarti kepuasan kerja tercapai dan sebaliknya bila tidak aka berarti karyawan
tidak puas.
3. Kepuasan kerja dirasakan karyawan setelah karyawan tersebut membandingkan antara apa yang
dia harapkan akan dia peroleh dari hasil kerjanya dengan apa yang sebenarnya dia peroleh dari
hasil kerjanya.
4. Kepuasan kerja mencerminkan beberapa sikap yang berhubungan.
B. ASPEK – ASPEK KEPUASAN KERJA
1. Kerja yang secara mental menantang.
Kebanyakan Karyawan menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatan
untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan tugas, kebebasan
dan umpan balik mengenai betapa baik mereka mengerjakan. Karakteristik ini membuat kerja
secara mental menantang. Pekerjaan yang terlalu kurang menantang menciptakan kebosanan,
tetapi terlalu banyak menantang menciptakan frustasi dan perasaan gagal. Pada kondisi
tantangan yang sedang, kebanyakan karyawan akan mengalamai kesenangan dan kepuasan.
2. Ganjaran yang pantas.
Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan
sebagai adil,dan segaris dengan pengharapan mereka. Pemberian upah yang baik didasarkan
pada tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu, dan standar pengupahan komunitas,
kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan. tidak semua orang mengejar uang. Banyak
orang bersedia menerima baik uang yang lebih kecil untuk bekerja dalam lokasi yang lebih
diinginkan atau dalam pekerjaan yang kurang menuntut atau mempunyai keleluasaan yang
lebih besar dalam kerja yang mereka lakukan dan jam-jam kerja. Tetapi kunci yang
manakutkan upah dengan kepuasan bukanlah jumlah mutlak yang dibayarkan; yang lebih
penting adalah persepsi keadilan. Serupa pula karyawan berusaha mendapatkan kebijakan dan
praktik promosi yang lebih banyak, dan status sosial yang ditingkatkan. Oleh karena itu
individu- individu yang mempersepsikan bahwa keputusan promosi dibuat dalam cara yang
adil (fair and just) kemungkinan besar akan mengalami kepuasan dari pekerjaan mereka.
3. Kondisi kerja yang mendukung.
Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk
memudahkan mengerjakan tugas. Studi-studi memperagakan bahwa karyawan lebih
menyukai keadaan sekitar fisik yang tidak berbahaya atau merepotkan. Temperatur (suhu),
cahaya, kebisingan, dan faktor lingkungan lain seharusnya tidak esktrem (terlalu banyak atau
sedikit).
4. Rekan kerja yang mendukung.

20. 21
Orang-orang mendapatkan lebih daripada sekedar uang atau prestasi yang berwujud dari
dalam kerja. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan sosial. Oleh
karena itu bila mempunyai rekan sekerja yang ramah dan menyenagkan dapat menciptakan
kepuasan kerja yang meningkat. Tetapi Perilaku atasan juga merupakan determinan utama
dari kepuasan.
5. Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan.
Pada hakikatnya orang yang tipe kepribadiannya kongruen (sama dan sebangun) dengan
pekerjaan yang mereka pilih seharusnya mendapatkan bahwa mereka mempunyai bakat dan
kemampuan yang tepat untuk memenuhi tuntutan dari pekerjaan mereka. Dengan demikian
akan lebih besar kemungkinan untuk berhasil pada pekerjaan tersebut, dan karena sukses
ini, mempunyai kebolehjadian yang lebih besar untuk mencapai kepuasan yang tinggi dari
dalam kerja mereka.
C. TEORI MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
Ada beberapa teori tentang motivasi dan kepuasan kerja, diantaranya adalah
sebagai berikut :
1. Discrepancy Theory
Teori ini menjelaskan bahwa kepuasan kerja merupakan selisih atau perbandingan
antara harapan dengan kenyataan.
2. Equity Theory
Teori ini mengatakan bahwa karyawan atau individu akan merasa puas terhadap aspek –
aspek khusus dari pekerjaan mereka. Misalnya gaji/upah, rekan kerja, dan supervisi.
3. Opponent Theory – Process Theory
Teori ini menekankan pada upaya seseorang dalam mempertahankan
keseimbangan emosionalnya.
4. Teori Maslow
Menurut Maslow, kebutuhan manusia berjenjang atau bertingkat, mulai dari tingkatan yang
paling rendah sampai yang paling tinggi. Tingakatan – tingakatan yang dimaksud adalah
sebagai berikut :
a. Kebutuhan fisiologis
b. Kebutuhan keamanan dan keselamatan
c. Kebutuhan akan rasa memiliki
d. Kebutuhan untuk dihargai

21. 22
e. Kebutuhan akan aktualisasi diri
5. Teori ERG Alderfer
Alderfer membagi hierarki kebutuhan manusia menjadi 3 tingakatan, yaitu :
a. Eksistensi
b. Keterkaitan kebutuhan – kebutuhan akan adanya hubungan sosial dan interpersonal yang
baik
c. Pertumbuhan
6. Teori dua faktor dari Herzberg
Teori ini memandang kepuasan kerja berasal dari keberadaan motibator intrinsik
dan bahwa kepuasan kerja berasal dari ketidak-adaan faktor – faktor ekstrinsik.
7. Teori Mc Clelland
Mc Clelland mengajukan teori kebutuhan motivasi yang dipelajari, yaitu teori yang
menyatakan bahwa seseorang dengan suatu kebutuhan yang kuat akan termotivasi untuk
menggunakan tingkah laku yang sesuai guna memuaskan kebutuhannya. Tiga kebutuhan
yang dimaksud adalah :
a. Kebutuhan berprestasi
b. Kebutuhan berafiliasi
c. Kebutuhan akan kekuasaan
D. PENGUKURAN KEPUASAN KERJA
Ada beberapa cara untuk mengukur kepuasan kerja, diantaranya akan dijelaskan
sebagai berikut :
1. Pengukuran kepuasan kerja dengan skala job description index.
Cara penggunaannya adalah dengan mengajukan pertanyaan – pertanyaan pada
karyawan mengenai pekerjaan. Setiap pertanyaan yang diajukan harus dijawab oleh
karyawan dengan jawaban Ya, Tidak, atau Ragu ragu. Dengan cara ini dapat diketahui
tingkat kepuasan kerja karyawan.
2. Pengukuran kepuasan kerja dengan Minnesota Satisfaction Questionare.
Skala ini berisin tanggapan yang mengharuskan karyawan untuk memilih salah satu
dari alternatif jawaban : Sangat tidak puas, Tidak puas, Netral, Puas, dan Sangat puas

