Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Sonion đã chia sẻ đến cho các bạn một bài mẫu khoá luận tốt nghiệp hoàn toàn hữu ích đáng để xem và tham khảo. Bạn nào có nhu cầu cần tải bài mẫu này vui lòng nhắn tin nhanh qua zalo/telegram trao đổi : 0932.091.562 để được hỗ trợ tải nhé.

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA – VŨNG TÀU
KHOA KINH TẾ - LUẬT - LOGISTICS
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH SONION VIỆT NAM II
Trình độ đào tạo : Đại Học
Hệ đào tạo : Chính quy
Ngành : Quản Trị Kinh Doanh
Chuyên ngành : Quản trị Logistics và Chuỗi Cung Ứng
Niên khoá : 2016-2020
GVHD : Th.s Đỗ Thanh Phong
SVTH : Trần Thị Thu Hà
Lớp : DH16LG
MSSV 16031686
Bà Rịa-Vũng Tàu, Tháng 01 Năm 2020

2. ii
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
GVHD: Th.S Đỗ Thanh Phong
1. Tinh thần, thái độ và tác phong khi tham gia thực tập:
………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………..
2. Kiến thức chuyên môn:
……………………………………………………………………...................
………………………………………………………………………………..
3. Nhận thức thực tế:
………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………..
4. Khả năng vận dụng lý thuyết vào thực tế:
………………………………………………………………………………...
………………………………………………………………………………...
5. Đánh giá khác:
…………………………………………………………………………….......
………………………………………………………………………………...
6. Đánh giá kếtquả:
………………………………………………………………………………...
………………………………………………………………………………...
Vũng Tàu,ngày……..tháng…….năm……..

3. iii
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN
GVPB: …………………………………
1.Về định hướng đề tài::
………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………..
2. Về kết cấu:
……………………………………………………………………...................
………………………………………………………………………………..
3. Về nội dung:
………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………..
4. Về hướng giải pháp:
………………………………………………………………………………...
………………………………………………………………………………...
5. Đánh giá khác:
…………………………………………………………………………….......
………………………………………………………………………………...
6. Đánh giá kếtquả:
………………………………………………………………………………...
………………………………………………………………………………...
Vũng Tàu,ngày……..tháng…….năm………

4. iv
LỜI CẢM ƠN
Trãi qua thời gian hai tháng làm bài khóa luận tốt nghiệp, với sự giúp đỡ của
giảng viên hướng dẫn khóa luận: Th.S ĐỖ THANH PHONG và toàn thể nhân viên
tại công ty TNHH SONION VIỆT NAM II đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong cách
trình bày, nội dụng, cũng như những điều cần lưu ý khi thực hiện bài khóa luận tốt
nghiệp.
Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn thầy Th.S ĐỖ THANH PHONG đã
giúp tôi rất nhiều trong việc hoàn chỉnh bày khóa luận để có thể đứng trước hội
đồng bảo vệ. Và tôi cũng không quên cảm ơn toàn thể nhân viên công ty TNHH
SONION VIỆT NAM II đã cung cấp số liệu xác thực để tôi có thể hoàn thành bài
báo cáo một cách tốt đẹp.
Xin chân thành cảm ơn.
TP. Vũng Tàu, Ngày 05 tháng 01 năm 2020
TRẦN THỊ THU HÀ

5. v
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN..................................................................................................iv
DANH SÁCH CÁC KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT ..........................................viii
DANH SÁCH HÌNH ẢNH ..............................................................................ix
LỜI MỞ ĐẦU...................................................................................................1
Chương 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ.............3
1.1. Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp.............................................................3
1.1.1 Khái niệm:.................................................................................................3
1.1.2 Chức năng cơ bản của quản trị nhân sự ......................................................3
1.1.3 Tầm quan trọng của quản trị nhân sự ..........................................................4
1.1.4 Mô hình quản trị nhân sự............................................................................5
1.2 Những nội dung chính của công tác quản trị nhân sự......................................7
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân sự.........................................................................7
1.2.1.1 Quá trình hoạch định nguồn nhân sự........................................................7
1.2.1.2 Phân tích môi trường kinh doanh .............................................................9
1.2.1.3 Phân tích công việc .................................................................................9
1.2.1.3.1 Thông tin cần thu thập trong phân tích công việc ...................................9
1.2.1.3.2 Phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc...............................9
1.2.2 Tuyển dụng lao động:..............................................................................10
1.2.2.1 Bên trong doanh nghiệp.........................................................................10
1.2.2.2 Bên ngoài doanh nghiệp ........................................................................10
1.2.2.3 Nội dung trình tự tuyển dụng: Chuẩn bị tuyển dụng................................10
1.2.3 Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng.............................................12
1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân sự .........................................................12
1.2.4.1 Mục đích đào tạo và phát triển năng lực cho nguồn nhân sự....................12
1.2.4.2 Nội dung đào tạo...................................................................................12
1.2.4.3 Phương pháp đào tạo.............................................................................13
1.2.5 Các yếu tố khuyến khích, động viên người lao động..................................13
1.2.5.1 Yếu tố thù lao .......................................................................................18
1.2.5.2 Chế độ thưởng tại công ty......................................................................21

6. vi
1.2.5.3 Các yếu tố động viên khác:....................................................................21
1.2.6 Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự ...........................22
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC
QUẢN TRỊNHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH SONION VIỆT NAM II ......26
2.1 Giới thiệu tổng quát vế công ty TNHH SONION VIỆT NAM II................26
2.1.1 Giới thiệu về công ty...............................................................................26
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển................................................................27
2.1.3 Sứ mệnh, tầm nhìn ..................................................................................27
2.1.4 Trách nhiệm xã hội:................................................................................28
2.1.5 Sơ đồ tổ chức.........................................................................................29
2.2. Ngành nghề kinh doanh và các sản phẩm chủ yếu hiện nay của Công ty.......30
2.2.1. Ngành nghề kinh doanh...........................................................................30
2.2.2. Các sản phẩm chủ yếu hiện nay của Công ty.............................................31
2.3. Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH SONION VIỆT NAM
II: 31
2.3.1 Lực lượng lao động tại côngty .................................................................31
2.3.1.1 Số lượng, trình độ của lực lượng lao động..............................................32
2.3.1.2 Cơ cấu lao động....................................................................................32
2.3.1.3 Kinh nghiệm và kỹ năng nghề nghiệp.....................................................33
2.3.2. Tình hình tuyển dụng lao động tại công ty................................................33
2.3.2.1 Kênh tuyển dụng...................................................................................34
2.2.4 Công tác khuyến khích lao động tại công ty ..............................................38
2.2.4.1 Chế độ cấp bậc lương trong công ty .......................................................38
2.2.4.2 Tình hình lương thực tế của nhân viên trong côngty...............................38
CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH SONION VIỆT NAM II ..................42
3.1 Những căn cứ của các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại
TNHH SONIONVIỆT NAM II........................................................................42
3.1.3 Phương hướng mục tiêu chung của công ty TNHH SONION VIỆT NAM II
về quản trị nhân sự trong thời gian tới:...............................................................42

7. vii
3.1.4 Phương hướng côngtác quản trị trong những năm tới:...............................43
3.2 Tổng hợp những nguyên nhân và các hạn chế của công tác quản trị tại công ty
TNHH SONIONVIỆT NAM II........................................................................44
3.2.1 Nguyên nhân khách quan..........................................................................44
3.2.2 Nguyên nhân chủ quan.............................................................................44
3.3 Các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng quản trị nhân sựtại công ty...........45
3.3.1Tăngcường, hoànthiệncôngtác dựbáovàlập kế hoạchnguồnnhânsự..........45
3.3.1.1 Nguyên nhân.........................................................................................45
3.3.1.2 Cách thực hiện.......................................................................................45
3.3.1.3 Kết quả thực hiện...................................................................................46
3.3.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng................................................................46
3.3.2.1 Căn cứ của giải pháp.............................................................................46
3.3.2.2 Cách thực hiện giải pháp .......................................................................46
3.3.2.3 Kết quả dự kiến của giải pháp................................................................47
3.3.3 Hoàn thiện cơ cấu quản lý.........................................................................47
3.3.3.1 Căn cứ của giải pháp.............................................................................47
3.3.3.2 Cách thực hiện.......................................................................................48
3.3.3.3 Kết quả dự kiến.....................................................................................48
3.3.4 Các giải pháp về đào tạo và phát triển nhân sự ..........................................49
3.3.4.1 Căn cứ..................................................................................................49
3.3.4.1 Cách thực hiện.......................................................................................49
3.3.4.3 Kết quả dự kiến.....................................................................................50
3.3.5 Các giải pháp về chế độ thù lao lao động và chế độ khen thưởng:...............50
3.3.5.1 Căn cứ..................................................................................................50
3.3.5.2 Cách thực hiện.......................................................................................50
3.3.5.3 Kết quả dự kiến.....................................................................................51
3.3.6 Một số biện pháp khác..............................................................................52
KẾT LUẬN.....................................................................................................54
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..............................................................................55

8. viii
DANH SÁCH CÁC KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT
- BHXH: Bảo hiểm xã hội
- BHYT: Bảo hiểm y tế
- BHTN: Bảo hiểm thất nghiệp
- QTNS: Quản trị nhân sự
- MST: Mã số thuế
- DVT: Đơn vị tính
- THPT:Trung học phổ thông
- THCS:Trung học cơ sở

9. ix
DANH SÁCH HÌNH ẢNH
Sơ đồ 1.1: Mô hình quản trị nguồn nhân sự .........................................................6
Sơ đồ 1.2: Quá trình hoạch định nguồn nhân sự...................................................8
Sơ đồ 1.3: Lợi ích của phân tích côngviệc...........................................................9
Sơ đồ 1.4: Nội dung, quy trình của quá trình tuyển dụng ....................................11
Bảng 1.1. Trong quá trình tuyển dụng bốn khả năng có thể xảy ra cho mỗi ứng
viên..................................................................................................................12
Hình 1.1: Tháp nhu cầu maslow........................................................................15
Sơ đồ 1.5: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp...............................18
Hình 4: Sơ đồ tổ chức của Cty Sonion Việt Nam II............................................29
Hình 1 : Lĩnh vực sản xuất của công ty TNHH Sonion Việt Nam II...................31
Hình 3: Một số sản phẩm chính của Sonion Việt Nam II ....................................31
Bảng 2.5: Trình độ học vấn nhân viên công ty Sonion Việt Nam II.....................32
Bảng 2.6: Sô lượng nhân viên nam và nữ trong công ty Sonion Việt Nam II........33
Bảng 2.7: Lương tại Sonion Việt Nam II ...........................................................39

