Luận Văn Thạc Sĩ Hoàn Thiện Hệ Thống Kiểm Soát Nội Bộ Chu Trình Mua Hàng Tại Công Ty Tnhh Xnk Đại Dương Xanh đã chia sẻ đến cho các bạn nguồn tài liệu hoàn toàn hữu ích đáng để xem và theo dõi. Nếu các bạn có nhu cầu cần tải bài mẫu này vui lòng nhắn tin nhanh qua zalo/telegram : 0932.091.562 để được hỗ trợ tải nhé!

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
MAI HUỲNH KHÁNH NGỌC
HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
CHU TRÌNH MUA HÀNG TẠI
CÔNG TY TNHH XNK ĐẠI DƯƠNG XANH
Tham khảo thêm tài liệu tại Luanvanpanda.com
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận,Báo Cáo
Khoá Luận, Luận Văn
ZALO/TELEGRAM HỖ TRỢ 0932.091.562
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2022

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
MAI HUỲNH KHÁNH NGỌC
HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
CHU TRÌNH MUA HÀNG TẠI
CÔNG TY TNHH XNK ĐẠI DƯƠNG XANH
Chuyên ngành: Kế toán (hướng ứng dụng)
Mã số: 8340301
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học:
TS. NGUYỄN PHÚC SINH
TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2022

3. LỜI CAM ĐOAN
Tác giả xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu theo hướng ứng dụng của riêng tác giả,
quá trình thực hiện luận văn và kết quả là trung thực, chưa từng được công bố, sử
dụng để bảo vệ một học vị nào.
Tác giả luận văn:
Mai Huỳnh Khánh Ngọc

4. MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ
TÓM TẮT
ABSTRACT
NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ
PHẦN MỞ ĐẦU........................................................................................................1
CHƯƠNG 1: PHÁT HIỆN VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT VỀ HỆ THỐNG
KSNB CHU TRÌNH MUA HÀNG TẠI ĐẠI DƯƠNG XANH.............................4
1.1 Tổng quan về Công ty TNHH XNK Đại Dương Xanh .....................................4
1.1.1 Bối cảnh ngành............................................................................................4
1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển...............................................................4
1.1.3 Cơ cấu tổ chức.............................................................................................6
1.1.4 Đặc điểm hoạt động thu mua nguyên liệu tại Đại Dương Xanh ...............10
1.1.5 Quy trình thu mua nguyên liệu tại Công ty Đại Dương Xanh...................12
1.1.5.1 Mua nguyên liệu................................................................................12
1.1.5.2 Các dịch vụ khác ...............................................................................15
1.2 Sự cần thiết hoàn thiện hệ thống KSNB chu trình mua hàng tại Đại Dương
Xanh.......................................................................................................................16
Kết luận chương 1..................................................................................................20
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ......................................................................21
2.1 Tổng quan về các nghiên cứu trước đây..........................................................21

5. MỤC LỤC
2.1.1 Nghiên cứu trong nước..............................................................................21
2.1.2 Nghiên cứu ngoài nước .............................................................................27
2.1.3 Bài học kinh nghiệm..................................................................................29
2.2 Sơ lược về COSO 2013....................................................................................32
Kết luận chương 2..................................................................................................37
CHƯƠNG 3: KIỂM CHỨNG VẤN ĐỀ VÀ DỰ ĐOÁN NGUYÊN NHÂN TÁC
ĐỘNG.......................................................................................................................38
3.1 Thực trạng hệ thống KSNB chu trình mua hàng tại Đại Dương Xanh............38
3.1.1 Môi trường kiểm soát ................................................................................38
3.1.2 Đánh giá rủi ro...........................................................................................39
3.1.3 Các hoạt động kiểm soát............................................................................40
3.1.4 Hệ thống thông tin và truyền thông...........................................................41
3.1.5 Các hoạt động giám sát..............................................................................42
3.2 Đánh giá KSNB chu trình mua hàng tại Đại Dương Xanh..............................43
3.2.1 Ưu điểm.....................................................................................................43
3.2.2 Hạn chế......................................................................................................44
3.3 Kiểm chứng những tồn tại của hệ thống KSNB chu trình mua hàng tại Đại
Dương Xanh...........................................................................................................46
3.3.1. Phương pháp nghiên cứu..........................................................................46
3.3.2. Kết quả nghiên cứu...................................................................................47
3.4 Dự đoán nguyên nhân tồn tại các hạn chế hệ thống KSNB chu trình mua hàng
tại Đại Dương Xanh...............................................................................................59
Kết luận chương 3..................................................................................................61
CHƯƠNG 4: KIỂM CHỨNG NGUYÊN NHÂN, ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
HOÀN THIỆN HTKSNB CHU TRÌNH MUA HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH
XNK ĐẠI DƯƠNG XANH.....................................................................................62
4.1. Kiểm chứng các nguyên nhân dẫn đến hạn chế hệ thống KSNB chu trình mua
hàng tại Đại Dương Xanh......................................................................................62
4.1.1. Kiểm chứng nguyên nhân 1......................................................................62
4.1.1.1 Phương pháp nghiên cứu...................................................................62
4.1.1.2 Kết quả nghiên cứu ...........................................................................62

6. MỤC LỤC
4.1.2 Kiểm chứng nguyên nhân 2.......................................................................63
4.1.2.1 Phương pháp nghiên cứu...................................................................63
4.1.2.2 Kết quả nghiên cứu ...........................................................................64
4.1.3 Kiểm chứng nguyên nhân 3.......................................................................65
4.1.3.1 Phương pháp nghiên cứu...................................................................65
4.1.3.2 Kết quả nghiên cứu ...........................................................................65
4.1.4 Kiểm chứng nguyên nhân 4.......................................................................66
4.1.4.1 Phương pháp nghiên cứu...................................................................66
4.1.4.2 Kết quả nghiên cứu ...........................................................................67
4.1.5 Kết luận về nguyên nhân...........................................................................68
4.2 Đề xuất các giải pháp hoàn thiện HT KSNB chu trình mua hàng tại Đại
Dương Xanh...........................................................................................................69
4.2.1 Đề xuất giải pháp về thành phần “môi trường kiểm soát” ........................75
4.2.2 Đề xuất giải pháp về các thành phần còn lại.............................................75
4.2.2.1 Quy trình bao tiêu lúa gạo:................................................................75
4.2.2.2 Quy trình mua lúa tại ruộng của nông dân........................................82
4.2.2.3 Chu trình mua hàng khác ngoài lúa gạo............................................86
4.2.3 Một số kiến nghị bổ sung ..........................................................................90
Kết luận chương 4..................................................................................................92
CHƯƠNG 5: KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG ...........................................................93
5.1 Mục tiêu triển khai...........................................................................................93
5.2 Phân chia trách nhiệm......................................................................................93
5.3 Kế hoạch hành động ........................................................................................93
Kết luận chương 5..................................................................................................96
KẾT LUẬN CHUNG ..............................................................................................97
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

7. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
BCTC : Báo cáo tài chính
BLĐ : Ban lãnh đạo
BP : Bộ phận
BGĐ : Ban giám đốc
COSO : khung báo cáo kiểm soát nội bộ
DN : Doanh nghiệp
ERM : Hệ thống quản trị rủi ro doanh nghiệp
GTGT : Giá trị gia tăng
H (Hypotheses) : giả thuyết
HCNS : Hành chính nhân sự
HTKSNB : Hệ thống kiểm soát nội bộ
IT : Công nghệ thông tin
KCS : Kiểm soát chất lượng
KSNB : Kiểm soát nội bộ
NVL : Nguyên vật liệu
PKT : Phòng kế toán
SXKD : Sản xuất kinh doanh
TGĐ : Tổng giám đốc
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
TNCN : Thu nhập cá nhân
TP : Trưởng phòng
TPHCM : Thành phố Hồ Chí Minh
XNK : Xuất nhập khẩu

8. DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Tăng trưởng doanh số qua các năm
Bảng 1.2: Bảng so sánh giá trị mua hàng với doanh số bán ra
DANH MỤC SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổ chức của Công Ty TNHH XNK Đại Dương Xanh
Sơ đồ 1.2: Sơ đồ tổ chức phòng kế toán
Sơ đồ 1.3: Sơ đồ tổ chức kế toán nhà máy
Sơ đồ 1.4: Chu trình thu mua lúa gạo, nguyên vật liệu tại Đại Dương Xanh
Sơ đồ 4.1: So sánh giá một số mặt hàng chiếm tỷ trọng lớn
Sơ đồ 4.2: Quy trình bao tiêu lúa gạo đề xuất
Sơ đồ 4.3: Quy trình mua lúa tại ruộng của nông dân đề xuất
Sơ đồ 4.4: Quy trình mua hàng ngoài lúa gạo đề xuất

9. TÓM TẮT
Đề tài là một nghiên cứu ứng dụng về kiểm soát nội bộ đối với chu trình mua hàng
tại công ty TNHH XNK Đại Dương Xanh.
Mua hàng là một hoạt động quan trọng ở tất cả các doanh nghiệp, đặc biệt là ở các
doanh nghiệp sản xuất và doanh nghiệp thương mại vì các doanh nghiệp này có giá
trị và số lượng nghiệp vụ mua hàng rất lớn. Ngoài ra, chu trình mua hàng chứa đựng
nhiều nguy cơ gian lận, rủi ro tiềm ẩn lớn. Hiện tại Công ty TNHH XNK Đại Dương
Xanh mới xây dựng hệ thống KSNB chu trình mua hàng một cách cảm tính, chỉ mới
xây dựng quy trình cơ bản, thiếu các thủ tục kiểm soát chặt chẽ... Nhận thức được
tầm quan trọng của vấn đề này, tác giả đã chọn đề tài: “Hoàn thiện hệ thống KSNB
chu trình mua hàng tại công ty TNHH XNK Đại Dương Xanh” làm luận văn thạc sĩ
của mình.
Với nghiên cứu này tác giả kỳ vọng sẽ vận dụng các lý thuyết về kiểm soát nội bộ
theo chuẩn COSO 2013 để đưa ra được các giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện hệ
thống KSNB chu trình mua hàng giúp cho công ty có thể phòng ngừa và phát hiện
các rủi ro, tránh gian lận và sai sót trong hoạt động mua hàng từ đó giúp công ty hoạt
động đạt hiệu quả cao hơn, sử dụng tối ưu các nguồn lực sẵn có và từ đó đạt được các
mục tiêu kinh doanh đã đề ra.
Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp quan sát thực tế; Phương pháp thu thập;
Phương pháp phân tích dữ liệu; Phương pháp so sánh; Phương pháp khảo sát; Phương
pháp phỏng vấn.
Bằng việc khảo sát thực tế, phân tích, đánh giá các yếu tố về môi trường kiểm soát,
thông tin và truyền thông, đánh giá rủi ro, các thủ tục kiểm soát và hoạt động giám
sát tại công ty, tác giả đã làm rõ các hạn chế đang tồn tại của hệ thống KSNB chu
trình mua hàng hiện tại. Từ đó tác giả đưa ra những giải pháp thiết thực giúp hệ thống
KSNB chu trình mua hàng hiệu quả hơn, giảm bớt các nguy cơ rủi ro tiềm ẩn trong
quá trình sản xuất kinh doanh, hạn chế đến mức thấp nhất việc thất thoát tài sản của
công ty.
Từ khóa: kiểm soát nội bộ, chu trình mua hàng, áp dụng COSO 2013.

10. ABSTRACT
The topic is the application on internal control of the purchasing cycle at Dai Duong
Xanh.
Purchasing is an important activity for all businesses, especially in manufacturing and
trading businesses because they have great value and a large number of purchases. In
addition, the buying cycle contains many risks of fraud, great potential risks.
However, at present, Dai Duong Xanh just built an internal control system for the
buying cycle emotionally and just built a basic process, lacks strict control procedures
... The importance of this issue, the author has chosen the topic: "Completing the
internal control system of the purchase cycle at Dai Duong Xanh".
With this study, the author expects to apply the theory of internal control according
COSO 2013 to propose the proposed solutions to perfect the internal control system
of the purchasing cycle so that the company can prevent and detect risks, avoid frauds
and errors in the process purchasing from that helps the company operate effectively,
make optimal use of resources and achieve the business goals set out.
Method: Practical observation method; Methods of collecting; Method of analyzing
data; Comparative method; Survey method; Interview method.
By examining, analyzing and evaluating the elements of the control environment,
information and communication, risk assessment, control procedures and monitoring
activities at the company, the author has clarified the existing limitations of the
internal control system of the current purchase cycle. From that, we have practical
solutions to help the internal control system of the purchasing cycle operated
effectively, reducing the potential risks in the production and business process,
minimizing the loss of financial resources.
Key word: internal control, process purchasing, apply COSO 2013.

11. NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ
Họ và tên người nhận xét: NGUYỄN THỊ THÚY HẰNG
Chức vụ: P. Giám Đốc
Tên đề tài luận văn thạc sỹ: “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ chu trình mua
hàng tại công ty TNHH XNK Đại Dương Xanh”
Sau đây nhận xét về luận văn của Mai Huỳnh Khánh Ngọc như sau:
- Luận văn đánh giá đúng thực tế những tồn tại và hạn chế của đơn vị tại thời
điểm hiện tại. Đây là một đề tài cần thiết để đơn vị xem xét triển khai.
- Cách tiếp cận các vấn đề khá phù hợp với hoạt động của doanh nghiệp
- Luận văn đã đưa ra được các đề xuất, giải pháp thiết thực, phù hợp với tình
hình doanh nghiệp hiện tại, có tính ứng dụng cao giúp hệ thống KSNB chu
trình mua hang hoạt động hiệu quả, giảm bớt các nguy cơ rủi ro tiềm ẩn trong
kinh doanh.
- Luận văn có tính khả thi, đáng để quan tâm xem xét triển khai tại đơn vị.
CÔNG TY TNHH XNK ĐẠI DƯƠNG XANH

12. 1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Gạo là mặt hàng xuất khẩu chủ lực trong các năm qua, đóng góp lớn vào kim ngạch
xuất nhập khẩu của nước ta. Ngày nay, xu thế toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế các DN
có cơ hội nhưng cũng gặp không ít thách thức, trong đó khâu kiểm soát rất quan trọng.
Công ty TNHH XNK Đại Dương Xanh là công ty chuyên chế biến và xuất khẩu gạo
thơm chất lượng cao, xuất khẩu thủy sản và một số mặt hàng khác. Do đặc điểm của
ngành thu mua và chế biến gạo chủ yếu từ các hộ nông dân hoặc hợp tác xã nên công
tác kiểm tra, kiểm soát cho việc thu mua là rất phức tạp và khó khăn. Định hướng
kiểm soát của công ty thể hiện qua việc kiểm soát lượng hàng hóa nhập mua cả về
chất lượng, số lượng, tính năng và giá cả so với mặt bằng chung của thị trường. Tuy
nhiên, hiện tại DN mới xây dựng hệ thống KSNB chu trình mua hàng một cách cảm
tính, mới xây dựng quy trình cơ bản, thiếu các thủ tục kiểm soát chặt chẽ...Điển hình
như quy trình sản xuất gạo phức tạp từ việc mua lúa tươi về sản xuất, trãi qua nhiều
công đoạn từ lúa tươi đến sấy khô, xay xát và lau bóng, mỗi công đoạn đều có hao
hụt, tỷ lệ thu hồi của từng lô hàng là khác nhau tùy theo chất lượng lúa nhưng trong
hệ thống hiện tại thì bộ phận thu mua lúa nguyên liệu chịu trách nhiệm toàn bộ từ
khâu mua hàng đem đi gia công (sấy khô, xay xát...) rồi mới tiến hành nhập kho gạo
thành phẩm mà không có sự kiểm soát nào.
Hệ thống KSNB nói chung và hệ thống KSNB chu trình mua hàng nói riêng đóng vai
trò quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của DN đã được Phạm
Bính Ngọ (2011) cũng như Vương Hữu Khánh (2012) khẳng định. Hoạt động mua
hàng là một hoạt động quan trọng đối với tất cả các DN. Bởi vì, ở các DN chi phí cho
hoạt động mua hàng thường chiếm một tỷ trọng lớn trong tổng chi phí SXKD, do đó
ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh. Ngoài ra, chu trình mua hàng còn có ảnh
hưởng đến các chu trình khác trong và ngoài DN nên rất dễ mắc phải những sai sót,
gian lận. Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động mua hàng, vai trò của hệ
thống KSNB chu trình mua hàng kết hợp với nhận thấy các vấn đề hạn chế của hệ
thống KSNB chu trình mua hàng hiện tại, tác giả đã chọn đề tài: “Hoàn thiện hệ

13. 2
thống KSNB chu trình mua hàng tại công ty TNHH XNK Đại Dương Xanh” làm
đề tài luận văn thạc sĩ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát: hoàn thiện hệ thống KSNB chu trình mua hàng đáp ứng đầy đủ
các thành phần của COSO 2013 nhằm kiểm soát chặt chẽ hoạt động mua hàng từ đó
nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Đại Dương Xanh.
Mục tiêu cụ thể:
- Thứ nhất: đánh giá thực trạng của hệ thống KSNB chu trình mua hàng hiện tại
của công ty và đưa ra những nguyên nhân của các vấn đề còn tồn tại về hệ thống
KSNB chu trình mua hàng.
- Thứ hai: đề xuất những giải pháp để hoàn thiện hệ thống KSNB chu trình mua
hàng giúp cho công ty phòng ngừa và phát hiện các rủi ro, tránh gian lận và sai
sót trong hoạt động mua hàng giúp công ty hoạt động hiệu quả.
3. Câu hỏi nghiên cứu
Các câu hỏi nghiên cứu đặt ra để đạt được mục tiêu trên gồm:
- Những yếu kém nào của HTKSNB chu trình mua hàng đang tồn tại tại DN?
Nguyên nhân của những yếu kém này là gì?
- Các giải pháp nào cần được triển khai để hoàn thiện HTKSNB chu trình mua hàng
tại DN?
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp quan sát thực tế: được tác giả sử dụng nhằm tìm hiểu rõ được bản
chất hệ thống hiện tại ra sao.
- Phương pháp thu thập dữ liệu: tác giả sử dụng phương pháp này trong quá trình
tiếp cận với các nghiên cứu trước và trong quá trình thu thập thông tin để tìm hiểu
rõ thực trạng của hệ thống KSNB chu trình mua hàng tại Đại Dương Xanh.
- Phương pháp phân tích dữ liệu: sau khi đã thu thập được dữ liệu để hiểu rõ thực
trạng hệ thống KSNB chu trình mua hàng, tác giả sử dụng phương pháp phân tích
dữ liệu đã thu thập được so sánh với các bài học kinh nghiệm từ các nghiên cứu
trước và lý thuyết COSO 2013 để tìm ra vấn đề còn hạn chế của hệ thống KSNB

14. 3
chu trình mua hàng hiện tại. Tác giả cũng sử dụng phương pháp này trong quá
trình đề xuất các giải pháp để khắc phục các hạn chế.
- Phương pháp khảo sát: nhằm kiểm chứng các vấn đề của hệ thống hiện tại mà tác
giả đã tổng hợp.
- Phương pháp phỏng vấn: nhằm kiểm chứng các nguyên nhân dẫn đến vấn đề còn
hạn chế của hệ thống hiện tại.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Nghiên cứu hệ thống KSNB chu trình mua hàng trong DN sản xuất và kinh doanh
mặt hàng gạo là một đề tài khá mới. Bằng các phương pháp đã nêu ở trên tác giả đã
làm rõ vấn đề của hệ thống KSNB chu trình mua hàng hiện tại. Từ đó, trên cơ sở kế
thừa các kết quả nghiên cứu trước, lý thuyết COSO 2013 tác giả đã đưa ra được những
giải pháp thiết thực giúp hệ thống KSNB chu trình mua hàng hoạt động hiệu quả,
giảm bớt các nguy cơ rủi ro tiềm ẩn trong quá trình SXKD, hạn chế đến mức thấp
nhất việc thất thoát tài sản công ty. Bằng việc hoàn thiện hệ thống KSNB chu trình
mua hàng tại Công ty tác giả kỳ vọng sẽ giúp Công ty có biện pháp kiểm soát hoạt
động mua hàng hiệu quả hơn từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty.

15. 4
CHƯƠNG 1: PHÁT HIỆN VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT VỀ HỆ THỐNG
KSNB CHU TRÌNH MUA HÀNG TẠI ĐẠI DƯƠNG XANH
1.1 Tổng quan về Công ty TNHH XNK Đại Dương Xanh
1.1.1 Bối cảnh ngành
Gạo là mặt hàng xuất khẩu chủ lực trong các năm qua, đóng góp lớn vào kim ngạch
xuất nhập khẩu của nước ta. Tháng 01 năm 2007 Việt Nam gia nhập WTO mở ra cơ
hội lớn cho nền kinh tế Việt Nam nói chung cũng như là thị trường xuất khẩu gạo nói
riêng. Tuy nhiên, ngoài những cơ hội thì các DN cũng gặp phải sự cạnh tranh rất lớn
từ các tập đoàn nước ngoài như Thái Lan, Ấn Độ,… Theo bà Bùi Thị Thanh Tâm-
Phó Chủ tịch Hiệp hội Lương thực Việt Nam, xuất khẩu gạo của Việt Nam vào Trung
Quốc 6 tháng đầu năm 2019 đã giảm tới 72%, mặc dù xuất khẩu sang Philippines
tăng mạnh nhưng cũng mới chỉ bù được một phần giảm sút của thị trường Trung
Quốc. Vì thế muốn tồn tại và phát triển lớn mạnh hơn DN cần nổ lực trong hoạt động
kinh doanh, cải thiện hệ thống kiểm soát quản lý để vừa góp phần tự hoàn thiện mình
vừa thu hút vốn đầu tư nước ngoài.
1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty TNHH XNK Đại Dương Xanh là loại hình doanh nghiệp TNHH hai thành
viên, chuyên về lĩnh vực chế biến và xuất khẩu gạo thơm chất lượng cao (thương hiệu
Lotus Rice) và một số mặt hàng khác.
Tháng 10 năm 2007, ông Huỳnh Văn Khoẻ vốn có kinh nghiệm nhiều năm trong lĩnh
vực kinh doanh gạo, đã cùng những người bạn tâm huyết mạnh dạn đứng ra thành lập
Công ty TNHH XNK Đại Dương Xanh với thương hiệu Lotus Rice (gạo Hoa Sen)
nhắm vào phân khúc gạo chất lượng cao. Trải qua nhiều năm xây dựng đến nay thì
thương hiệu Lotus Rice của công ty Đại Dương Xanh là thương hiệu gạo thơm cao
cấp đã tạo được niềm tin của khách hàng trên toàn thế giới trong nhiều năm qua,
LOTUS Rice có khả năng phục vụ thị trường tại Mỹ, Anh, Pháp, Đức, Tây Ban Nha,
Trung Đông, Châu Phi, Úc, philippines, Malaysia, Singapore và Hồng Kông ... Với
nhiều năm kinh nghiệm trong sản xuất lúa gạo, Đại Dương Xanh sản xuất loại gạo tốt
nhất, từ lựa chọn hạt giống, trồng và thu hoạch, đến chế biến và đóng gói.

16. 5
Chiến lược kinh doanh của DN:
- Sản phẩm gạo: về cơ bản DN nhắm đến phân khúc gạo chất lượng cao mang
thương hiệu Lotus rice, đây chính là ngách của thị trường mà các DN lớn trong
ngành gạo không quan tâm. Phân khúc này cũng ít bị biến động về giá cả khi thi
thị trường có sự biến thiên về cung cầu. Việc chọn ngách thị trường sẽ tránh cho
DN phải đối đầu với các DN lớn có ưu thế về vốn và công nghệ. Hằng năm DN
đều đặn tham gia hội chợ thực phẩm tại Trung đông, Thượng Hải, Hồng Kông …
đề tìm kiếm khách hàng và quảng bá thương hiệu. DN cũng bước đầu xâm nhập
thị trường gạo nội địa, tích cực tham gia các hội chợ trong nước để quảng bá
thương hiệu. Đích đến của sản phẩm là siêu thị lớn. siêu thị mini, cửa hàng tiện
lợi...
- Sản phẩm cá tra fillet và thực phẩm khác: cá tra filet là mặt hàng có lợi nhuận
cao. Thế mạnh của DN là có khách hàng tốt và ổn định. DN một mặt tìm kiếm
thêm khách hàng mới, mặt khác chăm sóc các khách hàng hiện có. Việc tiếp tục
kinh doanh cá tra fillet sẽ đa dạng hoá hoạt động, hạn chế rủi ro và tối đa hoá lợi
nhuận. Ngoài ra DN còn xuất khẩu một số mặt hàng thực phẩm khác như bánh
chocopie, nước uống đóng lon, hạt điều...
Quá trình phát triển: trãi qua quá trình hơn 10 năm hoạt động kinh doanh, Đại Dương
Xanh đã không ngừng phát triển cả về doanh số và chất lượng sản phẩm.
Tăng trưởng doanh số qua các năm:
Bảng 1.1: Tăng trưởng doanh số qua các năm
Năm Doanh số (triệu đồng) Tăng trưởng (%)
2010 306.444 7%
2011 327.895 10%
2012 360.684 11%
2015 400.360 15%
2016 460.414 13%
2017 527.089 14%
2018 1.011.980 91%