22. 23
terhadap pernyataan yang diajukan. Beradsarkan jawaban – jawaban tersebut dapat
diketahui tingkat kepuasan kerja karyawan.
3. Pengukuran kepuasan kerja berdasarkan ekspresi wajah.
Pada pengukuran metod ini responden diharuskan memilih salah satu gambar wajah orang,
mulai dari wajah yang sangat gembira, gembira, netral, cemberut, dan sangat cemberut.
Kepuasan kerja karyawan akan dapat diketahui dengan melihat pilihan gambar yang diambil
responden.
KESIMPULAN
Berdasarkan uraian bahasan “Motivasi dan Kepuasan Kerja” dapat disimpulkan bahwa:
1. Motivasi adalah Keadaan dimana usaha dan kemauan keras seseorang diarahkan
kepada pencapaian hasil – hasil atau tujuan tertentu.
2. Kepuasan kerja merupakan suatu tanggapan emosional seseorang terhadap situasi dan
kondisi kerja.
3. Aspek – aspek kepuasan kerja : Kerja yang secara mental menantang, Ganjaran
yang pantas, Kondisi kerja yang mendukung, Rekan kerja
yang mendukung,dan Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan.
4. Ada beberapa teori tentang motivasi dan kepuasan kerja, diantaranya adalah sebagai
berikut : Discrepancy Theory, Equity Theory, Opponent Theory – Process Theory, Teori
Maslow, Teori ERG Alderfer, Teori dua faktor dari Herzberg, dan Teori Mc Clelland.
5. Ada beberapa cara untuk mengukur kepuasan kerja, diantaranya akan dijelaskan sebagai
berikut
: Pengukuran kepuasan kerja dengan skala job description index, Pengukuran kepuasan
kerja dengan Minnesota Satisfaction Questionare, dan Pengukuran kepuasan kerja
berdasarkan ekspresi wajah.
4. MENGELOLA POTENSI KECERDASAN DAN EMOSIONAL SDM
Dalam mewujudkan organisasi kepemerintahan yang baik, bersih dan berwibawa adanya
tuntutan profesionalisme SDM yang sekaligus sebagai daya saing organisasi dalam era
globalisasi dewasa ini. Daya saing suatu organisasi baik pemerintah maupun swasta terletak pada
kompetensi SDM nya. Kompetensi dimaksudkan baik teknis, sosial maupun spiritual. Sekjen

23. 24
Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi sejak tahun 2006, menekankan perlunya pegawai
yang memiliki keseimbangan moralitas dalam bekerja dan mampu bekerja sama dalam tim work
yang solid. Untuk itu diperlukan tidak hanya kecerdasan intelektual akan tetapi juga kecerdasan
emosional dan spiritual.
Kecerdasan emosional dan spiritual ( Emotional Spiritual Quotient ) telah dikenalkan
sejak tahun 2001 oleh penulisnya Ary Ginanjar Agustian melalui pelatihan ESQ. Di kalangan
instansi pemerintah, sejak tahun 2003, Pusdiklat Pegawai Kementerian Tenaga Kerja dan
Transmigrasi telah pula memiliki pokja Kecerdasan Emosional dan Spiritual dan telah
mensosialisasikan materi kecerdasan emosional dan spiritual bagi pimpinan dan pegawai di
kalangan organisasi pemerintah baik di lingkungan instansi sendiri maupun di instansi lain
seperti Kejaksaan Agung dan Kementerian Hukum dan HAM RI. Upaya untuk mengetahui
refleksi materi kecerdasan emosional dan spiritual pada peserta telah dilakukan evaluasi setiap
kali selesai pelatihan. Penulis telah melakukan penelitian awal pada sekelompok alumni pada
tahun 2006, 4 bulan pasca pelatihan kecerdasan emosional dan spiritual di salah satu instansi
pemerintah.
Penelitian bertujuan untuk mengidentifikasikan perubahan yang terjadi pada kinerja
SDM dan makna kecerdasan emosional dan spiritual dalam bekerja.
Kecerdasan Emosional dan Spiritual
Kecerdasan emosional (motional Quotient ) dipopulerkan oleh Daniel Goleman pada
tahun 1990-an. Kecerdasan emosional diartikan sebagai kemampuan seseorang dalam menyadari
perasaan milik sendiri dan memahami perasaan milik orang lain. Pada akhir abad 20, ditemukan
adanya kecerdasan spiritual ( Spiritual Quotient ). Danah Zohar dan Iann Marshall (2002)
menyatakan, SQ adalah kecerdasan yang paling utama. Mereka meyakini bahwa kecerdasan
intelektual (IQ) dan kecerdasan emosional (EQ) akan bekerja secara efektif apabila seseorang
mampu menjalankan kecerdasan spiritual (SQ) nya. Gay Hendricks (2002) menyatakan pula
pemimpin sukses abad ke 21 adalah yang memiliki kecerdasan spiritual.
Pemberdayaan SDM Organisasi
Sifat dasar manusia adalah ingin berbuat baik dan ingin menjadi yang terbaik. Tuhan
YME selalu mendorong manusia untuk berlomba-lomba berbuat kebaikan dan menjadi
pemenang dalam kebaikan. Untuk berlomba dalam kebaikan harus memiliki ketangguhan.
SDM tangguh adalah yang dapat memberdayakan potensi dirinya untuk berbuat kebaikan.
Untuk itu perlu mempelajari sifat-sifat positip dan negatif yang ada dalam diri manusia.
Menurut Harjani MA, salah seorang pakar SQ, pemberdayaan SDM diartikan sebagai upaya
untuk mencuatkan potensi baik dalam diri dan menekan sifat-sifat buruk agar tidak muncul.
Potensi baik dalam diri ini sebagai daya dari dalam diri yang membuat seseorang berkembang.
Sebagaimana yang dinyatakan Indrawan Nugroho, master trainer dan penulis buku best seller