10. 1
LỜI MỞ ĐẦU
- Lý do chọn đề tài:
Vấn đề nhân sự và quản trị nguồn nhân sự có tầm quan trọng đặc biệt với một
tổ chức nói chung và đối với các quản trị gia nói riêng. Không có một hoạt động
nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nguồn nhân sự. Quản trị
nguồn nhân sự là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động
kinh doanh. Mục tiêu cơ bản của bất cứ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có
hiệu quả nguồn nhân sự để đạt được mục đích của tổ chức đó. Vấn đề đặt ra là làm
thế nào để phát huy được vai trò của yếu tố con người cho các mục tiêu phát triển?
Điều đó đặt ra cho tất cả các tổ chức, doanh nghiệp, trong đó có công ty TNHH
SONION VIỆT NAM II, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập quốc tế
như hiện nay.
Từ nhận thức trên, thực hiện phương châm “phát triển, an toàn, hiệu quả” tiến
tới xây dựng công ty TNHH SONION VIỆT NAM II thành một công ty hiện đại,
TNHH SONION VIỆT NAM II thường xuyên coi trọng công tác quản trị nguồn
nhân sự qua các thời kỳ và đạt được những thành công đáng kể trên nhiều mặt:
Công tác tuyển dụng; quản lý, sử dụng cán bộ; đào đạo phát triển đội ngũ cán bộ
nhân viên cả về số lượng và chất lượng đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh
từng thời kỳ. Tuy nhiên, So với yêu cầu xây dựng một công ty hiện đại và hội
nhập, công tác quản trị nguồn nhân sự còn nhiều bất cập, tồn tại cần phải giải
quyết. Với lý do trên, tôi chon luận văn có đề tài “Các giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị nguồn nhân sự tại công ty TNHH SONION VIỆT NAM II”
làm mục tiêu nghiên cứu, nhằm góp phần giải quyết vấn đề bất cập, tồn tại của
thực tiễn.
- Mục tiêu nghiên cứu:
Hệ thống hoá những lý luận cơ bản về nâng cao chất lượng quản trị nguồn
nhân sự của công ty TNHH SONION VIỆT NAM II.

11. 2
Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân sự của công ty TNHH
SONION VIỆT NAM II những năm qua; đánh giá những kết quả, những tồn tại và
tìm nguyên nhân của những tồn tại đó.
Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm góp phần nâng cao chất lượng
quản trị nguồn nhân sự của công ty trong giai đoạn gần đây.
- Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn công tác quản
trị nguồn nhân sự của công ty TNHH SONION VIỆT NAM II.
- Phương pháp nghiên cứu:
Để đạt được mục đích nghiên cứu, luận văn sử dụng đồng bộ hệ thống các
phương pháp nghiên cứu như:
Phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử phương pháp lô gíc phân tích
tổng hợp, so sánh…
Ngoài ra còn sử dụng các bảng, biểu và sơ đồ minh họa nhằm làm tăng thêm
tính trực quan và thuyết phục trong quá trình nhận xét, đánh giá.
- Kết cấucủa đề tài:
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Mục lục, Danh mục các công trình nghiên cứu,
danh mục tài liệu tham khảo và Phụ lục, nội dung của luận văn được chia thành 3
chương như sau:
Chương I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
Chương II: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH SONION VIỆT NAM II
Chương III: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊNHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH SONION VIỆT NAM II

12. 3
Chương 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊNHÂN SỰ
1.1. Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp:
1.1.1 Khái niệm:
Quản trị nhân sự được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình
quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của
họ trong bất cứ tổ chức nào.
Quản trị nhân sự là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ
thuật. Vì quản trị nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hóa tổ chức và
chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác.
Quản trị nguồn nhân sự là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm
đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Để quản trị có hiệu quả nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với
người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình.
Quản trị nguồn nhân sự giúp doanh nghiệp khai thác các khả năng tìm tàn,
nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân
sự. Nó thể hiện rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá
trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ
chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt tư bản – lao động
trong các doanh nghiệp.
1.1.2 Chức năng cơ bản của quản trị nhân sự:
Hoạt động quản trị nguồn nhân sự liên quan tới tất cả các vấn đề về quyền
lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiểu quả cao cho các tổ
chức và nhân viên. Trên cơ sở đó hoạt động chủ yếu của quản trị nhân sự có thể
chia làm 3 nhóm chức năng:
 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân sự:
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đền đảm bảo có đủ số nhân viên với các
phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. để có thể tuyển đúng người
cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh

13. 4
doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được
những công việc nào cần tuyển thêm người.
 Nhóm chức năng đào tạo – phát triển:
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết
để hoàn thanh tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát
triển tối đa các năng lực cá nhân.
Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân
viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm
quen với công việc của doanh nghiệp.
 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân sự:
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân sự trong doanh nghiệp. Bao gồm:
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say,
tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành côngviệc với chất lượng cao.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi
trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao
động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi
trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan
hệ lao động sẽ giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các
giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên thõa mãn với công việc và
doanh nghiệp.
1.1.3 Tầm quan trọng của quản trị nhân sự:
Các nhà lãnh đạo đều biết rằng vấn đề mấu chốt để làm nên giá trị của một tổ
chức chính là yếu tố con người. Nhất là trong các giai đoạn kinh tế gặp thử thách,
nhu cầu cấp thiết của các tổ chức là phải tìm ra những khó khăn, vướng mắc và
giải quyết các vấn đề về hiệu quả và năng suất nhân sự. Để làm được điều đó,
nhiều tổ chức đang cố gắng thực hiện việc quản lý thay đổi và nâng cao hiệu năng
nguồn nhân sự.

14. 5
Trong doanh nghiệp quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhà quản trị,
giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác. Các nhà
quản trị có vai trò đề ra các chính sách đường lối chủ trương có tính chất định
hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp. Do đó nhà quản trị phải là người biết
nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Người thực hiện các đường lối
chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc
hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy
cho nên có thể nói rằng: “ Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người.”
Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn
đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung
điều đi đến mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành
quả do họ làm ra.
Quản trị nhân sự gắn liền với mọi cơ quan tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức
nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng
của chức năng quản trị, nó trãi rộng ở khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nhân
sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới
quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu
không khí văn hóa cho một doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những yếu tố
quyết đến sự thành bại của một doanh nghiệp.
Quản trị nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh
nghiệp, nó là hoạt động bề sâu bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết
quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.4 Mô hình quản trị nhân sự:
Từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân sự sẽ có các chính sách, thủ tục, hoạt
động tương ứng về tuyển dụng, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực. ở 3
nhóm chức năng của nguồn nhân sự đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh
hưởng đến 2 chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho
mục tiêu của quản trị nguồn nhân sự.

15. 6
Cơ chế
tổ chức
Văn hóa
tổ chức
Sứ mạng
mục tiêu
doanh
nghiệp Quản trị
nguồn
nhân sự
Thu hút
nhân sự
Mục tiêu
QTNNS
Đào tạo
phát triển
nhân sự
Duy trì
nguồn
nhân sự
Sơ đồ 1.1: Mô hình quản trị nguồn nhân sự
1.1a:QTNNS các yếutố môi trường
1.1b: Các yếu tố thành phần chức năng
Nguồn: PGS.TSTrần Kim Dung -năm (2009) - quản trị nhân sự . Nhà xuất bản
thống kê ( tái bản lần thứ 17).

16. 7
1.2 Những nội dung chính của công tác quản trị nhân sự:
1.2.1 Hoạchđịnh nguồn nhân sự:
1.2.1.1 Quá trình hoạchđịnh nguồn nhân sự:
Quá trình hoạch định nguồn nhân sự cần được thực hiện trong mối liên hệ mật
thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh
doanh của các doanh nghiệp. Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện
theo các bước:
 Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh
doanh cho doanh nghiệp.
 Phân tích hiện trạng quản lý nguồn nhân sự trong doanh nghiệp, để ra chiến
lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh.
 Dự báo khối lượng công việc ( đối với các mục tiêu, kế hoạch trung hạn, dài
hạn) hoặc xác định khối lượng công việc (đối với mục tiêu kế hoạch, kế hoạch
ngắn hạn).
 Dự báo nhu cầu nguồn nhân sự (đối với các mục tiêu kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân sự ( đối với các kế hoạch mục tiêu
ngắn hạn).
 Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân sự, khả năng điều chỉnh, và đề ra
các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng
với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân sự.
 Thực hiện các chính sách kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân sự của
doanh nghiệp trong bước năm.
 Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.