17. 6
(Nguồn: Phòng kế toán Công ty Đại Dương Xanh)
Qua bảng số liệu trên cho thấy Đại Dương Xanh đã không ngừng tăng trưởng từ năm
2010 cho đến nay, tốc độ tăng trưởng được cải thiện mỗi năm. Tuy nhiên, năm 2019
với khó khăn của nền kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng, tốc độ tăng
trưởng của Đại Dương Xanh đã chậm lại. Từ đó cho thấy Đại Dương Xanh đang phải
đối diện không ít khó khăn do thị trường ngày càng cạnh tranh. Để giải quyết vấn đề
trên ngoài việc tập trung vào kinh doanh bán hàng, Đại Dương Xanh xác định cần
phải cải thiện khâu kiểm soát để nâng cao chất lượng cũng như giảm giá thành sản
phẩm nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.
1.1.3 Cơ cấu tổ chức
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổ chức của Công Ty TNHH XNK Đại Dương Xanh
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
Sơ đồ 1.2: Sơ đồ tổ chức phòng kế toán

18. 7
Kế Toán Trưởng
Kế toán giá thành
Kế toán Kho
Kế toán bán hàng
và công nợ
Kế toán Thuế
Kế toán thu chi
Kế toán Tổng Hợp
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
- Kế toán trưởng: Là người lãnh đạo cao nhất của phòng, chịu trách nhiệm trước
TGĐ công ty về tất cả hoạt động của phòng do mình phụ trách. Tham mưu giúp
Giám đốc Công ty quản lý công tác tài chính, hạch toán kế toán trong toàn Công
ty, có trách nhiệm tổ chức và chỉ đạo thực hiện toàn bộ công tác kế toán tài chính
của Công ty.
- Kế toán tổng hợp: Tham mưu giúp trưởng phòng về thực hiện các công tác
nghiệp vụ kế toán của phòng. Tập hợp các số liệu từ kế toán chi tiết tiến hành hạch
toán tổng hợp, lập các báo biểu kế toán, thống kê, tổng hợp theo qui định của nhà
nước và Công ty. Đảm bảo công tác lập báo cáo quyết toán tài chính, báo cáo
nghiệp vụ đúng thời gian và chế độ hiện hành của Công ty và Nhà nước.
- Kế toán thu chi: Lập chứng từ thu- chi cho các khoản thanh toán của công ty đối
với khách hàng và các khoản thanh toán nội bộ. Phản ánh vào các sổ sách liên
quan đến phần hành kế toán hàng ngày và đối chiếu với sổ quỹ.
- Kế toán thuế: Tập hợp hết các chứng từ gốc, theo dõi sổ sách, làm báo cáo thuế
cho tất cả các loại thuế mà công ty áp dụng (thuế GTGT, TNCN nếu có), nghĩa
vụ tiền nộp thuế GTGT cho hàng tháng nếu công ty có số thuế phát sinh nghĩa là
đầu ra – đầu vào.
- Kế toán bán hàng và công nợ: Có nhiệm vụ theo dõi các khoản nợ phải thu và
phải trả khách hàng. Lập bảng danh sách các khoản nợ của các khách hàng, nhà

19. 8
cung cấp để sắp xếp lịch thu, chi trả đúng hạn, đúng hợp đồng, đúng thời hạn, đôn
đốc, theo dõi và đòi các khoản nợ chưa thanh toán. Phân tích tình hình công nợ,
đánh giá tỷ lệ thực hiện nợ, tính tuổi nợ. Kiểm tra công nợ phải thu, phải trả của
công ty. Thực hiện các nhiệm vụ do kế toán trưởng phân công. Thực hiện lưu trữ
các chứng từ, sổ sách, các công văn qui định có liên quan vào hồ sơ nghiệp vụ.
- Kế toán giá thành: Thu thập các thông tin về chi phí sản xuất, giá thành, giá bán
của sản phẩm hàng hoá mà DN đang SXKD trong kỳ. Tính giá thành và kiểm soát
giá thành theo giá thành mục tiêu và giá thành thực tế cho từng sản phẩm. Thống
kê NVL dùng chung trong tháng, phân bổ vào giá thành theo tiêu thức phù hợp.
Kiểm soát tiêu hao nguyên vật liệu theo định mức và NVL sử dụng thực tế, lập
báo cáo nguyên vật liệu dư thừa, nguyên vật liệu sử dụng quá định mức tiêu hao.
Lập bảng tổng hợp phân tích hiệu quả sản xuất theo từng đơn sản xuất. Phối hợp
với kế toán tổng hợp hoàn thiện bảng phân tích lãi lỗ, phân tích chi phí hàng tháng.
- Kế toán kho: Theo dõi tình hình nhập xuất tồn kho vật tư, sản phẩm, hàng hoá
về mặt số lượng và giá trị tại các kho của công ty. Định kỳ phải đối chiếu số lượng
với thủ kho và lập bảng tổng hợp nhập xuất tồn kho sản phẩn, vật tư, hàng hoá
vào cuối tháng. Theo dõi tình hình tăng, giảm, tồn kho các loại vật tư.
Sơ đồ 1.3 Sơ đồ tổ chức kế toán nhà máy

20. 9
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
 Kế toán nguyên liệu: Người giữ chức danh này chịu trách nhiệm thực hiện
theo dõi nhập xuất tồn kho nguyên liệu, kho gia công. Tính giá nhập, xuất khi
có phát sinh, tính giá thành kho gia công, tính giá thành tại nhà máy. Theo dõi
các nghiệp vụ liên quan đến kho vật tư, kho nguyên liệu và kho gia công.
 Kế toán kho thành phẩm- phụ phẩm: Người giữ chức danh này chịu trách
nhiệm thực hiện các công việc liên quan đến công tác trong việc lập hóa đơn
chứng từ và theo dõi chi tiết hàng hóa trong kho, bao gồm cả tình hình hàng
nhập xuất tồn; đối chiếu các hóa đơn, chứng từ sổ sách với số liệu thực tế do
thủ kho trình lên, giúp hạn chế tối đa những rủi ro, thất thoát cho công ty.
 Kế toán kho bao bì: Người giữ chức danh này có nhiệm vụ thực hiện các
công việc liên quan đến công tác quản lý xuất nhập tồn của kho bao bì. Có
trách nhiệm kiểm tra số lượng tồn kho trên báo cáo kho bao bì và trên chương

21. 10
trình kiểm soát kho. Tư vấn và đưa ra hướng giải quyết vấn đề tồn kho, chất
lượng hàng hư hỏng, cách khắc phục, … Chịu trách nhiệm bảo đảm an toàn
về số lượng tồn kho. Báo cáo cuối hàng tuần cho bộ phận kế toán và ban giám
đốc (BGĐ).
1.1.4 Đặc điểm hoạt động thu mua nguyên liệu tại Đại Dương Xanh
Các DN có quy mô vừa và nhỏ thì các yếu tố của HTKSNB bộ thường hiện diện
không đầy đủ, tại Đại Dương Xanh cũng không ngoại lệ.
Quy trình hoạt động kinh doanh của Công ty Đại Dương Xanh có thể tóm tắt như sau:
Phòng kinh doanh tìm kiếm khách hàng, đàm phán, thương lượng để ký kết hợp đồng.
Sau khi hợp đồng đã ký kết thì tiến hành tìm kiếm mua nguyên liệu là lúa gạo. Lúa
gạo nguyên liệu sau khi được mua sẽ được chế biến (lau bóng), đóng gói thành phẩm.
Thành phẩm sẽ được vận chuyển lên cảng. Tại đây nhân viên giao nhận sẽ đóng gạo
vào container và làm thủ tục xuất đi như hợp đồng của Phòng kinh doanh đã ký. Về
thuỷ sản thì mặt hàng chủ yếu là cá tra fillet, sau khi ký hợp đồng thì phòng kinh
doanh sẽ tiến hành tìm kiếm nguồn hàng có giá cả phù hợp và chất lượng tốt. Khi đã
kiếm được rồi thì tiến hành ký kết hợp đồng cung ứng. Hàng sản xuất xong thì giao
tại nhà máy, đóng container chất lên đầu kéo chở về cảng. Tại đây nhân viên giao
nhận sẽ nhận hàng và làm thủ tục xuất khẩu theo đúng hợp đồng đã ký với khách
hàng. Do mặt hàng chủ lực của Công ty là gạo, trong doanh số xuất khẩu gạo cũng
luôn chiếm trên 90% nên tác giả sẽ giới hạn phạm vi luận văn trong hoạt động mua
nguyên liệu chính là lúa gạo.
Đặc trưng của hoạt động thu mua nguyên liệu lúa gạo là rủi ro thất thoát, mất trộm,
hư hao là rất cao. Chẳng hạn như lúa gạo sau khi mua ngoài vận chuyển đường bộ
còn được vận chuyển bằng đường sông do đặc thù các hộ nông dân ở vùng miền tây
sông nước nên nguy cơ bị ướt, hư hao là rất cao.
Các hình thức thu mua lúa gạo của Công ty hiện tại như sau: Lúa được thu mua tại
những cánh đồng của những hộ nông dân dưới 2 hình thức khác nhau là bao tiêu từ
khi xuống giống và chỉ mua khi lúa đã chín.

22. 11
- Với hình thức bao tiêu thì Công ty sẽ hỗ trợ nguyên liệu, kỹ thuật từ phía công
ty. Vào mỗi đầu vụ, sau khi phân phối giống cho các hộ nông dân công ty
thường xuyên tổ chức các buổi hội thảo để tuyên truyền các quy trình chăm
sóc cây lúa để đảm bảo hiệu quả năng xuất chất lượng được cao nhất. Vào mỗi
giai đoạn sinh trưởng của cây lúa các cán bộ kỹ thuật sẽ đến tận ruộng của các
hộ nông dân để kiểm tra cũng như hướng dẫn cho bà con cải thiện hoặc khắc
phục các vấn đề ảnh hưởng đến năng xuất chất lượng hạt lúa. Gần đến ngày
thu hoạch công ty cho bộ phận kỹ thuật xuống kiểm duyệt chất lượng hạt lúa
và đồng thời xác định ngày tiến hành thu hoạch trên những cánh đồng đã đầu
tư.
- Với hình thức mua tại ruộng nông dân khi lúa chin, thì đến kỳ lúa chín, bộ
phận thu mua sẽ đến ruộng nông dân để thương lượng và ký hợp đồng mua
bán.
Ở cả 2 hình thức thì sau khi thu hoạch, lúa gạo sẽ được vận chuyển về nhà máy sấy
khô, lưu trữ bảo quản lúa mới sấy ở nơi khô thoáng, sau đó tiến hành xay xát theo
quy trình để loại bỏ các sạn đá và cho ra các phụ phẩm khác như tấm, trấu, cám. Gạo
đã xây xát xong sẽ được chuyển về nhà máy tách màu theo từng loại giống cho ra
chất lượng hạt gạo có màu đẹp và đồng đều đáp ứng yêu cầu của khách hàng, sau đó
tiến hành chuyển gạo về nhà máy lau bóng để tăng thời gian bảo quản và làm cho hạt
gạo sáng bóng hơn.
Nhìn chung, do đặc điểm của ngành thu mua và chế biến nông thủy sản nói chung và
lúa gạo nói riêng chủ yếu từ các hộ nông dân hoặc hợp tác xã nên công tác kiểm tra
giám sát cho việc thu mua nguồn nguyên liệu phải thực sự chặt chẽ mới tránh được
rủi ro thất thoát tài sản. Ngoài ra, nguyên liệu lúa gạo sau khi mua còn trãi qua quá
trình vận chuyển dài, còn trãi qua giai đoạn xay xát, lau bóng trước khi nhập kho. Vì
vậy định hướng hệ thống KSNB chu trình mua hàng của Công ty cần phải được kiểm
soát chặt chẽ, theo một quy trình thống nhất và đảm bảo đáp ứng các tiêu chuẩn COSO
2013 có như thế mới đảm bảo các rủi ro, tránh thất thoát tài sản cho Công ty.