24. 25
kubik leadership bahwa pemberdayaan SDM adalah daya dalam diri yang mampu membuat
seseorang itu mau berkembang dan mampu berkembang. Jamil Azzaini, seorang konsultan
bisnis dan trainer motivasi terbaik Asia tahun 2004, menyatakan SDM dikatakan berdaya
apabila dia bergerak tanpa disuruh-suruh, tanpa menunggu reward dan punisment, tapi dia
bergerak karena dia ingin memberikan sesuatu yang berarti dalam hidup ini. Dia ingin
berkontribus i sebelum meninggal dunia dan dia ingin selama hidup ini membuat arti dalam
kehidupan.Hal ini diperkuat oleh Indrawan Nugroho bahwa SDM berdaya adalah orang yang
mau dengan kesungguhan hati untuk bekerja keras, bekerja cerdas dan bekerja ikhlas.
Sedangkan Napitupulu (1998) pakar pemberdayaan menyatakan pemberdayaan
sebagai upaya memberikan daya pada seorang yaitu sesuatu perasaan kekuatan batin dan
percaya diri untuk menghadapi kehidupan, hak untuk menentukan pilihan-pilihan sendiri
dalam kehidupan, kemampuan untuk mempengaruhi dan dipengaruhi proses-proses sosial
yang berdampak pada kehidupan sendiri dan arah perubahan sosial ( Napitupulu, 1998).
Pemberdayaan SDM organisasi dimaksudkan sebagai upaya dalam ’empowering’
pegawai / karyawan dalam mengelola diri untuk mengembangkan sikap mental produktif
dalam bekerja. Emil Salim dalam Jusuf Suit Almasdi (2006), menyatakan bahwa pengelolaan
SDM adalah mengembangkan sikap mental terkendali dan terpuji. Sikap adalah suatu bentuk
reaksi dari perasaan (Lousis Thurstone, dkk dalam Saifuddin Aswar ( 2003). Sikap
berhubungan dengan komponen kognitif, afektif dan konatif. Sikap mental yang sehat adalah
sikap yang dibangun dari hati yang bersih yang didasari oleh keyakinan yang kokoh sebagai
hamba Tuhan YME.
Membangun Sikap mental menurut Ary Ginanjar Agustia ( 2003) dilakukan dengan 6
prinsip yaitu berprinsip kepada Tuhan, prinsip malaikat, prinsip kepemimpinan, prinsip
pembelajaran, prinsip masa depan dan prinsip keteraturan. Dengan 6 prinsip ini seseorang
akan memiliki keyakinan dalam bekerja di dunia namun berbasis akhirat. Firman Allah : Dan
carilah dengan apa yang dianugerahkan Allah kepada engkau akan negeri akhirat dan
janganlah engkau melupakan bagianmu di dunia, dan berbuat baiklah sebagaimana Allah
berbuat baik kepadamu. Dan janganlah engkau berbuat bencana di bumi. Sesungguhnya
Allah tidak menyukai orang-orang berbuat bencana (Al Quran surat Al Qashash ayat 77).
Pemberdayaan SDM organisasi melalui pengembangan sikap mental yang terpuji
diperlukan pembiasaan sehari-hari. Menurut AA Gym perlu 4 hal dalam pola pembinaan
SDM :
Adanya keteladanan,
1. Adanya pendidikan yang berkesinambungan,
2. Adanya sistem yang kondusif dan
3. Dilandasi dengan kekuatan ibadah.
Sedang menurut hasil pembahasan kompetensi sosial dan spiritual di Pusdiklat Pegawai (
2005), sikap dan perilaku positip dapat dibentuk dalam diklat melalui 3 tahap yaitu :

25. 26
1. Zero Mind Process dan instropeksi diri (nfreezing ), Proses pembentukan sikap dan perilaku
baru (moving) dan
2. Penetapan perilaku yang diinginkan dalam diri manusia tersebut (refreezing).
Metodologi Penelitian
Penelitian yang dilakukan menggunakan metodologi kualitatif dilakukan kepada para
alumni pelatihan kecerdasan emosional dan spiritual di Pusdiklat Hukum dan HAM. Waktu
penelitian 4 bulan pada Maret s/d Juli 2006 ( Emmy.S, 2006). lokus bidang Penyelenggara
Pusdiklat Departemen Hukum dan HAM RI yang dipilih secara purposive sampling. Alasan
memilih lokus karena 1) bidang Penyelenggara merupakan tolok ukur keberhasilan diklat, 2)
semua pejabat strukturalnya telah mengikuti pelatihan kecerdasan emosional dan spiritual pada
bulan Maret 2006, 3) Dua orang pejabat struktural eselon IV dinyatakan langsung berubah total
setelah pelatihan kecerdasan emosional dan spiritual yang diberikan oleh tim S2C Pusdiklat
Pegawai Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi.
Gambaran Permasalahan SDM
Lokus penelitian mempunyai visi yaitu ’ menjadi lembaga pelatihan yang
berkualitas. Untuk mencapai visi itu SDM Pusdiklat yang diinginkan adalah yang : kreatif,
inovatif, tidak mengeluh, jujur dan disiplin. Namun, adanya sementara anggapan akan citra
penyelenggaraan diklat yang kurang baik selama ini dari alumni diklat bahwa
penyelenggaraan diklat dinilai kurang optimal dalam menegakkan disiplin dan peraturan
serta penentuan rangking kelulusan diklat yang masih kurang objektif.
Pada bidang penyelenggara sebagai objek studi kasus dalam penelitian yang dilakukan, terdapat
4 sub bid yaitu bidang Tenaga Pengajar, sub bid adm jabatan fungsional, sub bidang sarana dan
sub bidang peserta dan alumni. Visi dari bidang penyelenggara adalah memberikan layanan yang
terbaik. Kegiatan bidang penyelenggara pada tahun 2006 memiliki mobilitas yang tinggi dengan
frekuensi pelatihan 6-7 kali setiap bulan. Sedangkan kondisi SDM saat ini diakui kabid
penyelenggara belum optimalnya tanggung jawab, disiplin dan prestasi kerja serta kurang
koordinasi dalam pelaksanaan tugas yang ditandai dengan pekerjaan yang sering tertunda, iri hati
dan curiga kepada teman dan kurangnya keteladanan dari pimpinan. Untuk itu munculah gagasan
bid penyelenggara untuk mengadakan pelatihan kecerdasan emosional dan spiritual pada maret
2006.
Materi Pelatihan