17. 8
Phân tích
môi trường,
xác định
mục tiêu,
lực chọn
chiến lược
Dự báo/ phân
tíchcôngviệc
Dự báo/ xác
định nhu cầu
nhân sự
Chính
sách
Sơ đồ 1.2: Quá trình hoạch định nguồn nhân sự.
Nguồn: PGS.TSTrần Kim Dung -năm (2009) - quản trị nhân sự . Nhà xuất bản thống kê ( tái bản lần thứ 17).
Kiểm tra
đánh giá
tình hình
thực hiện
Thực hiện thu
hút, đào tạo và
phát triển
Trả công và
kích thích
Quan hệ lao
động
Kế
hoạch/
chương
trình
Phân tích cung
cầu, khả năng
điều chỉnh
Phân tích hiện
trạng quản trị
nguồn nhân sự

18. Phân tíchcông việc
Tuyển
dụng,
chọn lựa
Đào tạo,
huấn luyện
Đánh giá
nhân viên
Xác định
giá trị
công việc
Trả công
khen
thưởng
1.2.1.2 Phân tích môi trường kinh doanh:
Phân tích môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe
dọa (SWOT) là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lực cho doanh nghiệp nói
chung và hoạch định nguồn nhân sự nói riêng.
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được phân loại thành:
 Môi trường bên ngoài: bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp,
sẽ tạo ra các nguy cơ, de dọavà các cơ hội cho tổ chức doanh nghiệp.
 Môi trường bên trong ( môi trường nội bộ):bao gồm các yếu tố: nguồn nhân
sự, tài chính, trình độ công nghệ, kỹ thuật, khả năng nghiên cứu và phát triển.
1.2.1.3 Phân tích công việc:
1.2.1.3.1 Thông tin cầnthu thập trong phân tích công việc:
Để có thể xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc được
chính xác cần thu thập các loại thông tin như sau trong phân tích công việc.
Bảng mô tả công việc Bảng tiêu chuẩn công việc
Sơ đồ 1.3: Lợi ích của phân tích công việc.
Nguồn: PGS.TSTrần Kim Dung -năm (2009) - quản trị nhân sự . Nhà xuất bản
thống kê ( tái bản lần thứ 17).
1.2.1.3.2 Phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc:
 Phỏng vấn
 Bảng câu hỏi
 Quan sát tại nơi làm việc
 Sử dụng nhât kí ngày làm việc

19. 10
1.2.2 Tuyển dụng lao động:
1.2.2.1 Bêntrong doanh nghiệp:
Tuyển nhân viên bên trong doanh nghiệp có những ưu điểm sau:
Nhân viên đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung
thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
Tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm
việc tíchcực, sáng tạo và tạo hiệu suất cao hơn.
Tuy nhiên nó cũng có không ít khó khăn:
Gây hiện tượng chai lỳ, sơ cứng, rập khuôn theo cách làm của cấp trên cũ,
thiếu sáng tạo, không giấy lên được bầu không khí thi đua mới.
Một số ứng viên không thành công trong viêc ứng tuyển sẽ có tâm lý không
phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, dễ chia bè phái, mất đoàn kết, khó
làm việc.
1.2.2.2 Bênngoài doanh nghiệp:
 Thông qua quảng cáo
 Thông qua văn phòng dịch vụ lao động
 Sinh viên tại các trường đại học
 Trong thực tế ứng viên còn được giới thiệu qua: Giới thiệu của chính quyền,
ứng viên tự đến xin việc, qua hệ thống Internet, qua giới thiệu ban bè, người
thân,…Phần lớn những ứng viên được giới thiệu không phù hợp với điều kiện của
doanh nghiệp.
1.2.2.3 Nội dung trình tự tuyển dụng: Chuẩn bị tuyển dụng:
Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ số lượng thành phần và quyền hạn
hội đồngtuyển dụng.
Nghiên cứu kỹ các văn bản, quy định của nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp
liên quan đến tuyển dụng.
Xác định tiêu chuẩn chọn.

20. 11
Lập kế hoạch thực hiện quý
Thông báo kế hoạch năm và chỉ tiêu
nhân sự cho các đơn vị
không
Đơn xin dự tuyển
Sơ đồ 1.4: Nội dung, quy trình của quá trình tuyển dụng.
Bộ phận liên quan Tài liệu – dữ liệu
1.BP có nhu cầu
tuyển dụng
2.Nhân viên phụ
trách tuyển dụng
3.Giám đốc nhân
sự
Đề xuất nhu cầu cần tuyển dụng nhân
Phiếu yêu cầu tuyển
dụng nhân sự
Kế hoạch nhân sự
công ty năm…
4.Tổng giám đốc Phê duyệt kế
không
5.Nhân viên phụ Đồng ý
trách tuyển dụng
6.Giám đốc đơn vị Phiếu yêu cầu tuyển
dụng
7.nhân viên phụ Kế hoạch nhân sự
trách tuyển dụng quý…
8.Tổng giám đốc Thông tin nội bộ
giám đốc nhân sự Xem xét và phê
Thư mời phỏng vấn
duyệt Bảng kê khai lý lịch
Bảng kết quả kiểm
9.Nhân viên phụ Đồng ý tra
trách TD, Giám Kết quả phỏng vấn
đốc các bộ phận ứng viên
Giám đốc NS
10.Tổng GD
11.Nhân viên phụ
trách tuyển dụng
Xét duyệt
Đạt
Lập và lưu hồ sơ nhân sự
không
Phiếu chấp nhận
tuyển dụng
Thư xác nhận tuyển
dụng nhân sự, bảng
đánh giá nhân sự thử
việc
Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung - (2009) -quản trị nhân sự . Nhà xuất bản thống kê
(tái bản lần thứ 17).
Thông báo lý do
Tổng hợp nhu cầu cần tuyển
Thực hiện tuyển dụng
Đề xuất nhu cầu tuyển dụng trong
Lập kế hoạch tuyển dụng năm

21. 1.2.3 Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng
Bảng 1.1. Trong quá trình tuyển dụng bốn khả năng có thể xảy ra
cho mỗi ứng viên
Năng lực hoàn thành
công việc của ứng viên
Quyết định tuyển dụng
Loại bỏ Tuyển dụng
Tốt (2) Sai lầm (đánh giá
thấp)
(1) Chính xác
Không tốt (3) Sai lầm chính xác (4) Đánh giá quá cao
Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung – năm 2009 – quản trị nhân sự.
Nhà xuất bản thống kê
1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân sự:
1.2.4.1 Mục đích đào tạo và phát triển năng lực cho nguồn nhân sự:
Tuyển nhân viên có năng khiếu phù hợp với công việc.
Khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với doanh nghiệp, giảm bớt tỷ lệ
nghỉ việc trong nhân viên.
Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn
Khai thác và giúp nhân viên phát triển các khả năng tìm tàn của họ thông qua
việc cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp.
1.2.4.2 Nội dung đào tạo:
Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại:
Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:
Là quá rình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động.
Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp.
Đào tạo nâng cao năng lực quản trị:
Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị. Nhằm
nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan
điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị. Nó rất cần thiết đối với

22. 13
các doanh nghiệp, vì các quản trị gia giữ vai trò rất quan trọng đối với sự thành
công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.4.3 Phương pháp đào tạo:
Các phương pháp nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:
Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: Công nhân được phân công làm việc
chung với một người có kinh nghiệp hơn để học hỏi, làm theo.
Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: Những người có trách nhiệm đào tạo liệt kê
những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt,
những cách thực hiện công việc.
Phương pháp giảng bài: Các giảng viên có thể tổ chức các lớp học, hướng dẫn
đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách gián tiếp.
Phương pháp luân phiên: Thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của
người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau,
làm cho người lao động hiểu được về công việc của doanh nghiệp một cách tổng
thể nhất.
Phương pháp kèm cặp: Người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người mà
họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp cách
thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo.
Phương pháp đào tạo Giám Đốc trẻ: Áp dụng cho các quản trị viên cấp trung
gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho họ
để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát
của tồ chức và giám đốc.
Một số phương pháp khác: Đó là phương pháp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp
như: Phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị, phương
pháp hội thảo, phương pháp nhập vai,...
1.2.5 Các yếu tố khuyến khích, động viên người lao động:
Thực hiện khuyến khích động viên nhân viên theo tháp nhu cầu maslow
Thuyết nhu cầu của A.Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng
các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Cho đến nay, chưa có thuyết nào
thay thế tốt hơn thuyết này mặc dù cũng có khá nhiều "ứng cử viên" có ý định thay

23. 14
thế. Theo thuyết A.Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các
thang bậc khác nhau từ "đáy" lên tới "đỉnh", phản ánh mức độ "cơ bản" của nó đối
với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một
thực thể xã hội.
Trong một doanh nghiệp hay một tổ chức, nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng
thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa miễn phí hoặc
bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng
các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến... Để đáp ứng nhu cầu an toàn,
nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được
duy trì ổn định và đối xử công bằng với nhân viên. Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu
quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ
hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia
ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu
phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải
trí nhân các dịp kỷ niệm hoạc các kỳ nghỉ khác. Để thỏa mãn nhu cầu được tôn
trọng, người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được
trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng
mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Các nhà quản lý hoặc lãnh
đạo, do đó cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ
biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động
cũng phải được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị
trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn. Đối với nhu cầu tự
hoàn thiện, nhà quản lý hoặc ông chủ cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế
mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo, phát triển, cấn được
khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và
được tạo điều kiện để họ tự do phát triền nghiề nghiệp. Các tập đoàn kinh doan lớn
trên thế giới "thu phục" khá nhiều nhân viên giỏi, kể cả những nhân viên rất "khó
tính" từ nhiều nước khác nhau do cơ chế hấp dẫn mạnh nguồn tài năng này qua
việc tạo điều kiện cho họ có "nhà lầu, xe hơi", việc làm ổn định, tiền lương trả rất

24. 15
cao và khả năng thăng tiến mạnh, kể cả giao cho họ những trọng trách và vị trí
lãnh đạo chủ chốt trong công ty.
Như vậy, để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, nhà quản lý cần
nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu
hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết "chiều" nhân viên một cách hợp lý và có
dụng ý...
Hiện nay ở Việt Nam có tình trạng mặc dù mức lương được trả khá cao trong
các doanh nghiệp liên doanh song nhiều người vẫn muốn làm việc ở các cơ quan
nhà nước với mức lương thấp hơn rất nhiều. Lý do chủ yếu xuất phát từ quan niệm
làm việc trong các liên doanh khó bảo đảm cho sự tiến thân và phát triển địa vị xã
hội. Điều này có nghĩa là các liên doanh với nước ngoài khó bảo đảm cho sự tiến
thân và phát triển địa vị xã hội. ... Vì thế, người chủ doanh nghiệp hoặc người
đứng đầu một tổ chức cần tùy hoàn cảnh cụ thể để vận dụng thuyết nhu cầu này
vào việc phát hiện nhu cầu của từng nhân viên, hình thành các kỹ năng khuyến
khích nhân viên một cáchthích hợp.
Vận dụng thuyết maslow trong quản trị nhân sự:
Hình 1.1: Tháp nhu cầu maslow
Nguồn: http://kynangquanly.vn