23. 12
Ngoài ra, số lượng và giá trị các nghiệp vụ mua hàng tại Đại Dương Xanh là rất lớn,
giá trị mua hàng luôn chiếm tỷ trọng cao so với doanh số bán ra hàng năm.Tuy nhiên,
tỷ trọng mua hàng khá bất thường qua các năm. Điều này chứng tỏ cần phải xem xét,
kiểm soát lại chi phí mua hàng.
Bảng 1.2: So sánh giá trị mua hàng với doanh số bán ra
Đơn vị tính: triệu đồng
Năm Doanh số Giá trị mua hàng Tỷ trọng
2016 460.414 413.347 89,78%
2017 527.089 486.772 92,35%
2018 1.011.980 980.872 96,93%
6T2019 430.798 376.720 87,45%
(Nguồn: Phòng kế toán Công ty Đại Dương Xanh)
1.1.5 Quy trình thu mua nguyên liệu tại Công ty Đại Dương Xanh
1.1.5.1 Mua nguyên liệu
Lưu đồ chung cho thu mua nguyên liệu:
STT Lưu Đồ Diễn Giải Biễu Mẫu
1
Kế hoạch thu mua
- Bộ phận thu mua lập kế hoạch mua
hàng dựa trên nhu cầu của công ty,
bao gồm dự trù chi phí, khu vực thu
mua, tỷlệ thu hồi gạo thành phẩm và
giá thành dự kiến, sau đó trình BGĐ
phê duyệt và bộ phận kế toán lưu
trữ.
- Kế hoạch thu mua
- Dự trù chi phí thu
mua
2
Nhận mẫu, kiểm
tra mẫu
- Nhận mẫu gạo, KCS kiểm tra chỉ
tiêu chất lượng mẫu.
- Phiếu kiểm mẫu trước
khi mua, ban giám đốc
duyệt mua/ko duyệt
mua.

24. 13
3
Duyệt mua
Nhập hàng về
kho
- Giám đốc nhà máy duyệt mua
hàng, sẽ lập Phiếu mua hàng, liên 1:
lưu cuốn; liên 2: Kế toán tổng hợp;
liên 3: Kế toán kho lưu chung phiếu
nhập kho.
- Trường hợp mua hàng ở nhà máy
khác chuyển về: KCS đến nơi nhận
hàng, kiểm tra mẫu lại, nếu đúng cho
hàng xuống phương tiện chuyển về
kho, người nhận hàng lập Biên bản
giao nhận đưa về phòng kế toán Liên
1, phương tiện liên 2, liên 3 lưu
cuốn.
Khi hàng về kho, thủ kho căn cứ
biên bản giao nhận của phương tiện
để cho nhập hàng lên kho, đồng thời
KCS kiểm tra lại hàng khi nhập kho.
- Trường hợp mua hàng tại kho,
KCS kiểm tra mẫu tại kho khi nhập
hàng lên theo số lượng thực tế.
- Nhờ người bán cung cấp CMND
photo
- Thủ kho nguyên liệu lập Phiếu
nhập kho nguyên liệu (Liên 1,2:
giao Kế toán, liên 3: Lưu cuốn.)
Phiếu mua hàng
- Phiếu kiểm mẫu –
Kiên biên bản giao
hàng (nếu nhận hàng
tại nền, nhận tại kho
không lập)
- Phiếu nhập hàng
- CMND photo của
người bán
4
Thanh toán
- Sau khi đã nhập hàng lên, kế toán
kho tập hợp đầy đủ bộ chứng từ liên
quan gồm: Phiếu kiểm mẫu kiêm
biên bản giao nhận, phiếu cân, phiếu
nhập kho nguyên liệu, Phiếu mua
hàng. Kế toán kho căn cứ nhập liệu
- CMND người bán
- Phiếu kiểm mẫu –
Kiên biên bản giao
hàng (gốc)
- Phiếu nhập hang (liên
1 – chưa có giá)

25. 14
vào Bravo, giữ lại liên 3 Phiếu nhập
kho nguyên liệu và Biên bản nhận
hàng. Liên 1 chuyển Kế toán thanh
toán.
- Kế toán tổng hợp căn cứ chứng từ
nhập thực tế, kiểm tra lại, trình giám
đốc nhà máy duyệt thanh toán, sau
đó lập phiếu chi hoặc chuyển khoản
cho người bán.
- Kế toán lưu trữ chứng từ gốc.
- Phiếu cân
- Chứng từ thanh toán
Một số quy định bổ sung cho từng phương thức thu mua nguyên liệu:
Thu mua lúa tươi
- Chứng từ: Chứng minh nhân dân người bán, hợp đồng mua lúa, phiếu cân hàng,
biên nhận tiền, biên bản giao hàng xuống phương tiện.
- Tập hợp đầy đủ chứng từ quyết toán chi phí với kế toán.
- Khi lúa tươi đưa xuống phương tiện vận chuyển về kho, phải có biên bản giao lúa
xuống ghe (theo mẫu), biên bản này sẽ được đem về kho để làm căn cứ nhập hàng
tại kho.
- Khi lúa về, căn cứ vào biên bản của ghe, kho tiến hành nhập lúa đưa lên lò sấy,
KCS đo ẩm độ lúa đầu vào, để làm căn cứ tính lại mức độ hao hụt sau sấy.
- Lúa khô sau sấy: Nếu lưu kho, thủ kho lập báo cáo sấy lúa, thủ kho xác nhận số
lượng trên báo cáo, làm căn cứ nhập kho.
- Trường hợp lúa sấy xong chuyển bóc vỏ, xay xát: Sau khi xay xát xong, căn cứ
các thông tin từ cân điện tử, kỹ thuật chạy máy, KCS sẽ tập hợp lại để lập báo cáo
gia công, thủ kho xác nhận số lượng trên để làm căn cứ nhập kho. Kế toán căn cứ
báo cáo gia công, tính phí gia công, và tiền gạo, phụ phẩm cho Công ty.
- Hiện tại bộ phận mua lúa tươi sẽ độc lập với nhà máy, vì thế lúa tươi Công ty mua
về, nhà máy xay gia công và mua lại của Công ty.

26. 15
Thu mua bao bì
Phòng thu mua nhận Mark từ Phòng kinh doanh cung cấp, liên hệ nhà cung cấp xin
báo giá, khi nhà cung cấp gửi lại mẫu thiết kế cho phòng thu mua qua email, phải
cung cấp cho Phòng kinh doanh, Phòng kinh doanh xác nhận Mark với phòng thu
mua và nhà cung cấp qua email, sau đó mới tiến hành lập Đơn đặt hàng, trình Ban
Giám đốc ký duyệt và lập hợp đồng mua bán.
- Đối với trục in, sau khi đã hoàn thành hợp đồng, Phòng thu mua liên hệ nhà cung
cấp gửi trả trục in, trong trường hợp Mark không thay đổi, thì yêu cầu nhà cung
cấp sử dụng lại trục in cũ để tiết kiệm chi phí.
- Phòng thu mua phải đảm bảo cho đổ bao trước ngày đóng hàng ít nhất 03 ngày
làm hàng, để nhà máy kiểm tra bao bì và đóng date.
- Giao nhận Bao bì:
Phòng thu mua liên hệ thủ kho bao bì thông báo về số lượng bao bì, thời gian giao
hàng, Mark (gửi mail cho Thủ kho bao bì). Khi nhà cung cấp giao hàng đến nhà
máy (hoặc địa điểm đóng hàng), phải giao kèm hóa đơn bán hàng, người nhận bao
bì ký nhận số lượng thực tế nhà cung cấp giao, thủ kho bao bì lập Phiếu nhập kho
kiêm kiểm tra bao bì, gửi liên 2, liên 3 và hóa đơn, phiếu giao hàng cho Kế toán
nhà máy.
Kế toán nhà máy căn cứ hóa đơn, phiếu nhập kho nhập kho trên phần mềm Bravo,
sau đó lưu trữ liên 2 phiếu nhập kho, bản sao hóa đơn kèm với phiếu nhập trên
phần mềm Bravo. Phiếu giao hàng, phiếu nhập kho kiêm kiểm tra bao bì, hóa đơn
gốc gửi về cho Phòng thu mua.
Trường hợp khi giao hàng kèm hóa đơn photo, nhà cung cấp gửi hóa đơn gốc trực
tiếp cho phòng thu mua, phòng thu mua kết hợp với chứng từ gốc từ Kế toán nhà
máy để lập bộ chứng từ thanh toán bao bì.
1.1.5.2 Các dịch vụ khác
Không có lưu đồ quy định cụ thể các bước thực hiện.
Một số quy định như sau:

27. 16
Cước vận chuyển ra cảng: Biên bản giao hàng xác nhận số lượng tại cảng, Phiếu xuất
kho kiêm vận chuyển nội bộ.
Cước tàu, local charge: Phải có Bill of Lading (bản sao)
Khử trùng, giám định: Phải có chứng thư giám định, khử trùng (bản sao)
Chi phí đóng cont: Danh sách Cont có xác nhận của Cảng
- Thanh toán:
Hàng hóa dịch vụ phòng thu mua đặt hàng: Phòng thu mua làm thanh toán. Phòng
thu mua tập hợp đầy đủ bộ chứng từ, lập đề nghị thanh toán gửi cho phòng kế
toán. Kế toán kiểm tra chứng từ hợp lệ sẽ tiến hành thanh toán cho nhà cung cấp,
hoặc hoàn ứng cho phòng thu mua
Phí hoa hồng bán hàng: Phòng kinh doanh làm thanh toán
Phí Ủy thác xuất khẩu: Phòng kinh doanh làm thanh toán
Các chi phí phát sinh khác: Phòng kinh doanh làm thanh toán
Bộ phận văn phòng: dự trù văn phòng phẩm, các vật tư văn phòng khác, lập đề
nghị trình giám đốc nhà máy ký duyệt và chuyển bộ phận thu mua
Bộ hồ sơ hợp lệ bao gồm: đề nghị thanh toán, hóa đơn, biên bản giao nhận (đối
với hàng hóa), biên bản nghiệm thu (đối với dịch vụ), chứng từ khác...
1.2 Sự cần thiết hoàn thiện hệ thống KSNB chu trình mua hàng tại Đại Dương
Xanh
Trong xu thế hội nhập kinh tế ngày nay, cạnh tranh và rủi ro ngày càng gia tăng ảnh
hưởng lớn đến khả năng đạt được các mục tiêu chung của toàn DN. Do đó, đối với
các nhà quản lý, việc xây dựng và áp dụng hệ thống KSNB có hiệu quả là nhiệm vụ
quan trọng. KSNB là một công cụ quan trọng giúp DN giám sát toàn bộ quá trình
hoạt động kinh doanh của DN mình.
Tất cả nhà quản lý đều muốn DN mình hoạt động hiệu quả, mang lại lợi nhuận cao
trên cơ sở tuân thủ pháp luật và các quy định liên quan. Tuy nhiên, trong mọi DN đều
tồn tại không nhiều thì ít các nguy cơ tiềm ẩn có thể ảnh hưởng đến hoạt động, mục

28. 17
tiêu đề ra. Chính vì vậy các DN luôn cần có hệ thống KSNB hiệu quả nhằm ngăn
chặn những nguy cơ đó. Theo Lê Thị Tuyết Nga (2013) đã tổng kết thì vai trò của
HTKSNB trong hoạt động SXKD của các DN bao gồm:
- Giảm thiểu nguy cơ tiềm ẩn trong hoạt động sản SXKD
- Bảo vệ tài sản của đơn vị khỏi mất mát, hao hụt và gian lận
- Đảm bảo tính trung thực hợp lý của BCTC và các số liệu kế toán
- Đảm bảo sử dụng nguồn lực DN một cách hiệu quả
- Bảo vệ quyền lợi chính đáng, củng cố xây dựng long tin đối với cổ đông, nhà đầu
tư
“Mua hàng” là một hoạt động quan trọng và có ảnh hưởng, quyết định khả năng cạnh
tranh của DN với các đối thủ trong cùng lĩnh vực kinh doanh. Nói một cách đơn giản,
nếu không có hoạt động mua hàng thì sẽ không có được nguồn nguyên liệu để phục
vụ cho hoạt động sản xuất và kinh doanh của DN. Hoặc nếu có mua hàng mà không
quản trị tốt thì cũng sẽ ảnh hưởng tiêu cực tới quá trình sản xuất và cung cấp hàng
hóa, dịch vụ cho khách hàng. Hoạt động mua hàng không những gây ảnh hưởng đến
toàn bộ dây chuyền, hoạt động SXKD của DN mà còn tác động gián tiếp tới các DN
khác trong chuỗi cung ứng mà có DN đó tham gia.
Tại Công ty Đại Dương Xanh hoạt động chủ yếu là xuất khẩu gạo và một số thủy sản
chế biến... Đây là một trong những ngành trọng điểm đóng góp tỷ trọng rất lớn và
kim ngạch xuất khẩu của nước ta. Gần đây với xu thế toàn cầu hóa, DN đang gặp phải
sự cạnh tranh rất lớn từ các tập đoàn nước ngoài như Thái Lan, Ấn Độ,… Theo bà
Bùi Thị Thanh Tâm- Phó Chủ tịch Hiệp hội Lương thực Việt Nam, xuất khẩu gạo của
Việt Nam vào Trung Quốc 6 tháng đầu năm 2019 đã giảm tới 72%, mặc dù xuất khẩu
sang Philippines tăng mạnh nhưng cũng mới chỉ bù được một phần giảm sút của thị
trường Trung Quốc. Vì thế muốn tồn tại và phát triển lớn mạnh hơn DN cần nổ lực
trong hoạt động kinh doanh, cải thiện hệ thống kiểm soát quản lý để vừa góp phần tự
hoàn thiện mình vừa thu hút vốn đầu tư nước ngoài. Như đã trình bày ở phần trên, hệ
thống KSNB có vai trò rất lớn trong thời kỳ hội nhập này, nó giúp DN kiểm soát mọi
hoạt động hiệu quả, giảm thiểu rủi ro. Trong hệ thống KSNB có rất nhiều chu trình