26. 27
Sejak tahun 2005, materi kecerdasan emosional dan spiritual telah dimasukkan dalam
kurikulum beberapa diklat teknis pada pada Pusdiklat Pegawai Kementerian Hukum dan Ham
RI. Seperti diklat Manajemen Eksekutif, diklat Hak Asasi Manusia bagi mahasiswa AKIP.
Pada tahun 2006, para pejabat Pusdiklat Pegawai Kementerian Hukum dan HAM
mendapat kesempatan untuk memperoleh materi kecerdasan emosional dan spiritual yang
diberikan oleh tim S2C Pusdiklat Pegawai Depnakertrans. Pelatihan dilaksanakan selama 2
hari dengan metoda spiritual experience.
Materi yang diberikan konsep kecerdasan emosi dan spiritual, konsep diri, penjernihan
hati, mengenal potensi baik dan buruk diri, membangun komitmen dan membangun habit dengan
7 kebiasaan sukses dan mulia – B5KB. Dari hasil pelatihan itu telah berhasil diperoleh dan
disepakati nilai- nilai komitmen kerja mereka, sebagai learning product utama.
PENGUKURAN HASIL
Pengukuran hasil pelatihan diperoleh dari data penilaian kinerja oleh pimpinan eselon 3
dan 4 pada bidang penyelenggara terhadap unit kerjanya masing-masing, 4 bulan setelah
pelatihan kecerdasan emosional dan spiritual usai, berdasarkan indikator disiplin, tanggung
jawab, kerjasama dan prestasi kerja. Hasil Penelitian : Penerapan Kecerdasan emosional dan
spiritual di tempat kerja. Menurut para informan / responden penelitian dan dari hasil
pengamatan di lapangan 4 bulan setelah pelatihan, para alumni di Bidang Penyelenggara
Pelatihan tersebut, menampakkan adanya perubahan sikap dan perilaku dalam bekerja (Emmy, S.
2006). Sebagai gambaran hasil diuraikan di bawah ini. Semula responden BK dikenal stafnya
sebagai pimpinan yang kurang perduli (cuek ) pada pekerjaan, kehadiran di kantor tidak bisa
dipastikan, dalam menghadapi staf menggunakan ’pendekatan kekuasaan’ serta tidak
memperhatikan kerapihan berpakaian.
Namun semua ini langsung berubah setelah pelatihan kecerdasan emosional dan spiritua
l. Ketika hari pertama masuk kerja, BK mulai tampil beda; dengan penuh perhatian ia
mengumpulkan stafnya dan dengan pendekatan ’akademis’, berbeda dengan biasanya, ia
menjelaskan apa yang telah diperolehnya setelah pelatihan kecerdasan emosional dan spiritual.
Kemudian BK minta kepada stafnya untuk mengoreksi kekurangan dirinya. Lalu stafnya
mengatakan semua kekurangannya. Kemudian BK minta lagi kepada stafnya untuk
menyampaikan apa yang diinginkan dari dirinya. Dan stafnya mengatakan bahwa ia ingin BK
berubah dan lebih memperhatikan kesejahteraan mereka. Dalam suasana keterbukaan seperti itu,
BK dan stafnya berhasil membangun 6 komitmen kerja yaitu bertaqwa, bertanggung jawab,
jujur, disiplin dan tidak berbuat curang.
Dalam aplikasinya taqwa mereka wujudkan dengan melaksanakan ibadah di tempat kerja
dan saling mengingatkan waktu ibadah. Bertanggung jawab diwujudkan dengan melakukan

27. 28
pekerjaan dengan tuntas dan selesai pada hari itu sesuai protapnya. Jujur diwujudkan dengan
laporan riil yang menyangkut keuangan dan pembagian kesejahteraan.
Sedangkan disiplin diwujudkan dengan hadir di kantor pada jam kerja bahkan sebelum
pukul 8 dan pulang setelah jam pelajaran berakhir, terutama pada saat ada kegiatan diklat (karena
terkait dengan persiapan pengajar dan siswa).
Dengan komitmen itu, BK memiliki tim kerja yang solid. mereka akui adanya kesadaran
akan tanggung jawab, tumbuhnya kepedulian, keterbukaan, saling berbagi dan saling membantu
dalam tugas. Jika ada satu orang yang tidak beres tugasnya, maka temannya ikut merasakan
’tidak enak ’ dan turun tangan ikut menyelesaikan. Dengan tim solid ini sub dit Tenaga
Pengajar berhasil memberikan pelayanan yang cepat dan tepat sesuai kebutuhan peserta dan
pengajar.

28. 29
5. MEMBANGUN SDM KAPABILITAS DAN KOMPETENSI
Sumber Daya Manusia Kapabilitas
Barney (1991) mengemukakan empat kondisi yang harus dipenuhi sebelum suatu sumber daya
dapat disebut sebagai sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan sebagai berikut:
(1) merupakan sumber daya organisasional yang sangat berharga (valuable), terutama dalam
kaitannya dengan kemampuan untuk mengeksploitasi kesempatan dan atau
menetralisasi ancaman dari lingkungan perusahaan.
(2) relative sulit untuk dikembangkan, sehingga menjadi langka di lingkungan kompetitif.
(3) sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi.
(4)tidak dapat dengan muddah digantikan substitute yang secara strategis signifikan.
masalahnya adalah bagaimana “menterjemahkan” berbagai strategi, kebijakan dan praktik
MSDM menjadi keunggulan kompetitif berkelanjutan.
KOMPETENSI SDM BERKARIER DI BIDANG SUMBER DAYA MANUSIA
Untuk meningkatkan sumber daya manusia sebuah perusahaan sudah selayaknya jika
perusahaan memperhatikan kualitas sumber dayanya.
Dalam hal ini dikatakan sebahgai manajemen sumber daya manusia berbasis
kompetensi Kompetensi dalam arti sebuah konsep yang mengandung arti untuk
menggabungkan SPKJ yaitu penggabungan antar skill (keterampilan), personal’s Atribut
(atribut perseorangan), knowledge (ilmu pengetahuan)dan tercermin dari job Behaviour
(perilaku kinerja) yang terukur, dapat diamati sehingga dapat dievaluasi. Boleh dibilang
kompetensi adalah sebuah faktor yang dapat menentukan keberhasialan kinerja seseorang.
Yang menjadi titik perhatian yang utama dari sebuah kompentensi adalah sebuah perbuatan
yang merupakan perpaduan dari keterampilan, atribut, perseorangan, dan ilmu pengetahuan.
Pemicu utama timbulnya manajemen berbasis kompetensi adalah karena adanya
sebuah keinginan untuk menempatkan posisi karyawan pada tempat atau jabatan yang sesuai
dengan kualitas kemampuan karyawan tersebut istilah kerennya The Right Man On The
Right Place

29. 30
Jenis kompetensi
Ada dua macam kompetensi, yaitu :
1. Soft competency atau kompetensi manajerial.
2. Hard competency atau kompetensi teknik.
Menurut Covey, Roger dan Rebecca Merrill (1994), kompetensi tersebut mencakup:
a. Kompetensi teknis : pengetahuan dan keahlian untuk mencapai hasil- hasil yang telah
disepakati, kemampuan untuk memikirkan persoalan dan mencari alternatif- alternatif baru
b. Kompetensi Konseptual: kemampuan untuk melihat gambar besar, untuk menguji
berbagai pengandaian dan pengubah prespektif
c. Kompetensi untuk hidup : dan saling ketergantungan kemampuan secara efektif dengan
orang lain, termasuk kemampuan untuk mendengar, berkomunikasi, mendapat alternatif ketiga.
sumber: Mangkunegara, Anwar Prabu. 2005. Evaluasi Kinerja SDM. Bandung: Refika
Aditama.