25. 16
Trong học thuyết này Maslow trình bay triết lý quản trị nhân sự của mình dựa
vào việc khám phá và đáp ứng 5 nhu cầu của người lao động đó là:
 Nhu cầu sinh lý
 Nhu cầu an toàn
 Nhu cầu xã hội
 Nhu cầu thừa nhận
 Nhu cầu thể hiện
Vậy, một nhà quản lý muốn nhân viên mình làm việc nhiệt tình, làm việc hết
mình, làm việc năng suất, làm việc hiện quả, gắn bó bới doanh nghiệp, trung thành
với nhà quản lý thì nhà quản lý đó phải biết các thỏa mản 5 nhu cầu trên của người
lao động.
* Thứ nhất: Nhu cầu sinh lý của người lao động gồm có: Ăn + Mặc + Ở +
Giao tiếp + Sinh hoạt thiết yếu + Dự phòng. Vậy để thỏa mãn nhu cầu sinh lý của
người lao động, các nhà quản lý phải tạo được cho người lao động một mức thu
nhập đủ để đáp ứng mức sốngtối thiểu như đã nêu ở trên ở trên.
Theo chuyên gia của Website Thành Công – Chuyên gia Nguyễn Văn Đức,
mức sống tối thiểu ở các quận nội thành của thủ đô Hà Nội trong năm 2010 là:
1.2tr/tháng tiền ăn + 0.1tr/tháng tiền quần áo + 0.5tr/tháng tiền thuê nhà + 0.1triệu
đồng/tháng tiền giao tiếp (Điện thoại, cưới hỏi, sinh nhật, mà chay, v.v...) + 0.3
tiền sinh hoạt thiết yếu (Điện, nước, xà phòng, kem đánh răng, v.v ) + 0.3tr/tháng
tiền dự phòng = 2.5tr/tháng.
Khi nhu cầu sinh lý chưa được đáp ứng, người lao động sẽ sinh ra lắm tật xấu
như: Ắn cắp thời gian của công ty để làm thêm, tìm cách “Cấu véo tiền của của
công ty”, nảy sinh tư tưởng “Đứng núi này trông núi nọ”.
* Thứ 2:Nhu cầu an toàn của người lao động gồm có 3 nhu cầu:
Nhu cầu an toàn thứ nhất là nhu cầu an toàn về “Sức khỏe và tính mạng”, để
thỏa mãn nhu cầu này cho người lao động, các nhà quản lý phải đầu tư trang thiết
bị bảo hộ lao động, tạo lập điều kiện làm việc đảm bảo ăn toàn cho người lao
động. Chỉ khi nào người lao động cảm thấy điều kiện làm việc của DN đảm bảo

26. 17
được an toàn về sức khỏe và tính mạng, lúc đó họ mới yên tâm để làm việc, yên
tâm để cống hiến cho DN.
- Nhu cầu an toàn thứ hai là nhu cầu an toàn về “Việc làm và thu nhập”, để
thỏa mãn nhu cầu này cho người lao động, các nhà quản lý phải đảm bảo cho
người lao động có việc làm đều đặn. Vì chỉ khi việc làm ổn định, người lao động
mới yên tâm làm việc và làm việc mới tốt được.
- Nhu cầu an toàn thứ ba là nhu cầu an toàn về “Pháp lý”, để thỏa mãn nhu
cầu này cho người lao động, các nhà quản lý phải đảm bảo những việc giao cho
người lao động làm là không phạm pháp. Và chỉ khi người lao động biết việc mình
làm là không phạm pháp họ mới có thể tự tin và quyết tâm thực hiện công việc đó
đến cùng.
* Thứ 3: Nhu cầu xã hội, nhu cầu xã hội của người lao động gồm có những
nhu cầu như: nhu cầu được nhà quản lý quan tâm, chăm sóc, động viên, khích lệ,
hướng dẫn, đào tạo, v.v. Do đó, để thỏa mãn nhu cầu này cho người lao động các
nhà quản lý cần phải thực hiện các hoạt động:
- Thăm hỏi, động viên đối với CBNV khi họ ốm đau, hoặc gia đìnhhọ có việc
buồn.
- Các nhà quản lý phải thực hiện các hoạt động chúc mừng đối với CBNV khi
họ có chuyên vui như sinh nhật, cưới hỏi
- Các nhà quản lý phải biết cách động viên CBNV khi họ mắc lỗi trong công
việc, v.v....
* Thứ 4: Nhu cầu được thừa nhận, trong một tổ chức người lao động chỉ
mong muốn nhà quản lý thừa nhận 2 việc, đó là thừa nhận “Những người làm tốt”
và “Những người làm không tốt”. Điều này có nghĩa là, những người làm tốt phải
được tuyên dương, khen thưởng, tăng lương, tăng thưởng, cất nhắc, đề bạt. Còn
những người làm không tốt phải bị kỷ luật, bị trừ thưởng, trừ lương, cách chức, sa
thải. Có như vậy thì mới đảm bảo tính công bằng trong tổ chức và mới làm cho
người lao động yên tâm để công hiến cho tổ chức.
* Thứ 5: Nhu cầu thể hiện, trong quá trình làm việc người lao động luôn
mong muốn nhà quản lý tạo mọi điều kiện cho họ phát triển cả về trình độ chuyên

27. 18
CƠ CẤU
HỆ
THỐNG
TRẢ
CÔNG
THÙ
LAO
VẬT
CHẤT
THƯỞNG
PHỤ CẤP
LƯƠNG CĂN BẢN
THÙ
LAO
PHI
VẬT
CHẤT
ĐIỀU KIỆN LÀM
VIỆC
CÔNG VIỆC THÚ VỊ
CƠ HỘI THĂNG TIẾN
PHÚC LỢI
môn, mối quan hệ trong tổ chức và cả địa vị nữa. Tuy nhiên, trên thực tế lại có
nhiều nhà quản lý sợ nhân viên giỏi hơn mình, sợ nhân viên phát triển và thăng
tiến nhanh hơn mình, sợ nhân viên dành mất vị trí của mình nên đã tìm cách kìm
hảm sự phát triển của nhân viên. Chính cách suy nghỉ đó, cách làm đó đã làm cho
những nhân viên giỏi không muốn cống hiến, không muốn làm việc mà tìm cách
chuyển đi nơi khác.
Đo đó, đáp ứng 5 nhu cầu của người lao động theo học thuyết của Maslow là
một việc làm hết sức quan trọng, nếu các nhà quản lý làm được điều đó thì nhất
định sẽ làm cho nhân viên làm việc nhiệt tình, làm việc năng suất và gắn bó lâu dài
với doanh nghiệp.
1.2.5.1 Yếu tố thù lao
Sơ đồ 1.5:Cơ cấuhệ thống trả công trong các doanhnghiệp
Nguồn:PGS.TSTrần Kim Dung -năm (2009) -quản trị nhân sự . Nhà xuất bản
thống kê ( tái bản lần thứ 17).

28. 19
Các hình thức tiền lương
- Hình thức trả lương thời gian:
Nhân viên được trả lương theo thời gian làm việc: Giờ, ngày, tuần, tháng hoặc
năm. Tiền lương thời gian thường được sử dụng rông rãi đối với một số công việc
của lao động không lành nghề hoặc những công việc khó tiến hành định mức chính
xác và chặc chẽ hoặc do tính chất của công việc, nếu trả lương theo sản phẩm sẽ
không đảm bảo chất lượng của sản phẩm, không mang lại hiệu quả thiết thực. tiền
lương thời gian trả cho nhân viên thường được tính trên cơ sở số lượng thời gian
làm việc và đơn giá tiền lương trong một đơn vị thời gian.
- Hình thức trả theo nhân viên:
Khi các nhân viên có trình độ lành nghề, kỹ năng khác nhau thực hiện cùng
một loại công việc, doanh nghiệp nên trả lương cho nhân viên theo yêu cầu và tính
chất của công việc mà họ thực hiện hay theo kỹ năng trình độ lành nghề của nhân
viên. Những doanh nghiệp muốn kích thích nhân viên nâng cao trình độ lành nghề
và muốn nâng cao tính linh hoạt trong thị trường lao động nội bộ để có thể chuyển
nhân viên từ công việc này sang công việc khác thường áp dụng cách trả lương
theo nhân viên. Khi đó, nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được trả lương theo kỹ
năng mà họ đã được đào tạo, giáo dục và sử dụng. Mỗi khi nhân viên có thêm các
chứng chỉ học vấn, hoặc có các bằng chứng đã nâng cao trình độ lành nghề cần
thiết cho công việc, họ đều được tăng lương. Các doanh nghiệp này cho rằng,
những kỹ năng, kiến thức mà nhân viên học thêm được sẽ có tác dụng kích thích
tăng năng suất lao động, phát huy sáng kiến, làm gia tăng giá trị cho doanh nghiệp.
- Theo kết quả thực hiện công việc:
Với hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc, nhân viên được trả
lương theo kết quả thực hiện công việc của họ. Có nhiều hình thức trả lương theo
kết quả thực hiện công việc như trả lương theo sản phẩm, theo sản phẩm lũy tiến,
khoán tiền lương theo nhóm…
- Theo sản phẩm:
Đây là hình thức trả lương căn cứ trên cơ sở đơn giá tiền lương cho một đơn vị
sản phẩm và khối lượng sản phẩm thực hiện được. Hình thức trả lương này đã gắn

