Makalah ini membahas tentang evaluasi kinerja dan kompensasi SDM. Terdapat beberapa poin penting yang diangkat, yaitu: (1) pengertian kinerja dan evaluasi kinerja SDM, (2) tujuan evaluasi kinerja untuk meningkatkan kinerja organisasi, (3) faktor-faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja seperti kemampuan dan motivasi.

1. MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
Dosen Pembimbing :
Ade Fauji, SE, MM
Oleh :
Abdurrahman (11160301)
FAKULTAS MANAJEMEN
STIE BINA BANGSA BANTEN
2017

2. KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kehadiran kehadiran Tuhan Yang Maha Esa karena atas
limpahan rahmat-Nya saya dapat menyelesaikan makalah ini.
Shalawat dan salam semoga dilimpahkan kepada junjungan kita Nabi Muhammad S.A.W
yang diutus sebagai rahmat untuk sekalian alam dan membimbing umat ke jalan yang lurus.
Makalah ini disusun sebagai pemenuhan tugas mata kuliah Evaluasi Inerja dan
Kompensasi. Kami menyadari tentunya makalah ini jauh dari kesempurnaan, oleh karenanya
kami senantiasa mengharap adanya kritik dan saran guna perubahan yang lebih baik
kedepannya. Kendati demikian, kami berharap makalah ini bermanfaat bagi para pembaca.
Akhir kata, permohonan maaf kami haturkan atas segala kekurangan dalam makalah ini.

3. BAB I
KINERJA SDM
A. Pengertian Kinerja SDM
Kinerja SDM merupakan istilah yang berasal dari kata job Performance atau Actual Performance
(prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapaiseseorang). Defenisi kinerja karyawan
yang dikemukakan Bambang Kusriyanto(1991 : 3) adalah : “perbandingan hasil yang dicapai
dengan peranserta tenagakerja perusahaan waktu (lazimnya perjam)”.
Selanjutnya, defenisi kinerja karyawan menurut A.A. Anwar PrabuMangkunegara (2000 : 67)
bahwa : “Kinerja karyawan (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang
dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnyasesuai dengan tanggung jawab
yang diberikan kepadanya”. Oleh karena itu disimpulkan bahwa kinerja SDM adalah prestasi
kerja atau hasil kerja (output) baik kualitas maupun kuantitas yang dicapai
SDM persatuan periode waktu dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan tanggung
jawab yang diberikan kepadanya.
B. Pengertian Evaluasi / Penilaian Kinerja
Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) adalah suatu proses yang
digunakan pimpinan untuk menentukan apakah seorang karyawan melakukan pekerjaannya
sesuai dengan tugas dan tanggungjawabnya. Dari beberapa pendapat ahli tersebut, dapat
disimpulkan bahwa evaluasikinerja adalah penilaian yang dilakukan secara sistematis untuk
mengetahui hasil pekerjaan karyawan dan kinerja organisasi.
C. Tujuan Penilaian / Evaluasi Kinerja
Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk memperbaiki atau meningkatkankinerja organisasi melalui
peningkatan kinerja dari SDM organisasi. Secara lebih dikemukakan Agus Sunyoto:
a. Meningkatkan saling pengertian antara karyawan tentang persyaratankinerja.
b. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka termotivasi untuk

4. berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi sama dengan prestasi yang
terdahulu.
c. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikankeinginan dan aspirasinya dan
meningkatkan kepedulian terhadap karier atauterhadap pekerjaan yang diembannya sekarang.
d. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan,sehingga karyawan
termotivasi untuk berprestasi sesuai dengan potensinya.
e. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuaidengan kebutuhan
pelatihan, khusus rencana diklat, dan kemudian menyetujuirencana itu jika tidak ada hal-hal
yang perlu diubah.
Kegunaan penilaian prestasi kerja (kinerja) karyawan adalah :
a. Sebagai dasar dalam mengambil keputusan yang digunakan untuk prestasi, pemberhentian
dan besarnya balas jasa.
b.Untuk mengukur sejauh mana seorang karyawan dapat menyelesaikan pekerjaannya.
c. Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan dalam perusahaan.
d. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwalkerja, metode
kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja dan pengawasan.
e. Sebagai indikator untuk menemukan kebutuhan akan latihan bagi karyawanyang berada di
dalam organisasi.
f. Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan sehingga dicapai performance yang
baik.
g. Sebagai alat untuk dapat melihat kekurangan atau kelemahan danmeningkatkan kemampuan
karyawan selanjutnya.
h. Sebagai kriteria menentukan, seleksi dan penempatan karyawan.
i. Sebagai alat untuk memperbaiki atau mengembangkan kecakapan karyawan.
j. Sebagai dasar untuk memperbaiki atau mengembangkan uraian tugas (jobdescription).
D. Sasaran Penilaian / Evaluasi Kinerja
Sasaran-sasaran dan evaluasi kinerja karyawan yang dikemukakan AgusSunyoto (1999 : 1)
sebagai berikut:

5. a. Membuat analisis kinerja dari waktu yang lalu secara berkesinambungan
b. Membuat evaluasi kebutuhan pelatihan dari para karyawan melalui audit keterampilan
dan pengetahuan sehingga dapat mengembangkankemampuan dirinya.
c. Menentukan sasaran dari kinerja yang akan datang dan memberikantanggung jawab
perorangan dan kelompok sehingga untuk periode selanjutnya jelas apa yang harus diperbuat
oleh karyawan, mutu dan baku yang harusdicapai.
d. Menemukan potensi karyawan yang berhak memperoleh promosi, dankalau mendasarkan
hasil diskusi antara karyawan dengan pimpinannya ituuntuk menyusun suatu proposal
mengenai sistem bijak.Evaluasi kinerja merupakan sarana untuk memperbaiki mereka yang
tidak melakukan tugasnya dengan baik di dalam organisasi. Banyak organisasi berusaha
mencapai sasaran suatu kedudukan yang terbaik dan terpercaya dalam bidangnya. Untuk itu
sangat tergantung dari pada pelaksanaannya, yaitu parakaryawannya agar mereka mencapai
sasaran yang telah ditetapkan oleh organisasi dalam corporate planning-nya. Hal ini berarti
bahwa kita harus dapat memimpin orang orang dalam melaksanakan kegiatan dan membina
mereka sama pentingnya dan sama berharganya dengan kegiatan organisasi. Untuk
mencapaiitu perlu diubah cara bekerjasama dan bagaimana melihat atau meninjau kinerja itu
sendiri. Dengan demikian, pimpinan dan karyawan yang bertanggung jawab
langsung dalam pelaksanaan evaluasi kinerja harus pula dievaluasi secara periodik.
E. Prinsip Dasar Penilaian / Evaluasi Kinerja
Secara singkat dapat disimpulkan bahwa prinsip dasar evaluasi kinerjasebagai berikut:
a. Fokusnya adalah membina kekuatan untuk menyelesaikan setiap persoalan yang timbul
dalam pelaksanaan evaluasi kinerja. Jadi bukan semata-mata menyelesaikan persoalan itu
sendiri.
b. Selalu didasarkan atas suatu pertemuan pendapat, misalnya dari hasildiskusi antara
karyawan dengan penyelia langsung.
c. Suatu proses manajemen yang alami, jangan merasa dan menimbulkankesan terpaksa,
namun dimasukkan secara sadar ke dalam corporate planning.

6. F. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pencapaian Kinerja
Faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja adalah faktor kemampuan (ability) dan faktor
motivasi (motivation). Hal ini sesuai dengan pendapat Keith Davis dalam A.A. Anwar Prabu
Mangkunegara (2000 : 67) yang merumuskan bahwa :
Human Performance : Ability x Motivation
Motivation : Attitude x Situation
Ability : Knowledge x Skill
Penjelasan :
a. Faktor Kemampuan (Ability) Secara psikologis, kemampuan (ability) terdiri dari kemampuan
potensi
b. Faktor Motivasi (Motivation) Motivasi diartikan suatu sikap
(attitude) pimpinan dan karyawan terhadapsituasi kerja (situation) di lingkungan organisasinya.
Situasi kerja yang dimaksud mencakup antara lain hubungan kerja, fasilitas kerja, iklim
kerja,kebijakan pimpinan, pola kepemimpinan kerja dan kondisi kerja. Menurut
Hendry Simamora (1995 : 500), kinerja (performance) dipengaruhi oleh tiga faktor, yaitu :
a. Faktor individualyang terdiri dari :
1) Kemampuan dan keahlian
2) Latar Belakang
3) Demografi
b. Faktor psikologis yang terdiri dari :
1) Presepsi
2) Attitude
3) Personality
4) Pembelajaran
5) Motivasi
c. Faktor organisasi yang terdiri dari :
1) Sumber daya
2) Kepemimpinan
3) Penghargaan