30. 31
6. KONSEP AUDIT KINERJA
Menurut Indra Bastian (2006) secara operasional, umumnya setiap audit selalu didahului
dengan penetapan kontrak audit. Auditor biasanya diminta untuk membuat usulan audit. Dalam
usulan audit, salah satu hal penting dan mutlak untuk dikemukakan adalah penentuan aktivitas
atau organisasi yang akan diperiksa. Untuk dapat melakukan penetapan/penentuan aktivitas atau
organisasi yang akan diperiksa, pemeriksa perlu mempertimbangkan faktor-faktor berikut:
- Peraturan perundang-undangan atau kebijaksanaan tertentu yang mewajibkan diadakannya
audit terhadap aktivitas atau organisasi tertentu.
- Permintaan audit dari badan legislatif, komite audit, atau dewan eksekutif.
- Penting atau tidaknya suatu program, aktivitas, atau organisasi tertentu ditinjau dari
ukuran jumlah pengeluaran, investasi dalam aktiva dan jumlah penghasilan.
- Pengetahuan yang dimiliki oleh auditor dan kompleksitas sistem pengendalian internal maupun
sistem pengendalian manajemen.
- Ada atau tidaknya program baru atau organisasi baru yang memerlukan perhatian khusus.
- Ada atau tidaknya permintaan usulan pemeriksaan atas aktivitas atau fungsi tertentu.
Jika usulan audit diterima, maka langkah berikutnya adalah penandatanganan surat
kontrak audit (engagement letter). Setelah surat kontrak audit ditandatangani, maka
langkah berikutnya adalah memperkirakan berbagai alternatif sasaran audit atas
penugasan audit tersebut yang masih bersifat sangat sementara. Tahap audit
pendahuluan bagi pemeriksa adalah memperoleh informasi umum dan informasi
latar belakang dalam waktu yang relatif singkat mengenai semua aspek yang
berhubungan dengan organisasi, aktivitas, program, atau sistem dari entitas yang
diperiksa.
A. PERENCANAAN AUDIT
Perencanaan audit pada kinerja dapat disamakan dengan perencaan audit pada audit
keuangan atas entitas yang baru pertama kali diperiksa. Perencanaan audit pada umumnya
menyangkut perencanaan terhadap hal-hal berikut:
1. Jumlah staf auditor yang diperlukan agar diperoleh pemanfaatan yang optimal dari kecakapan
staf auditor sehingga terhindar inefisiensi audit.
2. Jumlah waktu yang dibutuhkan guna menjamin ketepatan waktu kerja

31. 32
3. Program audit yang dibuat agar diperoleh ketepatan dalam penentuan prosedur audit sehingga
terhindar dari pelaksanaan prosedur yang sebenarnya tidak diperlukan.
4. Bentuk dan isi laporan hasil pemeriksaan untuk menentukan garis besar laporan yang
bersifat sementara atas area audit.
B. PENYUSUNAN PROGRAM AUDIT
Audit kinerja hampir selalu mengharuskan disusunnya program audit tertulis untuk tahap
audit pendahuluan, tahap tinjauan dan pengujian sistem pengendalian manajemen serta tahap
pelaksanaan audit terinci. Pada audit kinerja, masing-masing program audit mempunyai
karakteristik dan penekanan yang berbeda. Program audit untuk tahap audit pendahuluan dititik
beratkan pada usaha untuk memperoleh informasi latar belakang yang memadai sehingga
menghindari kebingungan di pihak auditor di kemudian hari dalam menentukan informasi latar
belakang yang mana yang harus diperoleh, di mana informasi tersebut dapat diperoleh dan apa
yang harus dilakukan kalau informasi tersebut diperoleh.
c. TAHAP AUDIT PENDAHULUAN UNTUK AUDIT PENGELOLAAN
Pada tahap audit pendahuluan diperoleh informasi umum dan informasi latar belakang
yang berguna bagi auditor untuk menentukan arah yang harus diambil, area audit, dan pada
akhirnya sasaran audit sementara. Sekali area audit keseluruhan telah ditentukann, auditor dapat
memperoleh informasi yang berhubungan dengan entitas yang diperiksa melalui tahap-tahap
audit.
Auditor perlu melakukan wawancara dengan pejabat dan karyawan kunci dari semua arah
aktivitas dan organisasi. Auditor perlu memperoleh berbagai catatan seperti data anggaran,
laporan operasional, laporan hasil audit keuangan, buku pedoman kebijakan. Sehingga dengan
cara ini dapat diperoleh berbagai bukti akan adanya kelemahan, ketidak ekonomisan dan
inefisiensi dari pelaksanaan kegiatan.
d. TAHAP AUDIT PENDAHULUAN UNTUK AUDIT ATAS HASIL PROGRAM
Sebagaimana halnya pada tahap audit pengelolaan, pemeriksa harus mampu memperoleh,
menelaah, menganalisis informasi umum dan informasi latar belakang, serta melakukan
pengamatan langsung guna menentukan sasaran audit sementara dan sasaran audit alternatif.
Pada audit atas hasil program,dari sudut pandang keuangan, pengorbanan/biaya yang dikeluarkan
untuk suatu program dapat dihubungkan dengan penghasilan dan manfaat yang diperoleh dari
program tersebut. Selain itu, harus terdapat keselarasan antara maksimalisasi penghasilan dengan
pencapaian tujuan.Oleh karena itu, dalam mengevaluasi informasi umum dan informasi latar
belakang dari suatu program guna merumuskan sasaran audit sementara, auditor menghadapi

32. 33
jumlah informasi yang lebih luas dibandingkan dengan audit pengelolaan. Meskipun demikian,
secara prinsip kedua hal tersebut memiliki tujuan yang sama, yaitu memperoleh informasi umum
dan informasi latar belakang guna merumuskan sasaran audit sementara dan sasaran audit
alternatif.
PROSEDUR AUDIT
Menurut Dista Amalia (2012) prosedur audit kinerja sektor publik dibagi menjadi 4 tahap:
1. Tahap pengenalan dilakukan survei pendahuluan dan review sistem pengendalian manajemen.
Pekerjaan yang dilakukan pada survei pendahuluan dan review sistem pengendalian manajemen
bertujuan untuk menghasilkan rencana penelitian yang detail yang dapat membantu auditor dalam
mengukur kinerja dan mengembangkan temuan berdasarkan perbandingan antara kinerja dan
kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.
2. Tahap pengauditan dalam audit kinerja terdiri dari tiga elemen, yaitu: telaah hasil-hasil program,
telaah ekonomi dan efesiensi, dan telaah kepatuhan, disusun untuk membantu auditor dalam
mencapai tujuan audit kinerja. Review atas hasil-hasil program akan membant auditor untuk
mengetahui apakah entitas telah melakukan sesuatu yang benar. Review ekonomis dan efisiensi
akan mengarahkan auditor untuk mengetahui apakah entitas telah melakukan sesuatu yang benar.
Review ekonomis dan efesiensi akan mengarahkan auditor untuk mengetahui apakah entitas telah
melakukan sesuatu yang benar secara ekonomis dan efesien. Review kepatuhan akan membantu
auditor untuk menentukan apakah entitas telah melakukan segala sesuatu dengan cara-cara yang
benar, sesuai dengan peraturan dan hukum yang berlaku. Masing-masing elemen tersebut dapat
dijalankan sendiri-sendiri atau secara bersama-sama, tergantung pada sumber daya yang ada dan
pertimbangan waktu.
3. Tahap pelaporan merupakan tahapan yang harus dilaksanakan karena adanya tuntutan yang tinggi
dari masyarakat atas pengelolaan sumber daya publik. Hal tersebut menjadi alasan utama untuk
melaporkan keseluruhan pekerjaan audit kepada pihak manajemen, lembaga legislatif dan
masyarakat luas. Penyampaian hasil-hasil pekerjaan audit dapat dilakukan secara formal dalam
bentuk laporan tertulis kepada lembaga legislati maupun secara informal melalui diskusi dengan
pihak manajemen.
4. Tahapan yang terakhir adalah tahap penindaklanjutan, dimana tahap ini didesain untuk
memastikan/memberikan pendapat apakah rekomendasi yang diusulkan oleh auditor sudah
diimplementasikan. Prosedur penindaklanjutan dimulai dengan tahap perencanaan melalui
pertemuan dengan pihak manajemen untuk mengetahui permasalahan yang dihadapi organisasi
dalam mengimplementasikan rekomendasi auditor. Selanjutnya, auditor mengumpulkan data-data
tersebut untuk kemudian disusun dalam sebuah laporan.
Menurut Indra Bastian (2006)ketika standar audit menyajikan kerangka berpikir yang