29. 20
thu nhập của nhân viên với kết quả thực hiện công việc của họ, có tính kích thích
mạnh, mang lại hiệu quả cao và được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp.
Nhân viên sẽ cố gắn học tập, nâng cao trình độ lành nghề phát huy sáng kiến, cải
tiến kỹ thuật…Tìm mọi biện pháp nâng cao năng suất lao động. Thêm vào đó trả
lương theo sản phẩm cũng góp phần giáo dục ý thức lao động tự giác, năng động,
tích cực trong công việc và thúc đẩy tinh thần thi đua giữa các nhân viên trong
doanh nghiệp. Đối với các đối tượng công nhân viên chức khác nhau, hình thức
hình thức lương theo sản phẩm có mộ số dạng sau:
Trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân.
Trả lương theo sản phẩm có thưởng hoặc trả lương theo sản phẩm lũy tiến.
Trả lương theo sản phẩm gián tiếp.
Trả lương theo sản phẩm khi tăng định mức lao động
- Theo giờ chuẩn:
Cách trả lương này giống như hệ thống trả lương theo sản phẩm, ngoại trừ một
đều là sử dụng yếu tố thời gian chuẩn quy định cho công nhân để thực hiện một
khối lượng công việc nhất định.
- Tiền hoa hồng:
Tiền hoa hồng thường được áp dụng để trả cho nhân viên bán hàng. Có thể áp
dụng hai kiểu tính hoa hồng:
Tiền lương hoàn toàn tính bằng tỷ lệ phần trăm trên doanh số bán.
Tiền lương được tính bằng lương thời gian theo tháng hoặc ngày và tỷ lệ phần
trăm trên doanh số bán được trong tháng.
Tỷ lệ phần trăm hoa hồng được tính rất khác biệt trong các doanh nghiệp, phụ
thuộc vào tính chất của loại mặt hàng kinh doanh, theo vị trí thuận lợi của điểm
bán hàng, tính chất cạnh tranh trên thị trường đối với sản phẩm bán hàng…Tuy
nhiên việc xác định tỷ lệ hoa hồng như thế nào vẫn là vấn đề không dẽ dàng và
khó chính xác.
- Trả lương khoántheo nhóm:
Thường áp dụng đối với những công việc có tính chất tổng hợp, gồm nhiều
khâu liên kết. toàn bộ khối lượng công việc sẽ được giao khoán cho nhóm hoặc

30. 21
độn nhân viên thực hiện. Tiền lương sẽ được trả cho nhóm, đội dựa vào kết quả
cuối cùng của cả nhóm, đội. Hình thức này kích thích tất cả nhân viên quản tâm
đến kết quả sản phẩm cuối cùng của nhóm. Trong thực tế, hình thức trả lương này
thường được áp dụng trong các dây chuyền lắp ráp, trong ngành xây dựng, sữa
chữa cơ khí, trong nông nghiệp…Để kích thích các nhân viên trong nhóm làm việc
tích cực.
Theo kếtquả kinh doanh của doanh nghiệp:
Hình thức này được áp dụng do những người sử dụng lao động muốn nhân
viên hiểu được mối quan hệ giữa phần thù lao cho các cá nhân, cho nhóm của họ
với kết quả sản xuất cuối cùng của doanh nghiệp. Hệ thống kích thích theo doanh
nghiệp gồm hai loại: Thưởng theo năng suất, hiệu quả nhằm gắn chặc tiền công
cho nhân viên với các yếu tố năng suất, hiệu quả cụ thể như tiết kiệm thời gian, vật
liệu, giảm chi phí…và chia lời ( nhằm gắn chặc phần trả công cho nhân viên với
lợi nhuận của doanh nghiệp).
1.2.5.2 Chế độ thưởng tại công ty:
Theo năng suất, chất lượng: Chú trọng lên các đóng góp của nhân viên nhằm
đạt được các mục tiêu sản xuất cụ thể trong thời gian ngắn và được áp dụng theo
mô hình của Scanlon, mô hình của Rucker và mô hình tiết kiệm thời gian.
Theo kế hoạch chia lời: Nhằm kích thích nhân viên làm việc tốt và quan tâm
đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng kế
hoạch chia một phần lời của doanh nghiệp cho nhân viên. Như vậy, ngoài tiền
lương, thưởng hàng tháng, nhân viên được chia thêm một phần lợi nhuận của
doanh nghiệp
Kế hoạch bán cổ phiếu cho nhân viên: Có những ưu điểm như kế hoạch chia
lời. Khi vừa là người lao động vừa là các cổ đông của doanh nghiệp, các nhân viên
doanh nghiệp sẽ quan tâm nhiều hơn đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp và cố gắn phấn đấu để doanh nghiệp phát triển mạnh hơn.
1.2.5.3 Các yếu tố động viên khác:
Chế độ BHXH, BHYT:

31. 22
- BHXH: bao gồm chế độ hưu trí, BHXH một lần, ốm đau, thai sản, tai nạn
lao động-bệnh nghề nghiệp, tử tuất, BHXH tự nguyện…
- BHYT: có hai loại BHYT tự nguyện và BHYT bắt buộc Tạo cơ hội thăng
tiến trong quá trình làm việc:
- Tạo môi trường làm việc thuận lợi để cho nhân viên phát huy tài năng.
- Giúp nhân viên mọi điều kiện để họ có cơ hội thăng tiến khi họ làm được
việc cho công ty.
Chăm lo chỗ ăn chốn ở cho nhân viên ổn định: tạo chô ở ổn định cho nhân viên
tại công ty, đặt biệt là những nhân viên ở xa, những hoàn cảnh khó khăn giúp họ
vượt qua khó khăn để họ tập trung trí lực vào công việc phục vụ đắt lực cho hoạt
động công ty.
1.2.6 Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự:
 Nhân tố môi trường kinh doanh:
- Môitrường bên ngoài doanh nghiệp:
Ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, sau khi nghiên cứu kỹ môi
trường bên ngoài doanh nghiệp sẽ đề ra sứ mạng mục tiêu của mình.
Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn
đến quản trị nhân sự. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có
chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của
doanh nghiệp. Doanh nghiệp một mặt phải duy trì lao động có tay nghề, mặt khác
phải giảm chi phí lao động. Doanh nghiệp phải giải quyết giảm giờ làm việc, cho
nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.
Dân số lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát
triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có
nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng.
Văn hóa – xã hội: Một nền văn hóa có nhiều đẵng cấp, nhiều nấc thang giá trị
không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp
nhân tài cho doanh nghiệp. Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hóa
trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng.

32. 23
Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải chỉ
cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự. Nhân sự là cốt lõi của hoạt
động quản trị. Để tồn tại và phát triển không có con đường nào khác bằng con
đường quản trị nhân sự một cách có hiệu quả. Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất
vì vậy doanh nghiệp phải giữ gìn, duy trì và phát triển. Để thực hiện được điều này
các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên,
khen thưởng hợp lý tạo ra một bấu không khí gắn bó trong doanh nghiệp. Ngoài ra
doanh nghiệp còn phải có một chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với
mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi. Nếu doanh nghiệp
không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng lôi kéo
những người có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài. Sự ra đi của nhân viên
không thuần túy chỉ vấn đề lương bỗng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề.
Khoa học – kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo
kịp với đà phát triển của khoa học – kỹ thuật. Khi khoa học – kỹ thuật thay đổi một
số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa. Do đó doanh nghiệp
phải đào lại lực lượng lao động của mình. Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với
việc là cần ít người hơn nhưng phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như
trước nhưng có chất lượng hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực
lượng lao động dư thừa.
Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm,
dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là một
yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp. Do vậy các nhà
quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm
phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của
mình hiểu là không có khách hàng thì không có doanh nghiệp và họ sẽ không có
cơ hội làm việc nữa. Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng
đến tiền lương của họ. Nhiệm vụ của quản trị nhân sự là làm cho nhân viên hiểu
được điều này.

33. 24
- Môi trường bên trong của doanh nghiệp:
Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp: đây là một yếu tố thuộc về môi trường
bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và
cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự.
Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh hưởng tới
hoạt động của quản trị nhân sự: cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn,
khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ
khuyến khít nhân viên làm việc với năng suất cao,..
Bầu không khí – văn hóa của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm
tin, các chuẩn mực được chia sẽ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức.
Các tổ chức thành công là các tổ chức nôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng
động, sang tạo.
 Nhân tố con người:
Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp, mỗi
người lao động là mộ thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về
nguyện vọng, về sở thích...Vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau.
Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để đề ra các biện pháp quản trị
phù hợp nhất.
Cùng với sự phát triển của khoa học - kỹ thuật thì trình độ của người lao động
cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hưởng tới
cách nhìn nhận của họ với côngviệc và phần thưởng của họ.
Trãi qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân
cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự. Nhiệm vụ của công
tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao này cho người lao động
cảm thấy thỏa mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp, bởi vì thành công của
doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều
khía cạnh khác nhau.
Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đến
người lao động trực tiếp đến người lao động. Mục đích của người lao động là bán
sức lao động của mình để được trả công. Vì vậy, vấn đề tiền lương thu hút được sự

34. 25
chú ý của tất cả mọi người, nó là công cụ để thu hút lao động. muốn cho công tác
quản trị nhân sự được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương
thì phải quan tâm một cách thích đáng
 Nhân tố nhà quản trị:
Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho
sự phát triển của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ
chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù
hợp cho doanh nghiệp.
Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan
tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cở mở trong doanh nghiệp, phải làm cho
nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của
mình. Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp,
một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo
đời sống cho các cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết
để mỗi người nếu tíchcực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công.
Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng
bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp. Nhà
quản trị đóng vai trò là phương tiện thõa mãn nhu cầu và mong muốn của nhân
viên. Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị
nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cân nhân viên, biết lắng nghe ý kiến
của họ, tìm ra được tiếng nói chung của họ.
Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay
không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của
người lao động.