29. 18
trình như mua hàng, bán hàng, sản xuất,… mỗi chu trình đều có những nguy cơ khác
nhau cần phải kiểm soát.
Ở phần trên, thông qua sơ lược về đặc điểm hoạt động SXKD tại Đại Dương Xanh,
tác giả đã cho thấy rằng khâu mua hàng tại Đại Dương Xanh tiềm ẩn rất nhiều nguy
cơ làm ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của DN. Nếu kiểm
soát được chặt chẽ khâu mua hàng sẽ giảm bớt giá thành sản phẩm, gia tăng chất
lượng sản phẩm..., từ đó gia tăng khả năng cạnh tranh, tạo uy tín trên thị trường ngày
càng khốc liệt. Tuy nhiên qua tìm hiểu của tác giả thì hệ thống KSNB chu trình mua
hàng hiện tại còn quá lạc hậu và các thủ tục kiểm soát còn sơ xài. Hệ thống KSNB
chưa phát huy được đúng vai trò của nó mà chỉ tồn tại với hình thức cho có. Một số
biểu hiện của hệ thống KSNB chu trình mua hàng hiện tại như sau: không có thủ tục
kiểm soát chặt chẽ khâu mua hàng dẫn đến lúa gạo từ giai đoạn thu mua trãi qua quá
trình xay xát, đánh bóng để tạo thành gạo thành phẩm nhập kho có tỷ lệ ngày càng
giảm, tỷ lệ này thấp hơn nhiều so với kết quả của Huỳnh Tấn Cường (2013); Công ty
không có quy định xử phạt cụ thể khi phát hiện sai phạm dẫn đến khi có xảy ra sai
phạm không có cơ sở để xử lý nhân viên vi phạm; hay không kiểm soát được hình
thức bao tiêu dẫn đến chất lượng lúa gạo thu mua từ hình thức này đang ngày càng
giảm biểu hiện qua việc ngày càng có nhiều cont hàng bị khách hàng trả về do không
đạt chất lượng như thỏa thuận.
Biến động tỷ lệ lúa gạo chuyển thành gạo thành phẩm các năm qua như bảng bên
dưới:
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Số lượng lúa
gạo thu mua
(tấn)
40.320 41.300 48.600 98.080
Số lượng gạo
thành phẩm
nhập kho (tấn)
26.208 26.019 30.132 58.848
Tỷ lệ % 65% 63% 62% 60%

30. 19
Với những hạn chế của hệ thống KSNB chu trình mua hàng hiện tại kết hợp với ý
nghĩa cực kỳ quan trọng của việc kiểm soát hoạt động mua hàng, tác giả nhận thấy
cần phải thay đổi theo hướng hoàn thiện hệ thống KSNB chu trình mua hàng theo
khuôn mẫu lý thuyết COSO 2013.

31. 20
Kết luận chương 1
Mua hàng là hoạt động đầu tiên trong chuỗi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp, đây là hoạt động mở đầu cho lưu chuyển hàng hoá, mua hàng phù hợp chủng
loại, mẫu mã, số lượng và chất lượng thì sẽ dẫn đến hiệu quả SXKD tốt hơn. Trong
nền kinh tế thị trường như hiện nay thì hoạt động bán hàng là quan trọng nhưng hoạt
động mua hàng lại là tiền đề tạo ra sản phẩm ban đầu để triển khai toàn bộ hệ thống
sản xuất kinh doanh của DN. Trên thực tế hoạt động bán hàng khó hơn hoạt động
mua hàng nhưng hoạt động hay bị mắc sai lầm hơn lại là hoạt động mua hàng vì thế
hoạt động mua hàng có vị trí rất quan trọng đối với các DN. Hoạt động mua hàng là
hoạt động rất quan trọng và số lượng lớn, đồng thời cũng là hoạt động dễ xảy ra gian
lận, sai sót. Tại Đại Dương Xanh thực trạng hệ thống KSNB chu trình mua hàng đang
có nhiều biểu hiện hạn chế như trình bày ở phần trên đã có tác động tiêu cực đến hiệu
quả hoạt động kinh doanh của Công ty. Chính vì thế hoàn thiện hệ thống KSNB chu
trình mua hàng là vấn đề cấp thiết mà Đại Dương Xanh cần thực hiện.

32. 21
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1 Tổng quan về các nghiên cứu trước đây
2.1.1 Nghiên cứu trong nước
Đầu tiên, tác giả tìm hiểu các nghiên cứu để biết được sơ lược về vai trò của hệ thống
KSNB; một số hạn chế của hệ thống KSNB và nguyên nhân dẫn đến các hạn chế đó.
Phạm Bính Ngọ (2011) cũng như Vương Hữu Khánh (2012) đều có chung nhận định
rằng hệ thống KSNB có vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động kinh doanh nhưng
cũng chung nhận định là đa phần hệ thống KSNB ở các DN nước ta là chưa đầy đủ,
theo các nghiên cứu thì hệ thống KSNB hiện tại còn nhiều hạn chế vì các nguyên
nhân như cơ sở pháp lý về hệ thống KSNB chưa rõ ràng; hiểu biết về các thành phần
KSNB trong đơn vị chưa cao hay đơn vị chưa đầu tư, chưa chú tâm vào hệ thống
KSNB;...
KSNB có vai trò rất quan trọng điều này đã được các nghiên cứu trước chứng minh
và hoạt động mua hàng là hoạt động có nhiều rủi ro tiềm ẩn và cần kiểm soát chặt
chẽ. Tuy nhiên để thiết lập hệ thống KSNB chu trình mua hàng hoàn hảo không phải
là điều đơn giản. Có rất nhiều DN đã thiết lập HTKSNB chu trình mua hàng tuy nhiên
đa phần đều có các điểm hạn chế. Theo Phan Thị Ngọc Yến (2012) thì HTKSNB chu
trình mua hàng tại Công ty cổ phần Kim Khí miền trung có các điểm hạn chế như
sau:
- Về môi trường kiểm soát: Công ty chưa xây dựng được chính sách nhân sự
trong dài hạn, nhằm giữ chân nhân viên đáp ứng nhu cầu mở rộng mạng lưới
kinh doanh; chưa xây dựng được kế hoạch mua hàng trên cơ sở kế hoạch sản
xuất, kế hoạch tồn kho, dự báo tiêu thụ để kế hoạch mua hàng được tiến hành
theo kế hoạch cụ thể, rõ ràng, giảm thiểu các rủi ro; ban kiểm soát chưa phát
huy hết vai trò kiểm soát toàn diện của mình, chưa có các cuộc kiểm tra đột
xuất, chưa có bộ phận kiểm toán nội bộ.
- Về thông tin truyền thông: các mẫu báo cáo của công ty chưa có xu hướng của
kế toán quản trị, hệ thống chứng từ, biểu mẫu, sổ sách phục vụ công tác kế
toán mua hàng và thanh toán chưa đáp ứng nhu cầu kiểm soát; mẫu biểu nhập

33. 22
kho hàng hóa chưa đầy đủ, thiếu các thông tin thiếu thừa hàng hóa để theo dõi;
công ty chưa có kênh thông tin để so sánh các nhà cung cấp với nhau nhằm
tìm nhà cung cấp có lợi nhất.
- Về thủ tục kiểm soát: công ty có thực hiện đánh giá các nhà cung cấp nhưng
chưa độc lập, khách quan; chưa có quy định về quản lý đơn đặt hàng; các hợp
đồng với nhà cung cấp chưa có bộ phận pháp chế kiểm tra lại; có kiểm tra chất
lượng khi nhận hàng nhưng chưa có bộ phận chuyên môn đảm nhận mà thu
mua trực tiếp nhận hàng.
- Về hoạt động giám sát: công ty chưa có bộ phận giám sát thực hiện hoạt động
mua hàng; việc nhận hàng không có bộ phận độc lập để giám sát dễ dẫn đến
rủi ro thông đồng.
Trên cơ sở các hạn chế đó nghiên cứu đã đưa ra các giải pháp để khắc phục. Một số
giải pháp đưa ra như:
- Xây dựng văn hóa công ty, đưa các nội dung về môi trường kiểm soát như tính
chính trực, đạo đức nghề nghiệp,... vào các chương trình huấn luyện nhân viên.
- Ban hành quy trình kiểm soát với các thủ tục kiểm soát ở từng khâu đặt hàng,
mua hàng, thanh toán,...nhằm kiểm soát chặt chẽ hạn chế thấp nhất rủi ro.
Trương Thị Phương Thảo (2012) cũng đã chỉ ra các điểm hạn chế và đề xuất giải
pháp để hoàn thiện HTKSNB chu trình mua hàng tại Công ty TNHH gia công và dịch
vụ thép Sài Gòn như sau:
- Công ty không có bộ phận kiểm soát nội bộ để kiểm tra quá trình thực hiện
quy trình mua hàng.
- Những quy định phân chia trách nhiệm trong quy trình cũng như mối liên hệ
giữa các bộ phận trong quy trình chưa được quy định rõ ràng bằng văn bản.
- Trên có sở các hạn chế, nghiên cứu đề xuất một số giải pháp như:
- Phải xây dựng một quy trình khép kín từ kho nguyên vật liệu đến thành phẩm
để tránh tình trạng các nhân viên trong nội bộ công ty thông đồng với nhau.
Cần phải thống kê hàng ngày, hàng tháng, hàng quý, hàng năm việc sử dụng
nguyên vật liệu đã sử dụng và số nguyên vật liệu còn thừa lại ở các bộ phận,

34. 23
để căn cứ vào mức sử dụng nguyên vật liệu và nhu cầu của từng đơn đặt hàng
để mua hàng hợp lý, chính xác tránh tình trạng nguyên vật liệu sử dụng không
đúng mục đích, không đúng chủng loại, nhập kho thiếu hay mất cắp… làm
thất thoát tài sản của công ty.
- Trong quá trình mua hàng, bộ phận có liên quan phải xác định đúng nhu cầu
mua hàng để tránh tình trạng mua không đúng, không đủ hàng theo yêu cầu đã
phê duyệt, không đúng quy cách, không đúng phẩm chất, không đúng giá cả
đã thỏa thuận, không đúng thời hạn giao hàng.
- Công ty cần phải có những quy định chặt chẽ về việc mua hàng ví dụ như: chỉ
có người có thẩm quyền mới lập giấy đề nghị mua hàng và giấy đề nghị mua
hàng phải được chuẩn hóa biểu mẫu và đánh số thứ tự trước… công ty cũng
cần phải có những quy định kiểm soát các giấy đề nghị mua hàng để đảm bảo
rằng hàng đề nghị mua đã được mua và nhận đủ hàng, tránh tình trạng vì mục
đích các nhân.
- Trong bộ phận nhận hàng và bộ phận kho phải có những quy định khắc khe về
việc kiểm tra giám sát hàng hóa như: kiểm tra kỹ về chủng loại, quy cách, số
lượng, giá cả, thời gian giao hàng khi nhận hàng, khi hàng đã được lưu kho bộ
phận kho có trách nhiệm sắp xếp bảo quản hàng hóa. Phải tách biệt bộ phận
nhận hàng và bộ phận kho để hai bộ phận này kiểm tra giám sát lẫn nhau tránh
các tình trạng gian lận.
- Công ty cần phải có các chính sách quản lý hàng tồn kho, thiết kế và sử dụng
phần mềm quản lý kho một cách kho học và đảm bảo tính liên tục, kinh tế
nhất.
- Phòng kế toán công nợ phải theo dõi thời hạn thanh toán cho nhà cung cấp mà
phòng vật tư đã thỏa thuận với nhà cung cấp để đảm bảo thanh toán đúng thời
hạn, nếu thanh toán không đúng thời hạn sẽ mất đi nhà cung cấp có tiềm năng,
mất đi nguồn cung cấp nguyên vật liệu tốt, mất thời gian tìm hiểu nhà cung
cấp mới, sẽ làm ảnh hưởng đến quá trình sản xuất sản phẩm của công ty.