7. 4) Struktur
5) Job design
Menurut A. Dale Timple (1992 : 31), faktor-faktor kinerja terdiri darifaktor internal dan faktor
eksternal. Faktor internal (disposisional) yaitu faktor yang dihubungkan dengan sifat-sifat
seseorang. Misalnya, kinerja seseorang baik disebabkan karena mempunyai kemampuan tinggi
dan seseorang itu tipe pekerjakeras.Faktor eksternal yaitu faktor-faktor yang mempengaruhi
kinerja seseorangyang berasal dari lingkungan. Seperti perilaku, sikap dan tindakan-tindakan
rekankerja, bawahan atau pimpinan, fasilitas kerja dan iklim organisasi. Faktor internal
dan faktor eksternal ini merupakan jenis-jenis atribusi yang mempengaruhi kinerja seseorang.
Oleh karena itu, jenis atribut yang dibuat oleh seorang pimpinan dapat menimbulkan akibat-
akibat serius dalam cara bawahan tersebut diperlukan. Cara-cara seorang karyawan
menjelaskan kinerjanya sendiri juga mempunyai implikasi penting dalam bagaimana dia
berperilaku dan berbuat di tempat kerja. Faktor-faktor penentu prestasi kerja individu adalah
faktor individu danfaktor lingkungan kerja organisasinya.
1. Faktor Individu
Secara psikologis, individu yang normal adalah individu yangmemiliki integritas yang tinggi anta
ra fungsi psikis (rohani) dan fisiknya(jasmaniah). Dengan adanya integritas yang tinggi antara
fungsi psikis danfisik, maka individu tersebut memiliki konsentrasi diri yang baik.
2. Faktor Lingkungan Organisasi
Faktor lingkungan kerja organisasi sangat menunjang bagi individudalam mencapai prestasi
kerja. Faktor lingkungan organisasi
yang dimaksudantara lain uraian jabatan yang jelas. Sekalipun, jika faktor lingkunganorganisasi
kurang menunjang, maka bagi individu yang memiliki tingkatkecerdasan pikiran memadai
dengan tingkat kecerdasan emosi baik,sebenarnya ia tetap berprestasi dalam bekerja.
G. Aspek-Aspek Standar Pekerjaan dan Kinerja
Malayu S.P Hasibuan mengemukakan bahwa aspek-aspek yang dinilaikinerja mencakup sebagai
berikut: kesetiaan, hasil kerja, kejujuran, kedisiplinan,

8. kreativitas, kerjasama, kepemimpinan, kepribadian, prakarsa, kecakapan dan tanggung jawab.
Adapun aspek-aspek standar pekerjaan terdiri dari aspek kuantitatif danaspek kualitatif. Aspek
kuantitatif meliputi :
1) Proses kerja dan kondisi pekerjaan
2) Waktu yang dipergunakan atau lamanya melaksanakan pekerjaan
3) Jumlah kesalahan dalam melaksanakan pekerjaan, dan
4) Jumlah dan jenis pemberian pelayanan dalam bekerja
Sedangkan aspek kualitatif meliputi:
1) Ketepatan kerja dan kualitas pekerjaan,
2) Tingkat kemampuan dalam bekerja,
3) Kemampuan menganalisis data / informasi, kemampuan / kegagalanmenggunakan mesin /
peralatan dan
4) Kemampuan mengevaluasi (keluhan / keberapa konsumen).
H. Manajemen Kinerja SDM
Usaha kegiatan atau program yang diprakarsai dan dilaksanakan oleh pimpinan organisasi
atau perusahaan untuk mengarahkan dan mengendalikan prestasi karyawan. Maka dalam arti
konkret untuk melakukan pekerjaan dengan baik, bagaimana prestasi kerja akan
diukur, rintangan yang mengganggu kinerjadan cara untuk meminimalkan atau melenyapkan.
1. Tujuan Pelaksanaan Manajemen Kinerja
Bagi pimpinan dan Manajer, tujuan pelaksanaan manajemen kinerja adalah :
a. Menguraikan keterlibatan dalam semua hal
b. Menghemat waktu, karena para pegawai dapat
mengambil berbagaikeputusan sendiri dengan memastikan bahwa mereka memiliki pengetahu
a serta pemahaman yang diperlukan untuk mengambilkeputusan yang benar.
c. Adanya kesatuan pendapat dan mengurangi kesalahpahaman
diantara pegawai tentang siapa yang mengerjakan dan siapa yang bertanggung jawab.
d. Mengurangi frekuensi situasi dimana atasan tidak memiliki informasi pada saat dibutuhkan.
e. Pegawai mampu memperbaiki kesalahannya dan mengidentifikasi sebab-sebab terjadinya

9. kesalahan ataupun efesiensi. Adapun bagi para pegawai, tujuan pelaksanaan manajemen
kinerja adalah:
a. Membantu para pegawai untuk mengerti apa yangseharusnya mereka kerjakan dan mengapa
hal tersebut harus dikerjakanserta memberikan kewenangan dalam mengambil keputusan.
b. Memberikan kesempatan bagi para pegawai untuk mengembangkan keahlian dan
kemampuan baru.
c. Mengenali rintangan-rintangan peningkatan kinerjadan kebutuhan sumber daya yang
memadai.
d. Pegawai memperoleh pemahaman yang lebih baik mengenai pekerjaan dan tanggung jawab
kerja mereka.
2. Sistem Peringkat Penilaian Kinerja
a. Membantu organisasi dalam mengkoordinasikan pekerjaan unit-unit erjadan membantu
menyesuaikan pekerjaan perorangan dengan tujuan yanglebih besar.
b. Membantu mengidentifikasikan kendala-kendala keberhasilan yangmengganggu
produktivitas organisasi.
c. Memberikan cara mendokumentasikan dan mengkomunikasikan hal-halyang menyangkut
kinerja sesuai dengan persyaratan hukum.
d.Memberikan informasi yang valid, yang dapat dipergunakan untuk menentukan promosi
mendiagnosis masalah-masalah yang menyingkirkankendala sukses perorangan.
e. Memberikan informasi yang tepat waktu kepada para manajer, sehinggamereka dapat
mencegah timbulnya masalah.
f. Membantu manajer mengkoordinasikan kerja para pegawai yang berada di bawa tanggung
jawabnya.
g. Memberikan umpan balik yang berkala dan berkesinambungan yang dapatmeningkatkan
motivasi pegawai.
h. Mencegah terjadinya kesalahan dengan menjelaskan apa yang
diharapkandari kerja dan menanamkan pemahaman serta tingkat kewenangan bersama.
i. Praktis dan sederhanapelaksanaanya
j. Membutuhkan pekerjaan administrasi dan birokrasi yang minimal untuk

10. memenuhi kebutuhan manajer, karyawan dan organisasil.Waktu yang diperlukan untuk
melaksanakan cukup praktis.
I. Hubungan Antara Budaya Perusahaan dan Kinerja
Budaya perusahaan yang disosialisasikan dengan komunikasi yang
baik dapat menentukan kekuatan menyeluruh perusahaan, kinerja dan daya saingdalam jangka
panjang. Bahwa pembentukan kinerja yang baik dihasilkan jika terdapat komunikasi antara
seluruh karyawan sehingga membentuk internalisasi budaya perusahaan yang kuat dan
dipahami sesuai dengan nilai-nilai organisasi yangdapat menimbulkan persepsi yang positif
antara semua tingkatan karyawan untuk mendukung dan mempengaruhi iklim kepuasan yang
berdampak pada kinerjakaryawan.