35. 26
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ CÔNG
TÁC QUẢN TRỊNHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH SONION VIỆT NAM II
2.1 Giới thiệu tổng quát vế công ty TNHH SONION VIỆT NAM II:
2.1.1 Giới thiệu về công ty
Tên công ty tiếng Việt : Công ty TNHH Sonion Việt Nam II
Tên công ty tiếng Anh : SONION VIETNAM II CO.,LTD
Tên gọi tắt : SONION VIỆT NAM II
Tên giao dịch : Công ty TNHH Sonion Việt Nam II
Loại hình công ty : Công ty trách nhiệm hữu hạn
Ngày thành lập : 01/01/2011
Mã số thuế 3500800465
Địa chỉ : Đường số 12, khu Công nghiệp Đông Xuyên, phường Rạch Dừa,
thành phố Vũng Tàu, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu
Điện thoại : +(84) 283 736 2012
Website : http://www.sonion.com
Giá trị của công ty :
 Supportthe customer, (Hổ trợ khách hàng)
 Open mind, (Tư duy tích cực)
 Non-compromising ethics, (Không vi phạm đạo đức nghề nghiệp)
 Innovation makes the difference, (Sáng tạo làm nên sự khác biệt)
 Open communication, (Đối thoại cởi mở)
 N-enjoy teamwork (Làm việc tập thể)
Logo Công ty :
Hình 1- Logo Công ty
(Nguồn: Website nội bộ của công ty)

36. 27
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển
- Sonion là một trong những tập đoàn đi đầu trong việc thiết kế các linh kiện
điện tử cho thiết bị âm thanh cũng như máy trợ thính.
- Sonion có các nhà máy tại Đan Mạch, Ba Lan, Trung Quốc, Việt Nam và
Philippines.
- Tháng 7/2014 Sonion được mua lại bởi tập đoànNOVA GROUP.
- Sonion gia nhập vào Việt Nam xây dựng một nhà máy mang tên Công ty
TNHH Sonion Việt Nam (Sonion Việt Nam) tại thành phố Hồ Chí Minh và đã
nhận được giấy phép đầu tư vào tháng 11 năm 2005 và bắt đầu xây dựng từ tháng
4 đến tháng 12 năm 2006. Đến nay, Công ty TNHH Sonion Việt Nam đã có hơn
6000 công nhân viên.
- Năm 2010, Tập đoàn Sonion đã điều hành một nhà máy rộng 19,974.2m2 tại
Thành Phố Vũng Tàu – một nhà máy thứ hai tại Việt Nam, nhà máy mang tên
Công ty TNHH Sonion Việt Nam II (Sonion Việt Nam II) chính thức đi vào hoạt
động từ tháng 1 năm 2011. Tất cả các sản phẩm của Sonion Việt Nam II đều được
xuất bán cho Sonion Việt Nam.
2.1.3 Sứ mệnh, tầm nhìn
Từ năm 1974, các thành phần và giải pháp của Sonion đã góp phần cải thiện
chất lượng cuộc sống của người khiếm thính trên toàn thế giới. Từ trẻ nhỏ đến
người già đã trải qua nhiều thập kỷ trong im lặng, công ty giúp đỡ hơn 40 triệu mỗi
năm. Chúng tôi thực hiện điều này bằng cách phát triển và sản xuất các linh kiện
âm thanh tiên tiến và cung cấp các giải pháp hoàn chỉnh cho khách hàng, những
người sau đó sản xuất máy trợ thính, tai nghe nhét trong tai và đeo / đeo.
Danh mục sản phẩm toàn diện của chúng tôi là một đỉnh cao của sự cống hiến
của chúng tôi cho thu nhỏ vi mô, cải thiện hiệu suất và chất lượng đặc biệt. Từ ý
tưởng ban đầu đến thiết kế và sản xuất hàng loạt, ưu tiên cao nhất của Sonion là hỗ
trợ khách hàng của chúng tôi ở mọi bước.
Sonion quyết tâm trở thành đối tác ưa thích trong phát triển và sản xuất cho
khách hàng B2B của chúng tôi để cải thiện chất lượng cuộc sống cho những người
sử dụng sản phẩm trợ thính. Chúng tôi làm như vậy thông qua các năng lực của

37. 28
mình trong đổi mới tập trung vào khách hàng và kinh nghiệm của chúng tôi với
các bộ chuyển đổi, sản xuất và tiếp thị hiệu quả và các giải pháp cơ điện được thiết
kế để sử dụng cho các thiết bị trợ thính, tai nghe nhét tai và đeo tai. Danh mục sản
phẩm toàn diện của Sonion là đỉnh cao của sự cống hiến của chúng tôi cho thu nhỏ
vi mô, cải thiện hiệu suất và cung cấp chất lượng vượt trội, và ưu tiên cao nhất của
chúng tôi là hỗ trợ khách hàng của chúng tôi trong mọi khía cạnh từ các khái niệm
ban đầu, thông qua thiết kế và sản xuất hàng loạt
-Tầm nhìn: Tầm nhìn của chúng tôi là hỗ trợ khách hàng của chúng tôi, đáp
ứng những yêu cầu của họ cũng như định hướng các tiêu chuẩn và cơ hội mới cho
các khách hàng của chúng tôi. Chúng tôi làm điều này bằng cách liên tục cải tiến
công nghệ của linh kiện và các hệ thống của chúng tôi hợp tác chặt chẽ với các đối
tác bên ngoài.
-Sứ mệnh: Các dòng sản phẩm của chúng tôi bao gồm phần cứng các thiết bị
thu, microphone điện tử chất lượng cao, cuộn cảm và một loạt các linh kiện vi
mạch để sử dụng trong thiết bị nghe. Dựa trên trên danh mục sản phẩm chung của
chúng tôi, chúng tôi làm việc mật thiết với khách hàng của chúng tôi để cung cấp
các giải pháp tùy chỉnh giúp khách hàng của chúng tôi đáp ứng những yêu cầu đặt
ra của họ.
2.1.4 Tráchnhiệm xã hội:
*Môi trường, sức khỏe, sự an toàn: ISO 14001: 2004 (tiêu chuẩn về môi
trường); ISO 9001:2008 (tiêu chuẩn về chất lượng quản lý bộ máy làm việc và sản
phẩm); ISO 45001:2018 (tiêu chuẩn quốc tế quy định các yêu cầu về hệ thống
quản lý sức khỏe và an toàn lao động – Occupational Health and Safety – OH&S)
*Tuân thủ pháp luật:
-Trách nhiệm với cộng đồng: Cung cấp máy trợ thính cho các trẻ em nghèo.
Xây dựng nhà cho đồng bào vùng bão lũ. Cung cấp thiết bị dạy học cho các
trường.
-Chính sách Lao Động và Nhân Quyền: tuân thủ các quy định của ILO; Đề cao
sự bình đẳng nam nữ; điều kiện làm việc lành mạnh và an toàn; sự bù đắp xứng
đáng cho nhân viên. , Sonion không phân biệt hoặc dung túng sự phân biệt đối xử

38. 29
với tuổi tác, giới tính, chủng tộc, màu da, tín ngưỡng, tôn giáo, sắc tộc, khuynh
hướng tình dục, bản sắc giới tính, quốc tịch, khuyết tật, hoặc tình trạng hôn nhân
hoặc bất kỳ pháp lý nào khác cơ sở được bảo vệ theo luật pháp liên bang, tiểu bang
hoặc địa phương, quy định hoặc pháp lệnh.
2.1.5 Sơ đồ tổ chức
Hình 4- Sơ đồ tổ chức của Cty Sonion Việt Nam II
(Nguồn: Phòng Hành Chính – Nhân sựcủa công ty)
Chức năng các phòng ban:
- Phòng nhân sự
 Tham mưu, đề xuất cho BGĐ để xử lý các vấn đề thuộc về tổ chức Hành
Chính & Nhân Sự.
 Thu hút nguồn nhân lực
 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
 Duy trì nguồn nhân lực
 Xây dựng các chính sách liên quan đến lương thưởng, phúc lợi cho nhân
viên.
 Xây dựng hệ thống các qui chế, qui trình, qui định cho Công ty và giám sát
việc chấp hành các nội qui đó.

39. 30
 Phục vụ các công tác hành chánh để BGĐ thuận tiện trong chỉ đạo – điều
hành, phục vụ hành chánh để các bộ phận khác có điều kiện hoạt động tốt
 Làm cầu nối giữa Lãnh đạo Công ty và tập thể người lao động
- Phòng tài chính và kế toán
 Chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ các hoạt động thu chi tài chính của công
ty.
 Kiểm soát các chi phí hoạt động của công ty.
 Quản lý vốn, tài sản của công ty, chỉ đạo công tác kế toán trong toàn bộ
công ty.
- Phòng sản xuất
 Quản lý, vận hành hoạt động sản xuất
 Chịu trách nhiệm xây dựng, tư vấn các quy trình để sản xuất.
 Tham mưu cho BGĐ các vấn đề liên quan đến việc đầu tư trang thiết bị
phục vụ sản xuất.
 Giới thiệu những sản phẩm mới.
 Nghiên cứu cải tiến và phát triển sản phẩm.
- Phòng quản lý chấtlượng
 Hỗ trợ BGĐ xây dựng, quản lý và phát triển hệ thống quản lý chất lượng.
 Tiến hành đánh giá sản xuất thử nghiệm chuẩn bị cho sản phẩm mới.
 Tiến hành kiểm tra sản phẩm.
 Là đại diện cho công ty trước các tổ chức chứng nhận, đánh giá bên ngoài.
- Phòng bảo trì
 Chịu trách nhiệm xây dựng chương trình bảo trì cho toàn bộ nhà máy.
 Đào tạo và hướng dẫn cho nhân viên liên quan đến vấn đề an toàn.
- Phòng cung ứng
 Chịu trách nhiệm cung cấp, quản lý nguyên vật liệu , hàng hóa, vật tư cho
công ty đảm bảo cho sản xuất và kinh doanh được liên tục và bình ổn
2.2. Ngành nghề kinh doanh và các sản phẩm chủ yếu hiện nay của Công
ty:
2.2.1. Ngànhnghề kinh doanh:

40. 31
Công ty TNHH SONION VIỆT NAM II được phép hoạtđộng trong các lĩnh vực
sau:
Hình 1 : Lĩnh vực sản xuất của công ty TNHH Sonion Việt Nam II
2.2.2. Các sảnphẩm chủ yếu hiện nay của Công ty:
Sonion chuyên sản xuất các linh kiện nghe vi mạch, các giải pháp vi điện tử
cho các thiết bị nghe, công nghệ audio, các thiết bị di động, kể cả microphone
bằng silicon được sản xuất theo kỹ thuật MEMS.
- Một số sản phẩm chính của Sonion Việt Nam II:
Hình 3-Một số sản phẩm chính của Sonion Việt Nam II
2.3. Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH SONION
VIỆT NAM II:
2.3.1 Lực lượng lao động tại công ty:

41. 32
Cơ cấu lao động
Tiểu học
13%
Đại học
12%
Cao đẳng
10%
THCS
22% Trung cấp
15%
THPT
28%
2.3.1.1 Số lượng, trình độ của lực lượng lao động:
Công ty có tổng 253 cán bộ công nhân viên chia ra 2 loại hình:
- Nhân viên trực tiếp sản xuất (DL – direct labor)
- Nhân viên gián tiếp sản xuất (IDL – indirect labor)
2.3.1.2 Cơ cấu lao động:
Bảng 2.5: Trình độ học vấn nhân viên công ty SonionViệt NamII
Học vấn Số lượng
(người)
Tỷ trọng (%)
Đại học 31 12 %
Cao học 26 10%
Trung cấp 37 15%
PTTH 72 28%
PTCS 55 22%
Cấp 1 33 13%
Total 254 100%
Nguồn: Nội bộ công ty Sonion Việt Nam II