35. 24
- Thanh toán xong phải đóng dấu “đã thanh toán” lên bộ chứng từ thanh toán
với mục đích để kiểm soát và tránh trường hợp sử dụng lại bộ chứng từ đã
thanh toán.
- Cần phải tách biệt chức năng của bộ phận kế toán thanh toán và bộ phận thủ
quỹ để tránh tình trạng thông đồng nhau gian lận chiếm đoạt tài sản công ty.
- Bộ chứng từ thanh toán bao gồm hóa đơn, đơn đặt hàng, biên bản nhận hàng,
phiếu nhập kho đã kí nhận, hợp đồng mua hàng, biên bản nghiệm thu (nếu
có)… công ty phải có quy định chặt chẽ về nhiệm vụ của kế toán công nợ để
kế toán công nợ thực hiện tốt nhiệm vụ của mình, kế toán công nợ có nhiệm
vụ kiểm tra đối chiếu so sánh các chứng từ được cung cấp với hóa đơn…
- Quy trình thanh toán phải được kiểm tra chặt chẽ để tránh tình trạng thanh toán
nhầm, thanh toán hai lần cùng một nhà cung cấp…
Tương tự Nguyễn Bảo Ngọc (2015) cũng chỉ ra các hạn chế và đề xuất giải pháp để
hoàn thiện HTKSNB chu trình mua hàng ở viễn thông TPHCM như sau:
Hạn chế về KSNB chu trình mua hàng được nêu ra trong nghiên cứu:
- Về môi trường kiểm soát: quy định xử phạt còn chung chung chưa cụ thể,
tuyển dụng còn xuất hiện ưu tiên người thân, chưa được ra yêu cầu cụ thể về
trình độ chuyên môn, kỹ năng khi tuyển dụng, phân chia công việc chưa đồng
đều phụ thuộc vào cảm tính của trưởng phòng, chỉ đào tạo cấp phó và trưởng
phòng trở lên chưa quan tâm đào tạo các nhân viên, chưa có quy định cụ thể
về mức đánh giá thưởng phạt, báo cáo tuân thủ chu trình mua hàng không được
thực hiện thường xuyên lên Ban giám đốc, Ban lãnh đạo ra quyết định theo
hướng một chiều từ trên xuống, nhân viên còn thụ động tham gia đóng góp.
- Về đánh giá rủi ro: mục tiêu của công ty chỉ được phổ biến cho các cấp trưởng
phòng chưa phổ biến rộng rãi xuống các nhân viên, chưa nhận dạng được rủi
ro, các sự kiện tiềm tàng có thể xảy ra bên trong và bên ngoài doanh nghiệp
ảnh hưởng đến mục tiêu chung, không xây dựng quy trình đánh giá rủi ro các
hoạt động trong chu trình mua hàng như: thay đổi chính sách bán hàng của nhà

36. 25
cung cấp, những rủi ro về thất thoát hàng hóa, rủi ro hàng háo kém chất
lượng,…
- Về thủ tục kiểm soát: Phần mềm đang sử dụng còn một số hạn chế, hạn chế
trong việc thiết kế, luân chuyển chứng từ trong hệ thống, chưa ban hành các
quy định về quản lý tài sản, hàng hóa, đối chiếu sổ kho với sổ kế toán không
được thực hiện định kỳ mà chỉ đối chiếu khi có chênh lệch, chưa thực hiện báo
cáo mua hàng để theo dõi những đơn hàng nhà cung cấp chưa giao để có biện
pháp xử lý, không đối chiếu nợ với nhà cung cấp từng tháng mà chỉ thực hiện
cuối năm theo yêu cầu kiểm toán độc lập.
- Về thông tin truyền thông: công ty chưa thể hiện chu trình mua hàng và luân
chuyển chứng từ bằng sơ đồ và phổ biến đến tất cả nhân viên.
- Về hoạt động giám sát: đa số nhân viên không kiểm tra lại số liệu nhân viên
khác cung cấp mà chỉ lấy số liệu đó thực hiện tiếp, không có sự kiểm tra chéo,
chưa đánh giá tính hữu hiệu của hệ thống KSNB chu trình mua hàng để điều
chỉnh phù hợp.
Các giải pháp tác giả nêu ra:
- Về môi trường kiểm soát: ban hành các quy tắc đạo đức cho nhân viên, có
chính sách tuyển dụng công khai, minh bạch, có quy định đánh giá thưởng
phạt cho nhân viên cụ thể, rõ ràng, Ban giám đốc thay đổi quan điểm cách nhìn
nhận về hệ thống KSNB, cần quan tâm và tạo nên triết lý quản lý theo hướng
minh bạch, phù hợp chuẩn mực hệ thống KSNB.
- Về đánh giá rủi ro: DN cần thiết lập cơ chế nhận dạng các nguy cơ cả bên
trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Rủi ro bên trong:
Việc không ghi nhận thẻ kho, không kiểm kê, đối chiếu hàng tồn kho giữa sổ
sách và thực tế.

37. 26
Tuyển dụng không dựa trên trình độ chuyên môn và kinh nghiệm làm việc dẫn
đến xử lý nghiệp vụ có thể xảy ra sai sót.
Nhân viên mua hàng cố tình che giấu báo giá của nhà cung cấp tốt hơn.
Nhân viên mua hàng và thủ kho thông đồng với nhà cung cấp giao hàng kém
chất lượng.
Rủi ro bên ngoài:
Chính sách bán hàng của nhà cung cấp thay đổi, ảnh hưởng đến mua hàng.
Nhà cung cấp cung cấp cho đối thủ cạnh tranh làm ảnh hưởng đến lợi thế cạnh
tranh của đơn vị.
Yếu tố lạm phát làm giá nguyên liệu tăng
- Về hoạt động kiểm soát: thứ nhất việc mua hàng phải dựa trên các giấy đề nghị
của bộ phận sử dụng, thủ kho cần có đơn đặt hàng để đối chiếu nhận hàng và
nhập kho, thủ kho lưu trữ hàng hóa một cách khoa học theo thời hạn còn lại,
cần quy định thời gian luân chuyển chứng từ từ bộ phận kho về kế toán, đối
chiếu công nợ hàng tháng với nhà cung cấp, lập báo cáo nhận hàng hàng tháng,
….
- Về thông tin truyền thông: lập sơ đồ mô tả chu trình mua hàng và phổ biến đến
các bộ phận.
- Về hoạt động giám sát: thành lập bộ phận và thiết lập các thủ tục giám sát việc
tuân thủ chu trình mua hàng.
Nghiên cứu về các nguyên nhân dẫn đến các vấn đề hệ thống KSNB chu trình
mua hàng chưa hiệu quả tại Viễn thông Bến Tre thì Lê Thị Tuyết Nga (2013) đã
nêu một số nguyên nhân sau:
- Về môi trường kiểm soát: BGĐ chưa xem trọng vai trò của hệ thống KSNB
dẫn đến chưa tạo ra một môi trường kiểm soát hiệu quả biểu hiện qua việc DN
chưa xem trọng việc truyền đạt, hướng dẫn cụ thể về các yêu cầu đạo đức nghề
nghiệp, chưa đánh giá cao yếu tố năng lực chuyên môn khi tuyển dụng, chưa
trang bị kiến thức về tài chính doanh nghiệp cho BGĐ,...

38. 27
- Về đanh giá rủi ro: BGĐ chưa quan tâm công tác nhận diện và đánh giá rủi
ro, theo Lê Thị Tuyết Nga (2013) thì đây chính là nguyên nhân quan trọng dẫn
đến thiếu soát các thủ tục kiểm soát cần thiết.
- Về thông tin truyền thông: DN chưa quan tâm đến việc truyền đạt thông tin
nội bộ một cách thống nhất, ngoài ra DN cũng không có kênh tiếp nhận thông
tin từ bên ngoài DN.
- Về hoạt động giám sát: DN thiếu các bước giám sát cần thiết để có những thay
đổi phù hợp.
Ở mỗi công ty khác nhau HTKSNB sẽ có các hạn chế khác nhau. Tuy nhiên, tìm hiểu
các hạn chế trong các nghiên cứu trước sẽ giúp tác giả có được kế hoạch phù hợp để
thiết lập HTKSNB tại Đại Dương Xanh. Chẳng hạn, nếu ở Đại Dương Xanh cũng có
các hạn chế đó thì tác giả sẽ kế thừa các giải pháp trong các nghiên cứu trước để đề
xuất giải pháp cho Đại Dương Xanh khắc phục, còn nếu tại Đại Dương Xanh không
có các hạn chế đó thì tác giả cũng cần lên kế hoạch để hệ thống KSNB sau khi thiết
lập tại Đại Dương Xanh sẽ không bị vướng các hạn chế đó.
2.1.2 Nghiên cứu ngoài nước
Qua quá trình tra cứu và tham khảo, có rất nhiều công trình nghiên cứu liên quan các
yếu tố của hệ thống KSNB, tác động của hệ thống KSNB tới các đối tượng, cũng như
các nhân tố ảnh hưởng đến sự hữu hiệu của hệ thống KSNB, đến hiệu quả của DN tại
nhiều quốc gia trên thế giới đã được các tác giả khác nhau thực hiện trong thời gian
vừa qua.
Ashbaugh-Skaife, H., Collins, D., & Kinney, W. (2006) chỉ ra rằng hệ thống KSNB
hữu hiệu có thể tạo ra hệ thống thông tin nội bộ đáng tin cậy về hàng tồn kho, các
khoản phải trả, đo lường hiệu quả do vậy giúp cải thiện quá trình ra quyết định nội
bộ, cải thiện các hoạt động và giảm gian lận của nhân viên. HTKSNB mạnh giúp DN
đạt được các mục tiêu quản trị, giảm thiểu được các rủi ro gian lận.
Tiếp nối nghiên cứu đó Muraleetharan (2011) đã tiến hành nghiên cứu để khẳng định
lại vai trò của hệ thống KSNB đến hiệu quả hoạt động của công ty, nghiên cứu điều

39. 28
tra 181 nhân viên trong các công ty tại Jaffna và sử dụng mô hình hồi quy nhằm xem
xét mối quan hệ giữa hệ thống KSNB và hiệu quả hoạt động của các công ty. Trong
đó nhân tố KSNB được đo lường bằng môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt
động kiểm soát. Kết quả chỉ ra rằng KSNB có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả hoạt
động của công ty.
Để thấy được vai trò của hệ thống KSNB đối với DN vừa và nhỏ giống như Đại
Dương Xanh tác giả đã tìm hiểu nghiên cứu Douglas Ong’ang’a Nyakundi; Micah
Odhiambo Nyamita; Tom Matwetwe Tinega (2014) nghiên cứu đã sử dụng dữ liệu
từ 168 DN vừa và nhỏ thông qua bảng câu hỏi kết hợp phỏng vấn với mục tiêu điều
tra tác động của HTKSNB đối với hiệu quả tài chính. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng
HTKSNB có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả tài chính của các DN quy mô vừa và
nhỏ.
Nói về các yếu tố quyết định đến sự hạn chế, thiếu sót của HTKSNB theo Jeffrey
Doylea, Weili Geb, Sarah McVay (2007) thì các giả thuyết đó có thể là: quy mô, sự
tồn tại lâu năm, sức mạnh tài chính, mức độ hoạt động phức tạp, mức độ tăng trưởng
nhanh chóng, DN đang trong giai đoạn tái cấu trúc, quản trị của DN. Kết quả nghiên
cứu: các điểm yếu của hệ thống KSNB nhiều khả năng đến từ các DN có quy mô nhỏ,
ít lợi nhuận hơn, mức độ hoạt động phức tạp hơn, mức độ tăng trưởng nhanh chóng
hay đang trong giai đoạn tái cấu trúc.
Về vận đề áp dụng HTKSNB cho từng DN cụ thể thì theo Annukka Jokipii (2009)
các đặc điểm của DN tác động đến cấu trúc và hiệu quả của hệ thống KSNB có thể
gồm các giả thuyết sau:
- H1: Cấu trúc KSNB phụ thuộc vào chiến lược của DN
- H2: Cấu trúc KSNB phụ thuộc vào quy mô của DN
- H3: Cấu trúc KSNB phụ thuộc vào cấu trúc của DN
- H4: Cấu trúc KSNB phụ thuộc vào sự biến động của môi trường DN
- H5: Là hiệu quả của kiểm soát nội bộ phụ thuộc vào cấu trúc KSNB
Nghiên cứu này tập trung vào cấu trúc hệ thống KSNB và hiệu quả của KSNB bằng
cách sử dụng lý thuyết dự phòng. Nghiên cứu hiện tại là một trong số rất ít nghiên