11. BAB II
Human Resource Scorecard
A.Pengertian Human Resource Scorecard
Human Resource Scorecard merupakan suatu metode baru dalam pengukuran kinerja SDM
dalam upaya meningkatkan kinerja organisasi. Model pengukuran ini sangat bermanfaat
bagi manajer SDM dalam memahami perbedaanantara Human Resource Doables (Kinerja SDM)
yang tidak mempengaruhi implementasi strategi perusahaan
B. Prinsip Dasar Human Resource Scorecard
Prinsip dasar yang harus dipahami terlebih dahulu sebelummengimplementasikan Human
Resource Scorecard adalah
a. Human Resource Scorecard merupakan bagian dari strategi perusahaan
b. Human Resource Scorecard merupakan kombinasi dari indikator akibat (lagging) dan sebab
(leading).
c. Dasar pemikiran yang digunakan adalah “What Gets Measured,
GetsManaged, Gets Done”. Artinya, apa yang diukur itulah apa yang dapatdikelola.
C. Dimensi Pengukuran Kinerja dengan Human ResourceScorecard
Kompetensi SDM adalah kompetensi yang berhubungan dengan pengetahuan, keterampilan, ke
mampuan dan karakteristik kepribadian yangmempengaruhi
secara langsung terhadap kinerjanya. Kompetensi SDM menuruthasil kajian Perrin (1990) yaitu :
1. Memiliki kemampuan komputer (Eksekutif Lini)
2. Memiliki pengetahuan yang luas tentang visi
3. Memiliki kemampuan mengantisipasi pengaruh perubahan
4. Memiliki kemampuan memberikan pendidikan tentang SDM. Contoh sebagai berikut :

12. 1) Berapa banyak SDM yang berkualitas sangat baik yang direkrut sebagaikaryawan baru?
2) Berapa banyak waktu yang dihabiskan untuk pelatihan bagi karyawan barusetiap tahunnya ?
3) Bagaimana proporsi balas jasanya (merit pay)?4)Apakah ada perbedaan pemberian balas jasa
terhadap karyawan berkinerjatinggi dan berkinerja rendah ?
D. Pengukuran Human Resource System Alignment
Pengukuran ini menilai sejauhmana sistem SDM memenuhi kebutuhan implementasi
strategi perusahaan. Maka ketidaksejajaran internal tidak akan terjadi. Proses pengukuran
kesejajaran (alignment) merupakan proses “TopDown” yang akan mengidentifikasikan
Human Resource Scorecard dansebaliknya akan menentukan elemen tertentu dari sistem SDM
E. Human Resource Efficiency
Human Resource Efficiency merupakan refleksi bagaimana fungsi SDMdapat membantu
perusahaan untuk mencapai kompetensi yang dibutuhkan dengan biaya yang efisien. Hal ini
tidak berarti tanpa memperhatikan hasil atau outcome, tetapi lebih merefleksikan
keseimbangan.
a.Pengukuran efesiensi inti (core efficiency) yaitu mengukur pengeluaran SDM yang tidak memi
liki kontribusi langsung denganimplementasi strategi perusahaan yang mencakup :
1) Biaya keuntungan (benefit cost), dan
2) Biaya kesejahteraan (worker compensation).
F. Ciri-ciri Pengukuran Kinerja dengan Sistem BalanceScorecard
a. Merupakan suatu aspek dari strategi perusahaan
b. Menetapkan ukuran kinerja melalui mekanisme komunikasi antar tingkatmanajemen.
c. Mengevaluasi hasil kerja secara terus menerus guna memperbaiki pengukurankinerja pada
kesempatan selanjutnya.
G. Hubungan Balanced Scorecard dengan Visi, Misi dan Strategi Perusahaan
Sistem pengukuran kinerja harus dapat memotivasi para manajer dankaryawan untuk

13. mengimplementasikan strategi unit bisnisnya. Perusahaan yang dapat menerjemahkan
strateginya ke dalam sistem pengukuran akan memiliki kemampuan yang lebih baik dalam
menjalankan strategi tersebut, sebab merekatelah mengkomunikasikan tujuan dan targetnya
kepada pegawai.Pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan
terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan. Hasil
pengukurantersebut digunakan sebagai umpan balik yang memberikan informasi tentang prest
as, pelaksanaan suatu rencana dan apa yang diperlukan perusahaan dalam penyesuaian-
penyesuaian dan pengendalian. Dalam tahap pertumbuhan, perusahaan biasanya beroperasi
dengan aruskas yang negatif dengan tingkat pengembalian modal yang rendah.
Dengan demikian, tolak ukur kinerja yang cocok dalam tahap ini adalah tingkat pertumbuhan
pendapatan atau penjualan dalam segmen pasar yang telahditargetkan.Perspektif pelanggan
memiliki dua kelompok pengukuran, yaitu : costumer core measurement dan customer value
prepositions.

14. BAB III
Motivasi dan Kepuasan Kerja
A. Pengertian Motivasi dan Kepuasan Kerja
1. Konsep Motivasi
Kata motivasi berasal dari bahasa latin movere yang berarti to move (untuk bergerak) sehingga
dapat dikatakan bahwa motivasi adalah seperangkat alasan untuk melakukan tindakan
tertentu. Beberapa ahli juga mengemukakan pendapat mereka mengenai pengertian motivasi,
diantaranya
a. Sumadi Suryabrata
Motivasi adalah keadaan yang terdapat dalam diri seseorang yang mendorongnya untuk
melakukan aktifitas tertentu guna pencapaian tujuan.
b. Gates
Motivasi adalah suatu kondisi fisiologis dan psikologis yang terdapat dalam diri seseorang yang
mengatur tindakannya dengan cara tertentu.
c. Greenberg
Motivasi adalah proses membangkitkan, mengarahkan, dan memantapkan perilaku ke arah
suatu tujuan.
d. Chung dan Megginson
Motivasi dirumuskan sebagai perilaku yang ditujukan pada sasaran. Motivasi berkitan dengan
tingkat usaha yang dilakukan oleh seseorang dalam mengejar suatu tujuan.
Dari beberapa pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa motivasi dapat diartikan sebagai
kondisi fisiologis dan psikologis yang terdapat dalam diri seseorang yang mendorongnya untuk
melakukan aktifitas dengan cara tertentu yang terararah untuk mencapai tujuan.
Menurut Arnold, Robertson, dan Cooper, motivasi terdiri dari tiga komponen, yaitu:
a. Direction (arah), yaitu apa yang seseorang coba lakukan.
b. Effort (usaha), yaitu seberapa keras seseorang mencoba.

15. c. Persistence (ketekunan), yaitu seberapa lama seseorang terus berusaha.
Menurut Luthans, proses motivasi kerja sendiri terdiri dari tiga elemen penting, yakni
kebutuhan (needs), dorongan (drives) dan rangsangan (incentives) dapat dijelaskan sebagai
berikut:
1. Kebutuhan adalah tekanan yang ditimbulkan oleh adanya kekurangan untuk menyebabkan
seseorang berperilaku untuk mencapai tujuan. Kekurangan tersebut dapat bersifat psikologis,
fisiologis, atau sosial.
2. Dorongan adalah suatu kondisi yang menyebabkan seseorang menjadi aktif untuk
melakukan suatu tindakan atau perilaku demi tercapainya kebutuhan atas tujuan.
3. Rangsangan adalah sesuatu yang memiliki kecenderungan merangsang minat seseorang
untuk bekerja mencapai tujuan.
2. Konsep Kepuasan Kerja
Sumber daya manusia merupakan salah satu bagian yang memiliki peranan yang sangat penting
dalam menentukan pencapaian hasil yang sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan oleh
pihak manajemen perusahaan. Dengan mengetahui kepuasan kerja karyawan, melalui
bagaimana karyawan tersebut merespon terhadap berbagai program atau rencana yang telah
ditetapkan oleh perusahaan, hal ini dapat menjadi umpan balik yang sangat berharga bagi
perusahaan tersebut. Kepuasan kerja adalah sikap umum seseorang terhadap pekerjaannya.
Pada dasarnya kepuasan merupakan suatu konsep yang multifacet atau banyak dimensi, dan
bersifat subyektif dari masing-masing individu yang bersangkutan.
Kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan
dimana pegawai memandang perkerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminnkan perasaan
seseorang terhadap pekerjaannya. Hal ini nampak dari sikap positif pegawai terhadap
pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi di lingkungan kerjanya. Sedangkan menurut As’ad
kepuasan kerja merupakan sikap umum yang merupakan hasil dari beberapa sikap khusus
terhadap faktor-faktor pekerjaan, penyesuaian diri dan hubungan individu di luar kerja.
Kepuasan kerja juga memiliki hubungan yang erat dengan sikap karyawan atas pekerjaan
mereka, situasi kerja setiap harinya, kerjasama antar karyawan baik dengan atasan maupun
dengan rekan kerja. Kepuasan kerja secara lebih jauh, juga menunjukkan kesesuaian antara
sebuah harapan terhadap pekerjaan yang ada dan imbalan yang diperoleh dari pekerjaan
tersebut.