33. 34
umum mengenai audit kinerja, maka perilaku nyata dari standar aplikasi praktis audit yang
diperlukan pada organisasi pemerintahan atau program diperiksa. Tahap audit dapat
dikategorikan menjadi tahap perencanaan, tahap pekerjaan lapangan, dan tahap pelaporan.
Tahap perencanaan sudah sangat dikenal oleh organisasi dan dalam rincian program audit
dinyatakan bahwa auditor dalam mengukur kinerja dan mengembangkan temuan dasar untuk
dibandingkan dengan pengukuran kinerja harus berdasarkan pada kriteria yang ditetapkan.
Perencanaan audit seharusnya mencakup :
1. Sasaran, luas, dan metodolog audit.
2. Kriteria pengukuran kinerja.
3. Koordinasi dengan auditor pemerintah lain jika dibutuhkan.
4. Pengetahuan dan keterampilan staf audit.
5. Kepatuhan dengan hukum, peraturan, dan aturan.
6. Pengukuran pengendalian internal.
Survei pendahuluan seharusnya digunakan dalam menyusun perencanaan audit. Survei
pendahuluan akan menyediakan informasi mengenai metode dan sistem yang digunakan untuk
mengevaluasi kinerja dan mengelola operasi serta keuangan organisasi. Informasi ini dapat
digunakan untuk dikembangkan untuk pemahaman atas organisasi, sehingga audit dapat
dilaksanakan dengan efesien, termasuk penggunaan sumber daya audit di daerah yang penting.
Pelaksanaan pekerjaan selama tahap ini lebih berupa mencari gambaran dibandingkan dengan
analisis.
Salah satu cara untuk memperoleh pemahaman atas entitas adalah melalui survei
pendahuluan, di mana auditor mulai memeriksa sistem pengendalian internal. Tahap ini sejenis
dengan peninjauan atas pengendalian internal pada audit keuangan. Sistem pengendalian
manajemen adalah bagaimana entitas dapat menjamin bahwa sasaran dapat tercapai atau entitas
beroperasi secara ekonomis, efisien, dan patuh pada hukum dan peraturan. Dalam audit kinerja,
dibutuhkan peninjauan terhadap pengendalian internal dan fokus pada tinjauan terhadap berbagai
variasi sasaran.
a. Identifikasi Lingkungan Manajemen
Pendekatan auditor pada bagian ini bertujuan untuk memperoleh dokumen yang
mencukupi untuk memeriksa peraturan dasar organisasi dan memahami sejarah serta kondisi
operasi sekarang. Auditor seharusnya mengenal struktur organisasi, sistem pengendalian, laporan
keuangan, sistem informasi, pegawai, dan pelaksanaan administratif.
Mendekati akhir pendekatan ini, auditor seharusnya memperoleh informasi mengenai
hukum yang terkait, pernyataan kebijakan, dokumen dan catatan penelitian terdahulu, laporan
audit sebelumnya, dan studi lain yang dilakukan oleh departemen. Auditor harus memperoleh

34. 35
gambaran mengenai informasi dasar yang berkaitan organisasi dengan mendapatkan bagan
organisasi, uraian tertulis, serta bagan alir dari proses kerja dan sistem informasi. Auditor juga
harus memperoleh informasi mengenai kebijakan dan prosedur administrasi dan personalia, serta
mengidentifikasi dan memperoleh prosedur operasi.
b. Pengujian Perencanaan dan Sasaran
Dalam langkah selanjutnya, auditor perlu untuk menentukan apakah rencana disusun
untuk mengimplementasi sasaran organisasi. Rencana yang baik adalah penting untuk penerapan
secara efisien. Auditor harus memverifikasi bahwa rencana tersebut logis dan disusun
berdasarkan faktor-faktor yang relevan. Beberapa faktor yang berkaitan dengan manajemen
pengendalian, baik perencanaan jangka pendek maupun jangka panjang. Seharusnya digunakan
sebagai alat koordinasi yang efektif jika terjadi perubahan atas entitas, sehingga harapan ke
depan yang tidak realistis dapat dihindari. Auditor memeriksa latar belakang rencana dan
membandingkannya dengan anggaran proyek untuk menentukan tingkat anggaran yang
diperlukan untuk mengimplementasikan rencana dan mencapai tujuan.
c. Pengujian atas Organisasi dan Struktur Organisasi
Salah satu fungsi pokok manajemen adalah mengelola sumber daya organisasi untuk
mencapai tujuan. Auditor harus memerhatikan bagian ini dalam audit kinerja. Langkah awal
dalam analisis ini adalah mengumpulkan atau memperoleh bagan organisasi, gambaran posisi,
dan data anggaran organisasi. Batas kewenangan dan tanggung jawab seharusnya diperiksa
melalui wawancara dengan pihak yang bersangkutan. Melalui wawancara ini, auditor juga dapat
memperoleh informasi mengenai hubungan informal dalam organisasi yang mungkin menjadi
kunci efektivitas dari organisasi tersebut.
Hal yang penting bagi auditor adalah memahami bagaimana sumber daya dialokasikan
terhadap berbagai elemen dalam organisasi. Selain itu, untuk menentukan atau menghitung biaya
dari tiap unit jasa, beberapa perubahan dalam pengukuran ini akan menunjukkan perubahan
ukuran organisasi yang mungkin tidak dapat dilihat di struktur organisasi. Masalah lain dalam
tahapan audit ini berkaitan dengan supervisi, alokasi sumber daya yang terbatas, alokasi sumber
daya yang terbatas, pegawai yang tidak cukup, dan tidak jelas dalam pertanggung jawaban.
d. Pengujian Kebijakan dan Pelaksanaan
Kebijakan adalah aturan atau kesepakatan administrasi atas nilai-nilai dalam unit
pemerintahan. Pelaksanaan kegiatan entitas adalah kebiasaan informal anggota suatu entitas.
Tugas auditor di bagian ini adalah menginvestigasi sumber dan kelayakan kebijakan dan
pelaksanaannya, serta menganalisis tingkat kepatuhan daru pelaksanaan tersebut.