40. 29
cứu kiểm tra thực nghiệm mối quan hệ giữa bối cảnh và KSNB được đề xuất bởi các
khung lý thuyết được sử dụng trong thực tế. Cụ thể, nghiên cứu định lượng này đóng
góp vào tài liệu KSNB hiện có bằng cách xem xét khả năng ứng dụng của lý thuyết
dự phòng cung cấp một phương pháp nghiên cứu có ý nghĩa.
Kết quả nghiên cứu: Theo kết quả nghiên cứu thì yếu tố chiến lược của doanh nghiệp
và môi trường kinh doanh thay đổi ảnh hưởng lớn đến hệ thống KSNB hơn các yếu
tố còn lại.
2.1.3 Bài học kinh nghiệm
Các nghiên cứu trên đều cho thấy, có mối liên hệ chặt chẽ giữa hệ thống KSNB nói
chung và hệ thống KSNB chu trình mua hàng nói riêng với hiệu quả hoạt động của
DN. Hệ thống KSNB chu trình mua hàng có tác động thuận chiều tới hiệu quả hoạt
động, điều đó cho thấy trong các DN nếu có hệ thống KSNB chu trình mua hàng hoạt
động hữu hiệu sẽ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động, hay nói cách khác sự yếu kém
hay thiếu sót của hệ thống KSNB chu trình mua hàng sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu
quả hoạt động của DN. Vì vậy, vấn đề đặt ra hiện nay là cần thiết lập và duy trì hệ
thống KSNB chu trình mua hàng sao cho có hiệu quả.
Các nghiên cứu cũng giúp tác giả một lần nữa khẳng định chọn khung lý thuyết COSO
2013 làm cơ sở lý thuyết cho nghiên cứu của mình. Hệ thống 17 nguyên tắc của khuôn
khổ Báo cáo COSO 2013 chính là bộ xương của một hệ thống KSNB, không chỉ dành
cho các nhà quản lý mà còn cho các đối tượng khác bên ngoài DN. Mô hình này gắn
kết chặt chẽ giữa KSNB, quản trị rủi ro DN (ERM) và quản trị DN (Governance).
Qua đó cần có giáo dục, tuyên truyền và thuyết phục ban giám đốc công ty thay đổi
cách nhìn nhận và tiếp cận hệ thống KSNB, xây dựng một môi trường kiểm soát hữu
hiệu.
Các nghiên cứu cũng chỉ ra các đặc điểm, yếu tố nào ảnh hưởng, tác động lớn đến
cấu trúc hệ thống KSNB và tính hữu hiệu của HTKSNB. Tác giả cũng học hỏi được
phương pháp nghiên cứu khoa học để chọn lọc áp dụng trong nghiên cứu của mình.

41. 30
Qua các nghiên cứu về KSNB chu trình mua hàng cũng giúp tác giả có cơ sở để tiếp
cận, đánh giá hệ thống KSNB chu trình mua hàng hiện tại từ đó phân tích tìm ra các
hạn chế đang tồn tại cũng như một số giải pháp tham khảo có thể áp dụng cho đơn vị.
Tác giả tổng kết một số hạn chế của HTKSNB thường gặp phải như sau:
- Về môi trường kiểm soát: chưa xây dựng được chính sách nhân sự trong dài
hạn; chưa xây dựng được kế hoạch mua hàng trên cơ sở kế hoạch sản xuất, kế
hoạch tồn kho, dự báo tiêu thụ; phân chia trách nhiệm trong quy trình cũng
như mối liên hệ giữa các bộ phận trong quy trình chưa được quy định rõ ràng
bằng văn bản; quy định xử phạt còn chung chung chưa cụ thể, chưa có quy
định cụ thể về mức đánh giá thưởng phạt tuyển dụng còn xuất hiện ưu tiên
người thân;… theo Phan Thị Ngọc Yến (2012).
- Về đánh giá rủi ro: mục tiêu của công ty chỉ được phổ biến cho các cấp trưởng
phòng chưa phổ biến rộng rãi xuống các nhân viên; chưa có cơ chế nhận diện
và đối phó với các rủi ro bên trong và bên ngoài DN theo Nguyễn Bảo Ngọc
(2015).
- Về hoạt động kiểm soát: thực hiện đánh giá các nhà cung cấp nhưng chưa độc
lập, khách quan theo Phan Thị Ngọc Yến (2012); chưa có quy định về quản lý
đơn đặt hàng; hợp đồng với nhà cung cấp chưa có bộ phận pháp chế kiểm tra
lại; không đối chiếu nợ với nhà cung cấp từng tháng;… theo Nguyễn Bảo Ngọc
(2015).
- Về thông tin truyền thông: mẫu báo cáo của công ty chưa có xu hướng của kế
toán quản trị; chưa có kênh thông tin để so sánh các nhà cung cấp với nhau
nhằm tìm nhà cung cấp có lợi nhất; hạn chế trong việc thiết kế, luân chuyển
chứng từ trong hệ thống; … theo Phan Thị Ngọc Yến (2012).
- Về hoạt động giám sát: chưa có các cuộc kiểm tra đột xuất; chưa có bộ phận
kiểm toán nội bộ; chưa có bộ phận giám sát thực hiện hoạt động mua hàng;
nhận hàng không có bộ phận độc lập để giám sát dễ dẫn đến rủi ro; … theo
Phan Thị Ngọc Yến (2012) và Nguyễn Bảo Ngọc (2015).
Tác giả tổng kết một số nguyên nhân chính như sau:

42. 31
- Đa số BGĐ không nhận thức được tầm quan trọng và chưa chú tâm đến công
tác KSNB, hệ thống KSNB chu trình mua hàng chỉ được thực hiện cho có và
không đầy đủ 5 thành phần của COSO theo Lê Thị Tuyết Nga (2013), Nguyễn
Bảo Ngọc (2015).
- BGĐ thường do cho bộ phận KSNB ban hành và triển khai hệ thống KSNB.
Do đó, năng lực của bộ phận KSNB cũng là yếu tố quyết định đến hiệu quả
của hệ thống KSNB theo Phan Thị Ngọc Yến (2012).
- Hạn chế về năng lực hay thái độ của nhân viên trong Công ty cũng có thể là
nguyên nhân theo Nguyễn Bảo Ngọc (2015).
- Hạn chế về công nghệ thông tin, trang thiết bị cũng là nguyên nhân theo
Nguyễn Bảo Ngọc (2015).
Tác giả tổng kết một giải pháp có thể áp dụng như sau:
- Xây dựng một môi trường kiểm soát chặt chẽ xuyên suốt hệ thống KSNB chu
trình mua hàng theo Nguyễn Bảo Ngọc (2015). Phải xây dựng một quy trình
mua hàng khép kín theo Trương Thị Phương Thảo (2012).
- DN cần thiết lập cơ chế nhận dạng các nguy cơ cả bên trong và bên ngoài
doanh nghiệp theo Nguyễn Bảo Ngọc (2015).
- Trong quá trình mua hàng phải có các thủ tục kiểm soát các bộ phận có liên
quan xác định đúng nhu cầu mua hàng theo Nguyễn Bảo Ngọc (2015) và
Trương Thị Phương Thảo (2012).
- Phải có những quy định chặt chẽ về việc mua hàng ví dụ như: chỉ có người có
thẩm quyền mới lập giấy đề nghị mua hàng và giấy đề nghị mua hàng phải
được chuẩn hóa biểu mẫu và đánh số thứ tự trước… công ty cũng cần phải có
những quy định kiểm soát các giấy đề nghị mua hàng để đảm bảo rằng hàng
đề nghị mua đã được mua và nhận đủ hàng, tránh tình trạng vì mục đích các
nhân theo Trương Thị Phương Thảo (2012).
- Trong bộ phận nhận hàng và bộ phận kho phải có những quy định khắc khe về
việc kiểm tra giám sát hàng hóa. Công ty cần phải có các chính sách quản lý
hàng tồn kho, thiết kế và sử dụng phần mềm quản lý kho một cách kho học và

43. 32
đảm bảo tính liên tục, kinh tế nhất theo Nguyễn Bảo Ngọc (2015) và Trương
Thị Phương Thảo (2012).
- Về thông tin truyền thông: lập sơ đồ mô tả chu trình mua hàng và phổ biến đến
các bộ phận theo Nguyễn Bảo Ngọc (2015).
- Về hoạt động giám sát: thành lập bộ phận và thiết lập các thủ tục giám sát việc
tuân thủ chu trình mua hang theo Nguyễn Bảo Ngọc (2015).
2.2 Sơ lược về COSO 2013
Tác giả chọn khung kiểm soát nội bộ COSO 2013 làm nền tảng lý thuyết cho nghiên
cứu này vì một số lý do sau:
- Thứ nhất, KSNB hiện nay đang trong giai đoạn phát triển không còn bó hẹp trong
phạm vi như kiểm soát tiền, kiểm soát kế toán, hay kiểm soát tài chính, kiểm soát
công nghệ thông tin riêng biệt…mà hệ thống KSNB cần được xem xét toàn diện
liên quan đến tất cả hoạt động kinh doanh và công tác quản trị trong DN khung
COSO đáp ứng được điều này, cụ thể COSO 2013 không chỉ liên quan đến kiểm
soát BCTC mà COSO 2013 còn được mở rộng ra nhiều lĩnh vực hoạt động và
tuân thủ, quản trị rủi ro.
- Thứ hai, Báo cáo COSO 2013 được sử dụng phổ biến trong các công trình nghiên
cứu khoa học trong và ngoài nước.
- Thứ ba, Báo cáo COSO 2013 mang tính hướng dẫn cao. Báo cáo COSO 2013 nêu
cụ thể và chi tiết các nguyên tắc, các yếu tố, các chỉ báo phục vụ cho việc thiết kế,
vận hành và đánh giá hệ thống KSNB và chi tiết cho từng thành phần.
- Thứ tư, COSO 2013 thể hiện được tính gắn kết giữa KSNB và quản trị doanh
nghiệp. Như đã đề cập KSNB hiện nay cần mang tính toàn diện, khung COSO
2013 đã thể hiện điều này khi xác định đánh giá rủi ro là một trong 5 bộ phận của
hệ thống KSNB. Ngoài ra, một trong những điểm cập nhật của báo cáo COSO
2013 là mở rộng phần thảo luận về quản trị DN. Do vậy, khung kiểm soát COSO
2013 với sự kết hợp KSNB và quản trị rủi ro giúp tăng thêm kỳ vọng về hiệu quả
hoạt động quản trị DN.

44. 33
HTKSNB là công cụ quan trọng giúp DN giám sát toàn bộ quá trình hoạt động kinh
doanh. Ngày nay, cùng với sự phát triển kinh tế các DN đã ngày càng quan tâm đến
KSNB toàn diện trên tất cả các lĩnh vực hoạt động. COSO được thành lập nhằm
nghiên cứu về KSNB để giúp các đơn vị có thể xây dựng HTKSNB hữu hiệu. Năm
2013, sau 20 năm kể từ khi báo cáo COSO lần đầu tiên được ban hành, với đòi hỏi từ
môi trường kinh doanh biến động, sự phụ thuộc ngày càng cao vào công nghệ thông
tin, sự thay đổi của các chuẩn mực, quy định,… báo cáo COSO 2013 đã ra đời với
nhiều điểm mới quan trọng và đáp ứng, liên kết với hoạt động quản trị DN.
Các thành phần cơ bản của hệ thống KSNB theo COSO 2013:
Môi trường kiểm soát
Theo COSO 2013, môi trường kiểm soát là một loạt các tiêu chuẩn, quá trình, cấu
trúc cung cấp cơ sở cho việc thực hiện KSNB dọc khắp tổ chức. Hội đồng quản trị và
nhà quản trị cấp cao thiết lập tinh thần chung, triết lý quản trị căn cứ vào tầm quan
trọng của KSNB và các tiêu chuẩn đạo đức.
- Cam kết về tính chính trực và giá trị đạo đức: là yếu tố quan trọng trong môi
trường kiểm soát, có tác động đến việc thiết kế, thực hiện và giám sát các nhân tố
khác của KSNB. Cam kết về tính chính trực là việc khẳng định và thực thi sự
minh bạch, tôn trọng và công bằng trong mối quan hệ, các ứng xử của nhà quản
trị DN với các bên liên quan như người lao động, nhà cung cấp, khách hàng, các
cơ quan quản lý, cộng đồng và xã hội … Hình thành tính chính trực sẽ giúp nhân
viên, người lao động trong tổ chức tin tưởng, gắn kết và nỗ lực hết mình trong quá
trình thực hiện công việc. Duy trì tính chính trực trong mối quan hệ với khách
hàng sẽ gây dựng nên danh tiếng, giá trị thương hiệu riêng của DN và dần sẽ có
được sự trung thành của khách hàng.
- Triết lý quản trị và phong cách điều hành: Triết lý quản trị là tập hợp niềm tin và
thái độ mô tả cách thức nhà quản trị giải quyết công việc từ việc phát triển và thực
thi các kế hoạch chiến lược đến các hoạt động hàng ngày. Triết lý quản trị phản
ánh các giá trị ảnh hưởng tới văn hóa của tổ chức và phong cách điều hành và trực
tiếp quyết định đến hiệu quả tổ chức, thực thi và duy trì kiểm soát nội bộ ở DN