16. Dari beberapa definisi dan penjelasan diatas maka dapat ditarik kesimpulan bahwa kepuasan
kerja merupakan refleksi dari seorang karyawan terhadap pekerjaannya yang timbul bukan
hanya sebagai hasil interaksi antara karyawan dengan pekerjaannya, tetapi juga dengan
lingkungan kerja, situasi dan kondisi kerja serta rekan kerja karyawan.
Adapun yang menentukan kepuasan kerja adalah:
a. Kerja yang secara mental menantang, bagi pegawai yang cenderung menyukai pekerjaan
yang memberikan kesempatan menggunakan keterampilan dan kemampuan dalam bekerja.
b. Gagasan yang pantas, pegawai menginginkan sistem upah atau gaji dan kebijakan promosi
yang adil, tidak meragukan dan sesuai dengan pengharapan mereka.
c. Kondisi kerja mendukung, bagi pegawai yang peduli lingkungan kerja baik untuk
kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik.
d. Rekan sekerja yang mendukung adanya interaksi sosial antara sesama pegawai yang saling
mendukung meningkatkan kepuasan kerja.
e. Jangan melupakan kesesuaian antara kepribadian pekerjaan, kecocokan yang tinggi antara
kepribadian seorang pegawai dan pengharapan akan menghasilkan individual yang lebih
terpuaskan.
f. Ada dalam gen bahwa 30% dari kepuasan individual dapat dijelaskan oleh keturunan.
Dalam mengelola kepegawaian harus senantiasa memonitor kepuasan kerja, karena hal itu
mempengaruhi tingkat absensi, perputaran tenaga kerja, semangat kerja, keluhan dan masalah
personalia vital lainnya. Oleh karena itu fungsi personalia mempunyai pengaruh baik langsung
maupun tidak langsung, selain itu berbagai kebijakan dalam kegiatan personalia berdampak
pada iklim organisasi memberikan suatu lingkungan kerja yang menyenangkan maupun tidak
menyenangkan bagi anggota organisasi yang akhirnya memenuhi kepuasan kerja anggota
organisasi.
B. Hubungan Motivasi dengan Kepuasan Kerja
1. Teori Motivasi dan Kepuasan Kerja.
Terdapat beberapa teori yang mengkaitkan antara motivasi dan kepuasan kerja:
a. Teori Keadilan dan Kepuasan Kerja

17. Teori keadilan ini membantu untuk memahami bagaimana seorang pegawai mencapai
kesimpulan bahwa ia diperlakukan dengan adil atau tidak. Perasaan ini mmerupakan perasaan
subjektif yang dapat mempengaruhi motivasi kerja. Untuk itu seorang pimpinan harus
mengetahui bahwa pegawainya membandingkan imbalan, hukuman, tugas, serta dimensi
lainnya antarpegawai.
Beberapa cara untuk mengetahui adanya perasaan perlakuan tidak adil ini dapat dilakukan
dengan:
1) Manajer harus mengenal kesimpulan dari tindakan seseorang yang mengindikasikan bahwa
ia telah mendapat perlakuan tidak adil.
2) Manajer harus mampu memberikan resolusi sederhana terkait isu ketidak-adilan yang
dapat mengganggu distorsi input atau output.
3) Manajer harus mampu mengenal klaim-klaim ketidak adilan.
4) Manajer harus mampu mencegah klaim-klaim ketidak adilan dengan cara memperjelas apa
yang sebenarnya mereka rasakan.
b. Teori Kebutuhan
Menurut teori ini manusia mempunyai beberapa kebutuhan yang harus dipenuhi. Salah satu
teori kebutuhan yang dikemukakan oleh Maslow menyebutkan bahwa manusia memiliki tingkat
kebutuhan dari tingkat bawah sampai yangpaling tinggi, yaitu: kebutuhan fisiologis dasar,
keselamatan dan keamanan, sosial dan kasih sayang, penghargaan dan aktualisasi diri.
c. Teori Harapan dan Motivasi
Teori harapan atau expectancy secara logis mencoba untuk menyusun kembali proses mental
yang mengakibatkan seorang pegawai mencurahkan usaha dalam tugas tertentu. Diasumsikan
bahwa usaha para pegawai diakibatkan oleh tiga hal, yaitu: kemungkinan subyektif pegawai
yang berkaitan dengan kemampuan kerja, kemungkinan subjektif terhadap reward atau
punishment yang terjadi sebagai hasil dari perilaku pimpinan, dan nilai pegawai yang
menempatkan penghargaan dan hukuman.
d. Job Desain dan Motivasi
Motivasi dan kepuasan kerja juga dapat dilihat dari bagaimana pekerjaan didesain. Terdapat
beberapa prinsip dasar dalam metode untuk mengklasifikasikan dan merancang pekerjaan,
yakni:

18. 1) Pekerjaan yang disimplifikasi dapat dilakukan oleh setiap orang dengan pelaatihan yang
sedikit.
2) Pekerjaan yang distandarisasikan menggunakan cara terbaik untuk melaksanakannya.
Ketentuan ini dapat ditetapkan melalui pengamatan tujuan dan analisis metode kerja.
3) Pekerjaan yang sudah dispesialisasikan membuat seseorang dapat dengan cepat
mengembangkan keterampilan tanpa buang-buang waktu.
2. Hubungan Antara Motivasi dengan Kepuasan Kerja
Terdapat hubungan antara motivasi dan kepuasan dari seorang pekerja. Hubungan tersebut
dapat dikategorikan dalam empat bagian, yaitu:
a. Pegawai yang motivasi dan kepuasannya tinggi, ini merupakan keadaan ideal, baik bagi
organisasi maupun bagi pegawai itu sendiri. Keadaan ini timbul bila sumbangsih yang diberikan
oleh pegawai bernilai bagi organisasi, dimana pada gilirannya organisasi memberikan hasil
yang diinginkan atau pantas bagi pegawai.
b. Karyawan termotivasi untuk bekerja dengan baik, tetapi tidak merasa puas dengan kerja
mereka. Beberapa alasan yang memungkinkan adalah karyawan membutuhkan pekerjaan dan
uang. Uang dan pekerjaan tergantung pada kinerja yang baik, di satu sisi karyawan merasa
bahwa mereka berhak mendapatkan gaji yang lebih atas kinerja yang diberikan kepada
perusahaan, namun tidak mendapatkannya.
c. Kinerja yang rendah dari karyawan namun mereka merasa puas dengan pekerjaannya.
Perusahaan telah memberikan segala sesuatu sesuai dengan harapan karyawan sehingga
karyawan tidak mengeluh, namun tidak ada timbal balik yang berarti bagi perusahaan sehingga
kerugian dapat dirasakan dari sisi perusahaan.
d. Karyawan tidak bekerja dengan baik dan tidak memperoleh rangsangan yang memuaskan
dari perusahaan. Situasi seperti inilah yang akan mendorong keinginan pegawai untuk berhenti
dari pekerjaan atau keputusan perusahaan untuk memberhentikan karyawan karena tidak ada
manfaat yang dapat diperoleh baik oleh pegawai maupun perusahaan.
C. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja
Faktor-faktor kepuasan kerja yang diambil berdasarkan pada Job Descriptive Index, dimana
terdapat pengukuran yang standar terhadap kepuasan kerja, yang meliputi beberapa faktor

19. yaitu pekerjaan itu sendiri, mutu dan pengawasan supervisi, gaji atau upah, kesempatan
promosi, dan rekan kerja. Job Description Index adalah pengukuran terhadap kepuasan kerja
yang dipergunakan secara luas. Riset menunjukkan bahwa Job Description Index dapat
menyediakan skala kepuasan kerja yang valid dalam skala yang dapat dipercaya. Seperti yang
dikemukakan oleh Dipboye, Smith, dan Houkakawell, faktor-faktor tersebut meliputi:
1. Pekerjaan itu sendiri
Setiap karyawan lebih menyukai pekerjaan yang memberikan peluang kepada mereka untuk
menggunakan ketrampilan dan kemampuan yang dimiliki, yang mampu menawarkan satu
varietas tugas, kebebasan dan umpan balik tentang seberapa baiknya mereka dalam melakukan
hal tersebut. Karakteristik tersebut membuat pekerjaan menjadi lebih menantang secara
mental. Studi-studi mengenai karakteristik pekerjaan, diketahui bahwa sifat dari pekerjaan itu
sendiri adalah determinan utama dari kepuasan kerja. Lima dimensi inti dari materi pekerjaan
yang meliputi ragam ketrampilan (skill variety), identitas pekerjaan (task identity), keberartian
pekerjaan (task significance), otonomi (autonomy) dan umpan balik (feed back). Dari setiap
dimensi inti dari pekerjaan mencakup sejumlah aspek materi pekerjaan yang dapat
mempengaruhi kepuasan kerja seseorang. Adapun kaitan masing-masing dimensi tersebut
dengan semakin besarnya keragaman aktivitas pekerjaan yang dilakukan, seseorang akan
merasa pekerjaanya semakin berarti.
2. Mutu Pengawasan Supervisi
Kegiatan pengawasan merupakan suatu proses dimana seorang manajer dapat memastikan
bahwa kegiatan yang dilakukan oleh karyawannya sesuai dengan apa yang telah direncanakan
sebelumnya. Proses pengawasan mencatat perkembangan pekerjaan yang telah dilakukan oleh
karyawan sehingga memungkinkan manajer untuk dapat mendeteksi adanya penyimpangan
dari apa yang telah direncanakan dengan hasil saat ini, dan kemudian dapat dilakukan tindakan
pembetulan untuk mengatasinya. Perilaku pengawas merupakan hal penting yang menentukan
selain dari kepuasan kerja itu sendiri. Sebagian besar dari studi yang telah dilakukan
menunjukkan hasil bahwa karyawan akan lebih puas dengan pemimpin yang lebih bijaksana,
memperhatikan kemajuan, perkembangan dan prestasi kerja dari karyawannya.
3. Gaji atau Upah
Karyawan selalu menginginkan sistem penggajian yang sesuai dengan harapan mereka. Apabila
pembayaran tersebut tampak adil berdasarkan pada permintaan pekerjaan, tingkat ketrampilan
individu, dan standar pembayaran masyarakat pada umumnya, maka kepuasan yang dihasilkan
akan juga tinggi. Upah sebagai jumlah keseluruhan pengganti jasa yang telah dilakukan oleh
tenaga kerja yang meliputi upah pokok dan tunjangan sosial lainnya. Gaji merupakan salah satu
karakteristik pekerjaan yang menjadi ukuran ada tidaknya kepuasan kerja, dalam artian ada