42. 33
Bảng 2.6: Sô lượng nhân viên nam và nữ trong công ty SonionViệt Nam II
Giới tính Số lượng Tỷ trọng (%)
Nam 110 43%
Nữ 144 57%
Nguồn: Nội bộ công ty Sonion Việt Nam II
Với tính chất đặc thù công việc của công ty: 80% nhân viên bộ phận trực tiếp
sản xuất là làm việc con hàng (vi điện tử), đòi hỏi nhân viên có tính tỉ mỉ, kiên
nhẫn, và nhiều vị trí trong bộ phận sản xuất chỉ phù hợp với nữ. Do đó nữ trong
tổng số 254 nhân viên công ty chiếm tới 57%, và tương lai tới sẽ cao hơn.
2.3.1.3 Kinh nghiệm và kỹ năng nghề nghiệp:
Hiện nay công ty có khoảng trên 250 nhân viên. Trong đó trên 22% số nhân
viên có trình độ Cao Đẳng trở lên, trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao. Khoảng
70% còn lại là công nhân được đào tạo về trình độ tay nghề phục vụ cho quá trình
sản xuất, đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty phục vụ không những
nhu cầu trong nước mà cònphục vụ cho xuất khẩu.
Nhân viên toàn bộ công ty được đào tạo kinh nghiệm, kỹ năng cần thiết phục
vụ cho công tác sản xuất, kinh doanh.
2.3.2. Tình hình tuyển dụng lao động tại công ty:
Mọi tổ chức doanh nghiệp điều muốn có một nguồn nhân sự dồi dào, có trình
độ, giàu kinh nghiệm. Đây chính là nội lực quan trọng cho doanh nghiệp đứng
vững và phát triển. Vậy nên việc tuyển chọn và sử dụng lao động là rất cần thiết
đối với sự phát triển ngày càng cao của khoa học kỹ thuật đòi hỏi người lao động
phải có trình độ, nhanh nhạy tiếp thu cái mới và luôn tự hoàn thiện bản thân.
Trong những năm gần đây TNHH SONION VIỆT NAM II đang trên đà phát
triển. Do đó nhu cầu lao động tăng vượt bật. Chỉ tính riêng cuối năm 2019 tăng
hơn 100 nhân viên. Xu hướng tăng chất lượng lao động có trình độ cao qua các
năm.
Dự kiến năm 2020 này lượng lao động tuyển vào tăng mức cao nhất từ trước
tới nay, gấp đôi so với năm 2019.

43. 34
Công nhân các phân xưởng cũng được tuyển dụng khá nhiều vào năm 202,
nhằm phụ vụ quá trình sản xuất, hứa hẹn cung cấp nhiều việc làm cho dân cư tại
Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu không những trong năm 2019 mà cònnhiều năm kế tiếp.
2.3.2.1 Kênh tuyển dụng:
- Các nguồn tuyển dụng của công ty
 Nội bộ
 Bên ngoài
 Đăng tin tuyển dụng trên trang website www.vungtaujobs.com ;
www.vietnamwork.com
 Dán thông báo tuyển dụng bên ngoài công ty
- Phương pháp tuyển dụng
 Hồ sơ xin việc (sơ yếu lý lịch, chứng minh nhân dân, hộ khẩu gia đình, các
loại bằng cấp liên quan khác)
 Phỏng vấn các ứng viên:
 Phỏng vấn các ứng viên qua điện thoại
 Phỏng vấn trực tiếp tại công ty
2.3.2.2 Quá trình tuyển dụng:
Căn cứ vào đơn xin việc, lý lịch, bằng cấp và các chứng chỉ về trình độ chuyên
môn nghiệp vụ của người xin việc.
Sử dụng hệ thống câu hỏi và trả lời để tìm hiểu người xin việc, nôi dung các
câu hỏi do công ty đề ra nhằm phù hợp nhu cầu tuyển dụng cho từng vị trí công
việc.
Thực hiện phỏng vấn gián tiếp qua điện thoại và trực tiếp giữa ứng viên và đại
diện tuyển dụng của công ty.

44. Nguồn: Phòng nhân sự Sonion Việt Nam II
35
Bảng câu hỏi phỏng vấn qua điện thoại dành cho nhân viên DL:

45. Nguồn: Phòng nhân sự Sonion Việt Nam II
36
Bảng câu hỏi phỏng vấn qua điện thoại dành cho nhân viên IDL:

46. 37
Nhân sự/Quản lý
Vị trí
cần
tuyển
Yes No
Nội bộ ? Yêu cầu
No Đủ
người
No Yes
Đáp ứng
Thựchiện
phỏngvấn
Tìm kiếm ứng
viên
Đánh giá năng
lực hiện tại
Xác định yêu
cầu của vị trí
Kiểm tra sức khỏe, thử tay nghề, thử trình độ và khả năng chuyên môn. Do đó
việc xem xét lại nhân lực hàng năm sẽ làm cho tổ chức thấy rõ chất lượng của
nguồn nhân lực, chuẩn bị sẵn sàn cho nhu cầu hiện tại và tương lai.
Sơ lược quá trình tuyển dụng tại công ty:
Yes
Xác định
chương trình
Thựchiện
chương trình
Tuyển dụng
nhân viên
Hình: Quy trình tuyển dụng Sonion Việt Nam II
Bước 1: Xác định công việc và nhu cầu tuyển dụng nhân sự: Hàng năm căn cứ
vào tình hình chung của công ty và tình hình của từng bộ phận, giám đốc công ty
sẽ là người ra quyết định tuyển dụng nhân viên mới cho công ty. Nhu cầu tuyển
dụng nhân sự mới phát sinh do yêu cầu của sản xuất kinh doanh. Sau khi xác định
nhu cầu tuyển dụng nhân sự, công ty sẽ đề ra các tiêu chuẩn cần thiết cho công tác
tuyển dụng nhân sự. Đó là các yêu cầu về: Trình độ chuyên môn, tay nghề, kinh
nghiệm, sức khỏe,…
Bước 2: Thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự: Thông báo trong nội bộ công
ty hoặc trên các phương tiện truyền thông, báo đài, trang web…

47. 38
Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ: Nhằm loại bỏ các ứng viên không phù
hợp.
Bước 4: Kiểm tra kinh nghiệm, tay nghề và phỏng vấn: Giám đốc công ty
cùng với trưởng các phòng ban có nhu cầu tuyển dụng sẽ là người phỏng vấn trực
tiếp nếu vị trí tuyển dụng quan trọng.
Bước 5: Tổ chức khám sức khỏe: Tình hình sức khỏe tốt sẽ được nhận vào làm
tại công ty.
Bước 6: Thử việc: Trong quá trình thử việc nhân viên không hoàn thành tốt
công việc được giao sẽ bị kết thúc hợp đồng, còn ngược lại sẽ được ký hợp đồng
lao động với côngty.
Bước 7 : Ra quyết định: Giám đốc là người ra quyết định cuối cùng sau khi
các ứng viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, giám đốc sẽ xem xét và đi đến
tuyển dụng chính thức. Hợp đồng lao động sẽ được ký kết chính thức giữa giám
đốc công ty và người lao động.
2.2.4 Công tác khuyến khích lao động tại công ty:
2.2.4.1 Chế độ cấp bậc lương trong công ty:
Tiền lương là vấn đề quan trọng trong xã hội, niên chế thù lao, lao động
không phù hợp sẽ làm người lao động thất vọng. Vì vậy công ty TNHH
SONION VIỆT NAM II đã đưa ra chế độ lương phù hợp luật lệ nhà nước và đáp
ứng nhu cầu của mọi nhân viên trong công ty.
2.2.4.2 Tình hình lương thực tế của nhân viên trong công ty:
Lương theo cấp bậc: Theo nghị định của chính phủ thì mức lương tối thiểu
vùng là
Mức lương căn bản tối thiểu của công ty là 4.891.743 đồng/tháng
Đơn giá tiền lương giờ = lương căn bản / (số ngày làm việc mỗi tháng * 8)
a. Lương làm thêm giờ ban ngày:
 Vào ngày thường bằng 150% đơn giá tiền lương giờ
 Vào ngày nghỉ hàng tuần bằng 200% đơn giá tiền lương giờ
 Vào ngày nghỉ lễ bằng 400% đơn giá tiền lương giờ
b. Lương làm ban đêm (22:00 - 06:00): là 150 % đơn giá lương giờ

48. 39
Bảng 2.7:Lương tại SonionViệt Nam II
ĐVT: đồng
Nguồn: Phòng kế toán Sonion Việt Nam II
Chính sách đối với người lao động:
Công ty xây dựng chính sách tiền lương thưởng hợp lý nhằm thi đua giảm chi
phí sản xuất, thu hút và ổn định nguồn nhân lực. Công ty còn tổ chức các hoạt
động vui chơi giải trí, tham quan nghỉ dưỡng trong nước, có chế độ thăm hỏi hỗ
trợ trong các trường hợp công nhân viên bị bệnh. Công ty thực hiện đầy đủ các chế
độ chính sách cho người lao động như tham gia đầy đủ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm
y tế, bao hiểm thất nghiệp, khám sức khỏe định kỳ hàng năm. Hàng năm công ty
điều có chính sách đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ,
tay nghề cho cán bộ quản lý, kinh doanh, điều hành và công nhân sản xuất. Công
tác châm lo bưa ăn giữa ca cho cán bộ nhân viên cũng được tổ chức thực hiện chu
đáo, đảm bảo chất lượng dinh dưỡng và an toàn thực phẩm.
Các hoạt hoạt động xã hội của công ty đốivới người lao động:
- Chính sách hỗ trợ .
- Tổ chức chương trình rèn luyện kỹ năng độinhóm (team building).
Tình hình công tác quản trị nhân sự hiện nay tại công ty đang chuyển hướng
tích cực theo vĩ đạo mà công ty đưa ra sẵn. Một nguồn nhân sự đông cả về số
lượng lẫn chất lượng, thống nhất với nhau cùng hướng về mục tiêu chung.
Ban quản trị tại công ty cũng xuất thân từ những miền quê, họ hiểu rõ từng con
người, nhu cầu, sở thích…Nên việc quản lý nhân sự tại đây cũng không khó khăn
đối với các cấp quản trị.
Ban lãnh đạo luôn hiểu rõ và quan tâm tới cuộc sống của người lao động, luôn
gắn lợi ích của người lao động với lợi ích công ty, nhằm mang lại hiệu quả cao
nhất trong hoạt động quản trị nhân sự. Luôn có những hoạch định, chính sách hợp
Mức lương thấp nhất 50.000.000
Mức lương cao nhất 4.891.743
Trung bình lương 6.555.048