45. 34
đó. Triết lý quản trị và phong cách điều hành của ban quản trị thể hiện trên khía
cạnh như: quan điểm chấp nhận rủi ro, quan điểm về lập và trình bày BCTC, quan
điểm chức năng xử lý thông tin, kế toán và nhân sự kế toán.
- Sự tham gia của hội đồng quản trị/hội đồng thành viên và ủy ban kiểm soát: môi
trường kiểm soát chịu ảnh hưởng lớn bởi hành động của hội đồng quản trị và ủy
ban kiểm soát với nguyên tắc hội đồng quản trị, hội đồng thành viên phải đảm bảo
sự độc lập khỏi việc điều hành và thực hiện việc giám sát sự phát triển và hiệu quả
của KSNB.
- Cơ cấu tổ chức và phân chia quyền hạn: cơ cấu tổ chức phải quy định cụ thể và
rõ ràng về chức năng, nhiệm vụ và thiết kế hoạt động kiểm soát tránh sự chồng
chéo cũng như khả năng bỏ sót lĩnh vực ngoài sự kiểm soát. Đồng thời, cơ cấu tổ
chức cần đảm bảo sự độc lập tương đối giữa các bộ phận, chức năng cũng như
đảm bảo sự tách biệt giữa các chức năng phê chuẩn.
- Chính sách nhân sự và cam kết về năng lực: Về chính sách nhân sự, nhà quản trị
ở tất cả các cấp nên quy định chính sách, thủ tục, cấu trúc và quá trình để thu hút,
đào tạo, đánh giá và duy trì cá nhân có năng lực phù hợp.
Đánh giá rủi ro
Xác định mục tiêu công ty: Cần xác định mục tiêu tổng quát, mục tiêu chi tiết, mục
tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn trong từng lĩnh vực.
Nhận dạng rủi ro: Cần nhận diện và xác định được từng loại rủi ro từ bên trong và
bên ngoài công ty.
Đánh giá rủi ro: Cần thực hiện tốt quy trình phân tích và đánh giá rủi ro để xác định
được mức độ ảnh hưởng của rủi ro đến mục tiêu của công ty, xác định rủi ro nào nên
tránh, rủi ro nào cần giảm thiểu hoặc chấp nhận. Thực hiện tốt chính sách khen thưởng
đối với những nhân viên đề xuất các biện pháp hữu hiệu đối phó với các rủi ro.
Xây dựng kế hoạch phòng ngừa, kiểm soát rủi ro: Đưa ra các biện pháp phòng ngừa,
kiểm soát rủi ro, thiết lập các thủ tục kiểm soát để hạn chế rủi ro. Quy định người
chịu trách nhiệm về quản lý rủi ro.

46. 35
Giám sát việc thực hiện quy trình đánh giá rủi ro: Cần xây dựng hệ thống báo cáo,
kiểm tra và đánh giá việc tuân thủ quy trình quản lý rủi ro.
Hoạt động kiểm soát
Hoạt động kiểm soát là các hoạt động được thiết lập thông qua các chính sách, thủ
tục để giúp đảm bảo rằng các chỉ thị quản trị được thực hiện nhằm hạn chế rủi ro và
đạt được mục tiêu của công ty.
Hoạt động kiểm soát được thực hiện ở tất cả các mức độ trong tổ chức, ở tất cả các
giai đoạn trong quá trình của DN và trên mọi môi trường công nghệ. Hoạt động kiểm
soát về bản chất có thể là bảo vệ và phát hiện nó có thể bao gồm một loạt các hoạt
động tự động hay bằng tay như phân quyền, phê chuẩn, xác minh, điều chỉnh và xem
xét lại hoạt động trong DN. Phân chia trách nhiệm thường được xây dựng trên cơ sở
lựa chọn và phát triển các hoạt động kiểm soát.
Hoạt động kiểm soát của các công ty khác nhau là hoàn toàn khác nhau, và phụ thuộc
vào bản chất, tình hình thực tế, phạm vi hoạt động và mục tiêu quản lý của công ty.
Cần duy trì và hoàn thiện tốt hoạt động kiểm soát tổng quát, kiểm soát các hoạt động
trọng tâm, được thực hiện thường xuyên hoặc định kỳ. Trước hết các nguyên tắc kiểm
soát cần phải thực hiện tốt như phân công phân nhiệm, bất kiêm nhiệm, phê chuẩn ủy
quyền. Cần bố trí cán bộ nhân viên thực hiện hoạt động kiểm soát có năng lực và đủ
thẩm quyền.
Thông tin và truyền thông
Là điều kiện không thể thiếu trong việc thiết lập duy trì và nâng cao năng lực kiểm
soát của DN thông qua việc hình thành các báo cáo để cung cấp thông tin về các hoạt
động cho các đối tượng sử dụng cả bên trong và bên ngoài DN. Trong đó, hệ thống
thông tin kế toán là một phân hệ quan trọng với mục tiêu hướng đến BCTC. Truyền
thông là một thuộc tính của hệ thống thông tin nhưng được nêu ra để nhấn mạnh vai
trò của của việc truyền đạt thông tin, đảm bảo các kênh thông tin trong nội bộ được
tổ chức một cách hữu hiệu, đồng thời các thông tin bên ngoài cũng được tiếp nhận,
phản hồi trung thực, đầy đủ, kịp thời và phù hợp với yêu cầu của pháp luật.
Giám sát

47. 36
Là quá trình nhà quản lý đánh giá chất lượng hoạt động của KSNB trong từng giai
đoạn. Điều quan trọng trong giám sát là phải đánh giá KSNB có được thiết lập và vận
hành hữu hiệu hay không, và có cần thiết phải sửa đổi cho phù hợp với từng giai đoạn
phát triển của đơn vị hay không. Để đạt hiệu quả tốt, nhà quản lý cần thực hiện giám
sát thường xuyên và giám sát định kỳ.

48. 37
Kết luận chương 2
Tìm hiểu các nghiên cứu trước đây là bước rất quan trọng trong qua trình nghiên cứu
của tác giả. Qua đó tác giả học hỏi được rất nhiều kinh nghiệm khi vận hành, triển
khai hoàn thiện KSNB một chu trình cụ thể - chu trình mua hàng.
Trên cơ sở các bài học kinh nghiệm như các hạn chế, nguyên nhân, giải pháp rút ra
từ các nghiên cứu trước đây, đã cung cấp cho tác giả cơ sở để dự đoán nguyên nhân
dẫn đến các hạn chế của hệ thống KSNB chu trình mua hàng hiện tại của Đại Dương
Xanh ở chương 3. Ngoài ra, dựa trên các giải pháp đã được các nghiên cứu trước đề
xuất cũng sẽ cho tác giả có cơ sở để xây dựng giải pháp và kế hoạch hành động ở
chương 4 và chương 5.

49. 38
CHƯƠNG 3: KIỂM CHỨNG VẤN ĐỀ VÀ DỰ ĐOÁN NGUYÊN NHÂN TÁC
ĐỘNG
3.1 Thực trạng hệ thống KSNB chu trình mua hàng tại Đại Dương Xanh
3.1.1 Môi trường kiểm soát
Tính chính trực và các giá trị đạo đức:
Theo COSO 2013 thì tính chính trực và giá trị đạo đức là yếu tố quan trọng trong môi
trường kiểm soát, có tác động đến việc thiết kế, thực hiện và giám sát các nhân tố
khác của KSNB. Tuy nhiên, trong hoạt động mua hàng hiện tại ở Đại Dương Xanh
yếu tố này lại còn rất hạn chế và không được quan tâm. Hệ thống KSNB chu trình
mua hàng hiện tại không xây dựng được một môi trường công bằng, minh bạch trong
công tác mua hàng, biểu hiện ở chỗ hệ thống không xây dựng và ban hành công khai
quy định xử phạt, mức độ xử phạt hay khen thưởng đối với các trường hợp cụ thể ảnh
hưởng đến nghiệp vụ mua hàng. Tất cả đều được xử lý theo yếu tố chủ quan của Giám
đốc, điển hình đã có trường hợp cùng cấp độ nhân viên cùng mức độ sai phạm nhưng
có nhân viên bị xử phạt vi phạm có nhân viên lại được cho qua. Từ đó đã không tạo
được sự tin tưởng của nhân viên dành cho Ban giám đốc và không tự nguyện cống
hiến hết năng lực cho DN.
Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý:
Đây cũng là yếu tố còn khá hạn chế của hệ thống hiên tại. Nhìn chung các quy trình
KSNB mà DN đang áp dụng đều còn khá chung chung, chưa cụ thể, rõ ràng. Trình
độ nhân viên mua hàng còn chênh lệch, phần lớn chưa có ý thức tự giác chấp hành
những quy định của ban lãnh đạo đề ra trong các quy trình kiểm soát. Nhân viên mua
hàng cũng không nắm rõ quan điểm của Ban giám đốc, biểu hiện ở chỗ nhân viên
mua hàng chấp nhận mua lúa gạo với giá thấp nhằm mang lại lợi nhuận cao cho Đại
Dương Xanh nhưng lại không đảm bảo chất lượng dẫn đến gạo thành phẩm không đủ
chất lượng xuất khẩu và Ban giám đốc đã phải chấp nhận bán lỗ lại cho một DN trong
nước. Hay nhân viên mua hàng không nắm rõ quan điểm về mức độ chấp nhận rủi ro
của Ban giám đốc khiến một số cơ hội kinh doanh lợi nhuận cao trôi qua đáng tiếc,…
Cơ cấu tổ chức

50. 39
Trong hệ thống KSNB chu trình mua hàng hiện tại thì chức năng, nhiệm vụ được
phân định khá rõ ràng đến từng phòng ban, từng vị trí. Điều này được thể hiện qua
việc phân công nhiệm vụ cũng như mối quan hệ giữa các phòng ban, bộ phận khá rõ
ràng đảm bảo được các khâu công việc được giao cho bộ phận phù hợp. Tuy nhiện,
vẫn một số còn bị chồng chéo về chức năng và nhiệm vụ. Ví dụ như bộ phận mua
hàng lại phải theo dõi nợ sẽ phải trả cho nông dân trong khi công việc này đã được
kế toán theo dõi khá chặt chẽ bằng phần mềm; hay hệ thống không đảm bảo nguyên
tắc bất kiêm nhiệm khi bộ phận thu mua vừa là người quyết định khu vực mua lúa
gạo, giá mua lúa gạo, vừa tiến hành cân lúa gạo, đưa đến nhà máy xay xát, đánh bóng
rồi mới ban giao gạo thành phẩm cho bộ phận kho, hay nói cách khác là bộ phận thu
mua toàn quyền quyết định và xử lý từ khi mua hàng đến nhập kho gạo thành phẩm
Chính sách nhân sự và cam kết về năng lực:
Chính sách nhân sự: chưa đạt được hiệu quả như mong muốn - giúp cho ban giám
đốc đạt được các mục tiêu quan trọng trong việc sử dụng, quản lý và kiểm soát nguồn
nhân lực. Các văn bản liên quan đến tuyển dụng, đánh giá, đào tạo, khen thưởng, kỷ
luật… chưa được ban hành chính thức, đầy đủ thành hệ thống, theo đúng quy định
của Bộ Luật Lao động và đảm bảo quyền lợi của người lao động. Đại Dương Xanh
đã xây dựng được “Bảng mô tả công việc chi tiết” cho các vị trí. Bảng mô tả công
việc quy định rõ yêu cầu về kết quả thực hiện công việc và tiêu chí đánh giá năng lực
cho từng vị trí cụ thể giúp đảm bảo được công tác quản lý được triển khai chính xác,
kịp thời và hiệu quả. Tuy vậy, Công ty lại có nhiều bất cập thể hiện ở hàng loạt vấn
đề phải đối mặt như chất lượng lao động không đáp ứng yêu cầu, đội ngũ lao động
có năng lực không gắn bó với Công ty lâu dài, lực lượng lao động thường xuyên biến
động…Thực trạng này đang gây nhiều khó khăn trong việc đào tạo, tuyển dụng và
đánh giá nhân viên mua hàng.
3.1.2 Đánh giá rủi ro
Ban lãnh đạo Công ty đã nhận thức được các rủi ro trong quá trình hoạt động kinh
doanh. Việc thiết kế các chính sách, quy chế, quy trình phục vụ cho hoạt động kinh
doanh có dựa trên cơ sở xác định rủi ro bên trong và bên ngoài DN. Tuy nhiên, Ban