20. atau tidaknya keadilan dalam pemberian gaji tersebut. Gaji atau upah yang diberikan kepada
karyawan merupakan suatu indikator terhadap keyakinan seseorang pada besarnya upah yang
harus diterima.
4. Kesempatan Promosi
Promosi merupakan perpindahan dari suatu jabatan ke jabatan yang lain dimana jabatan
tersebut memiliki status dan tanggung jawab yang lebih tinggi. Hal ini memberikan nilai
tersendiri bagi karyawan, karena merupakan bukti pengakuan terhadap prestasi kerja yang
telah dicapai oleh karyawan. Promosi juga memberikan kesempatan untuk pertumbuhan
pribadi, untuk lebih bertanggung jawab dan meningkatkan status sosial. Oleh karena itu salah
satu kepuasan terhadap pekerjaan dapat dirasakan melalui ketetapan dan kesempatan promosi
yang diberikan oleh perusahaan.
5. Rekan Kerja
Manusia merupakan makhluk sosial yang membutuhkan interaksi dengan orang lain, begitu
juga dengan karyawan di dalam melakukan pekerjaannya membutuhkan interaksi dengan
orang lain baik rekan kerja maupun atasan mereka. Pekerjaan seringkali juga memberikan
kepuasan kebutuhan sosial, dimana tidak hanya dalam arti persahabatan saja tetapi dari sisi lain
seperti kebutuhan untuk dihormati, berprestasi, dan berafiliasi. Rekan kerja juga merupakan
bagian dari perwujudan salah satu teori motivasi menurut Alderfer yaitu kebutuhan akan
hubungan (Relatedness Needs), dimana penekanan ada pada pentingnya hubungan antar-
individu (interpersonal relationship) dan bermasyarakat (social relationship). Pada dasarnya
seorang karyawan juga menginginkan adanya perhatian dari rekan kerjanya, sehingga
pekerjaan juga mengisi kebutuhan karyawan akan interaksi sosial, sehingga pada saat seorang
karyawan memiliki rekan kerja yang saling mendukung dan bersahabat, maka akan
meningkatkan kepuasan kerja mereka.

21. BAB IV
Mengelola Potensi kecerdasan dan Emosional SDM
Konsep inteligensi atau kecerdasan bukanlah konsep yang statis. Mulai dikembangkan oleh Sir
Farncis Galton pada tahun1869 dengan dasar pandangan bahwa kecerdasan pada dasarnya
adalah kecerdasan intelektual atau kemudian dikenal dengan istilah IQ. Konsep ini kemudian
terus berkembang menjadi EQ (emotional quotient) atau kecerdasan emosional, SQ (social
quiotient) atau kecerdasan social, ESQ (emotional social quotient) atau kecerdasan social dan
emosional, AQ (adversity quotient) atau kecerdasan adversity, dan yang paling mutakhir
kecerdasan kenabian (prophetic intelligence).
Sampai saat ini ada beberapa konsep inteligensi atau kecerdasan yang sudah berkembang,
antara lain:
(1). Kecerdasan intelektual (intellectual intelligence / IQ),
(2). Kecerdasan emosional (emotional intelligence / EQ),
(3). Kecerdasan spiritual (spiritual intelligence / SQ),
(4). Kecerdasan emosional spiritual (emotional spiritual intelligence /ESQ),
(5). Kecerdasan adversity (adversity intelligence / AQ), dan
(6). Kecerdasan kenabian (prophetic intelligence).
Dalam Makalah ini yang akan dipaparkan mengenai pengertian EQ, SQ dan IQ, hubungan antara
ketiganya, dan pengaruhanya terhadap kesuksesan seseorang dalam hal ini pegwai, serta
model mencapai keefektivitasan yang dapat dilakukan yang didasarkan pada EQ, SQ dan IQ.
Selanjutnaya akan penulis bahas adalah Kecerdasan Emosional dan Kecerdasan Spiritual serta
Kecerdasan Inteligensi.
1. Kecerdasan Emosional
Kecerdasan emosional atau hati (Emotional Quotient, EQ) : Kemampuan untuk mengenal diri
sendiri, kesadaran diri, kepekaan sosial, empati dan kemampauan untuk berkomunikasi secara
baik dengan orang lain. Termasuk kepekaan mengenai waktu yang tepat, kepatutan secara
sosial, keberanian mengakui kelemahan, serta menyatakan dan menghormati perbedaan.

22. Emotional Quotient (EQ) merupakan kemampuan merasakan, memahami, dan secara efektif
menerapkan daya serta kepekaan emosi sebagai sumber energi, informasi, koneksi dan
pengaruh yang manusiawi (Cooper dan Sawaf, dalam Armansyah, 2002). Peter Salovey dan Jack
Mayer (dalam Armansyah, 2002) mendefenisikan kecerdasan emosional sebagai kemampuan
untuk mengenali perasaan, meraih dan membangkitkan perasaan untuk membantu pikiran,
memahami perasaan dan maknanya, dan mengendalikan perasaan secara mendalam sehingga
membantu perkembangan emosi dan intelektual.Goleman (Armansyah, 2002) mempopulerkan
pendapat para pakar teori kecerdasan bahwa ada aspek lain dalam diri manusia yang
berinteraksi secara aktif dengan aspek kecerdasan IQ dalam menentukan efektivitas
penggunaan kecerdasan yang konvensional tersebut. Ia menyebutnya dengan istilah
kecerdasan emosional dan mengkaitkannya dengan kemampuan untuk mengelola perasaan,
yakni kemampuan untuk mempersepsi situasi, bertindak sesuai dengan persepsi tersebut,
kemampuan untuk berempati, dan lain-lain. Jika kita tidak mampu mengelola aspek rasa kita
dengan baik, maka kita tidak akan mampu untuk menggunakan aspek kecerdasan konvensional
kita (IQ) secara efektif. Penelitian tentang EQ dengan menggunakan instrumen BarOn EQ-i
membagi EQ ke dalam lima skala: Skala intrapersonal: penghargaan diri, emosional kesadaran
diri, ketegasan, kebebasan, aktualisasi diri; Skala interpersonal: empati, pertanggungjawaban
sosial, hubungan interpersonal; Skala kemampuan penyesuaian diri: tes kenyataan, flexibilitas,
pemecahan masalah; Skala manajemen stress: daya tahan stress, kontrol impuls (gerak hati);
Skala suasana hati umum: optimisme, kebahagiaan (Stein dan Book, dalam Armansyah, 2002).
Spiritual Quotient (SQ) adalah aspek konteks nilai sebagai suatu bagian dari proses
berpikir/berkecerdasan dalam hidup yang bermakna Zohar dan Marshal, dalam Armansyah,
2002). Indikasi-indikasi kecerdasan spiritual ini dalam pandangan Danah Zohar dan Ian Marshal
meliputi kemampuan untuk menghayati nilai dan makna-makna, memiliki kesadaran diri,
fleksibel dan adaptif, cenderung untuk memandang sesuatu secara holistik, serta
berkecenderungan untuk mencari jawaban-jawaban fundamental atas situasi-situasi hidupnya,
dan lain-lain.Bagi Danah Zohar dan Ian Marshal spiritualitas tidak harus dikaitkan dengan
kedekatan seseorang dengan aspek ketuhanan, sebab menurutnya seorang humanis ataupun
atheis pun dapat memiliki spiritualitas tinggi. Hal ini berbeda dengan pandangan Ary Ginanjar
Agustian (2001) bahwa penemuan tentang SQ ini justru telah membuktikan kebenaran agama
Islam tentang konsep fitrah sebagai pusat spiritualitas. Dalam kajian Zohar dan Marshal, pusat
spiritualitas secara neuro-biologis disebut God Spot yang terletak pada bagian kanan depan
otak. God Spot ini akan bersinar saat terjadi aktivitas spiritual. Dalam konsep Islam, God Spot
itu diasosiakan dengan nurani, mata hati atau fitrah. Fitrah adalah pusat pengendali kebenaran
yang secara built-in ada pada diri manusia yang dihunjamkan oleh Allah SWT pada jiwa manusia
pada saat perjanjian primordial (QS. al-A’raf : 179).
Pada tahun 1995an, berdasar berbagai hasil penelitian para pakar Psikologi dan Neurologi,
Daniel Goleman mempopulerkan konsep Kecerdasan Emosional atau populer dengan singkatan