35. 36
Auditor harus memulai pekerjaannya di bagian ini dengan mengumpulkan sumber
kebijakan formal atas organisasi. Hukum, ikatan, petunjuk administratif, dan pernyataan
pengembangan kebijakan formal seluruhnya berisi pernyataan kebijakan formal. Hal ini
menyulitkan auditor untuk mengakumulasi informasi mengenai pelaksanaan informal dalam
pelaksanaan kegiatan setiap hari. Karena kebijakan formal mungkin dilaksanakan di entitas jika
pelaksanaan tidak mengerti persepsi ini, maka wawancara diharapkan akan dapat menemukan
masalah di bagian ini.
e. Pengujian atas Sistem dan Prosedur
Sistem dan prosedur adalah serangkaian aktivitas untuk menyelesaikan tugas. Ketika
aktivitas ini diformalkan, tujuan sistem dibuat dalam struktur organisasi untuk menentukan
aktivitas dan output yang diharapkan. Dalam kasus ini, auditor sebaiknya mengobservasi
berbagai varians antara aktivitas yang dibutuhkan dengan kenyataan. Jika aktivitas ditetapkan
dalam sistem informal, maka pengujian auditor harus difokuskan pada perancangan aktivitas
untuk mencapai tugas. Dalam hal ini, pengendalian berfungsi untuk mengindentifikasikan
varians atau penyimpangan dari tujuan yang ditetapkan, dan untuk mengikuti aktivitas dalam
pola yang logis.
Langkah pertama dalam proses ini adalah mengembangkan sistem dalam bagan alir yang
representatif. Bagan alir ini sebaiknya dikembangkan melalui diskusi dengan manajemen dan
observasi atas aktivitas yang sebenarnya dalam rangka menemukan berbagai varians dalam
persepsi manajemen mengenai kenyataan yang terjadi. Pola tersebut harus dibandingkan dengan
keperluan aktivitas untuk menetapkan alasan pelaksanaan aktivitas. Selain itu, aktivitas tersebut
harus dilihat kepatuhannya dengan peraturan.
Auditor seharusnya juga berfokus pada struktur pertanggungjawaban. Observasi dapat
menentukan jumlah waktu yang dibutuhkan oleh aktivitas dibandingkan dengan kebijakan waktu
dari masing-masing aktivitas. Auditor harus menentukan siapa yang menjamin tercapainya tujuan
dan bagaimana sistem beraksi terhadap masalah dalam proses pencapaian tujuan. Tugas auditor
dalam hal ini adalah memberikan rekomendasi untuk memperbaiki mekanisme sistem yang ada.
f. Pengujian Pengendalian dan Metode Pengendalian
Pengujian pengendalian internal dan prosedur pengendalian adalah pengujian atas
efisiensi organisasi dalam rangka memperoleh jaminan atas pencapaian sasaran dan rencana
organisasi. Auditor harus mampu mengidentifikasi hal-hal pokok dalam pengendalian dan
menganalisis efektivitasnya. Data aktual yang diperoleh di organisasi akan menunjukkan hal-hal
pokok tersebut. Auditor dapat memulainya dengan membandingkan antara tanggung jawab
entitas dengan pencapaian output, yang informasinya diperoleh dari data organisasi.
g. Pengujian SDM dan Lingkungan Fisik

36. 37
Auditor seharusnya mengevaluasi efektivitas dari penggunaan pegawai yang terampil.
Hal ini disebabkan karena lingkungan pekerjaan berpengaruh terhadap efisiensi pegawai. Oleh
karena itu, baik lingkungan fisik maupun kondisi kerja seharusnya juga dievaluasi untuk
mengetahui kemungkinan dampak negatif terhadap efisiensi pegawai.
Kebijakan mengenai pekerjaan, aturan, dan keuntungan program sebaiknya ditinjau untuk
menetapkan kepatuhan dengan peraturan dan kebijakan tersebut. Dalam wilayah tersebut, auditor
juga seharusnya meninjau klasifikasi pekerjaan sehingga mencakup evaluasi jenis pekerjaan
berdasarkan pendidikan, pengalaman, dan kepatuhan dengan peraturan.
Catatan pegawai juga perlu ditinjau untuk menetapkan bahwa data lengkap, akurat, dan
sesuai dengan aturan dan kebijakan. Perputaran pegawai dan tingkat absensi juga perlu dievaluasi
untuk mengetahui dampak terhadap produktivitas dan waktu lembur. Selain itu, wawancara juga
perlu dilakukan dengan pegawai bagian lain untuk memberikan keyakinan
mengenai prilaku seperti pelatihan, komunikasi, kesempatan yang diberikan oleh organisasi,
kondisi kerja.
Kondisi fisik kerja juga perlu dievaluasi. Selain itu, lokasi individual dan hubungannya
dengan frekuensi pekerjaan perlu dianalisis. Auditor meninjau tiap individu dan membuat
rekomendasi untuk meminimalkan jarak dan memaksimalkan efektivitas waktu dan ruang. Pada
tahap ini, auditor juga memperhatikan pengelolaan terhadap peralatan, penerangan, dan ventilasi.
h. Pengujian Pelaksanaan Penempatan Karyawan
Penempatan karyawan disuatu organisasi untuk mencapai sasaran adalah salah satu fungsi
dasar dari manajemen. Karena hal ini sangat berpengaruh terhadap keberhasilan entitas, maka
adalah penting untuk mengevaluasi beberapa bagian dari penempatan karyawan. Proses
rekrutmen dan seleksi seharusnya dievaluasi dengan membandingkan dengan kebijakan dan
prosedur. Saat proses rekrutmen terjadi, kebutuhan akan suatu jabatan harus dijelaskan. Kejelasan
ini berisi informasi yang memadai mengenai posisi tersebut dan diperlukan untuk menjamin
pelaksanaan prosedur dari proses rekrutmen. Secara umum, proses rekrutmen dan seleksi
menjelaskan posisi sebagai landasan dari proses tersebut. Hal ini menentukan tinjauan sampel
atas gambaran posisi dan perbandingan, melaluai observasi dan wawancara, antara apa yang
benar-benar dilakukan karyawan dengan kualifikasinya. Gaji administrasi juga ditinjau untuk
menjamin bahwa kebijakan dan prosedur formal telah dilaksanakan dengan baik. Tanggung
jawab auditor mencakup verifikasi bahwa biaya dan langkah penyesuaian dibuat sesuai dengan
kebijakan.
i. Analisis Fiskal