49. 40
lý thúc đẩy nhân sự. Tuy nhiên với số lượng lao động khá đông cũng có những
sơxuất xảy ra, ban quản trị nhân sự luôn cố gắn hết chăm lo đời sống người lao
động một cáchtốt nhất. Được thể hiện qua những ưu khuyết điểm sau:
- Ưu điểm của công tác quản trị nhân sự:
Về tuyển dụng: Công ty tuyển dụng được khối lượng lớn nhân viên có đủ năng
lực, kinh nghiệm phục vụ sản xuất kinh doanh. Các cấp quản trị nhân sự luôn đầu
tư vào khâu tuyển dụng, tập trung lực lương nhân sự chất xám trong cả nước, đặt
biệt là nhân sự được đào tạo bài bản ở các trung tâm trường đại học lớn, chính vì
thế mang lại hiệu quả tốt cho hoạt động kinh doanh.
Về đào tạo: Tình hình nhân sự hiện nay có chất lượng cao hơn so với trước,
một phần là do sự đầu tư thích đáng cho quá trình đào tạo và cũng do các nhà quản
trị nhân sự biết nắm bắt thời cơ, kịp thời đều động nhân viên có năng lực đi học
nâng cao tay nghề.
Thể hiện thông qua chế độ lượng thưởng tại công ty. Hiện nay tại Vũng Tàu có
rất nhiều công ty, khu công nghiệp, nhưng chế độ lương bổng tại TNHH SONION
VIỆT NAM II cũng xếp hàng cao trong khu vực thể hiện qua bảng tthu nhập bình
quân của công nhân viên tại công ty, tổng thu nhập bình quân của công nhân viên
vào năm 2019 đã đạt 6.555.048 đồng, đáp ứng phần nào nhu cầu cuộc sống của
dân cư nơi đây.
Sự thống nhất làm việc từ các cấp quản trị nhân sự cho tới công nhân viên, họ
điều có mục tiêu chung xây dựng, phát triển mạnh mẽ hơn, nhằm phát triển tỉnh
nhà nói riêng cũng như phát triển đất nước nói chung, vì lợi ích của từng cá nhân
trong công ty chứ không vì cá nhân những người lãnh đạo.
Sự thống nhất còn thể hiện qua công tác từ thiện nhân đạo tại công ty. Không
những công ty mà toàn thể nhân viên trong công ty thực hiện nghĩa vụ công dân
cao cả, sống vì mọi người, thể hiện tình thương yêu nhân ái, lá lành đùm lá rách (
xem thêm phụ lục 3: Trách nhiệm cộng đồng của công ty và toàn thể nhân viên
trong công ty)
- Khuyết điểm của công tác quản trị nhân sự:

50. 41
Về tuyển dụng cũng xảy ra một số khó khăn, hiện nay giới trẻ có xu hướng lập
nghiệp tại các thành phố lớn, mà giới trẻ là nguồn chất xám chủ yếu để xây dựng
công ty hiện tại cũng như sau này. Do vây, công ty cần có chính sách phù hợp thu
hút chất xám về công ty, và luôn tạo mọi điều kiên để họ phát huy năng lực, vì giới
trẻ hiện nay rất năng động, môi trường nào phù hợp họ sẽ cống hiến hết sức mình
phục vụ.
Công tác quản trị nhân sự trong đào tạo cũng gặp một số khuyết điểm. lực
lượng nhân viên khá đông, do vây, khi chon nhân viên để đạo thêm cũng phải cân
nhắc vì sẽ làm cho những nhân viên khác không đồng tình, bất mãn vì sao mình
không được chon. Sự công bằng, chính xác làm nhân viên phải khuất phục đó là
đều mà những nhà quản trị nhân sựcần phải có.
Trong thời gian gần đây chịu ảnh hưởng của suy thoái kinh tế, TNHH
SONION VIỆT NAM II cũng là một trong những công ty chịu ảnh hưởng từ kinh
tế toàn cầu, cũng ảnh hưởng phần nào tới công tác nhân sự, nhu cầu của con người
tăng cao nên công ty cũng đang phấn đấu nâng mức sống của người lao động,
nhưng chịu ảnh hưởng nhiều mặt nền kinh tế nên chưa thể nào thích nghi kịp.
Trong thời gian tới công ty có nhiều biện pháp khắc phục tình trạng này.
Hiện nay TNHH SONION VIỆT NAM II đang có đạo tạo, đổi mới về nhân sự
khá nhiều nhằm phục vụ nhu cầu sản xuất ngày càng phát triển. Do đó, công tác
quản trị nhân sự cũng gặp không ích khó khăn. Nhân sự mới phải đào tạo, cách
làm mới sẽ có những bước phát triển mới, vì vậy công ty cần thay đổi nhiều hơn
cách thức quản lý những con người mới này, phù hợp với hoàn cảnh mới hoàn
cảnh hiện nay bước vào giai đoạn hội nhập.

51. 42
CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH SONION VIỆT NAM II
3.1 Những căn cứ của các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị
nhân sự tại TNHH SONION VIỆT NAM II:
3.1.3 Phương hướng mục tiêu chung của công ty TNHH SONION VIỆT
NAM II về quản trị nhân sự trong thời gian tới:
- Xây dựng đội ngũ lao động có tinh thần trách nhiệm và nâng cao chất lượng
lao động. Phải có sự đổi mới tư duy trong quá trình sản xuất kinh doanh của mỗi
cán bô công nhân viên bằng cách tiếp tục đẩy mạnh công tác đào tạo, tạo ra những
chuyển biến thật sự về chất trong độingũ người lao động.
- Trong thời gian tới hoàn thành chỉ tiêu về thu nhập. Nên cạnh đó nghiên cứu
và cải tiến chế độ phân phối tiền lương, tiền thưởng nhằm tạo động lực nâng cao
năng suất chất lượng lao động, gắn lợi ích với trách nhiệm và hiệu quả sản xuất
kinh doanh, hạn chế tối đa điều tiết nội bộ, bình quân chủ nghĩa. Phấn đấu tăng
mức thu nhập người lao động để họ ổn định cuộc sống gia đình và yên tâm công
tác.
- Xóa bỏ tư tưởng bao cấp, ỷ lại, nêu cao tinh thần, dám nghĩ, dám làm, dám
chịu trách nhiệm đốivới côngviệc được giao.
- Hoàn thành công tác quản trị để tăng hiệu quả của công tác sử dụng lao
động. Xây dựng đội ngũ lao động có ý thức kỷ luật, ý thức vệ sinh lao động, vệ
sinh công nghiệp và có tác phong công nghiệp cao.
- Tạo sự thống nhất đồng bộ giữa các đơn vị thành viên cũng như các phòng
ban chức năng với nhau để tạo điều kiện trong việc điều hành sản xuất kinh doanh,
chấm dứt tình trạng chồng chéo trong giải quyết công việc.
- Tiếp tục chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong công ty cả về
vật chất lẫn tinh thần.
Về vật chất: Cố gắng gia tăng các khoản thu nhập và các khoản thu nhập khác.

52. 43
Về tinh thần: Tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí, tham quan, nghĩ mát
trong các dịp lễ tết. Phát huy hơn nữa phong trào thi đua người tốt việc tốt, lao
động giỏi, chiến sĩ thi đua…
- Duy trì và tổ chức các hoạt động từ thiện.
Đảm bảo việc làm, nâng cao thu nhập công nhân viên, đời sống vật chất đầy đủ
hơn, tạo điều kiện cho họ công tác tốt.
Nâng cao dây chuyền sản xuất cũng như các trang thiết bị trong công ty hiện
đại hơn, đáp ứng nhu cầu trong và ngoài nước. Nhằm tạo việc làm ổn định cho
người lao động.
Xây dựng hệ thống lương ngày càng hoàn chỉnh hơn.
Kiểm soát chặt chẽ số nhân viên trong công ty để có biện pháp kịp thời khi
thừa, thiếu lao độnghoặc khi lao động không có chất lượng cao.
Thường xuyên kiểm tra kiểm soát chỉ tiêu tăng năng suất lao động cho các hoạt
động sản xuất kinh doanh.
Quan tâm tới vấn đề bảo hộ và an toàn lao động.
Tăng cường đào tạo nhân viện giỏi, đủ năng lực bổ sung vào đội ngũ nhân viên
các phòng ban.
Áp dụng triển khai tiền lương, thưởng theo quyết định của bộ thương binh và
xã hội, đồng thời công ty đang nghiên cứu áp dụng cơ chế khoán, nhằm khuyến
khít người lao động tăng năng suất, tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả, đảm bảo
thu nhập tương xứng với kết quả lao động.
Ngoài ra, công ty TNHH SONION VIỆT NAM II còn tăng mức độ hài lòng
khi chọn nghề, tăng trình độ tự hiểu biết.
3.1.4 Phương hướng công tác quản trị trong những năm tới:
Để nâng cao chất lượng những công tác của công ty TNHH SONION VIỆT
NAM II trong những năm tới và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thì việc tuyển
dụng người có năng lực và trình độ là công việc cấp thiết.
Hoàn thiện cơ cấu quản lý: Việc hoàn thiện đổi mới cơ cầu tổ chức quản lý là
một yếu tố cần thiết phù hợp với cơ chế quản lý mới, cơ cấu đó phải phát huy được
vai trò lãnh đạo của các quản trị viên trong công ty.