23. EQ. Konsep ini menyatakan bahwa kecerdasan emosional sama pentingnya dengan kecerdasan
rasional atau intelektual; bahkan dalam kehidupan sosial EQ bisa lebih berperan dibanding IQ
2. Kecerdasan Spiritual
Spiritual adalah keyakinan yang berhubungan dengan Yang Maha Kuasa dan Maha Pencipta,
contohnya seseorang yang percaya kepada Allah sebagai pencipta atau Penguasa (Achir Yani
S.Hamid 1999).
Spiritual adalah keyakinan atau hubungan dengan suatu kekuatan yang paling tinggi, kekuatan
kreatif, makhluk yang berketuhanan, atau sumber keterbatasan enegi (Ozier, Erb, Blais &
Wilkinson, 1995).
Kebutuhan spiritual adalah kebutuhan dengan suatu kekuatan untuk mempertahankan atau
mengembalikan keyakinan dan memenuhi kewajiban agama, serta kebutuhan untuk
mendapatkan pengampunan, mencintai, menjalin hubungan penuh rasa percaya dengan Tuhan
(Carson, 1089).
Dimensi spiritual berupaya untuk mempertahankan keharmonisan atau keselarasan dengna
dunia luar, berjuang untuk menjawab atau mendapatkan kekuatan ketika sedang menghadapi
stress emosional, penyakit fisik, atau kematian. Kekuatan yang timbul diluar kekuatan manusia.
(Kozie, Eerb.Blais & Wilkinson, 1995; Murray & Zentner, 1993).
Spiritual Quotient (SQ) adalah kecerdasan yang berkaitan dengan kemampuan seseorang untuk
menarik makna dari setiap kejadian yang dialaminya.
Disaat EQ masih hangat dalam pembicaraan para ahli atau praktisi, pada awal tahun 2000-an,
Danah Zohar dan Ian Marshal mengungkapkan ada kecerdasan lain yang lebih paripurna yaitu
Spiritual Quotient (SQ). Mereka merangkum berbagai penelitian sekaligus menyajikan model SQ
sebagai kecerdasan paripurna (Ultimate Intellegence).
Akan tetapi, SQ yang dikenalkan oleh Danah Zohar dan Ian Marshal belum menyentuh aspek
ketuhanan dalam kaitannya dengan nilai-nilai agama. Aktivitas spiritual tersebut dapat juga
dilakukan oleh seorang Atheis dalam bentuk kontemplasi atau perenungan tentang makna
hidup atau sering juga disebut meditasi. Pada tahun 2001, Ary Ginanjar Agustian memberikan
sentuhan spiritualitas Islam pada IQ, EQ, dan SQ dalam bukunya, “Rahasia sukses membangun
kecerdasan emosi dan spiritual berdasarkan 6 rukun Iman dan 5 rukun Islam”. Ary Ginanjar
Agustian menyatakan bahwa IQ baru sebagai syarat perlu tetapi tidak cukup untuk meraih
kesuksesan. Sementara EQ yang dipahami hanya sebatas hubungan antar manusia. Sementara
SQ sering dipahami sebagai sikap menghindar dari kehidupan dunia.

24. Hal ini mengakibatkan lahirnya manusia yang berorientasi pada dunia dan di sisi lain ada
manusia yang lari dari permasalahan dunia untuk menemukan kehidupan yang damai. Dalam
Islam kehidupan dunia dan akhirat harus terintegrasi dalam pikiran, sikap dan perilaku seorang
muslim.
3. Kecerdasan Intelektual
Kecerdasan pikiran atau mental (Intelligence Quotient (IQ) : Kemampuan manusia untuk
menganalisis, berpikir, dan menentukan hubungan sebab-akibat, berpikir secara abstrak,
menggunakan bahasa, memvisualisasikan sesuatu dan memahami sesuatu.
Kecerdasan intelektual atau sering disebut dengan istilah IQ (intelligence quotient) sempat
dimitoskan sebagai satu-satunya kriteria kecerdasan manusia. Adalah Sir Francis Galton
ilmuwan yang memelopori studi IQ dengan mengembangkan tes sensori (1883). Galton
berpendapat bahwa makin bagus sensori seseorang makin cerdas dia. Dalam bukunya Heredity
Genius (1869) yang kemudian disempurnakan oleh Alfred Binet dan Simon. Dengan kecerdasan
intelektual atau rasional kita mampu memahami, menganalisa, membandingkan, dan
mengambil hikmah dari setiap masalah, peristiwa, dan kejadian yang terjadi pada masa lalu,
saat ini, dan masa yang akan datang. Dalam kehidupan sehari-hari, pada umumnya kita
menggunakan cara berpikir seperti ini. Bahkan konon, perkembangan ilmu dan teknologi yang
sangat pesat sebagian besar terjadi karena berfungsinya secara optimal cara berpikir rasional.
IQ pada umumnya mengukur kemampuan yang berkaitan dengan pengetahuan praktis, daya
ingat (memory), daya nalar (reasoning), perbendaharaan kata, dan pemecahan masalah. Mitos
ini dipatahkan oleh Daniel Goleman yang memperkenalkan kecerdasan emosional atau
disingkat EQ (emotional quotient) dalam bukunya Working with Emotional Intelligence (1990)
dengan menunjukkan bukti empirik dari hasil penelitiannya yang menunjukkan bahwa orang-
orang yang IQnya tinggi tidak terjamin hidupnya akan sukses. Sebaliknya orang yang memiliki
EQ tinggi, banyak yang menempati posisi kunci di dunia eksekutif. Asumsi ini diperkuat oleh
Danah Zohar, sarjana fisika dan filsafat di MIT (Massachussetts Institute of Technology) yang
memelopori munculnya kecerdasan spiritual atau disingkat SQ (spiritual quotient) dalam
bukunya Spiritual Intelligence – The Ultimate Intelligence (2000).

25. BAB V
Membangun Kapabilitas dan Kompetensi SDM
A. Membangun Kapabilitas Organisasi
Pelaksanaan strategi sangat tergantung pada personel yang kompeten, memiliki kompetensi
memadai dan kemampuan daya saing. Membangun organisasi yang demikian selalu menjadi
prioritas pelaksanaanstrategi. Tiga jenis tindakan yang terpenting dalam membangun
organisasi, meliputi:
1. Memilih orang mampu untuk posisi kunci.
2. Membuat yakin bahwa organisasi memiliki keterampilan, kompetensi inti, bakat manajerial,
pengetahuan teknis, kemampuan kompetitif, dan kekuatan sumber daya yang dibutuhkan.
3. Menyelenggarakan proses bisnis, kegiatan rantai nilai, dan pengambilan keputusan yang
kondusif untuk pelaksanaan strategi yang berhasil.
Memilih Orang untuk Posisi Kunci Perakitan tim manajemen yang mampu merupakan salah
satu pilar pertama dari tugas membangun organisasi. Strategi diimplementasikan harus
menentukan jenis tim inti manajemen yang mereka butuhkan untuk melaksanakan strategi dan
kemudian menemukan cara yang tepat. Kadang-kadang tim manajemen yang ada adalah jasa
yang mampu, kadang-kadang perlu diperkuat atau diperluas dengan mempromosikan tim
manajemen dengan orang-orang berkualitas yang tepat dari dalam atau dengan mendatangkan
orang luar yang memiliki pengalaman pribadidan keterampilan, dan kepemimpinan gaya sesuai
dengan situasi. Dalam manajemen perubahan yang cepat-fc adalah salah satu dari strategi
pertumbuhan situasi pertama, dan dalam kasus tersebut perusahaan tidak memiliki orang yang
cakap dalam menerapkan langkah-langkah. Dengan pengalaman yang diperlukan dan
manajemen pengetahuan, mengisi mengelolaslot dari luar adalah dengan pendekatan yang
cukup standar. Menyusun kelompok eksekutif inti dimulai dengan memutuskan berbagai
alasan, pengalaman, pengetahuan, nilai-nilai, keyakinan, gaya manajemen, dan personalia-
diperlukan hubungan untuk memperkuat dan berkontribusi terhadap pelaksanaan strategi
yang berhasil. Seperti halnya jenis team-building latihan, penting untuk mengumpulkan
sekelompok kompatibel manajer yang memiliki keterampilan untuk menyelesaikan
sesuatu. Kepribadian harus benar, dan dasar bakat harus sesuai untuk strategi yang dipilih.
Memilih tim manajemen yang solid adalah membangun organisasi penting sering
mengimplementasi langkah pertama untuk strategi langkah kedua Sampai pimpinan kunci,
penuh dengan orang-orang mampu, untuk implementasi strategi melanjutkan dengan
kecepatan penuh.Tapi tim manajemen yang baik saja tidak cukup. Tugas staf organisasi dengan