37. 38
Analisis fiskal di audit kinerja bertujuan untuk menganalisis informasi keuangan sebagai
indikasi akan efiseinsi suatu organisasi. Validitas dari informasi keuangan organisasi yang
digunakan diukur dengan audit keuangan tradisional untuk memverifikasi jejak audit,
pengendalian internal, dan metode pencatatan.
Catatan sebaiknya diperiksa untuk melihat potensi masalah di organisasi. Catatan
mengenai tingkat perputaran karyawan, pola penggunaan fasilitas kesehatan, dimanfaatkan dan
tidak dimanfaatkannya waktu libur, dan kenaikan gaji semuanya dapat menunjukkan kelemahan
dan kekuatan manajemen.
j. Investigasi Masalah Khusus
Selama proses pelaksanaan audit, area yang difokuskan akan dikembangkan dari hal yang
tidak berhubungan sampai analisis umum atas pengendalian internal. Area dari invetigasi khusus
bervariasi tergantung pada kondisi manajemen. Hal ini mencakup analisis keputusan, analisis
atas tinjauan kepatuhan, dan tinjauan keterjadian.
Analisis keterjadian menekankan pada analisis pelaksanaan kegiatan berkaitan dengan
efesiensi, efektivitas, dan keekonomisan dari output program, pencapaian sasaran, dan
penggunaan sumber daya.
PELAPORAN
Menurut Turaiban dalam Indra Bastian (2006) struktur laporan seharusnya serupa dengan
laporan penelitian lainnya. Laporan tersebut seharusnya terdiri atas tiga bagian, yaitu:
pembukuan, isi, dan referensi. Bagian pembukuan seharusnya menunjukkan maksud laporan
yang mencakup judul, daftar isi, dan daftar tabel. Bagian isi merupakan inti laporan yang
sebenarnya, berisi pendahuluan, beberapa penjelasan, temuan, rekomendasi untuk tindakan
koreksi, dan tanggapan manajemen. Sementara, bagian referensi berisi catatan kaki dan
bibliografi. Satu laporan audit harus disusun sebagai laporan akhir dan seharusnya disampaikan
ke pihak organisasi yang diaudit dalam bentuk yang dapat dimengerti. Apabila klien tidak
mengetahui aspek teknisnya, maka penjelasan yang efektif dan presentasi dapat dilakukan agar
laporan lebih dimengerti, termasuk rekomendasi audit.
MANFAAT AUDIT KINERJA
Audit kinerja bermanfaat untuk mengetahui apakah sumber daya organisasi telah
diperoleh dan digunakan secara ekonomis, efisien, dan efektif tidak terjadi pemborosan,
kebocoran, salah alokasi, dan salah sasaran dalam mencapai tujuan. Audit kinerja berfungsi untuk
mengetahui apakah penggunaan sumber daya dalam rangka mencapai target dan tujuan telah
memenuhi prinsip ekonomis, efisien, dan efektivitas, tidak melanggar ketentuan hukum,

38. 39
peraturan perundang-undangan, dan kebijakan manajemen. Dengan dilakukannya audit kinerja
stakeholders sektor publik dapat memperoleh informasi yang objektif dan independen mengenai
kinerja manajemen sektor publik.
Pada sisi lain, audit kinerja juga bermanfaat mengidentifikasi cara untuk memperbaiki
ekonomi, efisien, dan efentivitas di sektor publik serta mendorong dilakukannya audit kinerja
bagi organisasi sektor publik antara lain :
1. Meningkatkan pendapatan. Hal ini karena kebocoran, penggelapan, dan ketidakoptimalan dalam
sisi pendapatan bisa diketahui dan diperbaiki.
2. Mengurangi biaya atau belanja. Melalui audit kinerja, sumber penyebab kebocoran dan
pemborosan organisasi dapat diidentiikasi sehingga melalui efisiensi organisasi dapat melakukan
penghematan biaya.
3. Memperbaiki efisiensi dan produktivitas. Hal ini juga berarti memperbaiki proses.
4. Memperbaiki kualitas yang diberikan.
5. Meningkatkan kesadaran manajemen sektor publik terhadap perlunya transparansi dan
akuntabilitas dalam penggunaan sumber daya publik.
Menurut Rahmansyah Ritonga (2013) audit sektor publik tidak hanya memeriksa serta
menilai kewajaran laporan keuangan sektor publik, tetapi juga menilai ketaatan aparatur
pemerintahan terhadap undang-undang dan peraturan yang berlaku. Disamping itu, auditor sektor
publik juga memeriksa dan menilai sifat-sifat hemat (ekonomis), efisien serta keefektifan dari
semua pekerjaan, pelayanan atau program yang dilakukan pemerintah. Dengan demikian, bila
kualitas audit sektor publik rendah, akan mengakibatkan risiko tuntutan hukum (legitimasi)
terhadap pejabat pemerintah dan akan muncul kecurangan, korupsi, kolusi serta berbagai ketidak
beresan.

39. 40
BAB III
PENUTUP
3.1. Kesimpulan
Evaluasi kinerja adalah suatu metode dan proses penilaian dan
pelaksanaan tugas seseorang atau sekelompok orang atau unit-unit kerja dalam
satu perusahaan atau organisasi sesuai dengan standar kinerja atau tujuan yang
ditetapkan lebih dahulu. Evaluasi kinerja merupakan cara yang paling adil dalam
memberikan imbalan atau penghargaan kepada pekerja.
Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian sasaran dan
tujuan perusahaan dan juga untuk mengetahui posisi perusahaan dan tingkat
pencapaian sasaran perusahaan, terutama untuk mengetahui bila terjadi
keterlambatan atau penyimpangan supaya segera diperbaiki, sehingga sasaran atau
tujuan tercapai. Hasil evaluasi kinerja individu dapat dimanfaatkan untuk banyak
penggunaan.
3.2. Saran
Penulis merasa masih banyak kekurangan dan merasa jauh dari
kesempurnaan.Oleh karena itu setelah makalah ini dibaca diharapkan memberikan
saran dan kritikan yang membangun.

40. 41
DAFTAR PUSTAKA
Sitohang, Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta: PT Pradnya Paramita,2007, hlm. .
A.A. Anwar Prabu mangkunegoro, Evaluasi Kinerja SDM, Bandung: Refika aditama,
2007