26. orang-orang berbakat harus masuk ke dalam jajaran organisasi. Perusahaan seperti Electronic
Data Systems (EDS), Microsoft, dan McKinsey & Co (salah satu perusahaan terkemuka di dunia
konsultasi manajemen) melakukan upaya untuk merekrut dan mempertahankan bakat terbaik
dan tercerdas mereka bisa temukandanmemiliki kader yang kuat dengan orang keterampilan
teknis adalah penting untuk bisnis mereka. EDS memerlukan lulusan perguruan tinggi untuk
memiliki setidaknya nilai rata-rata 3,5 (dalam skala 4,0) hanya untuk memenuhi syarat untuk
wawancara, Microsoft berusaha keluarkan programmer dunia yang paling berbakat untuk
menulis kode untuk program tersebut; McKinsey merekrut MBA hanya di sepuluh besar sekolah
bisnis. Perusahaan-perusahaan besar akuntansi Enam kandidat tidak hanya atas dasar keahlian
akuntansi mereka, tetapi juga pada apakah mereka memiliki keterampilan orang untuk
berhubungan baik.
B. Pengertian kompetensi
Terdapat dua kosa kata yang terkait kompetensi yaitu kompeten dan kompetensi.
Dalam Longman Dictionary of Contempory English (1995) Competence
(a). the ability and skill to do what is needed,
(b). the special area of knoewledge,
(c). a skill is needed to do a particular job.
Sedangkan kata Competent
(a) having enough skill or knowledge to do something to a satisfactory standard
(b). a piece work, performance, etc that is competent is satisfactory but not especially good.
Kata-kata “kompetensi” bermakna kewenangan (kekuasaan) untuk menentukan (memutuskan)
sesuatu. Sedangkan “kompeten” bermakna
(a). Cakap (mengetahui);
(b). berwenang, berkuasa, (memutuskan, menentukan sesuatu).
Bambang Supriyo Utomo (2004), menyatakan, bahwa kompetensi adalah kemampuan,
pengetahuan dan keterampilan, sikap, nilai, perilaku dan karakteristik seseorang yang
diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan tertentu dengan tingkat kesuksesan secara optimal.
arti kompetensi sendiri yaitu Kemampuan, sebagai seorang individu atau calon pemimpin
diharapkan memiliki kemampuan, ketrampilan atau skill.

27. Di dalam kompetensi ada model yang digunakan, model kompetensi itu sendiri merupakan
suatu cara bagaimana memetakan suatu sistem pemikiran yang dapat memberi gambaran
terintegrasi mengenai kompetensi, kaitannya dengan strategi manajemen SDM. Dalam konteks
strategi manajemen SDM tersebut terdapat beberapa unsur terkait yakni:
1. Sistem rekruitmen dan seleksi,
2. Penempatan dan rencana suksesi,
3. Pengembangan karier,
4. Kompensasi.
a. Sistem rekruitmen dan seleksi
Sistem rekrutmen yang berbasis kompetensi biasanya memusatkan pada metode seleksi yang
dapat digunakan untuk memilih sejumlah calon dari populasi pelamar yang cukup besar secara
cepat dan efisien. Seleksi dalam proses rekrutmen memerlukan tantangan yang khusus, seperti
menseleksi dari jumlah pelamar dalam kurun waktu yang pendek. Oleh karena itu sistem
rekrutmen yang berbasis kompetensi perlu menekankan kepada usaha mengindetifikasikan tiga
kompetensi yang memenuhi kriteria seperti :
1. Kompetensi yang telah dikembangkan dan diperlihatkan oleh pelamar dalam suatu pekerjaan
(misalnya : inisiatif)
2. Kompetensi yang dapat memprediksi prospek keberhasilan calon pegawai jangka panjang
dan kompetensi tersebut sulit dikembangkan melalui training atau pengalaman kerja (misalnya
: Motivasi berprestasi)
3. Kompetensi yang dapat dipercaya dengan menggunakan wawancara perilaku yang singkat
dan tertentu. Misalnya, jika kolaborasi tim leadership merupakan kompetensi yang diinginkan,
para pewancara dapat meminta calon menunjukkan kompetensi tersebut.
b. Penempatan dan rencana suksesi
Penetapan dan rencana suksesi berbasis kompetensi memusatkan kepada usaha identifikasi
calon yang dapat memberikan nilai tambah pada suatu pekerjaan organisasi. Oleh karena itu,
sistem seleksi dan penetapan harus menekankan kepada identifikasi kompetensi yang paling
dibutuhkan bagi kepentingan suatu pekerjaan tertentu. Usaha yaqng dilakukan

28. adalah mengunakan sebanyak mungkin sumber informasi tentang calon sehingga dapat
ditentukan apakah calon memiliki kompetensi yang dibutuhkan. Metode penilaian atas calon
yang dapat dilakukan melalui berbagai cara seperti wawancara perilaku (behavioral event
review) tes, simulasi lewatassesment centers, menelaah laporan evaluasi kinerja atas penilaian
atasan, teman sejawat dan bawahan, calon pegawai direkomendasikan untuk promosi atau
ditetapkan pada suatu pekerjaan berdasarkan atas rangking dari total bobot skor berdasarkan
kriteria kompetensi.
c. Pengembangan Karier
Kebutuhan kompetensi untuk pengembangan dan jalur karier akan menentukan dasar untuk
pengembangan karyawan. Karyawan yang dinilai lemah pada aspek kompetensi tertentu dapat
diarahkan untuk kegiatan pengembangan kompetensi tertentu sehingga diharapkan dapat
memperbaiki kinerjanya. Beberapa pilihan pengembangan kompetensi termasuk
pengalaman “ássessment center”, lembaga-lembaga training, pemberian tugas-
tugas pengembangan, mentor dan sebagainya. Proses perolehan kompetensi (competency
acquisition process) telah dikembangkan untuk meningkatkan tingkat kompetensi yang
meliputi:
1. Recognition; suatu simulasi atau studi kasus yang memberikan kesempatan peserta untuk
mengenali satu atau lebih kompetensi yang dapat memprediksi individu berkinerja tinggi di
dalam pekerjaannya sehingga seseorang dapat belajar dari pengalaman simulasi tersebut.
2. Understanding; instruksi khusus termasuk modelling perilaku tentang apa itu kompetensi dan
bagaimana penerapan kompetensi tersebut.
3. Assessment; umpan balik kepada peserta tentang berapa banyak kompetensi yang dimiliki
peserta (membandingkan skor peserta) .Cara ini dapat memotivasi peserta mempelajari
kompetensi sehingga mereka sadar adanya gap antara kinerja yang aktual dan kinerja yang
ideal.
4. Feedback; suatu latihan dimana peserta dapat mempraktekkan kompetensi dan memperoleh
umpan balik bagaimana peserta dapat melaksanakan pekerjaan tertentu dibanding dengan
seseorang yang berkinerja tinggi.
5. Job Application; peserta menetapkan tujuan dan mengembangkan tindakan yang spesifik
agar dapat menggunakan kompetensi di dalam kehidupan nyata.

29. d. Kompensasi untuk Kompetensi dan Manajemen Kinerja
Sistem kompensasi yang didasarkan pada keahlian secara ekplisit mengkaitkan reward terhadap
pengembangan keahlian. Cara ini sangat tepat untuk dilakukan apabila karyawan tidak memiliki
kontrol terhadap hasil-hasil kinerjanya Efektifitas evaluasi kinerja tergantung pada ketepatan
penggunaan masing-masing bentuk data yang ditentukan sebagai sasaran suatu sistem
dan tingkat pengawasan atas kinerja karyawan untuk masing-masing variabel yang dinilai. Data
hasil kinerja biasanya digunakan untuk keputusan pemberian “reward”. Jika karyawan
mempunyai pengawasan yang bersifat individual atashasil suatu pekerjaan (misalnya, dalam
kerja tim), maka reward hanya akan didasarkan atas hasil tersebut. Hasil pekerjaan tersebut
tentunya dapat mengakibatkan demotivasi bagi individu yang berkinerja tinggi. Dalam hal
ini beberapa porsi “reward” harus didasarkan atas “job behavior”. Data job behavior biasanya
digunakan untuk keputusan pengembangan skill individu. Misalnya, bagaimana evaluasi
terhadap kinerja manajer Y menunjukkan adanya kelemahan dalam aspek Motivator , maka
orang tersebut dapat disarankan untuk mengikuti pelatihan Achievement Motivation Training
(AMT) untukmengembangkan keahliannya.
C. standar Kompetensi
Standar kompetensi adalah menyangkut norma, teknis dan pengakuan untuk melakukan jasa
profesi. Standar kompetensi akan dapat:
(a). Sebagai tolok ukur keberhasilan kinerja anggota profesi;
(b). Sebagai pembeda tanggung jawab profesi, misalnya antara pekerja profesional dan non-
profesional;
(c). Sebagai sarana untuk melindungi konsumen, terutama para pemakai jasa profesi. Beberapa
hal yang penting yang harus diperhatikan dalam penyusunan standar kompetensi, yaitu:
(1) Visi dan misi lembaga;
(2) Produk layanan yang disediakan;
(3) Konsumen atau masyarakat yang dilayani;
(4) Sumberdaya insani yang tersedia;
(5) Sarana dan prasarana yang tersedia.

30. Standar kompetensi dapat berperan sebagai
(a). Alat pembinaan bagi anggota profesi;
(b). Alat untuk meningkatkan kualitas layanan kepada masyarakat pengguna jasa. Penyusunan
standar profesi pada hakikatnya merupakan bagian dari upaya perwujudan pelayanan yang
lebih berkualitas kepada masyarakat. Oleh sebab itu standar kompetensi harus merupakan
suatu rangkaian kegiatan yang terpadu bersifat:
1) Sederhana
2) Terbuka
3) Tepat
4) Lengkap
5) Wajar
6) Terjangkau
7) Aman
8) Adil

31. BAB VI
Konsep Audit Kinerja
Audit kinerja berfungsi sebagai:
• Audit SDM membantu perusahaan kinerja atas pengelolaan SDM degan cara :
• Menyediakan umpan balik nilai kontibusi fungsi SDM terhadap strategi bisnis dan tujuan
perusahaan.
• Menilai kualitas praktik, kebijakan, dan pengelolaan SDM.
• Melaporkan keberadaan SDM saat ini dan langkah-langkah perbaikan yang dibutuhkan.
• Menilai biaya dan manfaat praktik-praktik SDM.
• Menilai hubungan SDM dengan manajemen lini dan cara cara meningkatkannya.
• Merancang panduan untuk menentukan standar kinerja SDM.
• Mengidentifikasi area yang perlu diubah dan ditingkatkan dengn rekomendasi khusus.
Ada beberapa hal yang ingin dicapai melalui audit SDM yang merupakan tujuan dari
dilakukannya audit tersebut, antara lain :
• Menilai efektivitas dari fungsi SDM.
• Menilai apakah program/aktivitas SDM telah berjalan secara ekonomis, efektif, dan
efisien.
• Memastikan ketaatan berbagai program/aktivitas SDM terhadap ketentuan hukum,
peraturan dan kebijakan yang berlaku di perusahaan.
• Mengidentifikasi berbagai hal yang masih dapat ditingkatkan terhadap aktivitas SDM
dalam menunjang kontribusinya terhadap perusahaan.
• Merumuskan beberapa langkah perbaikan yang tepat untuk meningkatkan ekonomisasi,
efisiensi, dan efektifitas berbagai program/aktivitas SDM.
Bebarapa manfaat dari audit SDM antara lain :

32. • Mengidentifikasi kontribusi dari Departemen SDM terhadap organisasi.
• Meningkatkan citra profesional Departemen SDM.
• Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih tinggi karyawan
Departemen SDm.
• Memperjelas tugas-tugas dan tanggung jawab Departemen SDM.
• Mendorong terjadinya keragaman kebijakan dan praktik-praktik SDM.
• Menemukan masalah-masalah kritis dalam bidang SDM.
• Memastikan ketaatan terhadap hukum dan peraturan, dalam praktik SDM.
• Menurunkan biaya SDM melalui prosedur SDM yang lebih efektif.
• Meningkatkan keinginan untuk berubah dalam Departemen SDM.
• Memberikan evaluasi yang cermat terhadap sistem informasi SDM.
Beberapa pendekatan Audit SDM yaitu:
• Pendekatan Komperatif
Tim audit sumber daya manusia membandingkan perusahaan (divisi) dengan
perusahaan atau divisi lainnya guna menyingkap bidang-bidang yang berkinerja buruk.
Pendekatan lini lazimnya digunakan untuk membandingkan hasil-hasil dari aktivitas-
aktivitas atau program sumber daya manusia spesifik. Pendekatan ini membantu
mendeteksi bidang-bidang yang membutuhkan pembenaran
• Pendekatan otoritas pihak luar
Tim audit sumber daya manusia bergantung pada keahlian-keahlian konsultan
dari luar atau temuan-temuan riset yang dipublikasikan sebagai suatu standar
terhadapnya aktivitas-aktivitas atau program sumber daya manusia dievaluasi.
Konsultan ataupun temuan-temuan riset dapat membantu mendiagnosis penyebab
masalah-masalah yang timbul
• Pendekatan Statistikal
Dari catatan-catatan yang ada, tim audit sumber daya manusia menghasilkan
standar-standar statistical terhadapnya aktivitas-aktivitas dan program-program sumber
daya manusia dievaluasi. Dengan standar matematis ini, tim audit dapat menemukan

33. kesalahan-kesalahan pada saat kesalahan-kesalahan tersebut masih kecil, berupa Data
yang dikumpulkan per tahun, metode kuantitatif seperti :
Regresi : memanfaatkan hubungan antara dua atau lebih variabel kuantitatif
sehingga satu variabel dapat diprediksikan dari variabel lainnya
Korelasi : mengukur tingkat asosiasi yang ada antara dua atau lebih variabel
Diskriminan : mengidentifikasi faktor-faktor yang membedakan antara dua atau lebih
kelompok dalam suatu populasi
• Pendekatan Kepatuhan
Dengan mengambil sample elemen-elemen system informasi sumber daya manusia, tim
audit mencari penyimpangan-penyimpangan dari berbagai peraturan, kebijakan, serta
prosedur-prosedur perusahaan, melalui upaya-upaya pencarian fakta, tim audit dapat
menemukan apakah terdapat kepatuhan berbagai kebijakan dan peraturan perusahaan
• Pendekatan manajemen berdasarkan tujuan
Pada saat pendekatan manajemen berdasarkan tujuan digunakan terhadap bidang-
bidang sumber daya manusia, tim audit dapat membandingkan hasil-hasil actual dengan
tujuan-tujuan yang dinyatakan. Bidang-bidang berkinerja buruk dapat dideteksi dan
dilaporkan.

34. BAB VII
Pelaksanaan Audit Kinerja
Langkah langkahauditSDM
Langkah (tahapan)tersebutmeliputi:
Auditpendahuluan
Reviewdanpengujianpengendalianmanajemenatasprogram-program
Auditlanjutan
Pelaporan
Tindaklanjut
AuditPendahuluan
Pada tahapini,auditormenekankanauditnyapada pencarianinformasilatarbelakangdangambaran
umumterhadapprogram/aktivitas SDMyangdiaudit.TujuanauditdalamauditSDMharus dirumuskan
terlebihdahuludanmemerlukansurveyuntukmemahami kondisiyangterjadi berkaitandengan
program/aktivitasyangdiaudit.
Tujuanauditterdiri dari 3 elemen,yaitu:
- Kriteria
- Penyebab
- Akibat
Audit
Dari temuanaudityangdiperoleh,auditormeringkasdanmelakukanpengelompokanterhadaptemuan
tersebutke dalamkriteria,penyebabdanakibat.
Berbagai kelompoktemuantersebutkemudiandianalisisuntukmemahami apakahpermasalahan
tersebutberdiri sendiri atausalingterkaitdenganpermasalahanyanglain
Dari berabagai kekuranganyangditemukanauditorkemudianmenyusunsuaturekomendasi untuk
memperbaikipenyimpanganyangterjadi agartidakterulangkembali

35. Pelaporan
Laporan auditharus berisi tentanginformasi latarbelakang,kesimpulanauditdandisertai dengan
temuan-temuanauditsebagai bukti pendukungkesimpulantersebut,jugaharusmemuatrekomendasi
sertaruang lingkupaudit.
TindakLanjut
Laporan auditharusberisi tentanginformasi latarbelakang,kesimpulanauditdandisertai dengan
temuan-temuanauditsebagai bukti pendukungkesimpulantersebut,jugaharusmemuatrekomendasi
sertaruang lingkupaudit.